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10 rgles pour bien modliser vos processus - JDN web & tech

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Chronique de Guy Boizard Directeur technique, Rhapsodies Conseil 17/09/12 10:00

La modlisation des processus s'est rpandue au cours des dernires annes. Elle est un exercice dlicat, surtout pour des personnes peu prpares. Cette chronique propose 10 rgles pratiques et prouves pour produire des modles utiles, et les raliser rapidement. Lintrt de la modlisation des processus nest plus dmontrer. Du ct des informaticiens, de nombreuses dmarches de conception, durbanisation, darchitecture dentreprise se fondent sur la modlisation des processus ; ces mthodes commencent se diffuser du ct des utilisateurs et attirer lattention des dcideurs. En parallle, de nombreuses entreprises refondent en permanence leurs processus pour les optimiser et les adapter aux volutions de leur mtier. Toutefois, bien modliser nest pas donn tout le monde. Rcemment, jai t tmoin de lexprience suivante : dans une grande entreprise, la Direction des Oprations avait demand 3 personnes de modliser le mme processus. A larrive, elle a obtenu trois rsultats compltement diffrents ! Imagine-t-on un architecte fournir trois plans diffrents pour un mme btiment, ou un constructeur de PC fournir 3 plans diffrents de la mme carte-mre son fabricant ? Bien modliser nest pas un problme doutillage, mais de mthode : la vritable difficult est dappliquer des rgles simples, pour aboutir un modle qui soit la fois fidle et utile. Il ne suffit pas de matriser les notations BPMN ou UML : comme pour la musique, savoir lire une partition ne fait pas de vous un Bach ou un Gainsbourg du jour au lendemain ! Pour remdier cette situation, il convient d'appliquer les dix rgles concrtes de modlisation des processus : 1) Distinguer processus et procdure : cette rgle bien connue est dans les faits trs mal applique. Rappelons les dfinitions de lAFNOR : un processus est un ensemble d'activits corrles ou interactives qui transforme des lments d'entre en lments de
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sortie alors quune procdure est la manire spcifie daccomplir une activit. Bref, le processus dcrit uniquement les invariants, cest--dire les rgles universelles applicables toutes les organisations, indpendamment des moyens utiliss pour son excution. Les moyens sont dcrire dans les procdures. Par exemple, une entreprise peut dcider de mettre en place un processus unique et multi-canal pour traiter les rclamations de ses clients. Ce processus se dclinera ensuite selon diffrentes procdures, selon que la communication avec le client se fait par courrier, par e-mail, ou par tlphone. Distinguer processus et procdure est la condition indispensable pour identifier les rgles communes que lentreprise simpose ou que le monde extrieur lui impose -, et bien les sparer des contraintes lies aux moyens utiliss. 2) Se contenter de 3 niveaux de description : on rencontre parfois de superbes chanes de valeur o les processus se dcomposent en poupes russes. Il est frquent de devoir explorer 6 ou 7 niveaux de profondeur. Dautres modlisateurs sont des adeptes de la rcursivit : un seul concept est mis en uvre, par exemple lactivit, et une activit peut contenir des activits, et ainsi de suite Problme : dans les deux cas, ces modles savrent trs vite inexploitables. Par exemple, il est trs difficile au modlisateur de dterminer si laction contacter le client devrait se situer au niveau 4, 5 ou 6. Consquence : le rfrentiel des processus de lentreprise contient de nombreux doublons, alors que chaque tche et chaque activit ne devraient tre dcrites quune seule fois. Nous recommandons de nutiliser que trois lments pour dcrire les processus : au niveau le plus dtaill, la tche, puis l'activit, et enfin le processus lui-mme. Un quatrime niveau de description est utile lorsque lon veut dcrire les procdures : nous recommandons dintroduire la notion dopration. Chaque tche est alors dcrite comme une suite doprations. Par exemple, contrler lidentit dune personne se dcline en plusieurs oprations selon les pays et les supports (carte didentit, badge, passeport biomtrique) 3) Dfinir les tches par la transformation dun objet Mtier : toute tche doit modifier un objet Mtier. Par objet Mtier, Rhapsodies Conseil entend un lment manipul au quotidien par les acteurs de lEntreprise. Il est assez facile de dresser une liste des principaux objets Mtiers. Ce sont souvent les mmes dune entreprise lautre : des produits, des commandes, des contrats, des matriels La rgle permet alors de dterminer quelles sont les tches qui sont vraiment ncessaires. En effet, comme on lentend souvent dire, une tche doit avoir une valeur ajoute. Un moyen concret de sen assurer, est de vrifier que la tche a effectivement modifi un objet. A linverse, toute action qui ne modifie rien na pas de valeur ajoute, il est donc totalement inutile de la dcrire. Laction lire le courrier par exemple na aucune valeur ajoute : ce qui importe vraiment, cest de dterminer les tches excuter suite la rception de ce courrier.

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4) Faire porter toutes les rgles de gestion par des tches : cette rgle dcoule de la prcdente. Soit une tche T1, qui permet de faire passer un objet O dun tat E1 un tat E2. Pour cela, elle doit obir une srie de rgles de gestion. La tche suivante aura pour but de traiter tous les objets O qui sont dans ltat E2. A ce niveau de description, il est totalement inutile dajouter une rgle (ou pire, une tche, comme on le voit parfois) pour indiquer que lorsque la tche T1 est termine, alors il faut excuter la tche T2. Ainsi, ds le dpart, on isole tout naturellement les rgles denchanement, ce qui facilite lutilisation doutils dorchestration de processus (BPM, workflow). 5) Appliquer une dmarche bottom-up : cest--dire dcrire dabord le niveau le plus fin, les tches. Celles-ci seront ensuite regroupes en activits, en fonction de rgles prcises. Ceci vitera de reproduire lorganisation et les rgles existantes : il suffit didentifier lobjet Mtier en jeu, ltat final de cet objet, pour dterminer de proche en proche les tapes ncessaires et les autres objets manipuls. Exemple : pour un processus de recrutement, la dernire tche peut tre exprime par confirmer ladquation du candidat au poste . On en dduit les tches antrieures : contrat sign, poste de travail configur, recrue forme, Comme on le voit dans cet exemple, on transcende les frontires de lorganisation, qui le plus souvent confie la formation une entit, la signature du contrat dembauche une autre, la configuration du poste de travail une troisime. 6) Utiliser les vnements avec parcimonie : dans la grande majorit des cas, il est inutile de conserver une trace spare des vnements. Il suffit dhistoriser les tats successifs par lesquels lobjet Mtier est pass, ce qui revient exactement au mme. Par exemple, il est bien vident que la tche valider une facture fait passer la facture ltat valid ; il ne sert donc rien denregistrer dans le systme dinformation un vnement facture valide. Il suffit de mmoriser la date laquelle la facture a t valide, et ce, seulement si on en a vraiment besoin. Cette approche simplifie la mise en uvre du pilotage de lactivit (BAM) en se concentrant directement sur les rsultats, et non sur les vnements. Bien entendu, certains vnements doivent figurer dans le modle de processus. Cest en particulier le cas des vnements indpendants de tous les acteurs : par exemple, la fin du mois, pour dclencher un arrt comptable. 7) Faire porter les activits sur un objet mtier unique : une activit est une suite de tches qui portent sur un mme objet, et qui a pour but de faire passer cet objet par des tats successifs de son cycle de vie. La raison de ce critre de regroupement est purement conomique : dans lidal, cette srie de tches devrait pouvoir tre confie un mme agent, de manire viter les ruptures de charge, toujours coteuses. 8) Dterminer les rles partir des activits, et non linverse : un rle doit tre vu comme lensemble des privilges ncessaires un mme agent (personne, systme) pour pouvoir excuter les tches qui lui sont confies.
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Dans lidal, comme on la vu prcdemment, il est plus conomique de faire excuter une activit de bout en bout par le mme agent. Toutefois, ceci nest pas toujours souhaitable, en particulier pour des raisons de scurit et de contrle. Lexemple classique est le traitement des factures Fournisseurs : lagent qui valide une facture ne peut pas dclencher le rglement de celle-ci. Ceci aboutit dfinir deux rles distincts. Contrairement lapproche couramment pratique, ce ne sont donc pas les rles qui doivent dterminer les activits, mais bien les activits qui doivent dterminer les rles. Le titre de Contrleur de Gestion par exemple, ne permet pas de dterminer les diffrentes activits dont un contrleur de gestion a la charge : celles-ci varient fortement dune organisation lautre. Par exemple, dans certaines entreprises, le contrleur de gestion approuve les commandes dinvestissement; dans dautres, il valide les factures. 9) Distinguer les pouvoirs des comptences : les comptences ncessaires laccomplissement des activits nont pas intervenir lorsquil sagit de dcrire un processus. Ces comptences seront prendre en compte dans un deuxime temps seulement, au moment de dfinir les moyens ncessaires pour excuter les tches, cest-dire lorsque lon dclinera les procdures. Choisir de spcialiser ou non des agents en fonction de leur comptences est une dcision purement conomique : dans beaucoup de restaurants, le client va se servir lui-mme. Et dans certains restaurants, le client cuit lui-mme son repas ! 10) Tenir compte des intrts de toutes les parties prenantes : ce sera notre critre principal pour dterminer les bornes dun processus. Un processus nest que lun des chemins possibles parmi toutes les activits qui figurent au catalogue de lentreprise : il ne sarrte que lorsque les intrts de toutes les parties prenantes sont satisfaits. Par exemple, il y a quelques annes, un oprateur de tlphonie mobile prenait la peine dappeler ses clients dans les 48 heures suivant leur achat dun nouveau coffret, de manire sassurer quils arrivaient bien lutiliser. Par ailleurs, on oublie trop souvent les intrts de ltat, du partenaire qui il faut verser une commission, Bien entendu, il ne sagit pas de dire que toute lEntreprise peut se rduire un seul processus ! En conclusion, ces quelques rgles basiques garantissent un rfrentiel de processus homogne : viter davoir 200 actions pour dcrire un processus alors que 15 suffisent, viter des doublons du type accorder un prt et octroyer un crdit Avantage tout aussi important, elles amnent se poser les bonnes questions au moment de modliser un processus : et en particulier, distinguer ce qui est vraiment invariant, de ce qui dpend des moyens utiliss. Un modle construit avec ces rgles permettra lorganisateur de trouver des leviers doptimisation, et linformaticien, de trouver les fonctions implmenter dans le systme informatique. -------------------------------------Remerciements : Rendons Csar ce qui lui appartient : si la majorit de ces rgles sont
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ma modeste contribution, je remercie Praxeme qui ds 2003, avait clairement formul la rgle N3. Merci galement au Club des Pilotes de Processus, dont sont tirs quelques-uns des exemples cits.

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