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T ienes una planta o trabajadores ociosos Realizar un anlisis "hacer o comprar" Es mejor hacerlo si: Quieres mantener el control

El trabajo implica informacin o procedimientos de carcter propietario Crear un plan de gestin de las adquisiciones Rendimiento Crear un enunciado del trabajo de las adquisiciones para cada una de las adquisiciones T ipos de enunciados del trabajo de las adquisiciones Funcional Diseo Qu se est adquiriendo (un bien o un servicio) La exhaustividad del alcance del trabajo El gerente de adquisiciones va a seleccionar el tipo de contrato basndose en las siguientes consideraciones: El nivel de esfuerzo y capacidad que el comprador puede dedicar para gestionar al proveedor Si el comprador quiere ofrecer incentivos al proveedor El mercado o la ecnonoma Las normas de la industria sobre el tipo de contrato que se utiliz a Representa menos trabajo de gestin para el comprador Ventajas El proveedor tiene un fuerte incentivo para controlar costos Las compaas tienen experiencia con este tipo de contratos El comprador conoce el precio total antes de que el trabajo comenc Si el proveedor vala su trabajo por debajo de su valor real, puede intentar recuperar ganancias en rdenes de cambio El proveedor puede intentar dejar sin concluir algo del enunciado del trabajo de las adquisiciones si comienza a perder dinero Precio Fijo (FP, o cantidad fija, precio fijo cerrado) Desventajas Este tipo de contrato requiere de ms trabajo para el comprador al escribir el enunciado del trabajo de las adquisiciones El precio fijo FP puede ser ms caro que el costo reembolsable CR si el enunciado del trabajo de las adquisiciones est incompleto y el proveedor necesita aumentar el precio por el incremento en los riesgos Precio Fijo Precio Fijo ms Honorarios con Incentivos (FPIF) T ipos Precio Fijo ms Honorarios por cumplimiento de Objetivos (FPAF) Precio Fijo con Ajuste Econmico de Precio (FPEPA) Orden de Compra Este tipo de contrato se crea rpidamente Ventajas La duracin del contrato es breve Es una buena opcin cuando ests contratando "cuerpos" o personas para aumentar tu personal T ipos de contrato T iempo y Materiales (T &Mo Precio Unitario) Seleccionar un tipo de contrato para cada una de las adquisiciones Hay una ganancia para el proveedor en cada hora facturada El proveedor no tiene incentivos para controlar los costos Desventajas T ipos de contratos Este tipo de contratos es apropiado nicamente para proyectos pequeos Los contratos de tiempo y materiales T &M requieren de mucha supervisin diaria por parte del comprador Este tipo de contrato permite un enunciado del trabajo de las adquisiciones ms simple Generalmente requiere menos trabajo para definir el alcance para un contrato de costo reembolsable CR que para un contrato de precio fijo FP Este es, por lo general, un costo menos que el de precio fijo FP porque el proveedor no tiene que aumentar tanto por los riesgos Este tipo de contrato requiere la auditoria de las facturas del proveedor Costos Reembolsables (CR) Desventajas El costo reembolsable CR requiere ms trabajo de gestin para el comprador El proveedor slo tiene un incentivo moderado para controlar los costos El precio total es desconocido Contrato de Costos Costo Ms Honorarios (CPF) o Costo Ms Porcentaje de Costos (CPPC) T ipos Costo Ms Honorarios Fijos (CPFF) Costo Ms Honorarios con Incentivos (CPIF) Costo Ms Honorarios por Cumplimiento de Objetivos (CPAF) Costo mas honorarios fijos CPFF = (Costos,Tiempo, Rendimiento) Planificacin Planificar las adquisiciones Costo ms honorarios por cumplimiento de objetivos CPAF = (Costos, Tiempo, Rendimiento) Prioridades desde la perspectivas del comprador (de Menor a Mayor importancia) Costo ms honorarios con incentivos CPIF = (T iempo, Rendimiento, Costos) T iempo y Materiales T &M= (Rendimiento, T iempo, Costos) Precio fijo ms honorarios con incentivos FPIF = (T iempo, Rendimiento, Costos) Precio fijo FP = (Costos, Tiempo, Rendimiento) Riesgos y tipos de contratos Incentivos Cundo se realizan los pagos? Compensaciones "T rade-Offs" dentro del Contrato Solicitud de Propuesta (RFP, a veces llamada solicitud de Oferta) Invitacin a Licitacin (IFB, o solicitud a Licitacin, RFB) Solicitud de Presupuesto (RFQ ) Informacin de los antecedentes sobre por qu el comprador quiere hacer el trabajo Procedimientos para intentar ganar el trabajo (si va haber una conferencia de licitaciones, cundo es el lmite para las respuestas, cmo ser seleccionado el ganador, etc.) Pautas para preparar las respuestas (longitud mxima, temas para abordar en las respuestas, etc.) La forma exacta que debera tener la respuesta Pueden incluir Criterios para seleccin de la fuente: los criterios que va a usar el comprador para evaluar las respuestas de todos sus proveedores (cantidad de aos en el negocio, calidad de la respuesta, precio, etc.) Formas de cotizacin (formas para describir de manera adecuada el precio del comprador) Enunciado del trabajo para las adquisiciones T rminos y condiciones propuestos del contrato (legales y comerciales) Cantidad de aos en el negocio o estabilidad financiera Comprensin de la necesidad Precio o costo del ciclo de vida Determinar los criterios de seleccin de la fuente Los criterios pueden incluir: Capacidad tcnica Calidad del rendimiento pasado Capacidad para completar el trabajo a tiempo Capacidad de direccin de proyectos Acuerdo de Confidencialidad Acuerdo de Equipo (podra llamarse Empresa Conjunta) Contrato Estndar Disposiciones Especiales (Condiciones Especiales) T rminos y Condiciones Carta de Intencin Vnculo Legal (Privity) El proyecto est bajo presin del cronograma extrema Un proveedor tiene calificaciones nicas Cundo adjudicaras trabajo a una compaa sin competencia? Solo existe un proveedor que puede proporcionar los bienes o servicios Un proveedor es el titular de una patente para el artculo que necesitas Conceptos Alcance Calidad Costos Una Sola Fuente Gestin de las Adquisiciones Proceso Formas de adquisiciones no competitiv as T ipos de polmicas Cronograma Satisfaccin del cliente Riesgos T ipos Calidad Direccin de Proyectos Una nica Fuente T ipo de polmicas Costos Cronograma Alcance Satisfaccin del cliente Riesgos

Ventajas

Incluye las siguientes actividades

Crear los documentos de las adquisiciones Informacin para proveedores

Publicidad Lista de proveedores calificados (lista de proveedores pre-calificados) Conferencias de Licitaciones Propuesta del proveedor(cotizacin o licitacin de precio) Sistema de Ponderacin Estimaciones Independientes Sistema de Seleccin Historial de Rendimiento Pasado Presentaciones Objetivos de la negociacin Obtener un precio justo y razonable Desarrollar una buena relacin con el proveedor Ataque Insultos personales Buen chico/mal chico Plazo Mentir T cticas de negociacin Revisin de propuesta Procesos para la revisin, comparacin o seleccin de propuestas Autoridad limitada Hombre ausente Justo y razonable Ej ecucin Efectuar las adquisiciones Negociaciones Retraso Demandas extremas Retiro Alcance Cronograma Precio Puntos principales para negociar Otros puntos a negociar Responsabilidades Autoridad Ley aplicable Proceso de direccin de proyectos que se va a utilizar Cronograma de pagos Definir roles y responsabilidades Propsito de un contrato Hacer las cosas vinculantes desde el punto de vista legal Mitigar o asignar Riesgos Qu es un contrato? Qu necesitas para tener un contrato legal? Una oferta Aceptacin Consideracin Capacidad legal Propsito legal Lo que el director de proyectos debe hacer en cualquier momento A qu problemas y cuestiones se debe prestar atencin en virtud de los diferentes tipos de contratos, los cuales podran afectar la gestin del proyecto El director de proyectos debe comprender lo siguiente T odo ese trabajo y requisitos legales del contrato deben cumplirse, por pequeo y por poco importante que parezca. El director de proyectos debe ayudar a mantener todas las partes del contrato, no solo el alcance del proyecto. Vigilar que el proveedor no reduzca el alcance Vigilar que el proveedor no reduzca la calidad Precio Fijo Asegurar de que los costos del proveedor son costos reales que se han generado, no solo costos futuros Vigilar rdenes de cambio sobrevaloradas Examinar malos entendidos al alcance Proporcionar direccin diaria al proveedor Intentar obtener entregables concretos Asegurarse de que la longitud del proyecto no se ample T iempo y Materiales Asegurarse de que el nmero de horas invertida en el trabajo sea razonable Vigilar que las situaciones tengan sentido al momento de cambiar a una forma diferente de contrato Auditar todas las facturas Asegurarte de que todos los costos son aplicables y se pueden cargar a tu proyecto Asegurarte de que el trabajo del proveedor est progresando de manera eficiente Vigilar los recursos aadidos a tu proyecto por el proveedor que no agreguen valor o realicen trabajo real Vigilar los recursos que se modifiquen de lo establecido en la propuesta original (ej. se proponen personas con mayor experiencia y se utilizan personas con menor experiencia, sin embargo se te cobra la tarifa ms alta) Vigilar los cargos del proveedor que no fueron parte del plan original Reestimar el costo del proyecto Conflictos Sistema de Control de cambios del contrato Revisin de rendimiento de las adquisiciones Administracin de reclamaciones Sistema de gestin de registros Interpretacin del contrato T erminacin Cuando un contrato se completa Las adquisiciones estn cerradas Cuando un contrato se termina antes de que el trabajo est completo

Monitoreo y Control

Administrar las adquisiciones Acciones y vigilancia por tipo de contrato

Costos reembolsables

Verificacin del producto Convenio negociado Cierre financiero Auditoria de las adquisiciones Actualizaciones a los registros Presentacin de informes finales sobre la ejecucin del contrato Lecciones aprendidas Contrato Cambios (aprobados y rechazados) Cierre Cerrar las adquisiciones Incluye Archivo de las adquisiciones Puede incluir Presentaciones del proveedor Informes del rendimiento del proveedor Informacin financiera Resultados de las inspecciones Lecciones aprendidas Disponer lo necesario para el almacenamiento de los registros y planos de las adquisiciones Otros Crear y entregar documentos legales, tales como liberacin de los documentos de aval y cartas de aceptacin formal Regresar la propiedad utilizada para las adquisiciones a su dueo Aceptacin formal y cierre

Mapa Mental Adquisiciones.mmap - 28/05/2012 - Mindjet

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