La relevancia de las ventajas competitivas

Autor: Ing. Carlos Mora Vanegas ESTRATEGIA Y DIRECCIN ESTRATGICA 09-2004

Nuestra tarea como estrategas, nos es otra que, encontrar antes que nuestros rivales una oportunidad competitiva y al mismo tiempo retardar la erosin de las ventajas que tenemos actualmente. RESUMEN La gerencia del presente sabe que debe establecer bien las ventajas competitivas en sus productos o servicios que le permitan no solo mantenerse en los mercados conquistados, sino en el logro de otros nuevos. Hoy ante la dinmica de una competitividad muy agresiva, es necesario saber diferenciar bien los productos y preocuparse por desarrollar esas ventajas competitivas que permitan adentrarse en la comercializacin mundial en donde se dan grandes oportunidades pero tambin hay que enfrentar muchas amenazas. ALCANCES, REPERCUSIONES ,VENTAJAS Nos comenta Antonio Meza Pereda de que estamos viviendo una situacin en la que muchos mercados estn cambiando a una velocidad que no era comn hace unos pocos aos. El desarrollo de la tecnologa se ha vuelto ms veloz en muchos casos. Los ciclos de vida de los productos se vuelven cada vez ms cortos, y las empresas en muchas ocasiones provocan la obsolescencia de sus propios productos, evitando el concepto de 'obsolescencia planeada'. Competir contra nuestros propios productos o servicios, tctica despreciada anteriormente como 'canibalismo' se vuelve cada vez ms comn. Adems, la apertura mundial del comercio y la globalizacin o regionalizacin del mismo, hace que sea difcil sostener ventajas que en otro tiempo eran significativas. Por otro lado, es ms difcil tener productos singulares. La tecnologa est cada vez ms disponible, y la ingeniera inversa (un nombre elegante para la imitacin) es muy difcil de evitar. Los proveedores de equipo transfieren tecnologa a nuestros competidores, al venderles las mquinas que nos dan ventajas. Finalmente, el pirateo de nuestro personal y el 'outsourcing' de parte de nuestras operaciones hacen que las fuentes de nuestras ventajas puedan ser conocidas por la competencia muy rpidamente. Finalmente seala Meza, estamos sujetos a presiones competitivas mayores. Las guerras de precios cada vez ms frecuentes, las guerras de valor de los productos, en los que los competidores dan calidad mayor a precios menores, an a costa de sus utilidades, as como otras formas de hipercompetencia hacen casi imposible sostener por mucho tiempo una

ventaja competitiva. Lo cierto, que se ha escrito, de que Las ventajas competitivas son incrementalmente transitorias. En donde se destaca adems , de que Las ventajas competitivas siguen la "Ley de Nmesis", que en sntesis significa que cada ventaja alberga en si misma su propia destruccin. Si una empresa es lder en rentabilidad en su industria, atraer a competidores que buscarn neutralizarla, igualarla o sobrepasarla. Muy pocas ventajas podrn mantenerse indefinidamente, ya que a travs del tiempo veremos como van siendo remplazadas por otras. En algunos terrenos donde las maniobras competitivas se dan ms lentamente, algunas empresas logran mantener sus ventajas por un perodo de tiempo relativamente largo. Pero en terrenos dinmicos, el proceso de creacin y de erosin de las ventajas competitivas se acelera. El papel de los gerentes no debe ser entonces, dedicarse a buscar unas ilusorias ventajas estticas inexpugnables, sino construir organizaciones que busquen continuamente nuevas fuentes de ventaja competitiva. No cabe la menor duda que una gran ventaja competitiva en el presente que alcanza excelente resultados es la Calidad y justamente al respecto de ello, nos comenta Robert Picard que las ventajas competitivas son factores que dan a una compaa ciertos beneficios respecto de otras en situacin de competicin. Pero tambin se nos recuerda, que en todo anlisis de las ventajas competitivas es importante tener presente, de que tradicionalmente los gerentes han utilizado dos enfoques. El uno se basa en el modelo original de las estrategias competitivas genricas de Porter , que nos dice que las ventajas se derivan de la creacin de una posicin defensible en costos o en diferenciacin. El otro, basa las ventajas en los recursos de la empresa, esto es, en los activos y capacidades que ha ido acumulando a lo largo de su existencia. Ambos enfoques son tiles para determinar cules son nuestras ventajas y como hicimos para lograrlas, pero no nos indican cmo mantenerlas. El gerente debe entonces comprender que la creacin y el mantenimiento de la ventaja competitiva es un ciclo contnuo. Examinada la empresa en un momento determinado de su vida, la encontramos dotada con una mezcla de recursos. Algunos de estos recursos, constituidos por activos y capacidades, pueden ser iguales o inferiores a los de la competencia, mientras que otros pocos podrn ser superiores y en ellos residir la fuente de ventaja competitiva. Esta posicin de superioridad competitiva, producir un efecto en la participacin de mercado (en ingls Market Share y su abreviatura inglesa MS) y en las utilidades, pero ambas estarn continuamente sujetas a la erosin debido a las maniobras de la competencia y a los cambios en el mercado. De ah, que no debe extraarnos en que se insiste en destacar, que nuestra misin debe consistir en colocarle obstculos a la competencia para proteger nuestra ventajas actuales, pero como stas barreras son continuamente atacadas y erosionadas, invertimos en nuevos activos y capacidades. Estos son algunos ejemplos: Invertimos en reforzar la imagen de marca

Reconfiguramos en forma radical los procesos de produccin existentes Compramos empresas que estn amenazando nuestra posicin actual o las compramos para reforzar esa posicin. Invertimos en nuevos terrenos competitivos donde tendremos productos ms diferenciados y ms complejos para evitar su rpida imitacin Se puede decir, entonces, de que en todo estudio de las ventajas competitivas no puede ignorarse las aportaciones de Michel Porter, cuando nos invita a tomar muy en cuenta que la estrategia competitiva son las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria, acciones que son la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indic como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversin. Se nos recuerda adems, de que aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado final, la cuestin reside en que para una empresa su mejor estrategia debera reflejar que tan bien haba comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter quien identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genricas fueron: El liderazgo en costos totales bajos. La diferenciacin. El enfoque Las tres estrategias genricas pertenecen a los modelos estticos de estrategia que describen a la competencia en un momento especfico. Y que no deben ser descuidadas.

Ventaja competitiva
En marketing y direccin estratgica, la ventaja competitiva es una ventaja que una compaa tiene respecto a otras compaas competidoras, por ejem y etc. Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser: se puede de igualar. 1. 2. 3. 4. nica. Posible de mantener. Netamente superior a la competencia. Aplicable a variadas situaciones del mercado.

Ejemplos de las caractersticas de una compaa que pueden constituir una ventaja competitiva:

Orientacin al cliente.

Cualidad superior del producto. Contratos de distribucin de largo perodo. Valor de marca acumulado y buena reputacin de la compaa. Ser el productor de bienes y servicios de menor costo, ofrecer un producto diferenciado o aplicar cualquiera de las dos estrategias anteriores en un segmento de mercado especfico. Posesin de patentes y copyright. monopolio protegido por el gobierno. Equipo profesional altamente cualificado.

La lista de ventajas competitivas potenciales es muy extensa. Sin embargo, hay quien opina que en un -mercado tan cambiante- no existen realmente ventajas competitivas que se puedan mantener durante mucho tiempo. Se dice que la nica ventaja competitiva de largo recorrido es que una empresa pueda estar alerta y sea tan gil como para poder encontrar siempre una ventaja sin importar lo que pueda ocurrir. La ventaja competitiva es uno de los indicadores de gestin de negocios.

Competitive Advantage
When a firm sustains profits that exceed the average for its industry, the firm is said to possess a competitive advantage over its rivals. The goal of much of business strategy is to achieve a sustainable competitive advantage. Michael Porter identified two basic types of competitive advantage: cost advantage differentiation advantage A competitive advantage exists when the firm is able to deliver the same benefits as competitors but at a lower cost (cost advantage), or deliver benefits that exceed those of competing products (differentiation advantage). Thus, a competitive advantage enables the firm to create superior value for its customers and superior profits for itself. Cost and differentiation advantages are known as positional advantages since they describe the firm's position in the industry as a leader in either cost or differentiation. A resource-based view emphasizes that a firm utilizes its resources and capabilities to create a competitive advantage that ultimately results in superior value creation. The following diagram combines the resource-based and positioning views to illustrate the concept of competitive advantage:

A Model of Competitive Advantage Resources

Distinctive Competencies

Cost Advantage or Differentiation Advantage

Value Creation

Capabilities

Resources and Capabilities

According to the resource-based view, in order to develop a competitive advantage the firm must have resources and capabilities that are superior to those of its competitors. Without this superiority, the competitors simply could replicate what the firm was doing and any advantage quickly would disappear. Resources are the firm-specific assets useful for creating a cost or differentiation advantage and that few competitors can acquire easily. The following are some examples of such resources: Patents and trademarks Proprietary know-how Installed customer base Reputation of the firm Brand equity Capabilities refer to the firm's ability to utilize its resources effectively. An example of a capability is the ability to bring a product to market faster than competitors. Such capabilities are embedded in the routines of the organization and are not easily documented as procedures and thus are difficult for competitors to replicate. The firm's resources and capabilities together form its distinctive competencies. These competencies enable innovation, efficiency, quality, and customer responsiveness, all of which can be leveraged to create a cost advantage or a differentiation advantage.

Cost Advantage and Differentiation Advantage

Competitive advantage is created by using resources and capabilities to achieve either a lower cost structure or a differentiated product. A firm positions

itself in its industry through its choice of low cost or differentiation. This decision is a central component of the firm's competitive strategy. Another important decision is how broad or narrow a market segment to target. Porter formed a matrix using cost advantage, differentiation advantage, and a broad or narrow focus to identify a set of generic strategies that the firm can pursue to create and sustain a competitive advantage.

Value Creation
The firm creates value by performing a series of activities that Porter identified as the value chain. In addition to the firm's own value-creating activities, the firm operates in a value system of vertical activities including those of upstream suppliers and downstream channel members. To achieve a competitive advantage, the firm must perform one or more value creating activities in a way that creates more overall value than do competitors. Superior value is created through lower costs or superior benefits to the consumer (differentiation). Recommended Reading
Porter, Michael E., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance In Competitive Advantage, Michael Porter analyzes the basis of competitive advantage and presents the value chain as a framework for diagnosing and enhancing it. This landmark work covers: The 10 major drivers of the firm's cost position Differentiation with the buyer's value chain in mind Buyer perception of value and signals of value How to defend against substitute products The role of technology in competitive advantage Competitive scope and its impact on competitive advantage Implications for offensive and defensive competitive strategy Competitive Advantage makes these concepts concrete and actionable. It rightfully has earned its place in the business strategist's core collection of strategy books

Porter and Competitive Advantage

The information revolution and the tales of competitive advantage have certainly altered how managers throughout business see the role of Information Systems. Where it was once perceived to be only part of the operating of a business, there is now an increasing recognition of the value of information. Furthermore, it is recognized that information is a depreciating asset and must be treated as a resource that the organization could / should use in its business. ( Robson, 1997, p. 188) The concept of competitive advantage lies at the heart of understanding a firm's performance in competitive markets; above average performance in the long-run can only be generated by creating a sustainable competitive advantage. Porter's ideas about competitive advantage can be used to examine how Information Systems affect the performance of a business organization by changing the relationships within the five forces that shape its competitive environment.

The Concept of Value and Competitive Advantage

Porter's analysis of the competitive advantage stems from two fundamental questions. These are firstly, how attractive, from the viewpoint of long-term profitability, are different types of industry, and secondly what is an enterprises relative position in that industry? He bases his analysis on the twin concepts of value and competitive advantage. He argues that: "Competitive advantage grows fundamentally from the value a firm is able to create ... Value is what buyers are willing to pay, and superior value stems from offering lower prices than competitors for equivalent benefits or providing unique benefits that more than offset higher prices." ( Porter, 1985, p 3) He continues: "A firm is profitable if the value it commands exceeds the costs involved in creating the product. Creating value for buyers that exceeds the cost of doing so is the goal of any generic strategy. Value, instead of cost, must be used in analyzing competitive position ..." ( Porter, 1985, p 38)

Three generic competitive strategies

Porter argues that the fundamental basis for above average performance in the long run is a sustainable competitive advantage; without a sustainable competitive advantage, all a company can do is "harvest" the windfall i.e. skim off the largest profits it can for as long as it is able to do so. Porter postulates two basic types of competitive advantage: cost leadership and product differentiation. These two basic types of competitive advantage, combined with the scope of the activities open to a particular firm, lead to three basic strategies for pursuing competitive advantage: cost leadership, differentiation and focus.

Cost leadership
Cost leadership is intuitively the easiest strategy to understand. The firm sets out to become the lowest cost producer in its particular industry rather than one of several firms vying for that position. To be a cost leader the company must do more than simply move down the learning curve. It must seek out and exploit every source of potential cost advantage. Typically, cost leaders sell a basic product or commodity and are concerned with pursing economies of scale and absolute cost advantages. While the product may be relatively unsophisticated, the company must comply with the industry norms i.e. the product and/or service must be perceived as acceptable and comparable to its competitor's. A cost leader must therefore maintain some degree of parity with its competitor's performance in other areas while out performing them based on price.

Differentiation
The second generic strategy is differentiation. Here a firm seeks to be the best performer in its industry grouping along some dimension or dimensions of the product or service other than cost. This attribute of its product / service must be something that a majority of its customers perceive as important, and the company must position its self uniquely to meet those needs. Its singular position will then be rewarded by a premium for its distinctive product or service. The premium is paid for the company's uniqueness, although the company must also maintain some degree of parity with its competitors cost levels in order that the cost of "uniqueness" does not begin to exceed the premium that the customer is prepared to pay. Unlike cost leadership, several different firms can simultaneously pursue successful differentiation strategies in the same industrial sector if sufficient scope exists.

Focus
This strategy is not based on the selection of desirable attributes for a product or service across the whole of an industry grouping but upon the selection of a particular segment or group, within the industry as a whole, which is to be targeted, i.e. the company looks to exploit a niche market. A company whose strategic advantage lies in focus will select its niche and, having found it, will tailor its strategy specifically to serve the needs of that particular client group. The focuser seeks competitive advantage in its own segment, although it need not possess an overall competitive advantage. To be successful the focuser must exploit the under-performance of its more broadly based competitors in that niche based either on cost or of differentiation.

Which Strategy?
Each strategy is a fundamentally different approach to creating and sustaining a competitive advantage. Usually a firm will need to make a choice about which it will pursue. Implementing differentiation and cost leadership strategies simultaneously is usually impossible for a company. For example, it is difficult to be a cost leader while pursuing a differentiation strategy because differentiation costs money. Although simply reducing costs may not adversely effect differentiation, a cost leader will eventually reach the point where pursuing a cost advantage will inevitably mean a sacrifice of scope. Strategy and Sources of Competitive Advantage

Strategy / Advantage
Cost Leadership Differentiation Focus

Cost Leadership Yes No Yes

Differentiation No Yes Yes

Conditions under which a firm may be able to pursue cost leadership and differentiation simultaneously
Normally each of these approaches are mutually exclusive and a firm needs to choose which it will pursue, however Porter does concede that under certain circumstances it may be possible. He outlines only three conditions under which a firm may be able to achieve cost leadership and differentiation simultaneously.

1. In a situation where the competition is inefficient e.g., where a particular firm is so far in advance of its competitors, or its competitors are so ineffective, that it has not yet had to make a choice between cost leadership or differentiation. An example of this might be where the advantages gained by the first entrant to a new market mean that its potential competitors need to follow a steep learning curve to catch up. 2. In a situation where a firm pioneers a successful major technological innovation. A significant technological innovation can open such a gap between a firm's performance and that of its competitors, that both cost leadership and differentiation can be pursued concurrently. An example of this might be where are firm is able to achieve some form of technological breakthrough that enables it to redefine the way the current market operates. 3. In a situation where cost is strongly affected by structural interrelationships or the possibility of sharing between industries exists. If correctly positioned a company can reduce the cost of differentiation through a sharing of the cost or by exploiting important interrelationships. An example of this might be when a number of firms with an interest is a particular product or service cooperate and form an interrelated network of companies that share the costs and/or activities associated with its development.

Competitive Advantage and Technology

Porter acknowledges technology's role as one of the principal drivers of competition claiming that it plays a major role in both the structural changes in existing industries as well as in the creation of new industries. Technological change is such an important influence on competitive advantage both because it creates new opportunities for competition and because it plays a central part in the existing competitive strategy through its ubiquitous presence in the value chain. He states that "Information Technology" and "Information Systems" are particularly important as every activity creates and uses information. He points out that modern information system technology plays a particularly crucial role in scheduling, controlling, optimizing, measuring and otherwise co-ordinating all manner of activities. Similarly, he notes that office or administrative technologies, although often neglected or subsumed beneath the umbrella term of information systems, also have an important role to play as: "Change in the way office functions can be performed is one of the most important types of technological trends occurring today for many firms, though few are devoting substantial resources to it." ( Porter, 1985, p 168)

Competitive Advantage and Organizational Structure

Each strategy makes different requirements on the people who are to implement them and, according to Porter; these commonly translate into differences in organizational structure and culture. Just as there are economic inconsistencies in the pursuit of more than one competitive strategy, so there are what might be called "organizational inconstancies". A firm may find that its organizational structure is sub-optimal for its particular strategy because it is attempting to pursue two incompatible organizational philosophies. For example, cost leadership usually implies very tight systems of control, the pursuit of economies of scale and a dedication to exploiting the learning curve; these could be counter productive in a firm that is attempting to differentiate itself through the constant production of a stream of new and innovative products.

References
1. Wendy Robson, Strategic Management and Information Systems: An Integrated Approach , (2nd Edition), Financial Times, 1997. 2. Porter. M.E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance , (Revised edition), The Free Press, 2004. Indice 1. Introduccin 2. Explicacin de la figura " construccin y erosin de la ventaja competitiva " 3. Estrategias defensivas 4. Ventajas y desventajas de dar el primer paso 1. Introduccin Una compaa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posicin que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboracin del producto con la ms alta calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicacin geogrfica, disear un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. La estrategia competitiva consiste en lo que est haciendo una compaa para tratar de desarmar las compaas rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compaa puede ser bsicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posicin a otra segn las condiciones del mercado. En el mundo las compaas han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado. Los tres tipos genricos de estrategia competitiva son: 1. Luchar por ser el productor lder en costos en la industria (El esfuerzo por ser productor de bajo costo) 2. Buscar la diferenciacin del producto que se ofrece respecto al de los rivales (Estrategia de diferenciacin) 3. Centrarse en una porcin ms limitada del mercado en lugar de un mercado completo (Estrategias de enfoques y especializacin). Tipo de caracteristica

Objetivo estrategico Base de la ventaja competitiva Linea de productos Enfoque de produccin Enfoque de mkt Conservacion de la estrategia

Liderazgo De Bajo Costo

Una amplia muestra representativa del mercado. Costos ms bajos que los competidores. Un buen producto bsico con pocos elementos superfluos. Reduccin de costos sin sacrificar calidad aceptable. Transformar las caractersticas del producto para su bajo costo. Precios econmicos/ buen valor.

Diferenciacion

Una amplia muestra representativa del mercado. Capacidad de ofrecer algo distinto a los competidores. Muchas variaciones en los productos. Inventar formas de crear valor para los compradores. Integrar caractersticas que estn dispuestos a pagar los clientes. Usar caractersticas para crear una reputacin e imagen de la marca

Enfoque

Nicho de mercado limitado. Costo bajo al atender el nicho. Adapta las necesidades especializadas del segmento objetivo. Adaptada al nicho. Comunica la capacidad a satisfacer requerimientos de comprador. Dedicarse totalmente a la satisfaccin del nicho.

Estrategias de enfoque y especializacion Consisten en la seleccin de un nicho de mercado donde los cobradores tienen preferencias o necesidades especficas. El nicho se puede definir por exclusividad geogrfica, por requerimientos especializados para el uso del producto o por atributos especiales del producto que solo atraern a los miembros del nicho. Por ejemplo: Rolles Royce (Automviles de gran lujo). Las estrategias de enfoque son atractivas cuando: El poder competitivo de una estrategia de enfoque es mayor cuando:

Los segmentos con un gran crecimiento rpido son suficientemente grandes para ser rentable, pero lo suficientemente pequeos para no interesar a los grandes competidores. Ningn otro rival se esta concentrando en el segmento, y Los compradores del segmento requieren productos especiales de experiencia o uso.

La capacidad de la compaa con enfoque impone barreras de entrada, por lo que otras compaas que no pertenecen al nicho, encuentran muy difcil ingresar a el. Las 6 maneras bsicas para montar ofensivas estratgicas son: 1. Ataque a los puntos fuertes de los competidores: Para tener xito, el iniciador necesita contar con las suficientes fuerzas y recursos para adquirir por lo menos una participacin en el mercado de los rivales objetivo. 2.- ataque a los puntos dbiles de los competidores: Tiene mayores probabilidades de xito retar a los rivales donde son mas vulnerables que retarlos donde son mas fuertes, en especial si el retador tiene ventajas en las reas donde los rivales son dbiles. 3.- ataque simultaneo en muchos frentes. Es lanzar una gran ofensiva competitiva que incluye varias iniciativas importantes, para tratar de desequilibrar al rival, distraer su atencin y forzarlo a canalizar sus recursos a fin de proteger todos sus frentes simultneamente. 4.- ofensivas laterales Evitan las confrontaciones directas y en lugar de ello se concentra en los atributos innovadores de los productos, los avances tecnolgicos y la entrada temprana en los mercados geogrficos menos competidos. 5.- ofensivas tipo guerrilla Estn adaptadas para los pequeos retadores que no cuentan ni con los recursos ni con la visibilidad en el mercado para montar un ataque a toda escala contra las compaas. 6.- golpes de apropiacin Crean una ventaja competitiva al colocar al agresor en una posicin competitiva primordial a la cual no tienen acceso los rivales o frente a la cual se sientes desalentado y no la tratan de igualar. 2. Explicacin de la figura " construccin y erosin de la ventaja competitiva " Esta siguiente figura nos explica el uso de las estrategias ofensivas que utilizan algunas empresas para asegurar las ventajas competitivas. Primeramente, fuera del cuadro del lado izquierdo tenemos la "magnitud de la ventaja competitiva", es decir, hasta donde podra lograr llegar esa estrategia ofensiva que vaya a aplicar la empresa y en la inferior fuera del cuadro tenemos el "tiempo" que nos indicara como se va a ir desarrollando la estrategia ofensiva para lograr una ventaja competitiva durante sus 3 periodos. El primer periodo de desarrollo se refiere al tiempo en que la empresa toma, para comenzar a implantar la estrategia o estrategias ofensivas contra su competencia. Si se lograra una ofensiva competitiva exitosa hay un periodo de beneficio. En este periodo de beneficio se disfrutan los resultados de la estrategia que logro la empresa. Este periodo de beneficio dura hasta que la competencia o los rivales (empresa) lanzan contraofensivas y comienzan a cerrar esa ventaja competitiva que la empresa haba logrado. Pero puede transcurrir mucho tiempo para que otras compaas apaguen las ventajas que a logrado la otra

empresa. Cuando existen estas contraofensivas comienza el periodo de erosin. En este periodo las contraofensivas pueden llegar a terminar con esta ventaja inicial que la empresa estaba logrando, por eso se recomienda contar con una segunda estrategia ofensiva ya que una compaa debe siempre ir a un paso ms delante de los rivales (empresas). Todas las empresas atacan de manera ofensiva: tanto las empresas que cuentan con recursos superiores como para superar a sus rivales gastando mas que ellos el tiempo que sea necesario para lograr colocarse como lder del mercado y obtener una ventaja competitiva; como aquellas empresas que no cuentan con recursos, ni con la visibilidad en el mercado para montar un ataque a toda escala contra las compaas lderes de la industria podran utilizar una estrategia ofensiva tipo guerrilla (atacando de manera selectiva donde y cuando se pueda explotar de manera temporal la situacin para su propio beneficio. 3. Estrategias defensivas En los mercados competitivos y globalizados, todas las compaias estan sujetas de sufrir ataques de sus competidores. Los ataques suelen ser de dos tipos por empresas nuevas o por empresas que buscan reponerse en el mecado. El propsito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de ataque y debilitar el impacto de los niveles. Aunque por lo regular la estrategia defensiva no aumenta la ventaja competitiva de una compaa. Existen varias formas de proteger la posicion competitiva de una compaa:

Ampliar lineas de productos de las compaa para ocupar los nichos y las brechas vacantes que podran tomar los retadores. Introducir modelos o marcas que concuerden con los modulos de la competencia. Mantener precios bajos en dichos modelos. Firma de acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores. Capacitacion barata o libre de costo. Promociones en ofertas, cupones y descuentos oportunos. Reducir los tiempos de entrega. Aumentar las coberturas de garantias. Patentar tecnologas alternativas. Firmar contratos exclusivos con todos los proveedores. Evitar a los proveedores que dan servicios a los competidores. Desafiar a los productos y practicas de los rivales en los procedimientos legales.

Los movimientos de este tipo no solo refuerzan la posicin actual de una compaa, si no que tambien presentan a los competidores un objetivo movil. Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las cambiantes condiciones de la industria y, a veces, dar el primer paso para obstruir o dificultar los movimientos de los posibles agresores. Sempre es preferible una defensa movil a una estacionaria. Un segundo enfoque de la estrategia defensiva incluye el envio de seales de contradefensivas fuertes en caso de que el retador ataque. Se pueden enviar seales a los posibles retadores por medio de:

Anunciar pblicamente el compromiso de mantener la participacin actual del mercado. Anunciar pblicamente los planes de aumentar la capacidad de produccin a fin de satisfacer el crecimiento de la demanda. Proporcionar por adelantado informacin acerca de un nuevo producto o nueva tecnologa o los planes de introducir nuevas marcas, esperando que los retadores retrasen sus movimientos hasta que confirmen las acciones anunciadas. Comprometer pblicamente ala compaa con una politica de igualar los precios o terminos ofrecidos por los competidores. Dar una slida respuesta a los movimientos de los competidores debiles para aumentar la imagen de la compaa de ser un defensor duro.

4. Ventajas y desventajas de dar el primer paso Con frecuencia es igualmente saber cuando hacer el movimiento estratgico que cual movimiento hacer. El momento es especialmente importante cuando existen ventajas y desventajas de dar el primer paso. Ser el primero en iniciar el movimiento estratgico puede tener un buen resultado cuando:

El ser pionero ayuda a construir la imagen y reputacin de la compaa ante los compradores. Los compromisos oportunos con el abastecimiento de materias primas, nuevas tecnologas, canales de distribucin, pueden produccir una ventaja de costos absoluto sobre los rivales. Los clientes que compran por primera vez se mantinen completamente leales a las compaias pioneras al repetir sus compras. El dar el primer paso constituye un golpe de apropiacin haciendo que la invitacin sea difcil o poco probable.

Sin embargo el enfoque de esperar y ver no siempre acarrea un castigo en la capacidad competitiva. Al dar el primer paso se pueden correr mas riesgos ya que las desventajas surgen cuando:

El liderazgo pionero es mucho mas costoso y al lider se le acumulan los efectos de la experiencia. El cambio tecnologico es tan rapido que las inversiones iniciales pronto se vuelven obsoletas es sencillo para los que llegan despus ya que cuentan con procesos mas eficientes.

Los que hacen los movimientos posteriores pueden copiar con facilidad e incluso superar las habilidades y el conocimiento desarrollados por los lideres del mercado por lo tanto una buena eleccin del momento oportuno es un ingrediente importante para decidir si es preferible ser agresivo o cauteloso

Autor: Ana Jauregui