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2me Anne du Cycle Prparatoire (C.P.

2) 1er Semestre Module : Gestion I

SEMINAIRE

ECONOMIE ET ORGANISATION

DENTREPRISE
Encadrant : S. ABOUSSAID

ANNEE UNIVERSITAIRE : 2011/2012


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SOMMAIRE
INTRODUCTION ................................................................................................................................. - 3 Chapitre I: Fondements Conceptuels de la Notion dEntreprise .................................................................. - 4 1. 2. Comprendre lentreprise ........................................................................................................................ - 5 Lapproche traditionnelle de lentreprise : ............................................................................................. - 6 2-1. 2-2. 3. 4. Lentreprise en tant quunit de production : ................................................................................ - 6 Lentreprise en tant quunit de rpartition ....................................................................................... - 7 Le concept de lentreprise selon lapproche systmique ........................................................................ - 9 Objectifs, Missions et Finalits de lentreprise ................................................................................... - 12 -

Chapitre II: Typologie des entreprises .................................................................................................... - 15 I. Classification selon la nature conomique : ......................................................................................... - 16 I-1. I-2. II. Classification sectorielle : ........................................................................................................... - 16 Classification selon le type doprations accomplies : ................................................................ - 17 -

Classification selon la dimension (la taille) ......................................................................................... - 18 II-1. II-2. II-3. II-4. Effectif du personnel employ .................................................................................................... - 18 Selon le chiffre daffaires : .......................................................................................................... - 19 Classification selon la valeur ajoute : ........................................................................................ - 20 Classification selon la branche dactivit et la filire : ................................................................ - 20 la classification juridique de lentreprise ......................................................................................... - 21 Les entreprises publiques : ...................................................................................................... - 21 Les entreprises semi-publiques ............................................................................................... - 22 Les entreprises prives : .......................................................................................................... - 22 Les entreprises du secteur social ............................................................................................. - 25 -

III. III-1. III-2. III-3. III-4.

Chapitre II: Environnement de lentreprise ............................................................................................. - 26 12Micro environnement et macro environnement : ................................................................................. - 27 Analyse de lenvironnement ................................................................................................................ - 28 1-2. 1-3. 1-4. Diagnostic stratgique ................................................................................................................. - 28 La segmentation stratgique ........................................................................................................ - 29 Lanalyse externe ........................................................................................................................ - 29 Lanalyse PEST .................................................................................................................. - 30 Les cinq forces de Porter .................................................................................................... - 30 -

1-4-1. 1-4-2. 1-5. 3-

Lanalyse interne ......................................................................................................................... - 31 -

Le choix de la stratgie ........................................................................................................................ - 32 3-1. 3-2. 3-3. Les stratgies gnriques ou stratgies de Porter ....................................................................... - 33 Les stratgies Spcialisation /Diversification .............................................................................. - 34 Autres stratgies de complmentarit et de coopration ............................................................ - 35 -

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INTRODUCTION L'objet du cours introduction en sciences de gestion de l'Ecole Nationale des Sciences Appliques dans ses deux composantes conomie et organisation dentreprise, est de permettre de futurs ingnieurs de dialoguer efficacement avec les managers, financiers, les comptables et les contrleurs de gestion avec lesquels ils auront trs probablement tre en relation un moment ou un autre, mme lorsque leur orientation professionnelle personnelle est au dpart plus scientifique et technologique qu'conomique. Si l'acquisition complte des techniques de gestion de lentreprise, qui s'effectue gnralement au cours d'une formation professionnelle longue et complexe, ne parat ni envisageable ni d'ailleurs souhaitable dans le cadre d'une formation d'ingnieurs, l'exprience montre qu'il est nanmoins possible de donner ces derniers en un temps limit une connaissance suffisante des principes et des mcanismes du domaine des affaires pour que le dialogue voqu cidessus devient possible. Une telle connaissance est ncessaire en particulier parce que l'information d'origine technique et organisationnelle est souvent la seule qui soit pratiquement disponible sous forme cohrente et prcise dans l'entreprise. Ce prsent polycopi est consacr lconomie et organisation d'entreprise, dont le modle est essentiellement tourn vers des proccupations conceptuelles de lentreprise . Il s'agit en particulier pour l'entreprise : Lentreprise et son contexte conomique, les thories fondamentales qui expliquent son fonctionnement ; Lenvironnement et les structure organisationnelle qui permettent comprendre lorganisation de toute entreprise ; Les grandes fonctions de base de lentrepris : marketing, finance, approvisionnement, production, gestion des ressources humaines. En couvrant lensemble des domaines relevant de la gestion et de lorganisation dEntreprise, ce cours introductif aux sciences de gestion permet de mieux comprendre lentreprise dans sa globalit et sa richesse, et de matriser les outils essentiels sa gestion de mieux

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Chapitre I: Fondements Conceptuels de la Notion dEntreprise

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Introduction Lentreprise systme humain organis et dirig est un des ples essentiels du circuit conomique. Lentreprise diverse par sa taille, sa structure son organisation doit continuellement sadapter pour mieux la connatre et mieux comprendre ses mcanismes. 1. Comprendre lentreprise Lentreprise, composante importante de nos socits souffre de linexistence de dfinition claire. Ronald H. Coase qui doit sont prix Nobel son travail sur lexplication de lorigine de la firme (1937), ne la dlimite pas de manire plus prcise. Lentreprise est un lieu de coordination dirige par opposition au march, lieu de coordination spontane . 1-1. Dfinir lentreprise

Proposer une dfinition exhaustive de lentreprise nest pas une chose facile, et ceci, pour au moins deux raisons essentielles. La premire tient au fait quil est particulirement malais de dfinir un concept appartenant au langage commun. La seconde tient dans la multiplicit des entits dsignes sous cette appellation. La dfinition de lentreprise pose un problme pineux, elle a fait l'objet de plusieurs crits et controverses, ainsi que plusieurs rvisions, mais toute tentative de dfinition universelle a t abandonne au profit de dfinitions labores en fonction des conditions propres chaque pays. Dfinition 1 : Une entreprise est une unit de production qui vend ses produits (biens ou services) sur un march .Abraham-Frois G. (1998), Entreprises et organisations Dictionnaire encyclopdique
Economie, Dalloz, (p. 240)

Dfinition 2 : Lentreprise est une organisation qui transforme des ressources en biens et services vendus sur des marchs Bouba-Olga O.(2003), Lconomie de lentreprise, Seuil, Coll. Points (p.9) Dfinition 3 : Lentreprise est une entit conomique, juridiquement autonome, organise pour produire des biens et des services pour le march. Sont distingues : lentreprise individuelle (personne physique) qui ne possde pas de personnalit juridique distincte de celle de la personne physique de son exploitant ;
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lentreprise socitaire, Socit anonyme (SA) et Socit responsabilit limite (SARL). selon INSEE. Dans loptique traditionnelle qui a longtemps domin, lentreprise est une unit de fabrication qui transforme et commercialise des viens et des services. Cette dfinition mcaniste de lentreprise, ne dit rien sur sa structure. Lentreprise est considre comme gre par un individu ou un groupe homogne dindividus. Lconomiste Alfred D. Chandler donne une dfinition plus complte. Pour lui, lentreprise est un acteur conomique qui remplit simultanment quatre conditions : _ Cest une entit juridique autonome, pouvant passer des contrats avec ses employs, fournisseurs, distributeurs et clients ; _ Cest une entit administrative, c'est--dire dote dune quipe de managers pour assurer la coordination dun ensemble de tches spcialises ; _ Cest une collection dactifs, de comptences et de capacits, dquipements et de capitaux ; _ Cest le principal instrument de la production et de la distribution des biens dans les conomies capitalistes et dorientation de ces activits travers ses mcanismes administratifs dallocation des ressources ; Une bonne connaissance de son environnement conomique, juridique, technologique et financier permet lentreprise danticiper loin de subir cet environnement, elle doit au contraire sappuyer sur les volutions prvisibles pour btir son avenir et satisfaire ses clients, ses salaris et ses actionnaires Bref, lentreprise est une unit de production de biens et de services, ainsi quune unit de rpartition des richesses (approche traditionnelle). Cest galement un systme (approche systmique) ayant des caractristiques propres. 2. Lapproche traditionnelle de lentreprise : 2-1. Lentreprise en tant quunit de production :

Par lopration de production, lentreprise transforme des flux dentre (Intrants ou Inputs) en flux de sortie (Extrants ou Outputs).

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Pour produire, oduire, lentreprise combine plusieurs facteurs de production : _ Le facteur travail : compos des heures de main doeuvre des ouvriers qui participent la ralisation de plusieurs cycles de production ; _ _ Le capital technique fixe : investissements (terrains, machines, btiments, matriels); matriels Le capital technique circulant : biens incorpors au produit fini chaque cycle de production, il sagit des d consommations intermdiaires cest la matire premire, premire produits semi-finis, finis, nergie..ou les services services (publicit, transport, etc.) etc. Le but de lentreprise est datteindre lefficacit maximale afin de minimiser ses cots de production et raliser des profits. Pour cela, elle recherche la meilleure combinaison possible des facteurs de production. 2-2. Lentreprise en n tant quunit de rpartition

Pour produire lentreprise a besoin dacqurir diffrents facteurs de production : travail, matires premires, produits semi-finis, semi finis, capitaux financiers, quipements industriels, nergie. Elle se procure tous ses lments sur les diffrents marchs des facteurs de production.

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La combinaison de ces diffrents facteurs et leur transformation permettent de gnrer un surplus de valeur. En fait, lentreprise, selon loptique micro-conomique, conomique, ajoute de la valeur aux facteurs quelle acquiert. Cette valeur ajoute est la diffrence entre entre la valeur de la production et celle des consommations intermdiaires (matires premires, produits semi-finis, semi finis, nergie, ne ..) Valeur ajoute= ajoute Production -Consommation Consommation intermdiaire La richesse cre par lentreprise ou la valeur ajoute permet de rmunrer la main duvre, les apporteurs de capitaux, de financer les investissements futurs et de sacquitter des impts. La rpartition de la valeur ajoute par lentreprise

La valeur ajoute constitue en outre une mesure pertinente quand on veut dterminer le Produit Intrieur Brut) dun pays. Ainsi, pour obtenir le PIB, on doit, lchelle nationale, calculer la somme des valeurs ajoutes des diffrents agents conomiques et non la somme des productions individuelles.

PIB= Somme des Valeurs Ajoutes


M. Porter souligne que la cration de la valeur constitue la fois la raison dtre des entreprises et la condition de leur survie.

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La cration de la valeur

repose sur lexistence

dans lentreprise

de deux catgories

dactivits qi se compltent savoir les activits primaires et les activits secondaires. -Les activits Primaires : constituent les tapes successives des processus de

transformation. Elles stendent de lachat des facteurs de production au service aprs vente. -Les activits secondaires : (ou de soutien) ont un double rle : 1. Mettre un ensemble de moyens humains, administratifs, financiers et matriels la disposition des activits primaires afin de faciliter le bon fonctionnement de celles-ci 2. Elaborer et appliquer les rgles qui rgissent les principes daffectation des ressources dont dispose la firme. Larticulation de lensemble de ses activits constitue ce que M .Porter nomme la chane de valeur.

Lintrt de lapproche par la chane de valeur est dtendre la rflexion toutes les activits internes de lentreprise, en vitant ainsi de se contenter uniquement la fonction de production. 3. Le concept de lentreprise selon lapproche systmique Nous pouvons dfinir un systme comme un ensemble dlments ou de

sous-systmes qui en interagissant entre eux (systme ferm) et avec leur environnement (systme ouvert), participe pleinement ou partiellement la ralisation dune ou plusieurs fonctions.

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Un systme est habituellement caractris par deux points essentiels : a) Louverture : contrairement au systme ferm qui nchange rien avec son environnement et vit sur ses rserves jusqu' son puisement, un systme ouvert change, de faon permanente avec son environnement de linformation, de lnergie, de la matire,, , quil utilise pour maintenir son quilibre et sa survie. survie b) La complexit : un systme est souvent complexe car il est gnralement constitu de diverses varits dlments ayant des fonctions spcifiques. De plus, ces

lments ont une grande diversit de liaisons. Selon lapproche systmique, , on peut donc dfinir lentreprise comme un systme ouvert complexe interagissant avec un autre systme plus large qui est lenvironnement (client, fournisseurs, Etat, organismes sociaux, concurrents). concurrents . Ce systme est organis et anim par des acteurs (actionnaires, managers, personnel) en vue de raliser trois fonctions essentielles: La fonction conomique; cration dune valeur ajoute, rentabilit,. ; La fonction sociale; cration demploi, amlioration du mode de vie.. vie ; La fonction technique. Dveloppement industriel et technologique. . Lentreprise est en fait un systme : _ Un systme finalis : Lentreprise poursuit des buts : profit, puissance prennit
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Un systme coordonn : Elle sorganise pour atteindre ses objectifs : dfinition de plan daction, de budgets.

Un systme hirarchie : Elle se dote de structures dexcution, de direction et de contrle, constitu dorganes hirarchiques et spcialiss des liaisons qui les relient : Les organes permanents : se sont les organes qui ont un contrat de travail avec lentreprise. Les organes non permanents : se sont les organes qui ont un contrat de mission avec lentreprise (expert comptable, bureau de conseil,) Les organes rglementaires : sont obligatoires par la loi (le syndicat, le conseil dadministration pour les socits anonymes) _ Un systme vivant : Lentreprise est une organisation vivante qui nat, se dveloppe et disparat. Notion de rgulation du systme de lentreprise Les flux que lentreprise reoit de sont environnement, sont utiliss pour latteinte des objectifs quelle sest fixs et quelle a formalis dans le cadre de sa planification (plan et budget). Cette planification se fait dans le cadre dun processus dcisionnel qui devra rgulirement tre remis en cause pour vrifier si lentreprise a effectivement atteint ses objectifs (contrle du chiffre daffaires, contrle des bnfices, des parts des marchs,) Si les objectifs ne sont pas atteints, il faudra analyser les causes et remettre en place, des nouveaux objectifs atteindre qui seront ralisables en fonction de lenvironnement interne et externe de lentreprise. Le systme de lentreprise ragit son environnement et son organisation. Par exemple, une entreprise qui dcide douvrir une nouvelle usine et de recruter 200 salaris, aura une action sur le march demploi qui serra modifi.

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4.

Objectifs, Missions et Finalits F de lentreprise 4-1. Objectifs de lentreprise

Pour assurer sa survie et sa prennit et sa survie, lentreprise doit se fixer toute une srie dobjectifs. Globalement on distingue deux types dobjectifs : Les objectifs apparents : ce sont les objectifs noncs dans les statuts dune entreprise, entrepri sa publicit, (fabriquer fabriquer et vendre les lectromnagers, construire des des btiments, vendre des produits alimentaires..). Ces objectifs peuvent volues avec le temps et la russite de certains produits ou activits de lentreprise. Les objectifs profonds : on ne peut limiter la finalit de lentreprise la seule recherche du profit, mme si cette dernire est importante. Dautres objectifs peuvent tre noncs concernant aussi bien lentreprise (le prestige, la croissance, lindpendance, la prennit) que son environnement conomique, humain et social. social Lentreprise doit faire converger ses propres objectifs avec ceux eux des personnes qui y travaillent et la socit dans la quelle sinsre. 4-2. Les finalits de lentreprise a) La notion de finalit Les finalits, ou missions, de lentreprise sont les raisons pour lesquelles elle est accepte par son environnement. Ce sont des buts plus durables que les objectifs, avec des chances imprcises. Elles rpondent des questions de type Que voulons-nous devenir ? , Quelles sont nos motivations ? : les finalits contribuent la cohsion de lentreprise et elles orientent les dcisions stratgiques.
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b) Les diffrentes finalits On retrouve au niveau des finalits les mmes orientations que pour les objectifs : des finalits conomiques, des finalits humaines et des finalits sociales. i. Les finalits conomiques : Sont de trois ordres : _ Produire et distribuer des biens et services, but commun toutes les catgories dentreprises, les entreprises industrielles, les entreprises agricole, etc. produisent et commercialisent des biens, les entreprises commerciales redistribuent les biens acquis auprs des producteurs, les entreprises de services fournissent des services marchands ou non-marchands aux entreprises ou aux consommateurs. _ Assurer la survie de lentreprise et sa croissance except dans certains entreprises qui sont cres pour une mission prcise, temporaire. (exemple des entreprises de fait) ; _ Produire un profit, prserver le patrimoine sont des buts majeurs, cette recherche du profit distingue les entreprises privs marchands des entreprises publiques et des associations. ii. Les finalits humaines Elles concernent aussi bien les ambitions des dirigeants (prestige par exemple) que lpanouissement du personnel : bonnes conditions de travail, bien-tre des salaris, participation au pouvoir de gestion, etc. iii. Les finalits socitales Elles peuvent coexister avec les autres finalits dans la plupart des entreprises, mais pour certaines, elles constituent des finalits primordiales : le service public ou lindpendance nationale sont des finalits principales des entreprises publiques.

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Chapitre II: Typologie des entreprises

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La diversit des entreprises rend ncessaire ltablissement de typologies. Ainsi, il sera possible de constituer des ensembles homognes permettant de positionner une entreprise en fonction de caractristiques ayant des incidences en terme de gestion et dorganisation. I. Classification selon la nature conomique :

Cette classification peut se faire selon trois aspects : 1- Classification par secteur. 2- Classification par type doprations accomplies. 3- Classification selon la branche dactivit. I-1. Classification sectorielle :

Le secteur regroupe des entreprises qui ont la mme activit principale. (Ex : Marjane, secteur commerce et distribution). La nomenclature marocaine des activits conomiques, dfinit la fois les branches et les secteurs, elle comporte 9 secteurs cods de 01 09 : 01, agriculture, forts, pche ; 02, mines et nergies ; 03, industrie de transformation ; 04, btiments et travaux publics ; 05, commerce ; 06, transport et communication ; 07 banques et assurances ; 08 hbergements et restauration ; 09 les autres services. De manire gnrale, on distingue : Le secteur primaire : il regroupe toutes les entreprises utilisant titre principal le facteur naturel. Il englobe lagriculture, llevage, la pche, etc Le secteur secondaire : regroupe toutes les entreprises ayant comme activit la transformation de matires premires en produits finis. Il englobe dont toutes les industries. Le secteur tertiaire : il regroupe toutes les entreprises prestataires de services. Sa composition est trs htrogne car il regroupe tout ce qui nappartient pas aux deux autres secteurs, savoir : les activits de distribution, de transport, de loisir, de crdit, dassurance,...

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Le secteur quaternaire: il sagit des entreprises qui oprent dans le secteur des TIC (Technologies dInformation et Communication). I-2. Classification selon le type doprations accomplies :

Les oprations effectues dans une entreprise peuvent tre classer en 5 catgories : a. Les oprations agricoles : oprations dans lesquelles le facteur naturel est

prdominant. Les variations climatiques font de lala le signe caractristique de lactivit agricole. Cet ala porte notamment sur les quantits produites, le cot de production, le prix de vente. Le revenu agricole est ainsi variable selon les annes. En raison de leur caractre primaire, on parle surtout dexploitation agricole . b. Les entreprises industrielles : elles effectuent des oprations de

transformation de la matire en produits finis. Toutes les entreprises ont un trait commun : le produit vendu ou produit fini tant diffrent des produits et matires ayant servi son laboration. Selon la destination des produits, on distingue : Les industries intermdiaires : production des matires premires en produits semifinis, qui seront utiliss par dautres entreprises qui les incorporent leur production. Les industries intermdiaires fabriquent donc des biens consomms par dautres entreprises des fins productives. Les industries dquipement : produisent des biens qui seront utiliss par les entreprises comme moyens de production ou quipement (biens durables) : outillage, machines, matriel... Les industries de consommation : elles produisent des biens destins la consommation. Selon le stade dlaboration du produit, on distingue : Les industries extractives qui produisent de (nombreuses) matires premires. Les industries nergtiques qui fournissent de lnergie (lectricit, ptrole,). Les industries de base : les entreprises qui font la premire transformation de matire premire. Les industries de transformation : les entreprises qui assurent les transformations ultrieures jusquau stade final de produit fini. N.B : une seule entreprise, peut intgrer toutes les tapes de fabrication c'est--dire depuis lextraction, jusqu la transformation et la commercialisation. c. Les entreprises commerciales :
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Elles ralisent les oprations de distribution des biens : Les entreprises commerciales assurant le fonction de grossiste : cest--dire achat en grande quantit directement chez le fabricant et vente en grande quantit au revendeur. Les entreprises commerciales assurant la fonction de semi-grossistes : stade intermdiaire entre le grossiste et le dtaillant. Les entreprises commerciales assurant la fonction de dtaillant, qui vendent directement au consommateur. Elles sont alimentes soit directement par le producteur, le grossiste, ou le demi-grossiste, en fonction et au fur et mesure de leurs besoins d. services : Service de production vendue dautres entreprises : socit dtude, agences de publicit Service de consommation : entreprises rendant des services aux consommateurs : transport, restaurants, locations e. Les entreprises financires : Elles ralisent les oprations financires Les entreprises de prestations de service : elles fournissent deux types de

savoir : la cration, la collecte, la transformation et la distribution des ressources montaires et des ressources dpargne. Elles sont constitues par les banques qui font profession habituelle de recevoir des fonds quelles emploient pour leur propre compte en opration descompte, en oprations de crdit ou en oprations financires. II. Classification selon la dimension (la taille)

Les entreprises ont des tailles diffrentes, selon sa dimension, lentreprise va du simple atelier jusqu la grande entreprise. La dfinition de la notion de dimension dune entreprise nest pas une chose simple. Il existe diffrents critres pour dfinir la dimension dune entreprise. II-1. Effectif du personnel employ Selon ce critre, on distingue : La micro entreprise de 1 09 personnes ; Les petites entreprises : qui emploient un effectif compris entre 10 et 49 salaris.

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Les moyennes entreprises : employant un effectif compris entre 50 et 200 salaris (selon certains conomistes, ce nombre peut aller 200). Les grandes entreprises : celles qui emploient plus de 200 salaris. Le critre de leffectif du personnel est important : Du point de vue juridique, les entreprises ont des obligations lgales spciales selon leffectif de leur personnel. Du point de vue des relations humaines, dont la nature varie considrablement selon leffectif. Dans tout processus de production, la gestion du personnel occupe une place primordiale du fait de limportance sans cesse croissante de lindividu dans le processus de production. Ainsi, une politique de gestion du personnel est fonction de leffectif employ, car chaque fois que leffectif saccrot, elle devient une tche administrative encore plus lourde et des procds de gestion spcifiquement lis leffectif doivent tre adopts (procd de motivation, dintgration, etc) Du point de vue fiscal, certains seuils et modalits dimposition dpendent des effectifs : le nombre et la composition (comptence) des salaris, constitue un lment important dans la valeur contributive de lentreprise.

II-2.

Selon le chiffre daffaires :

Le chiffre daffaire permet davoir une ide sur le volume des transactions de lentreprise avec ses clients. Limportance dune entreprise peut se dfinir par le volume de ses transactions. Ce critre est important pour les raisons suivantes : Il est employ pour apprcier lvolution des entreprises et pour les classer par ordre dimportance selon le chiffre daffaires. Pour lentreprise, il constitue : Un outil de gestion : la variation du chiffre daffaires permet lentreprise de mesurer la pertinence de ses mthodes de ventes. Ainsi, une baisse du chiffre daffaires est souvent interprte comme indicateur important de la mauvaise sant de lentreprise. Il est utilis des fins comparatives dans la mesure o il permet lentreprise de se positionner par rapport aux autres entreprises de la mme branche.
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Le critre du chiffre daffaires nest pas utilis pour comparer une entreprise commerciale et une entreprise industrielle. Linconvnient de ce critre est quil ne permet pas de mesurer la contribution conomique relle de lentreprise la production nationale. II-3. Classification selon la valeur ajoute :

Les ventes dune entreprise ne sont pas uniquement constitues par des produits fabriqus ou des services rendus exclusivement par elle. Ceci est vident pour une entreprise commerciale qui vend la production dactivit, cest galement vrai pour une entreprise industrielle qui, pour produire, achte des matires premires, des semi-produits dautres entreprises. Pour apprcier la contribution conomique relle dune entreprise la production nationale, il faut donc dduire de ses ventes les achats quelle effectue auprs dautres entreprises. Toutefois, il ne faut pas retenir dans les achats les acquisitions dinvestissement qui ne sont pas incorpors dans le produit fini. On appelle consommation intermdiaire les achats dune entreprise car ce sont des biens quelle dtruit effectivement (consommation) mais des fins productives (intermdiaires) et non pour satisfaire directement les besoins humains. II-4. Classification selon la branche dactivit et la filire :

A la diffrence du secteur, qui rassemble des activits varies, la branche ne regroupe que les entreprises fabriquant, titre principal, la mme catgorie de biens, entreprises de lindustrie pharmaceutique, industrie ptrolire. Les entreprises dune mme branche ont donc notamment pour points communs : Lusage dune mme technique. Lutilisation des mmes matires premires. Des intrts communs dans certains domaines : ce qui leur permet de regrouper certaines de leurs activits et de crer des services communs, notamment de recherche, dachat ou de vente, filiales communes, groupement dintrts conomiques (GIE) par exemple. Une branche : regroupe des entreprises qui fabriquent les mmes produits, et donc une entreprise qui fabrique plusieurs produits sera classe dans plusieurs branches. Une filire : reprsente une chane dactivits qui se compltent, lies entre elles par des oprations dachat et de vente. Elle regroupe toutes les entreprises et toutes les
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branches qui participent llaboration dun produit final, cest donc lensemble des entreprises qui mettent un produit la disposition dune consommation finale grce une succession doprations ralises par des entreprises diffrentes qui se compltent. III. LA CLASSIFICATION JURIDIQUE DE LENTREPRISE On classe les entreprises souvent suivant leur structure de capital en les subdivisant en les entreprises publiques ; les entreprises prives ; les entreprises bt social (les socits coopratives). III-1. Les entreprises publiques :

Ce sont des entreprises qui appartiennent en totalit lEtat ; ce dernier dtient lintgralit du capital, le pouvoir de gestion et de dcision. On distingue : Rgies directes : se sont des entreprises dintrt public gres par des collectivits locales dont les caractristiques sont les suivantes : Pas dautonomie financire; Pas de personnalit juridique; Grer par les rgles de la comptabilit nationale; Grer par les fonctionnaires.

Exemple : Rgies de distribution de leau et de llectricit Entreprises Publiques Industrielles et Commerciales (EPIC) : se sont des entreprises publiques ayant une activit industrielle ou commerciale gres de la mme manire que les entreprises publiques et cherchant raliser un profit; elles possdent : Une personnalit juridique ; Une autonomie financire; Une direction gnrale et conseil dadministration. Exemples : Office Chrifien des Phosphates (OCP), Office National des Chemins de Fer (ONCF) Entreprises Nationales : il sagit des entreprises en situation de monopole dont le rle principal est laction directe de l'Etat sur l'conomie au travers : La fixation des tarifs et des prix; La fixation des programmes d'investissement; La politique de recrutement.
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Exemples : Office National des Chemins de Fer (ONCF), Office National dElectricit (ONE), Office National de lEau Potable (ONEP). III-2. Les entreprises semi-publiques

Ce sont des entreprises contrles par les pouvoirs publics : choix des investissements, niveau des prix, politique de lemploietc, mais avec la participation du secteur priv au financement et/ou la gestion, au niveau du tissu conomique marocain on distingue : Socits Mixtes : il sagit des entreprises, de lconomie mixte, qui grent ; principalement des activits industrielles et commerciales, leur structure du capital est soumise au contrle tatique (plus que 50 % du capital), bnficiant dun statut de socit anonyme (S.A) qui dfinit les rgles de gestion et de distribution du rsultat sous lgide du contrle tatique; Exemple : Socit Marocaine des Assurances lExportation (SMAEX), Royal Air Maroc (RAM). Concessions : se sont des entreprises intervenant dans le domaine des services publics gres par un particulier ou par une socit prive bnficiant de certaines clauses spciales de gestion en terme de. Contrle des prix de vente; Les programmes dinvestissement et la politique financire; Gestion selon des cahiers de charges; Rmunration fixe par un prlvement sur les recettes. Exemple : REDAL ou LYDEC. III-3. Les entreprises prives : Elles peuvent tre une entreprise individuelle, des socits ou une cooprative. Lentreprise individuelle : appartient en totalit une seule personne qui assure la gestion et la direction. La socit : juridiquement la socit est un contrat par lequel deux ou plusieurs personnes conviennent de mettre en commun leurs biens ou leur travail ou les deux la fois en vue de partager le bnfice qui pourra tre rsult.

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La cooprative : elle runit des personnes qui dsirent mettre en commun leurs conomies ainsi que leurs comptences pour autosatisfaction des besoins spcifiques (logement, consommation), sans chercher le profit, ils peuvent exercer une activit lucrative (lartisanat). La structure du capital des socits prives se caractrise par la sparation des apporteurs de travail et de capital, la direction assure par les apporteurs de capital ou leurs mandataires, ce niveau on distingue trois catgories de socits : Socits de personnes (Exemple : Socit en nom collectif) Socit de capitaux (Exemple : Socit anonyme) Socit responsabilit limite (S.A.R.L.) plusieurs associs ou associ unique. A. La Socit Anonyme (S.A) : Socit commerciale dans laquelle les associs, dnomms actionnaires en raison d'un droit reprsent par un titre ngociable ou action, ne supportent les dettes sociales qu' concurrence de leurs apports. Caractristiques: Le nombre dactionnaires ne peut tre infrieur 5. Le capital minimum est de 3 millions de DH pour les S.A faisant appel public lpargne et 300.000 DH dans le cas contraire. Le montant nominal de laction ne peut tre infrieur 100 DH. Les actions en numraire doivent tre libres lors de la souscription dau moins le 1/4 de leur valeur nominale. Les actions en nature sont libres intgralement lors de leur mission. La Socit jouit de la personnalit morale partir de son immatriculation au registre du commerce, la direction gnrale de la socit est attribue de plein droit au prsident du conseil dadministration, par ailleurs toute nomination dun directeur gnral, toute dfinition de ses fonctions et de ses pouvoirs ne peuvent avoir lieu que sur proposition du prsident, de mme que sa rvocation. Le prsident est rvocable tout moment par le conseil dadministration. La S.A comprend un directoire et un conseil de surveillance. Le directoire est investi des pouvoirs les plus tendus pour agir en toute circonstance au nom de la socit. Par ailleurs le conseil de surveillance exerce le contrle permanent de la gestion de la socit par le directoire. Est rpute faire publiquement appel lpargne:
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Toute socit qui compte plus de 100 actionnaires. Toute socit dont les titres sont inscrits la cote de la bourse des valeurs. Toute socit qui pour le placement des titres quelle met, a recours, soit des socits de bourse, des banques ou dautres tablissements financiers, soit au dmarchage ou des procds de publicit quelconque. B. La socit responsabilit limite (S.A.R.L). La socit responsabilit limite est constitue par une ou plusieurs personnes qui ne supportent les pertes qu' concurrence de leurs apports. Les socits de banque, de crdit, d'investissement, d'assurance, de capitalisation et d'pargne ne peuvent adopter la forme de socit responsabilit limite. Lorsque la socit ne comporte qu'une seule personne, celle-ci est dnomme associ unique. L'associ unique exerce les pouvoirs dvolus l'assemble des associs par les dispositions du prsent titre. La socit est dsigne par une dnomination sociale, laquelle peut tre incorpor le nom d'un ou plusieurs associs, et qui doit tre prcde ou suivie immdiatement de la mention socit responsabilit limite ou des initiales S.A.R.L ou socit responsabilit limite d'associ unique. Le capital de cette socit doit tre de cent mille dirhams au moins. Il est divis en parts sociales gales, dont le montant nominal ne peut tre infrieur cent dirhams Le nombre des associs d'une socit responsabilit limite ne peut tre suprieur cinquante. Si la socit vient comprendre plus de cinquante associs, elle doit, dans le dlai, de deux ans, tre transforme en socit anonyme. A dfaut, elle est dissoute, moins que, pendant ledit dlai, le nombre des associs n'atteigne le nombre autoris lgalement. C. La Socit en Nom Collectif (S.N.C). La socit en nom collectif est une socit dont les associs ont tous la qualit de commerant et rpondent indfiniment et solidairement des dettes sociales. Les cranciers de la socit ne peuvent poursuivre le paiement des dettes sociales contre un associ, La socit en nom collectif est dsigne par une dnomination sociale, laquelle peut tre incorpor le nom d'un ou plusieurs associs et qui doit tre prcde ou suivie immdiatement de la mention socit en nom collectif. Tous les associs sont grants, sauf stipulation contraire des statuts qui peuvent dsigner un ou plusieurs grants, associs ou non, ou en prvoir la dsignation par un acte ultrieur.
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D. La socit en commandite (S.C.S): Il existe deux sortes de socit en commandite : la socit en commandite simple et la socit en commandite par actions. i. la socit en commandite simple : La socit en commandite simple est constitue d'associ commandits et d'associs commanditaires. Les associs commandits ont le statut des associs en nom collectif. Les associs commanditaires rpondent des dettes sociales seulement concurrence du montant de leur apport. Celui-ci ne peut tre un apport en industrie. La socit en commandite simple est dsigne par une dnomination sociale laquelle peut tre incorpor le nom d'un ou plusieurs associs commandits et qui doit tre prcde ou suivie immdiatement de la mention socit en commandite simple. Les parts sociales ne peuvent tre cdes qu'avec le consentement de tous les associs. ii. La socit en commandite par actions La socit en commandite par actions, dont le capital est divis en actions, est constitue entre un ou plusieurs commandits, qui ont la qualit de commerant et rpondent indfiniment et solidairement des dettes sociales, et des commanditaires, qui ont la qualit d'actionnaires et ne supportent les pertes qu' concurrence de leurs apports. Le nombre des associs commanditaires ne peut tre infrieur trois. La socit en commandite par actions est dsigne par une dnomination o le nom d'un ou de plusieurs associs commandits peut tre incorpor et doit tre prcde ou suivie immdiatement de la mention socit en commandite par actions III-4. Les entreprises du secteur social Il sagit des entreprises privilgiant des rapports sociaux et humains et le principe de solidarit et non sur la recherche de profits, deux formes principales : Les coopratives : Ce sont des entreprises collectives. Leurs membres, associs galit de droits et dobligations, mettent en commun travail et ventuellement capital pour satisfaire eux-mmes leurs besoins sans dpendre du march. Les socits mutuelles : Ces des socits agissant dans le secteur de la prvoyance sociale. Elles ont un but non lucratif. Exemple : Coopratives Agricoles : Regroupement de petites units, tout en conservant une gestion autonome, cherchant bnficier des avantages des grandes exploitations.
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Chapitre III: Environnement de lentreprise

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Lentreprise est soumise des contraintes et des influences dorigine diverses. Ces facteurs de contrainte et dinfluence composent lenvironnement de lentrepris, et, par extension, celui de son march. Lenvironnement est la fois une source de menaces et dopportunits pour lentreprise. 1- Micro environnement et macro environnement : Lenvironnement de lentreprise peut se dfinir comme un ensemble dlments externes influenant le comportement de lentreprise. On distingue : Le micro environnement, qui est form par lensemble des agents conomiques ayant une influence plus ou moins directe sur lentreprise (fournisseurs, banques, intermdiaires, administrations, concurrents, clients, mdias, etc.) Remarque: Les clients et les fournisseurs de lentreprise constituent bien sr les lments fondamentaux du micro environnement. Cette tude de lenvironnement spcifique constitue le contenu essentiel des tudes de march ralis par les entreprises.

Les clients
- Identifier les besoins - Dterminer leur nombre - Evaluer leurs forces et leur pouvoir - Envisager les volutions

Les fournisseurs
- Dterminer leur nombre - Evaluer leur taille et leur pouvoir -Apprcier les fournisseurs qui disposent dun monopole - Envisager les volutions.

Les concurrents
-Dterminer les concurrents directs (biens similaires) et les concurrents indirects (biens de substitution. -Apprcier leur force et leur pouvoir. -Envisager les volutions en termes de rapport de force -Dterminer sil est difficile dentrer dans le secteur (barrires lentre) ou den sortir (barrires la sortie)

Le macro environnement qui reprsente pour lentreprise un ensemble de facteurs de contrainte et dinfluence beaucoup plus gnraux que ceux du micro environnement et souvent impossibles modifier.

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Le micro environnement constitue pour lentreprise le filtre des influences du macro environnement. En dautres termes, le micro environnement est une sorte de rvlateur des modifications du macro-environnement qui concernent effectivement lentreprise. Cest la raison pour laquelle dans une optique oprationnelle, il faut sattacher relier systmatiquement les diffrents facteurs dvolution du macro environnement avec les composantes spcifiques du micro environnement de lentreprise tudie. 2- Analyse de lenvironnement tablir une stratgie pour une entreprise consiste faire des choix dans lallocation aux diffrentes activits des ressources rares de lentreprise : ressources humaines, finance et temps. La stratgie engage les ressources de lentreprise sur le long terme, de 3 ans 5 ans. Il sagit de construire pour son offre des avantages concurrentiels durablement rentables, exprims en termes de bnfice client par : des innovations lassemblage de comptences crateur de valeur pour le client ; des verrouillages (savoir-faire spcifiques, brevets, alliances avec des fournisseurs ou des distributeurs, notorit dune marque) ; les synergies internes entre les branches dun groupe ;
la flexibilit et rapidit de raction, time based competition .

La dmarche stratgique sorganise en trois tapes : La ralisation dun diagnostic synthtique mettant en avant les menaces ou opportunits de lenvironnement et les forces et faiblesses de lentreprise. Pour ce faire, on aura men une analyse de lenvironnement concurrentiel, politique, conomique et technologique et une analyse de la comptitivit de lentreprise ; Le choix dune stratgie pour lentreprise ; Lalignement stratgique qui permet de mettre en oeuvre la stratgie choisie et de crer les synergies ncessaires. 1-2. Diagnostic stratgique

Pour poser un diagnostic stratgique, lentreprise doit tout dabord effectuer une segmentation de ses activits en domaines dactivits stratgiques (DAS). Puis sur chacun de ces domaines, elle va livrer une double analyse:

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Lanalyse externe qui vise prsenter une vue complte du march et de lenvironnement ; Lanalyse interne qui consiste analyser les forces et les faiblesses de lentreprise, compte tenu des produits quelle propose et des marchs sur lesquels elle a choisi de se dvelopper. 1-3. La segmentation stratgique

Segmenter lactivit de lentreprise permet de circonscrire le cadre de lanalyse des sousensembles cohrents. Ces sous-ensembles sont appels segments stratgiques ou domaines dactivit stratgiques (DAS) ou Business Units (BU). Un segment stratgique consiste en un regroupement de fonctions ou de processus porteurs dune stratgie spcifique pour lentreprise et qui correspond une combinaison particulire de facteurs cls de succs. Le dcoupage en segments peut sappuyer sur des critres propres lentreprise et sur des critres externes : les comptences ncessaires les structures de cots ; les technologies ; les types de clients ; les rseaux de distribution ; les zones gographiques; la concurrence Chaque DAS doit tre mesurable, que ce soit au travers de la taille du march, ou de la rentabilit. La part de march de lentreprise doit tre suffisante pour pouvoir y btir une stratgie et lui allouer des ressources propres. Il faut raisonner la bonne chelle : la segmentation ne doit tre ni trop fine au sens du segment marketing, ni trop agrge au sens de la branche ou du secteur industriel. Le nombre de DAS doit tre compatible avec la taille de lentreprise : de 3 ou 4 en PME une soixantaine pour un groupe mondial diversifi. 1-4. Lanalyse externe

Lobjectif de lanalyse externe est de situer lentreprise sur son march et dans son environnement. La finalit de cette analyse est de dtecter les opportunits et les menaces.

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Pour se livrer cette analyse externe, lentreprise peut mettre en place une veille et/ou faire appel des cabinets spcialiss pour la ralisation dtudes. Deux outils sont utiliss usuellement : lanalyse PEST et lanalyse des cinq forces de Porter. Ces deux grilles permettent de structurer la dmarche et de balayer de manire exhaustive lensemble des facteurs externes lentreprise. 1-4-1. Lanalyse PEST

Lanalyse PEST des influences environnementales consiste rpertorier et analyser les facteurs environnementaux qui affectent lentreprise. Politique, lgal et rglementaire Politique fiscale, sociale, scurit, etc. ; Lois et normes sur la protection de lenvironnement ; Rgulation du commerce extrieur conomique Cycles conomiques, crises, etc. ; volution du PIB, de linflation, des taux dintrt ; Cours des matires premires Accs au crdit Socioculturel, dmographique Taille et vieillissement de la population volution des modes de vie et des niveaux dinstruction ; Distribution des revenus Technologique Investissement en recherche et dveloppement ; volution des technologies 1-4-2. Les cinq forces de Porter

Lanalyse des cinq forces de Porter mesure lintensit concurrentielle sur un secteur donn. Elle permet de visualiser les diffrentes forces en jeu et de rechercher celles qui sont le plus mme de toucher lentreprise : La concurrence en place. Il sagit de la concurrence actuelle de lentreprise sur son secteur dactivit. Ce sont des aspects qui sont souvent connus et suivis. Les nouveaux entrants. Qui sont les nouveaux concurrents potentiels ? Ils peuvent venir de secteurs dactivit trs diffrents de celui de lentreprise. Par exemple, sur le

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march de la formation professionnelle de plus en plus technologique (e-learning serious game), les nouveaux entrants peuvent venir du monde de la technologie. Les fournisseurs. Quelle pression les fournisseurs sont-ils en position dexercer sur les marges ? Par exemple, dans le secteur de lhorlogerie, il ne subsiste que trs peu de fournisseurs de mcanismes dhorlogerie. Les entreprises clientes dpendent deux. Les clients. Quelle pression les clients sont-ils en position dexercer sur les marges ? Par exemple, la grande distribution est un client incontournable et de ce fait en situation de peser sur les marges de ses fournisseurs. Les produits de substitution. Quels produits diffrents pourraient rendre le mme service que le produit de lentreprise ? Lvolution des technologies peut apporter de nombreux bouleversements dans ce domaine. 1-5. Lanalyse interne

Lobjectif de lanalyse interne est didentifier les forces et faiblesses de lentreprise. Elle peut utiliser les outils dont elle dispose cet effet aux trois niveaux de la stratgie: le niveau global ou stratgie dentreprise ; le niveau du DAS le niveau oprationnel. Au niveau global, les questions fondamentales auxquelles vont rpondre ces outils daide la dcision sont : Comment faire voluer mon portefeuille dactivit? Comment rpartir mes ressources entre les diffrentes activits? Comment valuer lintrt relatif des diffrentes activits de lentreprise ? Lvaluation de lintrt dune activit repose sur deux facteurs : Lattrait du march qui indique lintrt, le risque sectoriel et les besoins financiers que reprsente le segment. Les principaux indicateurs sont : la taille actuelle du march, le taux de croissance prvu, la rentabilit intrinsque du march, La comptitivit de lentreprise, qui indique les capacits, la rentabilit et le risque concurrentiel de lentreprise. Les principaux indicateurs sont : la part de march de lentreprise ou son chiffre daffaires, les atouts potentiels dont elle dispose

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Le diagnostic interne rassemble les lments recueillis au cours des phases danalyse interne et externe. On utilise pour cela le modle SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities, Threats) ou EMOFF (Enjeux, Menaces, Opportunits, Forces, Faiblesses). Le modle SWOT permet davoir une vision globale de lentreprise ou du domaine dactivit stratgique sur son march: Menaces: ce sont les faits provenant du march ou de son environnement et qui ne sont pas favorables. Ainsi, larrive de nouveaux concurrents, la fusion de deux concurrents les rendant plus comptitifs, une rglementation restrictive, un segment de march en rgression, une instabilit internationale ayant des rpercussions sur le march Opportunits: elles correspondent aux faits ou tendances du march et de son environnement qui sont plutt favorables. Ainsi, une nouvelle technologie, un segment de march en forte croissance, un fort pouvoir dachat du march-cible, un segment de march mergent en forte progression, la chute dun concurrent, une reprise conomique Forces: ce sont les atouts de lentreprise et de ses gammes de produits ou services. Ce sont ses points forts par rapport aux concurrents. Par exemple : une image dinnovateur, une excellente qualit, une gamme large et complte, une bonne relation client, une part de march importante Faiblesses: ce sont les points faibles de lentreprise ou des gammes de produits ou services. Par exemple : une faible notorit, une baisse de qualit, une faible rentabilit, des produits vieillissants Une fois, le diagnostic pos, il faut ensuite identifier les objectifs que lon se donne et le plan dactions pour atteindre ces objectifs. Trois pistes sont prconises pour cela :

scuriser les points faibles et les menaces ; consolider les points forts ;
se dvelopper sur les opportunits de march.

3- Le choix de la stratgie
La stratgie a dabord t un art de la guerre, avant de sappliquer aux affaires conomiques. Ce

nest quau milieu des annes 1960 que le terme est utilis pour les affaires conomiques,

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dabord par A. Chandler dans Strategy and structure publi en 1963, puis en 1965 par Igor Ansoff dans Corporate Strategy (Stratgie du dveloppement de lentreprise).
La stratgie dune entreprise correspond une configuration cohrente dactivits visant lui permettre de faire la diffrence par rapport ses concurrents.

Effectuer le choix dune stratgie, cest renoncer aux autres stratgies possibles. Cest aussi focaliser moyen ou long terme lentreprise sur un cap quil faudra tenir sur la dure. Les entreprises peuvent adopter diffrentes stratgies. Nous abordons ici les trois des plus connues : les trois stratgies gnriques de Porter, les stratgies de croissance. 3-1. Les stratgies gnriques ou stratgies de Porter

Michael Porter distingue deux grands types davantages concurrentiels pour une entreprise : des cots peu levs par rapport ses concurrents; une diffrenciation de son offre par rapport celle de ses concurrents. En combinant ces deux caractristiques, il dfinit trois stratgies de base : 1- La domination par les cots: lentreprise veut devenir le producteur cots peu levs de son secteur. Sadressant une cible large, elle propose des produits standardiss. Le produit doit tre peru comme comparable aux autres produits du march pour pouvoir tre vendu un prix proche de la moyenne du march. Lavantage cot est ainsi transform en profit plus lev pour lentreprise. Si le produit est jug infrieur en qualit la moyenne du march, il faut que le prix de vente soit baiss en consquence dans la limite apporte par lavantage cot) ; 2- La stratgie de diffrenciation : lentreprise cherche se singulariser sur une dimension fortement apprcie par ses clients. Cette position unique lui permet de pratiquer un surprix par rapport la moyenne du march. Lentreprise dispose dune rentabilit suprieure la moyenne du secteur si le surprix est suprieur aux cots supplmentaires engendrs par la recherche de spcificit et doriginalit ; 3- La stratgie de concentration ou stratgie de niche: lentreprise slectionne une cible troite et taille sur mesure son offre pour la servir lexclusion de toutes les autres cibles. Elle cherche tre le leader de ce segment spcifique. Cette stratgie a deux variantes selon que lavantage de lentreprise se fonde sur les cots ou sur une diffrenciation. Le choix entre ces deux variantes dpendra des attentes de la cible vise par lentreprise.

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3-2.

Les stratgies Spcialisation /Diversification

Lorsqu une entreprise est prsente sur plusieurs DAS, elle possde un portefeuille dactivits stratgiques quelle va chercher optimiser afin damliorer sa performance. La stratgie dentreprise globale rpond la question suivante : Dans quels DAS lentreprise va-t-elle prsente? Dans le cadre de cette gestion de portefeuille, lentreprise peut dcider de pntrer un nouveau DAS, den abandonner certains ou de se renforcer dans dautres. Ce choix rsulte de la confrontation des diagnostics interne et externe et plus prcisment de la mise en perspective des atouts des entreprises et du niveau dattrait des DAS actuels ou potentiels La stratgie de spcialisation: consiste maintenir lentreprise dans un seul DAS pour y dvelopper et exploiter des comptences spcifiques. Cette stratgie est souvent lapange des PME qui ont des ressources et des comptences limites, et qui nont pas toujours les moyens pour les dvelopper en interne ou de les acqurir. Les entreprises qui font le choix de la stratgie de spcialisation prfrent de se concentrer sur leur mtier en exploitant mieux leurs comptences distinctives sources davantage concurrentiel. ANALYSE DES STRATEGIES DE SPECIALISATION Avantages Effets dapprentissage et dexprience Atteinte de la taille critique Image forte Evite la dispersion risque Inconvnients Dpendance risque vis--vis dun seul DAS Strilise linnovation

A loppos, la stratgie de diversification consiste pour lentreprise de se lancer dans de nouveaux DAS. Ill existe de diffrentes formes de diversifications.

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Types de diversification

Produit

March

Technologie

Verticale: largir la gamme des produits en conservant les mmes clients.

Horizontale : lE/se se dveloppe sur le mme produit sur des marchs nouveaux

Concentrique : mmes produits pour mmes clients puis de nouveaux mtiers pour nouveaux clients Conglomrale

Une entreprise diversifie a besoin dune stratgie multi-industrie et multi- activit, et aussi un plan daction stratgique doit tre dvelopp et mis en place pour chaque activit dans diffrents environnements industriels. Ceci expose lentreprise des changements majeurs qui peuvent mettre en pril sa prennit. ANALYSE DES STRATEGIES DE DIVERSIFICATION
Avantages Rduction du risque li la spcialisation Effet de synergie entre les DAS Matrise de nouvelles comptences Inconvnients Cots et risques importants Dispersion des comptences Risque de perte dimage Barrires la sortie importantes

3-3.
de : -

Autres stratgies de complmentarit et de coopration

Elles stablissent quand deux ou plusieurs entreprises intervient sur le mme march. Elle dpend

La structure du march ; Les forces et faiblesses de chaque entreprise ; Laction des pouvoirs publics

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Il sagit des stratgies : Lintgration : une entreprise peut intgrer des activits en aval pour se rapprocher de ses clients, ou en amant pour se rapprocher de ses fournisseurs. La sous-traitance : cest un contrat par lequel une entreprise (le donneur dordre) fait excuter par dautres entreprises (les sous-traitants) une partie de sa production, cest lexternalisation de lactivit productive. Les relations de coopration : dans la coopration des entreprises concernes ne perdent par leurs autonomies juridiques : Le groupement dintrt conomique : il permet ses membres de conjuguer leurs efforts pour atteindre un objectif commun. Plusieurs entreprises mettent en commun les moyens fin de dvelopper leur activit avec partage des bnfices. La franchise : le franchiseur met la disposition du franchis son savoir faire. Lavantage principal que trouve le franchiseur dans le franchis, est de trouver moindre frais un rseau de distribution. La licence dexploitation : une entreprise vend une autre le droit dutiliser son titre de proprit industrielle (brevet dinvention, marque de fabrique,) Les accords de distribution : une entreprise utilise les services commerciaux dune autre entreprise pour distribuer ses produits, il sagit dune alliance commerciale. Le portage : une entreprise peut bnficier de lexprience et des moyens dune autre entreprise pour raliser ses exportations. Filiale commune : (joint-venture) il sagit de la cration dune entreprise conjointe par plusieurs entreprises. Le capital, lexploitation et les risques de cette filiale commune, sont partags. Lintrt est multiple, notamment, transfert de technologies, de capitaux, de savoir faire, partenariat commerciale La nationalit de la filiale commune, est celle de son lieu dimplantation, parfois ces filiales sont cres dans des paradis fiscaux, des zones franches ou industrielles, pour lesquels la charte dinvestissement prsente des avenages. Le maillage : il sagit dalliance avec dautres entreprises sans quaucune ne perde son indpendance. Une entreprise confie des partenaires extrieurs, une grande partie de ses activits pour constituer des rseaux de comptences, lensemble des rseaux entre entreprises, constitue le maillage.

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Les mouvements de concentration : les entreprises se regroupent pour des raisons industrielles, commerciales ou financires.

Groupe de socits : cest un ensemble dentreprises dont les principales orientations


stratgiques et la gestion sont le rle dun centre de dcisions unique (la socit mre). Un groupe de socits, est la prise de contrle de plusieurs filiales par une socit mre.

Socit de portefeuilles (Holding) : cest un ensemble dentreprises (filiales et


participations) relies financirement une socit mre qui dfinit la stratgie mais qui ne les gre pas.

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