Vorlesung ABWL

Dietmar Vahs Jan Schfer-Kunz
Einfhrung in die
Betriebswirtschaftslehre
Vorlesung - Controlling
Literaturhinweis
Dietmar V. ; Schfer-Kunz, J.: Einfhrung in die Betriebswirtschaftslehre 5. Auflage, Stuttgart, 2007 Kapitel 7, S. 237 - 300 Steinmann, H.; Schreygg, G.: Management, Grundlagen der Unternehmensfhrung, Konzepte, Funktionen, Fallstudien, 6., vollst. berarb. Aufl., Wiesbaden 2005, S. 161 - 294
2007 S c h f f e r - Poeschel Verlag fr Wirtschaft Steuern Recht GmbH
2007 S c h f f e r - Poeschel Verlag fr Wirtschaft Steuern Recht GmbH, Lehrmaterialien zu V a h s, D./Schfer-Kunz, J.: Einfhrung in die Betriebswirtschaftslehre
Vahs/Schfer-Kunz: Einfhrung in die Betriebswirtschaftslehre, 5. Auflage, 2007
III
7.1 Grundlagen
DEFINITION
Das Controlling koordiniert smtliche Planungs-, Kontroll- und Informationsaktivitten zur Steuerung von Unternehmen.

7 Controlling
238
7.1.2 Aufgaben des Controlling
Abbildung 7.1: Management und Controlling im Fhrungsprozess

7 Controlling
239
7.2 Planung und Kontrolle 7.2.1 Grundlagen
DEFINITION
Planung ist ein systematisch-methodischer Prozess, der dazu dient, die angestrebten Ziele festzulegen und zuknftige Probleme vorausschauend zu identifizieren und zu lsen. Das Ergebnis der Planung ist ein Plan oder ein System von Plnen. Kontrolle ist ein systematischer Prozess zur Ermittlung und Analyse von Abweichungen zwischen geplanten Soll- und tatschlich realisierten Ist-Werten.
DEFINITION
7 Controlling
240
7.2.1.1 Arten der Planung 1/2
Abbildung 7.2: Typologisierung von Planungsarten 1/2

7 Controlling
241
7.2.1.1.1 Strategische, taktische und operative Planung
Tabelle 7.1: Kennzeichnung von strategischer, taktischer und operativer Planung

7 Controlling
243
7.2.1.1.2 Retrograde, progressive und zirkulre Planung
Abbildung 7.3: Planungsarten nach hierarchischer Koordination

7 Controlling
244
7.2.1.1.5 Strategische Planung

Strategische Kontrolle im strategischen Prozess
Umwelt: Chancen/Risiken
Strategische Optionen
Strategische Wahl
Strategische Programme
Realisation
Unternehmen:
Strken/Schwchen
Strategische Kontrolle
Quelle: Steinmann / Schreygg, Management
7 Controlling
246
7.2.2 Strategische Planung und Kontrolle 7.2.2.1 Grundlagen
DEFINITION
Eine Strategie ist das rational geplante Entscheidungs-, Manahmen- und Verhaltensbndel, das der langfristigen Sicherung des Unternehmenserfolgs dient.
7 Controlling
256
7.2.2.1.1 Arten von Strategien

7 Controlling
256

Gesamtunternehmensstrategien nach Hamel, Prahalad

7 Controlling
256

Basis: resource-based-view

7 Controlling
256
Kernkompetenzen
Kernkompetenzen sind die kollektiv erworbenen Fhigkeiten und das Wissen eines Unternehmens, das dieses ber Jahre und Jahrzehnte durch die permanente Weiterentwicklung seiner Produkte und Prozesse aufgebaut hat. Die Kernkompetenzen von Canon

7 Controlling
267
Praxis Abbildung 7.13: Kernkompetenzenansatz

7 Controlling
267

Nischenstrategien
Ziel von Nischenstrategien ist die Maximierung des Nutzens fr die Zielgruppe

7 Controlling
256

7 Controlling
256

Wettbewerbsstrategien nach Porter
Wie wird sich das Unternehmen auf dem Markt verhalten?
Stuck in the middle

7 Controlling
256

Welche Strategietypen nach Porter gibt es?

7 Controlling
256

Kostenfhrerschaft

7 Controlling
256
10

Differenzierung bzw. Qualittsfhrerschaft

7 Controlling
256

Konzentration auf Schwerpunkte / Fokussierungsstrategie / Nischenstrategie

7 Controlling
256
11
Fallbeispiele
Erfolgreiche Strategien in der Praxis

III
Unternehmensfhrung und Management - bung
1. Fallstudien: Wettbewerbsstrategien
Stuck in the Middle - These

24
12
1. Fallstudien Wettbewerbsstrategien
Beispiel: Buchhandel im Internet
Hhere Wettbewerbsintensitt 5 4 3
2 1
Kunden Lieferanten Substitute Konkurrenten Rivalitt
- vor dem Internet
- im Internet-Zeitalter
25
Vernderte Wertschpfungskette
Sortimentenauswahl Bestellung Logistik Lagerung

Sortimentenauswahl Bestellung Logistik Lagerung DBManagement Webgestaltung Marketing Vertrieb Service
Verkaufsstruktur Ladengestaltung Verkauf
Stationres Modell
Online-Modell
26
13
Vernderte Strategie
Nutzung des Internets
Kostenreduzierung
Qualittsverbesserung
Outpacing
27
3. Fallstudien Tourismusmarkt
Wettbewerbsstrategien im Reisemarkt

28
14

7 Controlling
256
7.2.1.1.5 Strategische Planung

Strategische Wahl
Realisation
Unternehmen:
Strken/Schwchen
30
7 Controlling
246
15
7.2.2.1.2 Vorgehensweise bei der strategischen Planung
Abbildung 7.8: Vorgehensweise bei der strategischen Planung

7 Controlling
258
7.2.2.2 Ressourcenorientierte Strategieformulierung 7.2.2.2.1 SWOT-Analyse und TOWS-Matrix 1/3
Abbildung 7.9: SWOT-Analyse und TOWS-Matrix 1/2

7 Controlling
260
16
7.2.2.2.1 SWOT-Analyse und TOWS-Matrix 2/3
Abbildung 7.9: SWOT-Analyse und TOWS-Matrix 2/2

7 Controlling
260
7.2.2.2.2 Wertkettenmodell
Abbildung 7.10:Wertkettenmodell
7 Controlling
262
17
7.2.2.2.3 Benchmarking 1/2
Abbildung 7.11: Arten des Benchmarking

7 Controlling
263
7.2.2.2.3 Benchmarking 2/2
Vorgehensweise beim Benchmarking
(1) Auswahl der Benchmarkingbereiche (2) Auswahl der Benchmarks (3) Auswahl von Vergleichspartnern (4) Durchfhrung des Vergleichs Best-Practices identifizieren
(5) Ableitung von Strategien Der wichtigste Benchmark der Automobilhersteller
7 Controlling
263
18
7.2.2.2.4 PIMS-Studie
Profit Impact of Market Strategy Einflussfaktoren auf ROI und Cash-Flow

Marktanteil Produktqualitt Produktivitt <> Investitionsintensitt Innovationsrate
7 Controlling
265
7.2.2.2.5 7-S-Modell
Abbildung 7.12: 7-S-Modell

7 Controlling
266
19
7.2.2.1.1 Kernkompetenzmodell
Kernkompetenzen
Kernkompetenzen sind die kollektiv erworbenen Fhigkeiten und das Wissen eines Unternehmens, das dieses ber Jahre und Jahrzehnte durch die permanente Weiterentwicklung seiner Produkte und Prozesse aufgebaut hat. Die Kernkompetenzen von Canon

7 Controlling
267
7.2.2.1.1 Kernkompetenzmodell
Praxis Abbildung 7.13: Kernkompetenzenansatz

7 Controlling
267
20
7.2.2.3 Marktorientierte Strategieformulierung

7 Controlling
269
7.2.2.3 Marktorientierte Strategieformulierung 7.2.2.3.1 Branchenstrukturanalyse 1/2
Abbildung 7.14: Branchenstrukturanalyse

7 Controlling
269
21
7.2.2.3.1 Branchenstrukturanalyse 2/2
Branche
Gruppe von Unternehmen, die Produkte erzeugen, die sich gegenseitig nahezu ersetzen knnen. Five-Forces
Strkste Wettbewerbskraft bestimmt Rentabilitt
7 Controlling
271
7.2.2.3.3 Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio 1/2
Synonym
BCG-Portfolio Finanzwirtschaftliche Portefeuille-Theorie Portfoliomanagement bei BASF

7 Controlling
272
22
7.2.2.3.3 Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio 2/2
Abbildung 7.16: Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio

7 Controlling
272
7.2.2.3.4 Marktattraktivitt-Wettbewerbsvorteil-Matrix 2/2
Abbildung 7.19: Marktattraktivitt-Wettbewerbsvorteil-Matrix

7 Controlling
278
23
7.2.2.3.3.1 Produktlebenszyklus-Modell
Abbildung 7.17: Produktlebenszyklus

7 Controlling
274
7.2.2.3.3.2 Erfahrungskurvenkonzept 1/2
Abbildung 7.18: Erfahrungskurve

7 Controlling
277
24
7.2.2.3.3.2 Erfahrungskurvenkonzept 2/2
Ursachen der Erfahrungskurve
(1) Dynamische Skaleneffekte Lernkurveneffekte technischer Fortschritt Rationalisierungseffekte (2) Statische Skaleneffekte Fixkostendegressionen Betriebsgreneffekte

7 Controlling
276
7.2.2.3.2 Szenariotechnik 1/2
Abbildung 7.15: Szenariotechnik

7 Controlling
270
25
7.2.2.3.2 Szenariotechnik 2/2
Unterschied zu Prognosetechniken
Fortschreibung <> Logische Entwicklung unter alternativen Rahmenbedingungen Einsatz der Szenariotechnik bei Shell

7 Controlling
271
7.3.2.2.3 Balanced-Scorecard 1/2
Praxis Abbildung 7.25: Aufbau einer Balanced-Scorecard

7 Controlling
292
26
5.4. Implementierung, Kontrolle und Information
5.4.1 Prozess/Instrumente der Strategieimplementierung

Beispiel: Grundstruktur der Balanced Scorecard
Allgemeine Ziele Messgre Zielvor-gabe Manahmen
Finanzen
Ertrags-steigerung
ROI
14% ROI
Frhzeitige Projektselektion
Kunden
Kundentreue erhhen
Wiederkauf-rate
65%
Technischen Service ausbauen Abbau von 2 Schnittstellen
Prozesse
Verkrzung Durchlaufzeit Mitarbeiterzufriedenheit
Durchlauftage pro Auftrag
5 Tage
Lernen
Reprsentative Umfrage
+ 10% bei Zufriedenheitswerten
Empowerment Job-Enrichment

53

Management-Cockpit zur Visualisierung der Balanced Scorecard

54
27

Management-Cockpit War Room von Unilever (Begien)

55
5.4.2 Strategische Kontrolle: Grundlagen & Konzeption

Strategische Wahl
Realisation
Unternehmen:
Strken/Schwchen

56
28

Der strategische Kontrollprozess
Strategische berwachung Pmissenkontrolle
Durchfhrungskontrolle
Strategieformulierung t0 t1 t2
Strategieimplementation Zeit

57

Das System der strategischen Kontrolle
Typen strateg. Kontrolle Kontrollcharakteristika

Ausma der Gerichtetheit
Strategische berwachung
Prmissen-kontrolle
Durchfhrungs-kontrolle
gering
mittel
hoch
Kontrollobjekt
Umwelt/ Ressourcen
Planungsprmissen
Zwischenziele

58
29

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Vahs/Schfer-Kunz: Einfhrung in die Betriebswirtschaftslehre, 5. Auflage, 2007

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7.1.2 Aufgaben des Controlling

2007 S c h f f e r - Poeschel Verlag fr Wirtschaft Steuern Recht GmbH

Abbildung 7.1: Management und Controlling im Fhrungsprozess

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7.2 Planung und Kontrolle 7.2.1 Grundlagen

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7.2.1.1 Arten der Planung 1/2

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Abbildung 7.2: Typologisierung von Planungsarten 1/2

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7.2.1.1.1 Strategische, taktische und operative Planung

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Tabelle 7.1: Kennzeichnung von strategischer, taktischer und operativer Planung

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7.2.1.1.2 Retrograde, progressive und zirkulre Planung

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Abbildung 7.3: Planungsarten nach hierarchischer Koordination

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7.2.1.1.5 Strategische Planung

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7.2.2 Strategische Planung und Kontrolle 7.2.2.1 Grundlagen

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7.2.2.1.1 Arten von Strategien

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7.2.2.1.1 Arten von Strategien

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7.2.2.1.1 Arten von Strategien

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7.2.2.1.1 Arten von Strategien

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Praxis Abbildung 7.13: Kernkompetenzenansatz

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7.2.2.1.1 Arten von Strategien

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7.2.2.1.1 Arten von Strategien

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7.2.2.1.1 Arten von Strategien

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Stuck in the middle

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7.2.2.1.1 Arten von Strategien

Wettbewerbsstrategien nach Porter

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7.2.2.1.1 Arten von Strategien

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7.2.2.1.1 Arten von Strategien