NDICE

1. JUSTIFICACIN.. 5 2. OBJETIVOS.. 6 2.1. OBJETIVO GENERAL 6 2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS. 6 3. HIPTESIS 6 4. MARCO CONCEPTUAL. 6 5. MARCO TERICO.. 7 5.1. Organizacin 7 5.2. Proceso administrativo. 8 5.2.1. Planeacin. 8 5.2.2. Organizacin 9 5.2.3. Integracin 9 5.2.4. Direccin 9 5.2.5. Control 9 5.3. Clasificacin de las empresas... 9 5.3.1. Servicios 9 5.3.2. Comerciales. 10 5.3.3. Industriales.. 10 5.4. Cultura Organizacional. 11 5.5. Clima Organizacional 11 5.6. Caractersticas del clima organizacional 12 5.7. Diagnstico organizacional 13 5.7.1. Modelos de diagnstico organizacional. 13 5.8. El liderazgo.. 16 5.8.1. Teoras sobre liderazgo 16 6. ANLISIS DEL TEMA. 18 6.1. El liderazgo.. 18 6.2. Importancia del liderazgo 19 6.3. Tendencias del liderazgo. 19 6.4. Estilos de liderazgo 20 6.5. El liderazgo como cualidad personal 22 6.6. El liderazgo como funcin dentro de la organizacin. 23 6.7. El poder del liderazgo 24 6.8. Caractersticas del lder 24 6.8.1. El poder carismtico. 25 6.8.2. Inteligencia emocional y liderazgo 26 6.9. Liderazgo para un mundo cambiante... 27 6.9.1. El poder de la reflexin. 28 6.9.2. El ciclo de accin del liderazgo. 28 6.10. Se necesitan jefes, no lderes. 30

6.11. Liderazgo a la peruana.. 31 6.12. Manejo de conflictos. 32 6.13. Liderazgo y motivacin. 33 6.13.1. Todo es cuestin de liderazgo 33 6.13.2. Liderazgo - supervisin.. 33 6.14. Todo lo que una organizacin debe tener en cuenta... 34 6.15. Las diez causas principales del fracaso del liderazgo. 35 6.16. Capacidades del liderazgo moral... 36 6.16.1. Cmo se fortalecen las capacidades del liderazgo moral?: . 36 6.16.2. El sentido de la tica empresarial.. 37 6.17. El liderazgo tico y la tica empresarial.. 7. CONCLUSIONES 8. BIBLIOGRAFA ANEXOS.. 38 41 42 43

INTRODUCCIN
En los ltimos aos, se viene hablando mucho del liderazgo y de la formacin del lder. En realidad, el tema no es nuevo. La palabra lder es una castellanizacin de leader, conductor. As, el lder es un conductor de un grupo humano, y grupos humanos siempre han existido. Por ello, el hecho de que se hable de liderazgo hoy ms que antes no significa que los lderes se hayan inventado hace poco, sino que su importancia en una sociedad tan globalizada, y ms an, en las empresas como organizaciones bsicamente humanas ha vuelto la atencin sobre el este tipo de persona. Una rama de la sicologa que se encarga de las relaciones humanas entre miembros de un equipo de trabajo, as como de los rasgos principales del lder organizacional, es la sicologa gerencial. Los psiclogos ensean que los seres humanos que se encuentran en las empresas, al igual que todos los otros seres humanos, son el producto de un proceso vivencial que los va moldeando primero y tallando despus. El hecho es que en una empresa se entremezclan, ms como grupo que como agregado, distintas personas, con distintas vivencias y experiencias. As, no es lo mismo tener una empresa en la cual el 100% de los empleados son menores de 22 aos y otra en la cual la gran mayora de los trabajadores son hombres maduros, hechos y derechos. Lamentablemente, por muchos aos en la literatura psicolgica e incluso econmica, el hombre que formaba la fuerza laboral era un simple nmero, un insumo ms, formaba tan slo parte de una incgnita en la cual no se distingua el lado humano del trabajo. Esto an es un problema en el Per. Este vaco en el estudio de la realidad humana de una empresa ya est empezando a ser llenado en los ltimos aos. Considerar a la empresa como un cuerpo, un organismo vivo con distintas partes, puede dar una mejor comprensin de la realidad de ella. En ese organismo, como analoga al cuerpo humano, se encuentran rganos externos, rganos internos, una cubierta de los rganos internos superficial (la piel) , unos medios locomotrices, pero tambin una cabeza... Y aqu es adonde se llega an con la comparacin ms superficial. Como el cuerpo humano tiene una cabeza, en la cual reside el centro nervioso vital que resume las sensaciones de todos y cada uno de los rganos del cuerpo, as en la organizacin empresarial se distingue al lder o conductor - conducir equivale a manejar y en ingls manejar, se puede traducir como manage de donde se deriva manager o gerente, que har las veces de receptculo activo de los estmulos enviados de las distintas subestructuras de la empresa.

El presente trabajo de investigacin tiene un porqu, una razn de ser. Creemos que es necesario destacar la existencia de las relaciones humanas de liderazgo y conduccin de grupos para as entender un poco mejor la revolucin de los ltimos aos en cuanto a teoras de capital humano, las cuales llegan a considerar al trabajador como el insumo vivo ms importante, fundamental para el funcionamiento de una organizacin. El entender las virtudes del lder y su forma de actuar puede contribuir necesariamente al desarrollo sostenido de empresas y de pases. El Per est en etapa de desarrollo y necesariamente tiene que consolidarse en la formacin y enriquecimiento del espritu de los jvenes de hoy, que maana sern adultos. El presente trabajo constar de un marco terico que centre el desarrollo de las ideas, con conceptos y clasificaciones convencionales. Sobre esa base, una reflexin desde un punto de vista particular ser constructiva para poner en prctica los conocimientos del curso y as proponer soluciones al problema de la falta de liderazgo e inadecuada conduccin de grupos humanos. Luego haremos, un marco de conclusiones globales y particulares para el presente trabajo de investigacin.

1. JUSTIFICACIN El liderazgo comprende el control de las operaciones, es decir si el resultado es el deseado por los propietarios en funcin a percibir beneficios para la empresa como la satisfaccin de sus clientes. Dependiendo del estilo de liderazgo ser la supervisin de la eficiencia y la productividad de la empresa. Siendo las empresas, unidades econmicas que contribuyen a dinamizar la economa, es necesario que los empresarios sean eficaces, capaces de hacer frente y vencer los problemas que se presenten, tener la visin y la flexibilidad de adaptarse a los cambios necesarios de su entorno. Los propietarios de las Micro y Pequeas Empresas, tienen su propio estilo de liderazgo, el cual se basa en su poco conocimiento y experiencia. Es fundamental que el lder descubra su propio estilo para conocerlo y comprender si es el adecuado para seguir aplicndolo en su empresa y sobre todo si este ejerce el estmulo apropiado en sus empleados. La madurez del empresario y el concepto que tenga sobre el recurso humano son los que decidirn qu estilo de liderazgo practicar y de cundo deber aplicar otro estilo que genere la solucin a las diversas problemticas. Lastimosamente no hay un estilo de liderazgo que solvente todos los problemas pues solo la flexibilidad al cambio dar el parmetro a seguir segn se considere conveniente. Por medio del presente trabajo de investigacin se buscar determinar si el liderazgo es un factor estratgico de desarrollo y tambin qu estilos de liderazgo deber optar el lder empresario frente a las dificultades que se le presenten.

2. OBJETIVOS 2.1. OBJETIVO GENERAL Analizar el liderazgo como factor estratgico que contribuya y fomente el desarrollo de las organizaciones empresariales. 2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS Analizar la importancia del liderazgo en las organizaciones. Definir las bases del poder. Definir el liderazgo y sus bases conceptuales. Mostrar las habilidades del liderazgo eficaz y cmo ejercerlo en las empresas. 3. HIPTESIS El Liderazgo influye en el desarrollo de las Organizaciones Empresariales Hiptesis Especficas: La capacitacin de los propietarios de las Organizaciones

empresariales influye en el alcance de la planificacin. El trabajo en equipo determina los niveles de produccin en Organizaciones empresariales La cultura organizacional del lder determina la prctica de normas y valores dentro de las organizaciones La toma de decisin emprica determina el incremento de utilidades en las organizaciones empresariales. 4. MARCO CONCEPTUAL Liderazgo: El liderazgo consiste en la capacidad o habilidad que tiene una persona para influir, inducir, animar o motivar a otros a llevar a cabo determinados objetivos, con entusiasmo y por voluntad propia. Organizacin empresarial: Sistema socio tcnico abierto compuesto por tres sistemas principales: sistema del entorno, de la empresa y de la comunicacin externa e interna, junto a sus subsistemas del comportamiento, estratgico, operativo u organizacional y de direccin o toma de decisiones, siguiendo mi visin del sistema empresarial. En este

sistema se persiguen unos objetivos bsicos a travs de un plan de accin comn. Lder: Un lder es una persona que gua a otros hacia una meta comn, mostrando el camino por ejemplo, y creando un ambiente en el cual los otros miembros del equipo se sientan activamente involucrados en todo el proceso. Un lder no es el jefe del equipo sino la persona que esta comprometida a llevar adelante la misin del Proyecto. Capacitacin: O desarrollo de personal, es toda actividad realizada en una organizacin, respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o conductas de su personal. Concretamente, la capacitacin: Busca perfeccionar al colaborador en su puesto de trabajo, En funcin de las necesidades de la empresa, En un proceso estructurado con metas bien definidas. 5. MARCO TERICO 5.1. La Organizacin En la actualidad se vive un ambiente industrializado en las organizaciones donde los recursos humanos van muy orientados al rendimiento. Por lo tanto, las organizaciones son un medio necesario de orden y cooperacin constante de los recursos humanos que necesitan ser organizados para lograr sus objetivos en comn. Sin embargo hay que tomar en cuenta que la organizacin es un elemento importante de dinmica social. Las organizaciones son unidades sociales creadas deliberadamente a fin de alcanzar objetivos especficos, para ello cuentan con tres tipos de recursos: materiales, tcnicos y humanos (Arias, 1990, p. 49). La organizacin se puede definir como el conjunto de personas, empleos, sistemas, funciones, oficinas, instalaciones y dependencias que constituyen un cuerpo o institucin social que se rige por usos, normas, polticas y costumbres propios y tiene un objetivo especfico.( Bravo, 1985). De acuerdo con Evans y Lindsay (2001), el sistema es definido como " el conjunto de funciones o actividades dentro de una organizacin, que funcionan juntas para buscar el objetivo de la organizacin. (p. 73). La organizacin es un sistema y todas las personas que trabajan dentro de un

sistema pueden contribuir a su mejora, lo que acrecentar su gusto de trabajar. Muchos factores dentro del sistema afectan el rendimiento individual de un empleado, por ejemplo: La capacitacin recibida. La informacin y los recursos proporcionados. El liderazgo de supervisores y gerentes. Las interrupciones en el trabajo. Las polticas y prcticas administrativas.

Pocas evaluaciones de desempeo reconocen estos factores y a menudo culpan a individuos con poca capacidad de controlar su Oponer trabajadores entorno. o departamento entre s, en busca de recursos es

autodestructivo para las organizaciones. Los individuos o departamentos se desempearn a fin de maximizar sus propias ganancias esperadas y no la ganancia de toda la empresa; por lo tanto, la optimizacin del sistema requiere de cooperacin interna. (Evans y Lindsay, 2001). 5.2. Proceso administrativo El proceso administrativo est integrado por los siguientes elementos: Planeacin, Organizacin, Integracin, Direccin y Control. Todo proceso administrativo, por referirse a la actuacin de la vida social, es de suyo nico, forma un continuo inseparable en el que cada parte, cada acto, cada etapa, tiene que estar indisolublemente unidos con los dems, y que, adems, se dan de suyos simultneamente. (Reyes, 1987, p. 57). 5.2.1. Planeacin: La planeacin es la primera funcin administrativa porque sirve de base a las dems funciones. Esta funcin determina por anticipado cules son los objetivos que deben cumplirse y qu debe hacerse para alcanzarlos; por tanto, es un modelo terico para actuar en el futuro. La planeacin comienza por establecer los objetivos y detallar los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. La planeacin determina dnde se pretende llegar, qu debe hacerse, cmo, cundo y en qu orden. (Chiavenato, 1999). 5.2.2. Organizacin: Segn Chiavenato (1999), la organizacin es una entidad social porque est constituida por personas, y se halla orientada hacia objetivos porque est diseada para alcanzar resultados. Est estructurada deliberadamente porque divide el trabajo, y su ejecucin se asigna a los miembros de la
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organizacin. En este sentido, la palabra organizacin significa cualquier empresa humana conformada intencionalmente para conseguir determinadas metas y objetivos. (p. 344). 5.2.3. Integracin: Los hombres que han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que renan los requisitos mnimos para desempearla adecuadamente. En otros trminos: debe procurarse adaptar a los hombres a las funciones, y no las funciones a los hombres (Reyes, 1982, p.257). 5.2.4. Direccin: Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administracin y la direccin son una misma cosa. (Reyes,1987). Segn Reyes (1987), la Direccin es: Aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones (p. 303). 5.2.5. Control: El control es un proceso que consiste en vigila el proceso basndose en los objetivos y normas obtenidos de la planeacin. El control cierra el ciclo de los procesos gerenciales pues relaciona el progreso o avance real con el que se previ al momento de la planeacin. 5.3. Clasificacin de las empresas Valencia (1991), sostiene que para poder determinar los hechos y las operaciones de las empresas, en materia de registro metdico, necesitamos clasificarlas dentro del grupo genrico, con la finalidad de precisar en qu estriban sus semejanzas y en que sus diferencias. Las empresas se clasifican tradicionalmente en tres grandes ramas: servicios, comerciales e industriales. 5.3.1. Servicios: Se refiere a las que con esfuerzo del hombre, producen un servicio para la mayor parte de una colectividad en determinada regin sin que el producto objeto del servicio tenga naturaleza

corprea. Dentro de este tipo de empresas se encuentran principalmente: 1. Sin concesin: No requieren licencia de funcionamiento por parte de las autoridades. 2. Concesionadas por el estado: Estas son de carcter financiero, por ejemplo: bancos, compaas de seguros, bolsas de valores etc. 3. Concesionadas no financieras: Son y autorizadas por el estado, pero no son de carcter financiero, por ejemplo: empresas de transporte terrestre gas y gasolina, etc. 5.3.2. Comerciales: Son las empresas que se encargan de adquirir cierta clase de bienes o productos, con el objeto de venderlos posteriormente en el mismo estado fsico en que fueron adquiridos, aumentando al precio del costo o adquisicin un porcentaje denominado margen de utilidad. Este tipo de empresas son intermediarias entre el productor y el consumidor, por ejemplo: mayoristas, cadena de tiendas, concesionarios, distribuidores, detallistas, etc. 5.3.3. Industriales Industrias extractivas: Son aquellas que se dedican a la extraccin y explotacin de las riquezas naturales, sin modificar su estado original. Industrias de transformacin: Se dedican a adquirir materia prima para someterla a un proceso de transformacin o manufactura caractersticas originalmente. El mecanismo contable, se sintetiza en reunir los tres elementos del costo de produccin es decir: a) Materiales directos. b) Obra de mano directa. c) Costos indirectos aplicados que y al final obtendr diferentes un a producto los con naturaleza adquiridos areo, suministro de

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5.4. Cultura organizacional Goffee y Jones (2001), definen el trmino cultura como la forma de actuar en una organizacin, y afirman que no hay una cultura correcta para una empresa dada. Slo hay una cultura correcta para una situacin empresarial. Empresas inmersas en un entorno de feroz competencia necesitan un tipo de cultura. Las que requieren creatividad explosiva deben acudir a otra bien distinta. Algunas necesitan ambas. El modelo corporativo basado en las rdenes y en frreo control se encuentra amenazado actualmente. Sus numerosos estratos jerrquicos funcionaron en otros tiempos, pero en una era en la que la transferencia de conocimiento, el aprendizaje y la respuesta rpida a las necesidades del mercado son factores decisivos para el xito de los proyectos empresariales, la burocracia es un helor destructivo. Como respuesta, la mayora de empresas tiene estructuras ms planas que nunca. As, compaas en las que anteriormente se daba una diferencia real entre los niveles jerrquicos, se componen hoy da de equipos de trabajo multi-funcionales, ncleos de emprendedores, fuerzas por tareas y otras especies. Para esta fuerza de trabajo, la jerarqua es un factor menos relevante. Lo que cuenta son las ideas inteligentes y su rpida implementacin, y ambas cada vez estn ms recompensadas por las organizaciones y los mercados. La cultura es una forma comn de pensar, lo que produce una forma de accin comn en el lugar de trabajo o en la fabricacin del producto en una planta. Normalmente estas asunciones, creencias y valores compartidos no son explcitos sino implcitos. Y a pesar de no explicarse, pueden marcar la diferencia entre las compaa que ganan y las que pierden y para el individuo, marcan la diferencia entre compromiso y desafeccin, entre un trabajo placentero y una tarea desagradable (Goffee y Jones, 2001). 5.5. Clima organizacional: El clima de una organizacin constituye la personalidad de sta, debido a que, as como las caractersticas personales de un individuo configuran su personalidad, el clima de una organizacin se conforma a partir de una configuracin de caractersticas de sta. (Rodrguez, 2001, p. 158).

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Variables

que

se

considera

como

integrantes

del

concepto Clima Organizacional Variables del ambiente fsico: espacio fsico, condiciones de

ruido, calor, contaminacin, instalaciones, maquinaria, etc. Variables estructurales: tamao de la organizacin, estructura formal, estilo de direccin, etc. Variables del ambiente social: compaerismo, conflictos entre personas, entre departamentos, comunicaciones, etc. Variables personales: aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas, etc. Variables propias del comportamiento organizacional: productividad, ausentismo, rotacin, satisfaccin laboral, tensiones, etc.

5.6. Caractersticas del clima organizacional De acuerdo con Rodrguez (2001), las caractersticas del clima organizacional son las siguientes: Las variables que definen el clima son aspectos que guardan relacin con el ambiente laboral. Se puede contar con una cierta estabilidad en el clima de una organizacin con cambios relativamente graduales. El clima organizacional tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la empresa. El clima organizacional afecta el grado de compromiso e identificacin de los miembros de la organizacin con sta. El clima organizacional es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la organizacin y, a su vez, afecta dichos comportamientos y actitudes. El clima de una organizacin es afectado por diferentes variables estructurales, tales como estilo de direccin, polticas y planes de gestin, sistema de contratacin y despidos, etc. Estas variables pueden ser a su vez afectadas por el clima. El ausentismo y la rotacin excesiva pueden ser indicadores de un mal clima laboral. El cambio en el clima organizacional es siempre posible, pero se requiere de cambios en ms de una variable para que el cambio sea duradero.
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5.7. Diagnstico organizacional Diagnstico Organizacional es un proceso para entender cmo las organizaciones estn funcionando y dan la informacin necesaria para disear cambios. El diagnstico efectivo de las intervenciones. 5.7.1. Modelos de diagnstico organizacional: Los modelos de Diagnstico buscan estructurar el estudio de la organizacin. El modelo es bsicamente una visin del funcionamiento de la organizacin, de sus elementos centrales y de las formas de relacin entre estos elementos. Un modelo se encuentra formado por un conjunto de variables y conceptos interrelacionados de tal forma que permiten dar una explicacin coherente del funcionamiento organizacional. (Rodrguez, 2001). Modelo de las seis casillas de m.r. weisbord: Weisbord citado en Burke (1988), describe su modelo como una pantalla de radar, seales luminosas que nos hablan de los puntos sobresalientes de la organizacin y de sus aspectos buenos y malos y sobre todo nos ayuda a visualizar la realidad.( Figura 2.1). En este modelo, la organizacin est representada por seis casillas: 1. Finalidad. A qu negocio nos dedicamos? 2. Estructura. Cmo dividimos el trabajo? 3. Recompensas. incentivos? 4. Mecanismos auxiliares. Contamos con tecnologas de coordinacin adecuadas? 5. Relaciones. personas? 6. Liderazgo. Alguien mantiene los cuadros en equilibrio? Cmo manejamos el conflicto entre Todas las reas necesarias tienen provee el entendimiento sistemtico de la organizacin, necesario para el desarrollo apropiado

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5.7.2.

Este modelo es particularmente til cuando: a) Cuando un consultor no dispone de tiempo como sera deseable para el diagnstico. b) Cuando se necesita un mapa organizacional (organigrama) relativamente falto de complicaciones para un pronto servicio. c) Cuando el cliente no est acostumbrado a pensar en trminos de sistemas. Modelo Hgalo usted mismo: Rodrguez (2001), en su

libro Diagnstico Organizacional, propone que el propio consultor cree su modelo, que se adapte a las necesidades especiales de la organizacin motivo de estudio y en lista una serie de son: Organizacin-ambiente. Cultura y cultura organizacional. Estructura. conceptos, los cuales propone como una forma posible de construccin del modelo Hgalo usted mismo y

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 Comunicaciones. Poder, autoridad y liderazgo. Conflicto. Descripcin, evaluacin de cargos y desempeo. Motivacin. Clima laboral. Sindicatos. Toma de decisiones Modelo de hax y majluf: El trabajo de Hax y Majluf citado en Burke (1988), est enfocado principalmente hacia una gestin estratgica, de l puede desprenderse un modelo para el diseo organizacional que tiene una utilidad clara para el diagnstico y anlisis de las organizaciones. Ellos sostienen que no existe una mejor forma de organizacin vlida para todas las circunstancias. Esta perspectiva se ubica en las ms modernas teoras organizacionales que conceden una importancia central a los aspectos culturales, normativos y valricos de una organizacin y si se desea disear una organizacin es conveniente seguir los siguientes pasos: Definir una estructura organizacional bsica. Definicin detallada de la estructura organizacional. Especificacin de un cierto balance entre la estructura organizacional y los procesos de gestin que la acompaan: planificacin, recompensas. Adems, proponen ocho sntomas que revelan una estructura inadecuada: Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo. Escasez de tiempo para el pensamiento estratgico. Clima de trabajo demasiado conflictivo. Falta de definicin en la planificacin de los negocios. Falta de coordinacin entre las divisiones. Duplicacin excesiva de funciones en distintas unidades de la organizacin. control de gestin, comunicacin e informacin y los sistemas de recursos humanos y de

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 Excesiva dispersin de funciones en una unidad de la organizacin. Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas retorno. (Rodrguez, 2001, p. 57). 5.8. EL Liderazgo La capacidad de ofrecer orientacin y direccin para coordinar las actividades de los subordinados es una habilidad directiva que suelen poseer los buenos gerentes y de la cual carecen los que no son eficientes. Otras habilidades que estn ligadas, aunque con menor firmeza al xito gerencial son la inteligencia, la seguridad en s mismo y la determinacin. Algunos estudios revelaron la existencia de las siguientes cualidades: El lder se caracteriza por un fuerte impulso de responsabilidad y terminacin de la tarea, por el vigor y la persistencia en la obtencin de las metas, por la osada y lo originalidad en la solucin de problemas, por el deseo de tomar la iniciativa en situaciones sociales, por la seguridad en si mismo y por la sensacin de identidad del personal, disposicin a aceptar las consecuencias de la propia decisin y accin. (Hampton, 1997). 5.8.1. Teoras sobre liderazgo: Las teoras sobre liderazgo pueden clasificarse en los siguientes tres grandes grupos: a) Teoras de rasgos de personalidad. Son de las teoras ms antiguas. Un rasgo es una cualidad o caracterstica distintiva de la personalidad. Segn estas teoras, el lder posee algunos rasgos especficos de personalidad que lo distinguen de las dems personas, es decir, las caractersticas cuales puede marcadas influir en de el personalidad mediante de

comportamiento de sus semejantes. b) Teoras sobre los estilos de liderazgo. Son las teoras que estudian el liderazgo en trminos de los estilos de comportamiento del lder en relacin con sus subordinados; es decir, son maneras como el lder orienta su conducta. Se hace referencia a tres estilos de liderazgo: Autoritario, democrtico y liberal.

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Teoras sobre los Estilos de Liderazgo AUTORITARIO

El lder fija las directrices sin participacin de grupo. A medida que se requieren el lder determina los pasos a seguir y las tcnicas que se utilizarn en la ejecucin de las tareas, de modo imprevisible para el grupo. El lder determina cual es la tarea que cada uno debe ejecutar y quien es su compaero de trabajo. El lder es dominante, elogia y critica el trabajo individual de cada miembro.

DEMOCRTICO
Las directrices son debatidas por el grupo. El propio grupo esboza los pasos a seguir y solicita consejo tcnico al lder.

LIBERAL
Libertad completa en las decisiones grupales o individuales. La participacin del lder en el debate es limitada.

Cada miembro tiene la libertad de escoger su compaero.

La divisin de las tareas y la eleccin de compaeros queda a cargo del grupo. El lder no hace ningn intento de evaluar o regular el curso de los acontecimientos.

El lder busca ser un miembro ms del grupo liberal.

Fuente: White y Lippit en Chiavenato, I., 1999, p. 658, Introduccin a la Teora General de la Administracin, Bogota, Colombia, Editora Campus. LTDA.

c) Teoras situacionales de liderazgo. Son las teoras que buscan explicar el liderazgo dentro de un contexto mucho ms amplio que las anteriores teoras. Las teoras situacionales parten del principio de que no existe un nico estilo o caracterstica del liderazgo valido para cualquier situacin. Estas teoras son ms atractivas para el gerente puesto que aumentan sus opciones y sus posibilidades de cambiar la situacin para adecuarla a un modelo de liderazgo o, incluso, cambiar el modelo de liderazgo para adecuarlo a la situacin. Los elementos fundamentales de la teora situacional de liderazgo son: El lder, El grupo y La situacin.

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6. ANLISIS DEL TEMA 6.1. El liderazgo La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas. La preocupacin de los directivos y mando debera estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad. El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente. El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar. Realmente es fcil comprender las ventajas del liderazgo y cmo invirtiendo la pirmide como dice K. Blachard (1991): "Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, es suficiente para un mando leer estas lneas o un libro sobre liderazgo para, automticamente ser un lder de equipo? Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero s indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirn en lderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con mtodo, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en prctica con eficacia los principios del liderazgo. El segundo es actitudinal, un poco ms complicado pero no de imposible solucin. Muchos seminarios deberan contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su carcter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia ms armoniosa, satisfactoria para as, sana en lo personal y en las relaciones. Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que lo representen, que orienten y apoyen; tambin es posible aprender hacerlo. Le gustara a Ud. Ser reconocido como un lder de su

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equipo? Si su respuesta es s le felicito. Pngase en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la organizacin y de su cargo est en juego. 6.2. Importancia del liderazgo Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico. 6.3. Tendencias del liderazgo A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son: 1. Edad del liderazgo de conquista.: Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2. Edad del liderazgo comercial: A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3. Edad del liderazgo de organizacin: Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse. 4. Edad del liderazgo e innovacin: A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

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5. Edad del liderazgo de la informacin: Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa. 6. Liderazgo en la "Nueva Edad": Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van a necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber cmo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. 6.4. Estilos de liderazgo.

El estilo de liderazgo se refiere al patrn de conducta de un lder, segn como lo perciben los dems. El estilo se desarrolla a partir de experiencias, educacin y capacitacin. Es importante que el lder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda ya que afectar a los miembros del grupo o seguidores. Y ser su estilo de liderazgo el estmulo que mueva a cada uno ante diferentes circunstancias. Cuando alguien adopta un papel de lder dentro de una organizacin, mucho de su estilo depende de cmo maneje sus habilidades, tanto tcnicas, como humanas y conceptuales. En cuanto a la habilidad tcnica nos referimos a la capacidad para poder utilizar en su favor o para el grupo, los recursos y relaciones necesarias para desarrollar tareas especficas y afrontar problemas. El otro elemento es su habilidad humana a travs de la cual influye en las personas, a partir de la motivacin y de una aplicacin efectiva de la conduccin del grupo para lograr determinados propsitos. El tercer elemento corresponde a la

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habilidad conceptual, aquella capacidad que se tiene para comprender la complejidad de la organizacin en su conjunto, y entender donde engrana su influencia personal dentro de la organizacin. Conociendo a fondo estos elementos, el lder puede actuar de forma ms ptima. Cada individuo en la prctica va perfeccionando, o en su caso, deteriorando estas habilidades de acuerdo a su posicin y resultados dentro de la organizacin a lo largo del tiempo, y va conformando su propio estilo de liderazgo. El cual puede oscilar entre los extremos del dejar hacer sin intervenir hasta el de controlarlo todo y del orientado a la persona hasta el orientado al trabajo, las metas o resultados

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6.5. El liderazgo como cualidad personal En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por una aura mgico - religiosa. El lder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se converta en el lder. Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitan biolgicamente de padre a hijo o era un don de los dioses, es decir, nacan con ellos. Sin embargo, an entonces, se busc a travs de la transmisin de conocimientos y habilidades crear lderes. Actualmente con el auge de la psicologa, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte vnculo psicolgico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquetpica que tenemos. Estudios psicolgicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros lderes la seguridad que nos proporcionaba el smbolo paterno. Y as, como conceptualizbamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijacin hacia nuestros lderes, considerndolos, por lo tanto, ms grandes, ms inteligentes y ms capaces que nosotros. Por ello, explican, es que individuos superiormente dotados sern vistos como lderes potenciales y colocados en una posicin de liderazgo, donde, finalmente se convertiran, incluso a pesar de ellos mismos en lderes. Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las habilidades de los lderes, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un consenso al respecto. Las listas
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y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogneas. Estos listados reflejan, ms que las caractersticas verdaderas de un lder, los valores prevalentes en la sociedad o la imagen del lder ideal. Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades que hacen a un lder son comunes a todos, si se acepta que los lderes poseen estas en mayor grado. Los estudios sobre el liderazgo sealan que los lderes atienden a ser ms brillantes, tienen mejor criterio, interactan ms, trabajan bien bajo tensin, toman decisiones, atienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de s mismos. 6.6. El liderazgo como funcin dentro de la organizacin Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones. Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder, sino " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la funcin del liderazgo es analizada en trminos de una relacin dinmica." Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo. Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo. La necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son ms complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo. El lder no lo es por su capacidad o habilidad en s mismas, sino porque estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro del grupo. El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de estas. El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o sociedad ms que ninguna otra persona. El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le
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otorga. Como el liderazgo est en funcin del grupo, es importante analizar no solo las caractersticas de este sino tambin el contexto en el que el grupo se desenvuelve. Pues se considera que estas caractersticas determinan quien se convertir en el lder del grupo. Se ha encontrado que un individuo que destaca como un lder en una organizacin constitucional no necesariamente destaca en una situacin democrtica, menos estructurada. Dependiendo si la situacin requiere accin rpida e inmediata o permite deliberacin y planeacin, los liderazgos pueden caer en personas diferentes. En sntesis, " el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica." Aunque todava se cree que hay lderes natos, partir del estudio del liderazgo dentro de la perspectiva se fundamente la posicin de que se pueden crear lderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organizacin o situacin especfica. 6.7. El poder del liderazgo El poder de un lder tambin emana del control del medio que los otros miembros del grupo desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad. El control de medio constituye lo que llamamos poder. Cules son estos medios? Son de los ms diversos, van desde la posicin o, incluso, monopolio de recursos econmicos hasta algn conocimiento particular. Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los medios de otros individuos (castigar), o aumentar sus medios (premiar) hasta el fin ltimo inducir a estos otros individuos para que los provean con los medios para la satisfaccin de sus propias necesidades. " Mientras los miembros del grupo crean que el lder es el mejor medio disponible para conseguir sus objetivos del grupo, lo sostendrn en esa posicin, siempre y cuando sientan que este les est dando ms de lo que ellos aportan. Todo lder, cualesquiera que sean sus objetivos personales, debe ser til a sus seguidores, o no ser lder. En la medida en que l atienda el bienestar de sus seguidores, los perder. Pero si en la bsqueda del bienestar de sus seguidores, l ignora el bienestar de la sociedad en su conjunto, lo ms probable es que lleve a su grupo a chocar con el grupo de la sociedad, haciendo ms costoso a sus seguidores apoyarlo. 6.8. Caractersticas de un lder En la direccin de las organizaciones se encuentran las elites formada por lderes y por tcnicos. Los lderes se ubican siempre en las elites
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compartiendo el poder con los tcnicos (individuos superespecializados). Aunque no todas las elites poseen tcnicos. Entendemos el lder por las siguientes caractersticas. a) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen. b) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta o baja, aspecto, voz, etc.). c) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. e) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder. 6.8.1. El poder carismtico: Los lderes llamados carismticos disponen de poder social, es decir, tienen autoridad para socializar su pensamiento y su conducta individuales. Debe entenderse por " carisma " la cualidad, que pasa por extraordinaria (condicionada mgicamente en su origen, lo mismo si se trata de profetas que de hechiceros, rbitros, jefes de cacera o caudillos militares), de una personalidad, por cuya virtud se la considera en posesin de fuerzas sobrenaturales o sobrehumanas y no asequibles a cualquier otro, o como enviadas de Dios, o como ejemplar y, en consecuencia, como jefe caudillo, gua o lder. El modo no habra de valorarse objetivamente, la cualidad en cuestiones, sea desde un punto de vista tico, esttico u otro cualquiera, es cosa del todo indiferente en lo que atae a nuestro concepto, pues lo que importa, es como se valora por los dominios " carismticos , por los adeptos. Sobre la validez del carisma decide el reconocimiento nacido de la entrega a la revelacin, de la reverencia por el hroe, de la confianza en el jefe por parte de los dominados; reconocimiento que se mantiene por corroboracin de las supuestas cualidades carismticas siempre originalmente por medio del prodigio. Ahora bien, el reconocimiento
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(en el carisma genuino) no es el fundamento de la legitimidad, sino un deber de los llamados, en mritos de la vocacin y de la corrobacin, a reconocer esa cualidad. Este reconocimiento es, psicolgicamente, una entrega plenamente personal y llena de fe, surgida del entusiasmo o de la indigencia y la esperanza. La dominacin carismtica, supone un proceso de comunicacin de carcter emotivo. El cuadro administrativo de los imperantes carismticos, no es ninguna burocracia, y menos que nada una burocracia profesional. Su seleccin no tiene lugar ni desde puntos de vista estamentales, ni desde los puntos de la dependencia personal o patrimonial, sino que se es elegido a la vez por cualidades carismticas: al profeta corresponden los discpulos, al prncipe de la guerra el squito, al jefe en general los " hombres de confianza. No hay ninguna colocacin, ni destitucin, ni carrera ni ascenso, sino solo llamamiento por el seor, segn su propia inspiracin, fundada en la calificacin carismtica del vocablo. La dominacin carismtica se opone, en cuanto fuera de lo comn y extracotidiana, tanto a la dominacin racional, especialmente la burocrtica, como a la tradicional, especialmente la patriarcal, patrimonial o estamental. Lo dicho apenas necesita aclaracin, vale lo mismo para el puro dominador carismtico plebiscitario (el imperio del genio de Napolen, que hizo de plebeyos, reyes y generales) que para los profetas o hroes militares. El carisma puro es especficamente extrao a la economa constituye, donde aparece, una vocacin en el sentido enftico del trmino: como misin o como tarea ntima. Desdea y rechaza, en el tipo puro, la estimacin econmica de los dones como fuente de ingresos, lo que ciertamente ocurre ms como pretensin que como hecho. El carisma es la gran fuerza revolucionaria, en las pocas vinculadas a la tradicin. A diferencia de la fuerza igualmente revolucionaria de la ratio que, o bien opera desde fuera por transformacin de los problemas o circunstancias de la vida, o bien por intelectualizacin. El carisma significa una variacin de la direccin de la conciencia y de la accin, con reorientacin completa de todas las actitudes, frente a las formas de vida anteriores o frente al mundo en general. 6.8.2. Inteligencia emocional y liderazgo. Cada aptitud emocional interacta con las otras; esto se aplica, sobre todo, a la aptitud para el liderazgo. La tarea del lder requiere una amplia variedad de
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habilidades personales. La aptitud emocional constituye, en general, aproximadamente dos tercios de los ingredientes para un desempeo estelar, pero en el caso de los lderes sobresalientes llega al 80 y 100% de las aptitudes que las empresas consideran cruciales para el xito (Goleman, 1998). Entre los directores ejecutivos ms eficientes hay tres clases principales de aptitud. Las dos primeras caen bajo el ttulo de inteligencia emocional; la primera incluye aptitudes tales como el logro, la seguridad en uno mismo y el compromiso, mientras que la segunda consiste en aptitudes sociales, como la influencia, la conciencia poltica y la empata. Estas caractersticas traspasan las barreras nacionales y culturales, puesto que se ha comprobado que los grandes directores ejecutivos de Asia, las Amricas y Europa se comportan segn el modelo. Pero los grandes lderes van un paso ms all: integran las realidades emocionales con lo que ven. Su inteligencia emocional les permite fundir todos estos elementos en una visin inspirada (Goleman, 1998). Sin duda alguna, el liderazgo requiere, en ocasiones, cierta dureza. Es preciso saber cundo mostrarse firme y cundo utilizar maneras ms directas de guiar o influir. El liderazgo requiere tomar decisiones duras: alguien debe indicar a los dems qu deben hacer, obligarlos a cumplir con sus responsabilidades y ser explcito en cuando a las consecuencias. No siempre basta con la persuasin, la bsqueda de consenso y las otras artes de influencia. A veces se necesita, simplemente, utilizar el poder que nos da el cargo para que alguien acte. Una falla comn de los lderes, de supervisores a altos ejecutivos, es no saber mostrarse empticamente firmes cuando es necesario. Uno de los obstculos para lograr esa firmeza es la pasividad, como suele suceder cuando alguien se preocupa ms por caer simptico que por obtener una tarea bien hecha, por lo cual tolera un mal desempeo en vez de hacerlo notar. Las personas que se sienten muy incmodas con la confirmacin o el enojo se resisten a tomar una postura firme cuando hace falta. La incompetencia en este punto puede aflorar en algo tan comn como no atinar a tomar las riendas en una reunin, permitiendo que se vaya por las ramas en vez de encaminarla directamente a los temas principales del orden del da. Otra deficiencia en este aspecto es la imposibilidad de expresarse con claridad y firmeza. Como resultado, los trabajadores no saben qu se espera de ellos. Una caracterstica del lder firme es la capacidad
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de decir que no con decisin. Otra, fijar altas expectativas en cuanto al rendimiento o la calidad e insistir en que se las satisfaga, aunque para esto haga falta monitorizar pblicamente el desempeo. Cuando la gente no cumple, la misin del lder es brindar una til crtica constructiva, en vez de permitir que el momento (y el error) pasen inadvertidos. Y cuando alguien se desempea siempre de modo deficiente, pese a la crtica constructiva y a los intentos de perfeccionarlo, es preciso confrontar directamente el error (Goleman, 1998; Barra, 1998). 6.9. Liderazgo para un mundo cambiante

6.9.1. El poder de la reflexin: Una paradoja de esta nueva poca es que la informacin por s misma no representa conocimiento y, por tanto, meramente tener ms informacin no es en s una ventaja. A los lderes les queda difcil interiorizar y actuar en la corriente constante de informacin a que est expuesto todos los das. De hecho, tratar de reaccionar al bombardeo constante de informacin puede ser antifuncional. En el siglo XVII, un mensaje sobre los intereses europeos en la India o en el lejano oriente se demora casi dos aos en llegar. Los Gerentes europeos de la poca estaba capacitados muchos ms all de los que nos imaginbamos al fin del siglo XX, o pensemos en la Segunda Guerra mundial , cuando Franklin D. Roosevelt y Winston Churchill tenan tiempo de encontrarse en la mitad del Atlntico Norte aislados de las operaciones corrientes, para reflexionar en los aspectos estratgicos de la Guerra y acordar como se deberan adelantar. Cuntos lderes de hoy pueden darse una pauta y reflexionar estratgicamente sobre lo que estn tratando de conseguir? Y sin embargo, eso es precisamente lo que deben hacer los lderes para darse cuenta de Qu est pasando? Qu no est pasando? Qu puedo hacer para influir en la accin? 6.9.2. El ciclo de accin del liderazgo: Con menos tiempo para actuar, lo que se haga para crear el futuro se vuelve vitalmente importante. La reflexin es crtica, pero debe estar unida a una accin deliberada y estructurada en un proceso de liderazgo repetitivo, constantemente ajustado. El modo del cual un comandante de tanque usa su tanque sigue un modelo simple de cuatro pasos, observar, orientarse, decidir, actuar, se llama la "Vuelta OODA". Primero el Comandante del tanque observa su entorno, usando los censores de su
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cuadrante, sus facultades humanas y cualquier informacin que reciba por radio. Despus de observar una amenaza, se orienta sobre ella, intensificando su coleccin de datos y su proceso de informacin, cambiando tiempo por informacin, rene informacin sobre lo que est haciendo el resto de su unidad, qu acciones de apoyo estn desarrollndose y cul es la extensin de la resistencia enemiga. Decide rpidamente qu hacer, y luego completa el siglo actuando. Hoy, todo eso ocurre muy rpidamente, en extensiones de ms de dos millas, de da o de noche. La retroalimentacin es inmediata, y el ciclo comienza de nuevo. El reto para el ejecutivo es muy parecido al del comandante del tanque, al integrar el conocimiento con la retroalimentacin, ms formalmente, sigue un modelo de cinco pasos que llamamos el "ciclo de accin de liderazgo". Observar. El ciclo de accin de liderazgo empieza con la observacin. En esta fase, el lder pregunta " Qu est pasando?" y "Qu no est pasando?" este no es solo un proceso de mirar fuera de la organizacin; es tambin un proceso de mirar hacia adentro y estimar fortalezas y debilidades, competencias bsicas, tendencias culturales y necesidades, debe incluir todos los pblicos de la organizacin, incluyendo los clientes, accionistas, empleados, competidores, analistas reguladores y quienquiera que tenga influencia en la capacidad de funcionar de la organizacin. Reflexionar. La reflexin es la fase en que piensa: "qu puedo hacer para influir sobre la accin? " el lder interpreta la informacin reunida por la observacin deduciendo tanto las amenazas como las oportunidades y formulando cursos de accin, opciones y alternativas. En esta fase, el lder establece objetivos. Una dimensin importante de la fase de pensar es determinar que es sujeto de cambio en el entorno y que debe aceptarse como se recibe, es un proceso de separar las incertidumbres de las certidumbres relativas y de identificar y ensayar suposiciones. Es tambin un proceso de estimar y disminuir el riesgo. Decidir. A continuacin, el lder determina que puede avanzar mejor para realizar el objetivo. Esto implica identificar las tareas, incluso los papeles especficos para los participantes claves, y fijar restricciones, lmites y patrones mensurables para el xito. Actuar. La organizacin comienza entonces a ejecutar las decisiones del lder, a menudo a partir de proyectos piloto
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especficos de manera que el aprendizaje pueda comenzar inmediatamente, el lder debe estar implicado personalmente, es especial al proceso del cambio. El patrocinio del compromiso del lder demuestra la importancia del cambio y refuerzan la participacin de otros lderes. Aprender. Este paso muy importante en el ciclo de accin del liderazgo, cierra el crculo de relacionar lo de resultados de la decisin y de la accin con el entorno y la accin futura. En la fase de aprendizaje el lder y la organizacin modifican su conducta, para volverse ms eficientes. Ajustan las decisiones y reenfocan los objetivos como se necesite, preguntndose: " Si hubieran sabido entonces lo que saben ahora Qu hubieran hecho de manera distinta?". No solamente hay ms informacin disponible que nunca, si no que la comprensin del tiempo significa que el lder tiene menos tiempo de digerirla y aplicarla. El lder puede mostrar asistentes que le ayuden en ese proceso, para dialogar sobre la situacin, las alternativas, los riesgos y las dificultades. Tener un equipo eficiente y de liderazgo, puede aumentar grandemente la capacidad del lder en cada fase del ciclo, pero un equipo puede tener tambin la tendencia a tener al lder en los caminos convencionales y hacer ms difcil pensar " Fuera del molde. Finalmente, todo vuelve al lder: " Cuando laves platos, lava platos. 6.10. Se necesitan lderes no jefes Un lder sin visin no es ms que un jefe El comn denominador en las empresas exitosas no es su gran tamao o su gigantesca capacidad para realizar estrategias de marketing, es un gran liderazgo con una visin bien definida. Como ves, se trata de un factor puramente humano y es que el liderazgo no es una cuestin que se otorgue o venga como consecuencia de muchos aos de estudio, varios postgrados y maestras, el liderazgo es espontneo y surge de la pasin de las personas y de su capacidad de compromiso, sin esto, muy probablemente "el lder" no obtendr el apoyo y soporte de los dems y se convertir en "el jefe". Un lder no necesita ser jefe, en efecto, los lderes no siempre son las personas con mayor jerarqua dentro de las organizaciones, los lderes son quienes saben hacia donde quieren ir y transmiten esta seguridad a las personas que los rodean. Es esta caracterstica, la de tener fija una visin de futuro, la que buscan las grandes firmas, las cuales estn urgidas por encontrar a esas personas
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que poseen una carta de navegacin de la ruta a seguir y adems tienen la capacidad de planificar lo qu necesitar para llegar al puerto deseado. Es el lder, no el jefe, quien conoce que encontrar barreras y obstculos para llegar, pero tiene la confianza, y el poder para transmitirla, en que lo va a lograr. El lder no sufre de miedo a delegar porque sabe que dejando el mando en manos de su gente es como se avanza, porque quin ms, si no el lder, conoce el trabajo y las capacidades de las personas que lo rodean y est dispuesto a dar la batalla por derribar las barreras burocrticas que le permitan a l y a su grupo seguir avanzando? El lder potencia a su gente no trata de estancarla, est permanentemente escuchando a quienes lo rodean en la bsqueda de nuevas ideas que se puedan aprovechar, adems, est al tanto no slo de lo que ocurre al interior de su empresa sino de lo est pasando fuera de ella, quiere conocer cmo se podra aprovechar una nueva tecnologa para apalancar las ventajas competitivas o, por qu no, para obtenerlas. Pero no por estar en una bsqueda constante de progreso es un soador que se aparta de la realidad, por el contrario, sabe que es enfocndose en una tarea a la vez como conseguir alcanzar el xito, de eso se trata la visin, de esforzarse por conseguir pequeos logros que sumados significarn el xito. 6.11. Liderazgo a la peruana Sufrimos, como pareciera, una crisis aguda de liderazgo en el Per? En qu va a consistir finalmente el liderazgo en el nuevo siglo XXI? Qu nuevos valores implica? Cmo se puede medir? Reflexionar sobre estas preguntas permite incorporar un enfoque adicional y relevante para un diagnstico apropiado de la situacin de relativa atona y marasmo que se siente en el pas. Acordemos, primero, que cualquier sociedad requiere de varios sentidos para progresar. Uno primero, de continuidad (con los valores del pasado); uno segundo, de pertenencia (entre la gran mayora de sus miembros); y uno tercero, de direccin (con una orientacin a la vez motivadora y prudente). Lderes seran tanto quienes son capaces de descubrirnos percepciones y valores esenciales del Per de ayer, como los que identifican lazos sutiles que permitiran integrar mejor una sociedad bastante fragmentada y heterognea como la nuestra, as como los que pueden sealarnos un rumbo que sea, a la vez, estimulante y creble. El liderazgo se ha vuelto mucho ms complejo en todo el mundo con las exigencias de la globalizacin, mejor dicho de la necesaria globalizacin. Cules son los elementos que contribuyen al liderazgo? Los libros de texto sobre el tema sealan algunas cualidades que tambin eran vlidas
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hace medio siglo: iniciativa, actitud positiva ante las cosas, autodisciplina, focalizacin, compromiso con lo que se hace, confiabilidad, carcter, buen raciocinio, competencia profesional, capacidad para resolver problemas, carisma, buenas relaciones interpersonales y visin. Las nuevas realidades obligan a incorporar otras cualidades, bastante ms sutiles: capacidad para escuchar, disposicin de servicio, generosidad, habilidad docente y sentido de responsabilidad. En un ltimo libro From Good to Great, un estudioso del liderazgo empresarial, Jim Collins, revela que en EEUU las empresas que ms valor han generado durante las ltimas dcadas han estado lideradas por personas que no correspondan con el paradigma tpico del personaje carismtico y dominante; ms bien eran lideradas por una mezcla rara de monjes y guerreros, los llama los L5, personajes con una fusin de humildad profunda y voluntad de acero. Sobre quines se lidera o se fracasa en la pretensin de liderar? En la sociedad tradicional del siglo XVIII, el sentido del prjimo estaba usualmente limitado a lo que se consideraba la familia y los amigos; y se entenda la verdad como una que era revelada, desde el plpito o el aula. El otro -entre ellos, el extranjero, el discrepante o el hereje- deba, bajo esta premisa, ser identificado, aislado, evitado, perseguido. En las sociedades posmodernas y progresistas del siglo XXI, en cambio, por prjimo debiramos entender a todos los miembros de la comunidad, los participantes en cualquiera de las redes en las que cada cual acta, siempre con una vocacin implcita por una ciudadana a la vez local y global. Y la verdad, por su parte, resulta una mltiple, evolutiva, que se va descubriendo y corrigiendo en el tiempo. Resulta necesario, por tanto, abrirse al otro. Quien no lo haga realmente no tiene pasta de lder verdadero. Y cualquier tesis discrepante con la que uno tiene debera acercarnos finalmente a la verdad; por tanto, necesitamos entenderla primero bien, antes de eventualmente rechazarla. 6.12. Manejo de conflictos Negociar y resolver desacuerdos Las personas dotadas de esta aptitud:

Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difciles. Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan a reducirlos. Alientan el debate y la discusin franca.

Orquestan soluciones que benefician a todos. Uno de los talentos que presentan quienes son hbiles para la solucin de conflictos es detectar los disturbios cuando se estn gestando y tomar

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medidas para calmar a los involucrados. Para esto, son cruciales las artes de escuchar y empatizar. Esa diplomacia es una cualidad esencial para el xito en trabajos tan delicados como la auditoria, la investigacin policial o la mediacin, cualquier otro en que dos personas sean mutuamente dependientes bajo presin. 6.13. Liderazgo y motivacin No se puede hablar de una empresa exitosa, sin que al frente de ella haya un lder. Lder. Ser lder, significa tener la habilidad de conjuntar las acciones que se ejercen sobre las personas para lograr de ellas que afloren sus sentimientos, intereses, aspiraciones, valores, actitudes, aptitudes y en general todo tipo de reacciones humanas. Un lder debe participar como administrador en la etapa de control de las actividades propias del entorno de su organizacin, ya que el buen lder no slo inicia el movimiento sino que debe dirigirlo o cuando menos orientarlo. Una organizacin efectiva es aquella que logra que todas las personas que forman parte de ella, conozcan los objetivos que sta persigue as como lo que no es bueno para ella; en esta forma, pueden tomar las decisiones ms adecuadas en el nivel que les corresponde sin necesidad de recurrir a niveles superiores de dicha organizacin. Para ser lder es necesario saber administrar y ejercer la autoridad y el poder sobre las dems personas. Un lder es aquel que tiene la capacidad de resolver problemas, satisfacer necesidades y ensea a dar significado a la vida teniendo la facultad de convertir a gente ordinaria en gente extraordinaria. 6.13.1. Todo es cuestin de... liderazgo: Todo cambio dentro de la empresa tiene una relacin directa con la calidad del liderazgo ejercido. Aunque se piensa que un lder tiene que ser una persona emocionalmente expresiva, es ms efectivo cuando estructura una organizacin inteligente. Se analizan las habilidades personales que tiene que tener un lder para este tipo de organizaciones como son: el poder de estructurar una visin y compartirla con el resto de la organizacin, capacidad para formar seguidores, habilidad de negociacin y el empuje necesario para promover los cambios dentro de la organizacin. Una vez ms, todo es cuestin de... liderazgo. 6.13.2. Liderazgo supervisin: La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se
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realicen adecuadamente. Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisin, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos. El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern: La productividad del personal para lograr los objetivos. La observancia de la comunicacin. La relacin entre jefe-subordinado. La correccin de errores. La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina. Por lo tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma. 6.14. Todo lo que una organizacin debe tener en cuenta Todo equipo para funcionar eficientemente debe poseer:

Metas claras: Lo ms importante es saber cul es el objetivo para poderlo superar; si poseemos las metas claras y las herramientas adecuadas para enfrentarlas entonces tendremos todo a nuestro favor y con voluntad y compromiso podremos cumplirlas. Soporte de parte de la Gerencia: El compromiso de la gerencia debe partir por romper el paradigma de las organizaciones verticales esto podra ser un buen inicio para buscar el desarrollo de equipos. Muchas veces hemos estado acostumbrados a recibir rdenes, aceptar cambios y actuar; sin embargo los equipos son estructuras que trabajan en forma horizontal de esta forma se obtendr un compromiso de todas las partes; el ejemplo de los superiores motivar el mejor desempeo y

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eficiencia de la organizacin; es indispensable el apoyo de la gerencia hacia la formacin de equipos.

Liderazgo efectivo de equipos: Esto se logra con el tiempo, el lder primero debe conocer a su equipo en vista que tambin lo conforman lderes, de tal forma de organizarse y buscar las cualidades y virtudes de cada uno para beneficio de la organizacin; el trabajo en equipo consiste en aportar lo mejor de cada uno y es all donde el lder lograr la Interaccin para alcanzar metas y objetivos. Descartar las individualidades: Debemos trabajar pensando que no somos los nico; que las cosas no se hacen a nuestra manera porque queremos destacar, David Fischman en su libro El Espejo del Lder menciona que todos los miembros del equipo deben voluntariamente subordinar parte de su libertad a un objetivo mximo.

Apertura: Ser abierto equivale a ser honesto, expresar con la verdad lo que se siente y piensa. En los equipos esto se manifiesta como la posibilidad de intimar entre sus miembros y de tener confianza mutua; cuando entre los componentes de un equipo no se habla con la verdad o no se expresan las opiniones, las reclamaciones, las insatisfacciones, alegras, reconocimientos que experimentan cada uno de ellos, existe una muestra clara de que no reina la suficiente confianza en el grupo en otras palabras falta apertura.

6.15. Las diez causas principales del fracaso del liderazgo

La incapacidad para organizar detalles. Un liderazgo eficiente requiere capacidad para organizar y controlar los detalles. Mala disposicin para prestar servicios modestos. Los lderes estn siempre dispuestos, cuando la ocasin lo exige, a llevar a cabo cualquier tipo de labor que se les pida que hagan. Expectativas de gratificacin por lo que saben y no por lo que hacen con aquello que saben. Temor ante la competencia de su gente. Falta de imaginacin. Egosmo. El lder que reclama todo el honor por el trabajo de sus seguidores est condenado a generar resentimientos. Intemperancia. Deslealtad. El lder que no sea leal con su organizacin y con su equipo Acentuar la autoridad del Liderazgo.
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Insistir en el ttulo. El lder competente no necesita `ttulos' para obtener el respeto de sus seguidores.

6.16. Capacidades del liderazgo moral La capacitacin en liderazgo moral considera las capacidades que requiere un nuevo actor social local, basada en la experiencia en el marco conceptual del liderazgo moral desarrollado por la Universidad Nr de Bolivia por ms de 10 aos. Su propsito es contribuir con el desarrollo y fortalecimiento de algunas de las 18 capacidades de liderazgo moral y autogestin que los investigadores de la Nr han identificado. Este enfoque del liderazgo moral est orientado hacia el servicio y no hacia el ejercicio del poder. Identifica roles y las capacidades necesarias para que este actor a nivel individual, institucional y comunitario se desempee en los procesos de transformacin social y ambiental de las comunidades en conservacin. La capacitacin cuenta con 121 participantes integrados en 19 Grupos Cooperativos de Aprendizaje quienes llegarn a 600 individuos de sus comunidades (noviembre 2001). Esto se logra a travs de talleres de rplica, la formacin de otros grupos cooperativos de aprendizaje y otras aplicaciones de lo aprendido que ser el resultado de la capacitacin de los participantes en los 9 mdulos en un lapso de ao y medio. Asimismo, los Grupos Cooperativos de Aprendizaje son acompaados por dos tutores a tiempo completo, con quienes se renen y consultan sobre los temas estudiados regular y sistemticamente. Entre los temas de la capacitacin estn: El marco conceptual del liderazgo moral; Conceptos de desarrollo, sostenibilidad y aprendizaje; Trabajo en equipos; Capacitacin de adultos; Participacin comunitaria; Planificacin estratgica; Investigacin participativa y ambiental; Diseo de proyectos, y

Evaluacin del aprendizaje colectivo Cmo se fortalecen las capacidades del liderazgo moral?: A travs del estudio transformador. El participante es el sujeto de su propio cambio. Los tutores acompaan el estudio de los nueve mdulos en los siguientes temas con los participantes: 1) el marco conceptual del liderazgo moral; 2) conceptos de desarrollo,
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6.16.1.

aprendizaje y sostenibilidad; 3) trabajo en equipos; 4) capacitacin de adultos; 5) participacin comunitaria; 6) planificacin estratgica; 7) investigacin participativa y ambiental; 8) diseo de proyectos, y 9) evaluacin del aprendizaje colectivo. 6.16.2. El sentido de la tica empresarial: En el mundo empresarial, o particularmente en la realizacin de un negocio, la aplicacin de una estrategia, la omisin de informacin relevante o la desinformacin, puede ser beneficiosa econmicamente. En efecto, se podra decir que un negocio ha sido bueno no solo porque se han beneficiado ambas partes sino porque uno ha sacado mayor provecho (desde el punto de vista de ste ltimo). Se podra establecer que un negocio bueno en el sentido moral, es un mal negocio en el sentido econmico, ya que en el sentido moral se busca un acuerdo beneficioso sincero para ambas partes, y en el sentido econmico se busca sacar una ventaja desde el punto de vista de la expectativa (o a veces directamente a costa de la ingenuidad o ignorancia de la otra parte). Se plantea que la tica no es un ingrediente para triunfar en los negocios, pero equivocadamente, ya que los negocios se hacen a travs de personas (el factor humano),y por lo mismo sera un error llevar la interaccin estrictamente al enfoque del beneficio provechoso para el ms fuerte (en este caso la negociacin se trata como el campo de batalla).Se recuerda que la frmula de xito debe ser "win-win", es decir, aquellos negocios realizados por conveniencia mutua basada en complementos beneficiosos para ambos. De lo contrario, se encontrara latente el nimo de sacar ventajas favorables personales. En estos casos se verificara que el comportamiento inmoral convertido en norma (aceptacin general) se hace un elemento de difusin. El hacer honradamente el propio trabajo es una de las exigencias radicales del hombre en cualquier cultura. En el campo de la competencia en la cual la empresa se encuentra inserta, tampoco aplica la estricta visin tica. Por el contrario, la competencia es cruda y para lograr xito se construyen sofisticadas estrategias de impacto. Esto es una actuacin de guerra, donde la mente del consumidor es el campo de batalla. Para muchos, esta batalla no podra ser sobrellevada bajo un sentido tico, sin embargo, es imposible separar los negocios y los valores, como si ambos permanecieran a mundos
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diferentes, porque la tica pertenece a la misma realidad por cuanto es una dimensin de toda actividad humana. 6.17. El liderazgo tico y la tica empresarial. El "Liderazgo tico" es entonces una necesidad que hace mejor y ms rica a la empresa. Por el contrario, si se busca el enriquecimiento acelerado y sobre bases ilcitas, la empresa se condena a s misma. Ya en estos tiempos, nadie puede negar la importancia de la inteligencia emocional para la toma de decisiones en las empresas; que el cliente es cada da ms y ms exigente y ms difcil de engaar; que el mundo entero se ha reducido por efecto del inmenso desarrollo de las telecomunicaciones y que el temor a una demanda por efecto de un error que afecte a terceros, es ahora muy latente en todos. Es por eso que la tica empresarial est teniendo, hoy ms que nunca, una presencia determinante en la dinmica de las empresas modernas. Ya no es el tiempo de las glorias pasadas, alcanzadas sobre pedestales dbiles o falsos. Es el momento de valorizar o revalorizar las actitudes y valores gerenciales, de tal manera que se comprenda que la tica empresarial es ahora una necesidad y no una virtud. Ciertamente, estudios actuales revelan que las empresas internacionales estn sometidas a una creciente presin para que las conductas de sus lderes de negocios se adecuen a comportamientos ticos. Y los hechos confirman que las actitudes relacionadas con malos manejos gerenciales estn siendo castigadas severamente, sino basta con ver las multas impuestas a grandes empresas, cantidades millonarias que tras ellas llevan la semilla que margina a dichas empresas del entorno de los negocios. Ms profundamente la tica empresarial, tiene mucha relacin con el acatamiento de las leyes, independientemente de los pases en que se aplican. Y an en aquellas naciones donde existe la impunidad, la tica debe correr la suerte de emerger, para ubicarse sobre los pilares de la corrupcin, el trfico de influencias y otras desviaciones mayores o menores que atentan contra la vida y dignidad de las personas. Es por ello que pocos se atreven a negar la importancia y el alto significado que tiene la tica en la direccin de los negocios. En el pasado, era relativamente fcil engaar y estafar, de tal manera que se crea que con la aplicacin de estas falsas cualidades se poda alcanzar el xito en los negocios. Es obvio que quienes lo aplicaron se lucraron, a costa de ver cmo sus empresas fenecan en el largo plazo. Actuar de esta manera ya no es tan fcil, a pesar de todas las argucias a que recurren quienes as lo hacen. En la actualidad, hasta el gerente ms pragmtico necesita actuar con tica,
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porque el actuar tico, est demostrando, que le da vida permanente a los negocios, todo porque se adquiere credibilidad y confianza, y las personas terminan siendo leales a los productos o a las marcas. Eso lo demuestra el caso de la empresa norteamericana Jhonson and Jhonson en 1982, cuando orden retirar del mercado 31 millones de frascos de las gotas Tylenol, debido a que una persona llen con cianuro una pastilla y murieron varias personas. A cunto ascendera la prdida para esta empresa? Sin embargo, dos aos despus, su producto estaba nuevamente posicionado en el mercado, y la sentencia de la Jhonson and Jhonson: "el respeto a la vida de una sola persona deba prevalecer sobre el negocio", se hizo famosa y modific los parmetros con que los consumidores responderan con su lealtad. Concluyentemente, todo significa que el valor financiero de las empresas debe medirse en funcin de los intangibles, y entre ellos se encuentra la relacin con los empleados, clientes, proveedores, la comunidad y finalmente con los accionistas. El problema es que el valor bajo este concepto es difcil de medir y las empresas prefieren obviarlo por lo tradicional. En ese sentido, se minimiza la valoracin de las empresas mismas. Con la aplicacin de valores ticos, por parte de un nuevo tipo de liderazgo, las empresas tienen la posibilidad de sobrevivir los embates del mercado en el corto plazo y de tener una permanencia en el largo plazo. Los estudios en ese sentido, siguen confirmando que la aplicacin de la tica no es un lujo sino una necesidad, debido a que sin valores ticos se ronda el fracaso y contrariamente, con valores slidos, se puede enfrentar con ms opcin, a los mercados internacionales. Esa es la tendencia que se est marcando, por ejemplo, en EE.UU. y se refleja en el hecho de que la mayora de las empresas que se asocian a la revista "Fortune"; y que ms del 60% de las principales empresas de Inglaterra, tengan en cuenta los dilemas ticos en las decisiones de negocios. La aplicacin de la tica a los dilemas en los negocios entonces, llevar a la cspide la polmica de s se atiende a la responsabilidad individual o si se revala dicha responsabilidad en pro de convertirla o transformarla en una responsabilidad social hacia adentro o hacia afuera de las mismas empresas.

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GRFICAS:
Que genera un aspecto positivo o negativo en la

SATISFACCIN

Habilidad Motivacin Perfeccin del propio trabajo

Que conduce a

Que genera

Desempeo

Recompensas extrnsecas e intrnsecas por parte de la organizacin

Que se

Recompensas deseadas por el individuo basndose en el desempeo actual

Que a su vez, afecta la

CUADRO DE PROCESOS FACTORES DE LA MOTIVACIN FUNCIONES DE LIDERAZGO LIDERAZGO Y MOTIVACIN ASPECTOS DEL LIDERAZGO JEFE IDEAL Gua a sus hombres Obtiene obediencia voluntaria Inspira confianza y despierta entusiasmo Dice "NOSOTROS" Llega antes de la hora sealada Seala la infraccin Ensea como hacer Hace que sus hombres encuentren interesante su trabajo Dice vamos Piensa en los hombres y en el objetivo JEFE AUTORITARIO Los arrea La obtiene imponiendo su autoridad Inspira temor o inquietud Dice "YO" Dice: "presntese a tiempo" Seala la pena para la infraccin "Sabe" cmo se hace Hace penoso el trabajo

Dice "vaya Vd." Se preocupa slo por el objetivo.

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7. CONCLUSIONES:

El liderazgo tiene aplicacin tanto para nuestra vida, tanto a nivel familiar o nuestro trabajo. El liderazgo es el propio corazn y el alma de la direccin de la empresa u organizacin. En el fondo, para dirigir una empresa no basta con bajar nmeros, remodelar el organigrama ni aplicar las ltimas frmulas de la escuela de administracin de empresas. La direccin y el liderazgo estn inextricablemente unidos, por supuesto, pero, con objeto de establecer una distincin clara, dira que la direccin es algo objetivo: uno quiere alcanzar una meta, avanzar desde aqu hasta all y poder medir los resultados.

El liderazgo, en fin de cuentas, es otra cosa. Es algo puramente subjetivo, de difcil definicin e imposible medida objetiva, que no se puede ensear en ninguna escuela. Y, sin embargo, siempre est ah, palpable en toda empresa, marcando la personalidad de cada compaa, como reflejo del carcter y la personalidad del jefe mximo y de su equipo de colaboradores inmediatos. A mi modo de ver, la calidad del liderazgo es el principal ingrediente de la receta para el xito en la empresa. Es indispensable que se conozcan sus motivaciones, para que la empresa alcance su objetivo prioritario.

Se debe admitir que hay diferencia de opinin en relacin con la fijacin de objetivos debe ser considerado como parte del planeamiento. Es imposible que el hombre se desligue de sus emociones, por lo cual se hace conveniente crear consciencia acerca el rol que cumplen los lderes en el mundo de hoy. En conclusin, el nuevo liderazgo, o mejor dicho el liderazgo de las organizaciones de hoy en da deben adoptar seriamente los valores y principios que son inherentes a una sociedad diversa.

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8. BIBLIOGRAFA

Liderazgo (Un vistazo a nivel general) Por: Pablo Dorrego Febrero 12, 2002. Pgina perteneciente a El Arte de la Estrategia. Tipos de Liderazgo. Por: Ricardo Jimnez Aguado. Cuaderno N 22 - Julio de 1997 - Direccin Acadmica: Santiago Lazzati Gil Villegas Francisco, " Liderazgo ", Ed. Instituto de Capacitacin Poltica, Mxico D.F., 1990.

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ANEXOS A continuacin se describen algunos casos en los cuales se presentan situaciones con un estilo particular de liderazgo: CASO 1 En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confeccin de ropa ntima para damas, existen varios grupos de amistad. Marta, Sofa, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que han trabajado juntas desde su ingreso, hace cinco aos, en la empresa. Todas se llevan muy bien pero la lder del grupo es Paula una muchacha fuerte de carcter, inteligente y experta en su trabajo. En una ocasin, una de las otras empleadas renunci y la empresa contrat otra muchacha, la cual se llama Melisa. El supervisor del rea de confecciones de traje de bao confi a Sofa el entrenamiento de la nueva trabajadora y ambas pasaron varias semanas juntas hasta culminar el entrenamiento. En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigas mencionadas anteriormente estn planeando su viaje de fin de semana. Posteriormente en el transcurso del da, Melisa llama a Sofa y le dice: en la hora del almuerzo escuche sin querer que ustedes estn planeando un viaje y quisiera saber si yo podra acompaarla. Y es que me siento un poco sola ya que mis padres viven en el interior y quisiera divertirme un poco. Sofa le responde que ella cree que no hay ningn problema, pero que le consultar a sus amigas. Sofa rene a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantes Paula respondi: esa nia no va con nosotras, est claro! Todas se quedaron mirando unas a otras, y Sofa seal: pero yo le dije que podra ir. Adems no me parece que exista algn problema. Paula contesto: he dicho que no va y punto!. Sofa se qued callada y con mucha pena le inform a Melisa que no poda ir con ellas. Tipo de Liderazgo: Autcrata CASO 2 En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rpida se presenta la siguiente situacin: El Sr. Gonzlez es el encargado del local mencionado y est tomando una decisin en cuanto de unos de sus empleados. En el rea de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El trabajador Martnez es muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y ocasiona inconvenientes su lentitud.

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A primera hora del viernes, Gonzlez Llama a Martnez en fu oficina: Martnez, buenos das! Te he llamado para informarte que a partir del da lunes no trabajaras en el rea de despacho. Martnez pregunta Por qu. Esta decisin la he tomado porque ltimamente he observado que estas un poco lento en las horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja de los mismos. Yo s que eres una persona trabajadora, puntual, responsable por eso trabajas en reas internas para que tomes un poco ms de experiencia y luego volveremos a hablar del asunto. Quiero saber qu opinas al respecto? Sr. Gonzlez realmente me parece buena idea, as atenderemos mejor a nuestros clientes y despus que adquiera ms experiencia volveremos a conversar cuando est preparado. Gracias Sr.: Gonzlez Tipo de Liderazgo: Demcrata

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