DELEGACIN EFICAZ DE FUNCIONES

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I. Identificar las ventajas de la delegacin ................................................... 1. Estructuras planas: razones de su implantacin ................................. 2. Ventajas e inconvenientes de las estructuras planas .......................... 3. La delegacin: principios bsicos........................................................ 4. Resistencias a la delegacin por parte del colaborador ..................... 5. Resistencias a la delegacin por parte del jefe................................... 6. Ventajas de la delegacin para el directivo ........................................ 7. Ventajas de la delegacin para el colaborador.................................... II. Determinar los lmites de la delegacin ................................................... 1. Funciones, tareas y actividades .......................................................... 2. Establecer lmites en la delegacin ..................................................... 3. Fases en el proceso de delegacin..................................................... 4. Tareas delegables y no delegables .....................................................

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5. Criterios para delegar.......................................................................... 10 6. Liderazgo adaptado a las caractersticas del colaborador ................. 10 7. Cuadro de mando de la delegacin ................................................... 11 8. Liderazgo para desarrollar personas .................................................. 11 9. Caractersticas del lder....................................................................... 11 III. Controlar la delegacin.............................................................................. 13 1. La entrevista de delegacin................................................................. 13 2. La tcnica de la entrevista de delegacin ........................................... 13 3. Aspectos fundamentales de la entrevista de delegacin .................... 14 4. La delegacin y el control.................................................................... 15 5. Reglas bsicas para el control de tareas ............................................ 15 IV. Aplicar la delegacin ................................................................................. 16 1. La cultura de la organizacin y de la delegacin ................................ 16 Glosario ......................................................................................................... 18

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Identificar las ventajas de la delegacin

1 Estructuras planas: razones de su implantacin

El diseo organizativo de las compaas ha ido aplanndose a lo largo de la historia: el nmero de niveles desde la alta direccin hasta los puestos menos cualificados ha disminuido paulatinamente. Por ejemplo, entre el presidente y el puesto de menor cualificacin de un gran banco haba hace algunos aos ms del doble de los niveles de los que existen en la actualidad. Los niveles intermedios han ido reducindose. Si antes las funciones de los mandos intermedios eran la comunicacin entre niveles y el control sobre el desempeo de los niveles inferiores, esas actividades han pasado a ser responsabilidad de los propios trabajadores. Entre las razones que explican el aplanamiento de las compaas se encuentran las siguientes: Mayor presin competitiva: inters en la reduccin de costes en mano de obra. Introduccin de la informtica y las nuevas tecnologas: permite mejorar la comunicacin y el control entre los distintos niveles de la organizacin. Mayor cualificacin de los recursos humanos: demanda de labores con mayor grado de autonoma. Aumento del mbito de control: mayor nmero de personas que reportan a un solo jefe. Necesidad de subcontratacin para reducir costes estructurales.

2 Ventajas e inconvenientes de las estructuras planas

Ventajas Entre las ventajas se encuentran: Mejor aprovechamiento de los recursos humanos: reduccin de costes que no aportan valor aadido. Mayor motivacin del personal: autonoma, capacidad de tomar decisiones, compromiso con las tareas de las que uno se siente responsable. 3
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Identificar las ventajas de la delegacin

Mejor formacin de futuros directivos, mayor capacidad para valorar potencial en puestos bajos de la organizacin. Mayor comunicacin entre los distintos niveles de la organizacin: la velocidad de transmisin aumenta y se reducen los posibles filtros. Inconvenientes Los posibles inconvenientes son: Necesidad de contar con gestores en todos los niveles de la organizacin. Necesidad de contar con gestores que sepan confiar en sus colaboradores.

3 La delegacin: principios bsicos

La delegacin consiste en asignar autoridad a un colaborador para que desarrolle ciertas funciones, compartiendo la responsabilidad y estableciendo los mecanismos de control necesarios. Para ello, el jefe tendr que: Asignar autoridad No sirve de nada delegar funciones si el jefe se reserva toda la autoridad, si la capacidad del colaborador no aumenta de forma sustancial. Compartir responsabilidad Aunque el jefe sigue siendo el mximo responsable de lo que ocurre en su unidad, lo que consigue a travs de la delegacin es hacer corresponsables a otras personas del buen xito de la funcin delegada. Establecer control Si no existiera control en la delegacin, se estara ante una dejacin de funciones por parte del directivo. Hay que tener en cuenta que delegar significa establecer controles que permiten ejercer la corresponsabilidad en las funciones delegadas. Confiar en el equipo Muchas organizaciones se han dado cuenta de que los directivos que hacan bien su trabajo en estructuras verticales no han sabido adaptarse a las circunstancias de una estructura plana por falta de confianza en su equipo. Un directivo que no confa en sus colaboradores est quemando sus oportunidades de llegar ms alto en este tipo de organizaciones planas. 4
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Identificar las ventajas de la delegacin

4 Resistencias a la delegacin por parte del colaborador

Algunos colaboradores se oponen ms que otros a asumir nuevas responsabilidades. Las razones para hacerlo son muy variadas. Segn el caso, he aqu algunos consejos para vencer la resistencia a la delegacin por parte del colaborador:
Casos Falta de confianza en s mismo por no tener formacin, recursos o habilidad. Consejos Para vencer esta resistencia, es recomendable ir paso a paso, estableciendo metas cercanas donde la seguridad de xito est prcticamente garantizada y, por supuesto, invertir en formacin. Para que una organizacin sustituya eficazmente los estilos de direccin autoritarios por la delegacin de funciones es absolutamente necesario pasar antes por estilos ms participativos. La delegacin es una meta, un punto de llegada. A travs de la delegacin, los colaboradores ganan en empleabilidad, pero algunos quieren algo ms. Si la poltica retributiva de la empresa funciona bien, todos comprendern que a mayor responsabilidad, mayor salario. No obstante, el trabajador tambin debe demostrar que su desempeo obtiene xitos en su nueva faceta. Si la organizacin es famosa porque los que se equivocaron ya no siguen all, palabras como innovacin o iniciativa estarn vacas de significado para sus trabajadores. Una empresa o departamento no puede permitirse que las personas opten por la rutina frente al riesgo que supone enfrentarse cada da a un entorno cambiante.

Desinters por asumir nuevas responsabilidades, falta de motivacin en el proyecto de la empresa.

Ausencia de incentivos.

Miedo al error.

5 Resistencias a la delegacin por parte del jefe

La mayora de las veces, la delegacin en una empresa falla debido a las resistencias que presentan los jefes. Las ms comunes son: Falta de confianza en los subordinados. Si el jefe no dispone de un grupo capacitado, debe pensar en su grado de responsabilidad en el asunto: a los equipos se les puede formar, entrenar o incluso sancionar. Creencia de que la delegacin implica la prdida de poder frente a los subordinados y de prestigio ante los superiores. La persona que considera que extraer de su equipo el compromiso, la motivacin y la responsabilidad le 5
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granjear el desprestigio de sus jefes no ha dedicado demasiado tiempo a reflexionar sobre este asunto. Temor a quedarse sin trabajo. Cuando el responsable empiece a delegar comprobar la gran cantidad de tareas que hay que desarrollar y que tienen que ver con las verdaderas funciones directivas: planificar, organizar, dirigir, controlar o, dicho de otra forma ms acorde, a gestionar el cambio.

6 Ventajas de la delegacin para el directivo

Las ventajas que supone para el directivo la delegacin son muchas y realmente importantes: Evita al directivo trabajo de nivel inferior, lo que asegura un mejor aprovechamiento del tiempo en funcin de un mayor valor aadido. Mejora la calidad del trabajo. Las decisiones y el control de calidad deben ponerse donde mejor se conocen los problemas y donde pueden ser resueltos con mayor rapidez. Reduce costes. El responsable debe pensar en su coste hora y en la cantidad de actividades que no aportan demasiado a su cuenta de resultados. Proporciona ms tiempo para las funciones de gestin. Permite conocer la capacidad de los subordinados. Generacin de una cultura empresarial que favorece la asuncin de riesgos en todos los niveles de la organizacin. Se consigue una valiosa cantera de futuros directivos.

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Identificar las ventajas de la delegacin

Fideliza a los empleados ms cualificados, que ven rpidamente oportunidades en su puesto para su desarrollo profesional. Permite al directivo estar disponible para acometer nuevos retos en la empresa, ya que puede contar con personas formadas en el equipo de trabajo.

7 Ventajas de la delegacin para el colaborador

Las ventajas ms importantes son: El colaborador gana empleabilidad. Las empresas en las que funciona la delegacin permiten a sus empleados crecer profesionalmente. Mayores oportunidades de mejora salarial y/o de promocin. Cada vez es ms atpico encontrar organizaciones que dejen escapar el talento; lo que ocurre es que algunas ni siquiera se dan cuenta de que lo tienen. Mejora la satisfaccin en el trabajo. Aumenta la autoconfianza, la creatividad y la iniciativa. Pequeos pasos en el proceso de delegacin pueden conducir a proyectos ms ambiciosos en el futuro. Mejora la comunicacin, que se hace ms fcil porque el colaborador tiene un conocimiento ms global de su trabajo.

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II

Determinar los lmites de la delegacin

1 Funciones, tareas y actividades

Posiblemente, el directivo no puede delegar una determinada funcin, pero s una parte de ella (tarea). En el caso de que tampoco pueda delegar la tarea, podr dejar en manos de su colaborador una parte (actividad). Lo ms importante es que la delegacin se realice paso a paso, sin riesgos. El responsable debe decidir si empieza por una actividad, una tarea o una funcin. Un ejemplo puede ilustrar lo explicado. En el caso de que la funcin sea establecer la poltica de precios de la empresa para el siguiente ejercicio, una tarea sera obtener los datos de la competencia y una actividad consistira en visitar un centro comercial y listar los precios de venta al pblico de la competencia. En este caso, quiz no pueda delegarse la funcin, pero s alguna de las tareas o actividades que estn en la base de esa funcin. Es necesario tener cuidado con la delegacin de actividades de poco peso especfico; el colaborador puede pensar que es debido a una falta de confianza y eso hara fracasar todo el proceso.

2 Establecer lmites en la delegacin

Un caso de la vida real. Un jefe de ventas comunica a su vendedor la siguiente tarea: Hazte con este pedido al precio que sea. Al cabo del tiempo, el vendedor llega con el pedido en la mano, pero a un coste que pone en peligro toda la rentabilidad esperada. Parece sensato pensar que se deben establecer topes en la delegacin. Estos lmites dependern del tipo de funcin, tarea o actividad que se vaya a delegar. Siguiendo con el ejemplo de las ventas, los lmites podran ser: descuento mximo, volumen de la operacin, etc. 8
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Determinar los lmites de la delegacin

En un departamento de seleccin, los lmites pueden depender del tipo de puesto, del nivel salarial, del nivel de cualificacin, etc. Segn se deleguen funciones, tareas o actividades, esos lmites sern ms o menos amplios.

3 Fases en el proceso de delegacin

El proceso de delegacin se puede dividir en ocho etapas, que favorecen su comprensin: 1. Establecer de forma concreta la funcin que se va a delegar: objetivos y lmites. Las reglas del juego aconsejan definir los resultados que se quieren alcanzar de forma precisa; que el jefe tenga claro qu quiere delegar y si esa funcin es delegable. 2. Asegurarse de que el colaborador elegido tenga las caractersticas oportunas. Que quiera y sepa. 3. Explicar claramente la funcin que se va a delegar. Jefe y colaborador deben entender de forma idntica qu se est delegando y qu no. 4. Asegurarse de que el colaborador acepta la delegacin. 5. Asignar la autoridad y comunicarlo a todos los implicados. El superior otorga al colaborador poder efectivo que le capacita para actuar en su nombre y le facilita las herramientas necesarias para llevar a cabo el trabajo. 6. Describir qu significa compartir la responsabilidad. Algunos colaboradores se sienten abrumados bajo el peso de la delegacin. Quiz porque cuando lo aceptaron y tuvieron algn error se convirtieron en chivo expiatorio de sus jefes. 7. Establecer procedimientos de control consensuados. La supervisin del trabajo ha de llevarse a cabo durante y al final del trabajo encomendado y mediante un sistema establecido previamente. Cuando se finaliza la tarea, director y colaborador revisan el trabajo y abren nuevas vas de confianza hacia otros proyectos. 8. Reconocer los aciertos o criticar los comportamientos inadecuados. Nadie naci sabiendo. De lo que se trata es de reforzar lo que merece la pena y criticar los comportamientos cuyas consecuencias son negativas para la organizacin y/o el colaborador.

4 Tareas delegables y no delegables

En general, lo que el directivo considera estratgico es muy difcil que se convierta en delegable, mientras que lo tctico y lo operativo puede asignarse a otros colaboradores en la mayora de los casos. El responsable debe pensar primero en las actividades que lleva a cabo y en el tiempo que les dedica. A continuacin, basndose en los criterios de importancia 9 NDICE

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Determinar los lmites de la delegacin

y urgencia, decidir su prioridad de las actividades y eliminar de la lista aquellas que sean indelegables. Estas ltimas suelen ser las que se incluyen en la esfera de responsabilidad de un directivo: planificacin, organizacin, direccin, control, innovacin y representacin. La evaluacin de los empleados y la disciplina forman parte de este grupo, dada su repercusin sobre otros colaboradores o miembros del equipo.

5 Criterios para delegar

A la hora de confeccionar la lista de tareas delegables es conveniente respetar los siguientes criterios: Seleccionar tareas que puedan ser realizadas en su totalidad, en lugar de actividades parciales o incompletas (salvo que resulte imprescindible la delegacin fraccionada por el tamao o importancia de la tarea). Asegurar la idoneidad entre las caractersticas de la tarea y la capacidad o preparacin de la persona elegida. Anotar, dentro de las tareas delegables, sus aspectos valiosos, ya que pueden favorecer una toma de decisiones positiva a la delegacin. Priorizar las tareas. Esto permite un mejor seguimiento de la delegacin. Para ello, es necesario establecer algunas pautas: Determinar las tareas ms y menos urgentes de entrega o finalizacin. Valorar la importancia de la tarea as como su viabilidad. Considerar la relacin coste-beneficio.

6 Liderazgo adaptado a las caractersticas del colaborador

Desde hace mucho tiempo se viene hablando de que el directivo debe adaptarse a las caractersticas de sus colaboradores para que su liderazgo sea ms eficaz. Algunos autores (Hersey, Blanchard, Fiedler, etc.) han trabajado en esta idea y han llegado a conclusiones que merecen la pena ser analizadas. Los colaboradores se distinguen por sus capacidades y por su motivacin o inters por desarrollar sus funciones. Si conjugamos estas dos caractersticas tenemos cuatro tipos distintos de colaboradores: 1. Con mucho inters y con poca capacidad. 2. Con algo menos de inters y algo ms de capacidad. 3. Con poco inters y bastante capacidad. 4. Con inters y capacidad. Parece evidente que no se pueda tratar igual a estos distintos tipos de colaboradores: los dos primeros necesitan estilos de direccin basados en la tarea. 10 NDICE

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Determinar los lmites de la delegacin

7 Cuadro de mando de delegacin

Un cuadro de mando debe permitir, en una rpida lectura, el conocimiento sobre la cualidad de un proyecto en marcha. En este caso, el cuadro de mando de la delegacin es una herramienta que puede ayudar a hacer un seguimiento de los procesos de delegacin que el directivo desarrolle en ese momento. Un cuadro de mando debe tener necesariamente las siguientes columnas: Actividad. Caractersticas del colaborador. Decisin en quin delegar. Fecha de la entrevista de delegacin. Lmites establecidos. Fechas de prximas correcciones.

8 Liderazgo para desarrollar personas

En la actualidad, el lder est obligado a ser un constante agente de transformacin. Se enfrenta al reto cotidiano de desarrollar habilidades para conducir el cambio y, a la vez, influir en su rumbo, direccin y amplitud. El indicador ms importante a la hora de enfocar el cuadro de mando de la delegacin es el del liderazgo. El lder es necesario en todos los puestos de mando, cualquiera que sea su nivel de responsabilidad. Ya no basta con el conocimiento tcnico sino que el empleado necesita en mayor medida su colaboracin, el incremento del nivel de motivacin y el respaldo o feedback.

9 Caractersticas del lder

Las caractersticas que definen a un lder dentro de una organizacin o empresa son las siguientes: Estar comprometido con el reto de incrementar el valor o la importancia de su propia organizacin. Tener una visin de amplias miras. Ha de visualizar mentalmente la imagen de la organizacin que desea crear; es preciso que sea una visin compartida, de modo que gue al resto del equipo. Potenciar y aportar a los colaboradores la responsabilidad sobre los resultados. Para ello resultan bsicos dos aspectos: la delegacin de responsabilidades desde la sede central a las distintas unidades y, por otra parte, la delegacin de sus propias actividades a los dems trabajadores. 11 NDICE

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Determinar los lmites de la delegacin

Ser un entrenador. Uno de sus objetivos debe ser aadir valor a travs de componentes que residen en otras personas de su organizacin. Asumir riesgos. En un entorno empresarial en constante movimiento, es fundamental calcular el alcance de dichos riesgos y hasta qu punto afectan a la organizacin. En resumen, debe representar un ejemplo para los dems y un objetivo en s mismo para los propios lderes. Tiene que colaborar, involucrarse en el proyecto de la empresa y de los colaboradores, prestando la ayuda tcnica o prctica.

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III

Controlar la delegacin

1 La entrevista de delegacin
El 90% del xito estriba en una sola cuestin: que el jefe est convencido de que la delegacin se hace con el colaborador y no contra o a pesar del colaborador. Si adems de lo anterior se aplican correctamente tres conceptos, el xito est garantizado. Transparencia. Describir al colaborador los pros y los contras, las ventajas y los inconvenientes del proceso que se desea iniciar. Lmites. Establecer cules son los lmites, es decir, hasta dnde tiene el colaborador autoridad para tomar decisiones. Hay que hacer el esfuerzo de clarificar este aspecto de una forma objetiva y que pueda medirse. Seguimiento. Disear de forma consensuada (dentro de lo posible) los mecanismos de seguimiento que se van a establecer para comprobar el buen funcionamiento de la funcin delegada.
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Por ltimo, transmitir confianza al colaborador. A veces conviene recordar que la responsabilidad va a ser compartida y que el que delega est para ayudar a superar ese nuevo reto.

2 La tcnica de la entrevista de delegacin

La entrevista de delegacin es el procedimiento por el que el director o supervisor de la tarea que se va a delegar trata de concretar o transmitir lo que ha de hacerse, cmo y por qu, as como los plazos de entrega o trmino, colaboradores, etc. A la hora de analizar la entrevista de delegacin, es muy necesario conocer las condiciones para establecer un marco de delegacin eficaz e identificar el objetivo de la entrevista (conocimiento de las reglas del acuerdo y presentacin de la informacin). Ha de ser una informacin relevante. Es decir, que no sea incompleta, ya que esto significara que los que van a tomar decisiones lo harn sin tener todos los datos a su alcance. Esto repercute en una prdida de tiempo, oscurece los hechos vitales, congestiona los canales de informacin y aumenta los costes administrativos. 13
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Controlar la delegacin

Asimismo, la informacin debe transmitirse eficazmente en forma de tablas, cuadros o grficos por parte de la persona que ejerce la delegacin. Las investigaciones demuestran que los conocimientos se asimilan mejor si se representan as.

3 Aspectos fundamentales de la entrevista de delegacin

Para que una entrevista sea til y prctica, el entrevistador y el entrevistado deben tener en cuenta dos aspectos fundamentales: Preparacin de la entrevista. El entrevistador ha de respetar varios puntos: Recopilar la informacin necesaria. Definir los objetivos con claridad, reflexionando sobre las metas que se pretenden, para ver si es viable alcanzarlas a travs de la entrevista. Revisar el dilogo interno, adoptando una actitud previa positiva y evitando los prejuicios. Anticipar algunas respuestas y reacciones posibles para afrontarlas. Seleccionar el mejor lugar. Evitar interferencias fsicas o ambientales que impidan a los protagonistas expresar sus objeciones, recomendaciones, etc. Identificar el mejor momento para comunicar el deseo de realizar la entrevista. Citar con tiempo al interlocutor y adelantarle los objetivos de la misma. Realizacin de la entrevista. Es recomendable considerar algunos factores como: Prestar atencin, adoptando un lenguaje corporal positivo para que la persona que habla se sienta valorada y respetada. Mantener el contacto visual con una mirada amable, pero no fija. La postura debe indicar a la persona que habla que, en ese momento, es el centro de atencin. Evitar focos de distraccin: ruido, un despacho demasiado soleado o caluroso, colores fuertes, etc. Si el espacio entre los entrevistados es demasiado amplio puede transmitir el deseo de distanciamiento del entrevistador, as como dar una impresin innecesaria de autoridad. 14
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Controlar la delegacin

4 La delegacin y el control
El tipo de control ejercido debe ofrecer al colaborador tanto la libertad como la seguridad para cumplir con el trabajo delegado. La frecuencia del control debe adaptarse a la madurez profesional del colaborador. Tambin es bsico ofrecer asesoramiento, sobre todo en la etapa inicial. Pero esto no significa convertirse en un ayudante y mucho menos retomar el trabajo prescindiendo del colaborador. La prueba de fuego del xito o fracaso de la delegacin tiene lugar en la etapa de seguimiento o control. Es aqu donde surgen los puntos crticos del proceso y donde la persona encargada de controlar la delegacin tiene la oportunidad de desplegar su capacidad para reorientar y dirigir.

5 Reglas bsicas para el control de tareas

Algunas de las reglas bsicas para el control y seguimiento de tareas por parte de la persona que ejercita la delegacin son las siguientes: Promover la autonoma en los colaboradores, permitir que cometan errores para que desarrollen su propio sistema de solucin de problemas. Llevar a cabo la escucha activa. Es decir, saber escuchar para que la persona sobre la que se delegue o se haya adjudicado una responsabilidad se sienta libre para comentar algn aspecto de la tarea, duda o problema que tenga. Demostrar empata ante las preocupaciones y sentimientos de quien asume la responsabilidad. Mostrarse dispuesto a ayudar a eliminar los obstculos que puedan aparecer. Este aspecto es clave para reforzar la confianza del delegado. Establecer el seguimiento sobre una pauta temporal breve, de modo que al delegado se le aporten las herramientas de autorregulacin de la tarea encomendada y otras que a largo plazo pudieran presentarse. Ser positivo en los progresos de la tarea y en el estilo a la hora de ejecutarla. Controlar los efectos que la delegacin tenga en otros compaeros y en otras tareas. Llevar, desde el primer momento, un registro de los logros y dificultades que puedan surgir durante el proceso.

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IV

Aplicar la delegacin

1 La cultura de la organizacin y la delegacin

Muchas organizaciones se han esforzado por definir sus valores culturales oficiales. Algunos ejemplos de ellos son la orientacin al cliente, el trabajo en equipo, la innovacin, etc. En ocasiones esos valores culturales se observan en el comportamiento de los profesionales de esas empresas; se trabaja en equipo o se establecen objetivos ligados a la innovacin, etc. En lo que a la delegacin se refiere, existen comportamientos en las organizaciones que determinan una cultura real (parecida o no a la cultura oficial). En esta cultura real se pueden distinguir cuatro tipos: La cultura orientada al poder. El comportamiento de los directivos tiene como fin mantener el mayor control y autoridad posibles sobrewww lo que ocurre. El resto de los empleados se dedican a satisfacer esa necesidad de sus jefes mostrndoles fidelidad personal. La cultura orientada a las normas. El comportamiento de los directivos tiene como fin asegurar que se cumplan las normas y procedimientos establecidos; el xito estriba en conseguir que la norma se lleve a cabo en cualquier circunstancia y condicin. La cultura orientada a las metas. El comportamiento de los directivos tiene como fin asegurar que se alcanzan los objetivos establecidos. Se fomenta la orientacin hacia la consecucin de resultados en todos los miembros de la compaa. La cultura orientada a las personas. El comportamiento de los directivos tiene como fin asegurar a sus colaboradores un entorno de oportunidades de de16
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Aplicar la delegacin

sarrollo profesional, un entorno en el que sus colaboradores puedan aumentar el nivel de sus competencias. Como es evidente, es difcil que en las culturas orientadas al poder o a las normas pueda darse la delegacin (la autoridad no se reparte o no hay autonoma para tomar decisiones). En entornos donde predomina la orientacin hacia la consecucin de resultados, las conductas de delegacin tienden a aparecer con el fin de aumentar la rapidez en la toma de decisiones y conseguir la mayor eficiencia organizativa. Por ltimo, en las organizaciones donde predomina la orientacin hacia las personas, la delegacin encuentra su hbitat ms propicio, ya que los empleados tienen oportunidades para mejorar sus competencias.

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Glosario
Actividad Parte en la que puede fraccionarse una tarea. Autoridad Poder que tiene una persona sobre otra que le est subordinada. Control Sistema de supervisin o inspeccin aplicado a una persona o a las tareas que realiza con el fin de alcanzar un determinado nivel de calidad. Cuadro de mando Herramienta de trabajo que facilita el seguimiento de los procesos de delegacin que el directivo tenga en marcha. Debe tener las siguientes columnas: actividad, caractersticas del colaborador, decisin de en quin delegar, fecha prevista de delegacin, lmites y fechas de prximas reuniones. Empleabilidad Disposicin de un mayor nmero de oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional. Funcin Actividad que corresponde a cada cargo u oficio. Responsabilidad La responsabilidad es la obligacin que comparten jefe y colaborador de responder ante el trabajo realizado y sus consecuencias.

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