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ENCG-Settat- CFCD, Master en management des ressources humaines, Cours Thories des organisations, enseignant responsable : B.

MOKHTARI

Plan du cours
Introduction gnrale I- Les diffrentes approches managriales A Lcole classique B- Lcole des relations humaines C- Lcole no-classique ou empirique D- Lapproche socio -technique E- Lapproche socio-conomique F- Lcole systmique G- Les approches les plus rcentes H- lapproche stratgique :lorganisation stratgique II- quelques applications organisationnelles : A- structure et organisation B- description de postes C- gestion des comptences

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Introduction gnrale :
La thorie des organisations veut rassembler tout ce qui tend une meilleure comprhension du phnomne de lorganisation. Le terme thorie est sans doute paradoxal pour un domaine o si peu est connu avec certitude quil nexiste mme pas de dfinition communment accepte de son objet. Le problme se complique du fait des sens multiples du mot organisation , la fois construit (une organisation), action (lorganisation) et mthodes (dorganisation). Pour viter toute controverse, en suivant la dfinition de Crozier nous considrons que lorganisation est la rponse au problme de laction collective, qui se pose ds quun projet ou une activit ne peut tre men bien par lexercice de ses capacits par un individu isol, ce qui est le cas la plupart de temps dans notre socit.

I-

Les diffrentes approches organisationnelles

Lorganisation est un mot qui signifie la mise en place des rgles, de procdures et dune structure dfinissant un mode de fonctionnement dun systme quelque soit sa nature. Les plus grandes approches se sont imposes dans la gestion des entreprises, leur mode de raisonnement et leurs objectifs sont rsums dans le tableau suivant : Les approches Les approches classiques Mode de raisonnement Utilisent un raisonnement inductif : observation des faits sur le terrain, comparaison et laboration des modles. Emploient le raisonnement dductif : partir dune observation de lhomme au travail, expriences et vrification sur le terrain Objectifs Fonctionnement et amlioration

Les approches des relations humaines

Validation des hypothses et formalisation

Les approches no-classiques Raisonnement inductif Les approches sociologiques Observation des dysfonctionnements

Elaboration de mthodes doptimisation Diagnostic, orientation et proposition dactions

On peut constater que lorganisation est une variable dterminante de la stratgie de lentreprise : lorganisation est mise en place pour atteindre les objectifs de lentreprise. Ou bien lorganisation est stratgique : ses choix orientent la stratgie ou lorganisation peut prendre en considration la stratgie de lentreprise. En rsum, soit cest la stratgie qui suit la structure, soit cest la structure qui suit la stratgie 2

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Structure stratgie

ou

stratgie structure

Le cours de thories des organisations a pour objet danalyser le mode de fonctionnement des systmes (entreprise, administration, organisation, association ) et leur volution dans le temps. La premire partie sera consacre au dveloppement des diffrentes coles de lorganisation et la seconde partie est rserve pour les diffrentes applications organisationnelles dans lentreprise.

A- Lcole classique
1- Dfinition et principes Lcole classique (scientific management) reprsente lensemble des thoriciens de lorganisation qui, inspirs de Taylor et Fayol, ont tudi lorganisation en se rfrant plusieurs principes qui peuvent tre rsums dans le tableau suivant : Principes La hirarchie Signification Dcrit lentreprise comme une succession dchelons, dont le niveau suprieur dtient lautorit qui se dcline dans les chelons infrieurs par dlgation. Ce principe subordonne lautorit fonctionnelle lautorit hirarchique : un subordonn ne doit recevoir dordre que dun seul chef. Les tches habituelles doivent tre confies au niveau le plus bas tandis que les tches exceptionnelles remontent au suprieur hirarchique Chercher un nombre optimum de subordonns qui dlimite le pouvoir hirarchique et limportance de la dlgation Appliqu par Taylor lorganisation des postes de travail et sujet de nombreuses discussions par la suite

Lunit de commandement

Le principe dexception ou de subsidiarit

Loptimisation de lventail de subordination La spcialisation organisationnelle

2- lapport de F. TAYLOR Excellent mcanicien, Taylor a nonc dans son livre principles of sientific management paru en 1911les quatre grands principes de lorganisation scientifique du travail (OST) : - ltude scientifique du travail doit tre faite par une quipe de spcialistes (bureau mthodes). Elle dfinit le processus le plus conomique du droulement de travail en prcisant la quantit de travail fournir sachant que louvrier qui atteint cette quantit verra sa rmunration augmenter. - Si le travailleur a t slectionn scientifiquement selon ses capacits et form convenablement sa productivit augmente au moins dans un poste de travail. - Ltude scientifique du travail et la slection scientifique des travailleurs forment un couple : les checs proviennent de ce que beaucoup de managers ne veulent pas changer leurs mthodes.

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La coopration entre le management et la main duvre renforce la solidarit humaine, car le travail et la responsabilit du travail se partagent dune manire gale entre la direction et les ouvriers. Il ressort de ces principes que la prosprit de lentreprise passe ncessairement par une bonne organisation qui amliore la productivit. Autrement dit, la prosprit des travailleurs et celle des entreprises vont de pair : le profit pour lentreprise, la hausse des salaires pour les employs grce laugmentation de la productivit. 3- Lapport de H. FAYOL Il est considr comme le pre du management, Fayol sest proccup de ladministration de lentreprise. Selon lui, lorganisation administrative du travail (OAT) signifie prvoir, organiser, commander, coordonner et contrler (POCCC). Ces lments rsument, en fait, la fonction principale de la direction gnrale de lentreprise. Le tableau suivant explique ces cinq oprations constituant lactivit administrative : Oprations La prvoyance Signification La prparation de programmes daction qui prennent en compte la compatibilit des objectifs, la cohrence des prvisions long et court terme, la capacit dadaptation et la prcision. On pense la prsence dune structure,dune unit de commandement et des rgles procdures. Il sagit dun art reposant sur la qualit personnel du chef et le respect des principes gnraux dadministration. Mettre de lharmonie entre tous les actes de lentreprise. Vrification de la conformit de toutes les actions au programme dj dfini. Ce contrle doit tre suivi de sanctions.

Lorganisation Le commandement La coordination Le contrle

En plus de ces cinq oprations, H. Fayol numre 6 autres fonctions importantes et qui garantissent la bonne marche de lentreprise : - La fonction technique : production, transformation, fabrication. - La fonction commerciale : achat, vente, changes. - La fonction financire : recherche et grance des capitaux. - La fonction scurit : protection des biens et des personnes. - La fonction comptable : la tenue des comptes et les statistiques. - La fonction administrative : dcompose en 5 oprations (POCCC) et fonde sur les 14 principes suivants : 1- division du travail 8- centralisation 2- autorit et responsabilit 9- hirarchie 3- discipline 10- ordre 4- unit de commandement 11- quit 5- unit de direction 12- stabilit du personnel 6- subordination lintrt gnral 13- initiative 7- rmunration quitable du personnel 14- union du personnel 4

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4- Lapport de M. WEBER Cet auteur distingue trois types dorganisations fondes sur la faon dont est lgitime lautorit : - lorganisation charismatique fonde sur les qualits personnelles du leader qui dtient des qualits suprieures et forme ses disciples ( Ford,Renault). - Lorganisation traditionnelle dans laquelle lautorit dcoule du statut. Elle peut avoir deux formes : la forme patrimoniale o les travailleurs reoivent un salaire de la part du leader, et la forme fodale o les travailleurs ont des revenus propres, sont plus autonomes, le leader les subordonnant par des dons, des bnfices, par des droits coutumiers. - Lorganisation rationnelle ou lgale qui revt la forme de lorganisation bureaucratique M. WEBER a mis au jour les caractristiques de la bureaucratie considre comme lexemple type en matire de domination lgale : - les administrateurs ne sont soumis lautorit que pour laccomplissement de leurs devoirs objectifs de leur fonction sinon, ils sont libres. - ils sont intgrs au sein dune hirarchie clairement dfinie. - ils possdent de solides comptences. - ils sont nomms et non lus ou employs en vertu dun contrat. - ils sont pays par un salaire en fonction de leur chelon hirarchique. - ils exercent leur fonction sans tre propritaires. - ils sont soumis une stricte discipline et un contrle. Ce type dorganisation est efficace pour les raisons suivantes : - le rejet des coutumes et traditions et des prfrences personnelles du leader. - Une structure hirarchique supervisant toutes les activits. - Une stricte dfinition du travail et de lautorit de chacun. - Des rgles crites prvoyant toutes les situations. - La prsence des experts connaissant bien leur travail. 5- Synthse Apport tude formelle de lorganisation les principes de management lorganisation bureaucratique et ses principes contenu -les fonctions du management (POCCC) -une bonne organisation repose sur (division du travail, hirarchie, la spcialisation des tches, la formalisation des rgles et procdures Avantage - Explication du problme technique de la tche accomplir - influence la recherche oprationnelle et les systmes de contrle et de gestion. inconvnient Cette cole est lorigine de frustrations chez lindividu, de gaspillage de talents et perte defficacit (raction de lcole des relations humaines) Outil privilgie - descriptions de postes et de fonctions - organigramme - spcialisation des tches - fonctions de la direction de lentreprise - tude scientifique et analyse du travail

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B- lcole des relations humaines


1- dfinition et principes Cette cole regroupe les travaux de Mayo, Lewin, Liker, Mc Gregor et Maslow. ELLe sest constitue pour ragir contre les principes classiques et bureaucratiques. Elle a centr son analyse sur les relations entre les individus et leur motivation en dehors de la perspective de rcompenses pcuniaires. Les principes de cette cole peuvent tre rsums ainsi : - lorganisation doit tenir compte, non seulement de lenchanement logique des oprations, mais aussi du dsir des employs vivant comme des tres humains dans lentreprise. - Les deux types dorganisation formelle et informelle cohabitent dans lentreprise. - Lorganisation est considre comme une forme de socit qui a une identit propre, distincte du projet pour lequel elle a t identifie. 2- Lapport de MAYO Il est considr comme linventeur du mot relations humaines . On lui doit les principes suivants : - les employs sont grs par la logique de sentiment : tudier la relation entre productivit et moral de lindividu. - La direction est motive par une logique de cot et defficacit ; - A dfaut de compromis entre ces deux logiques, le conflit est invitable E. MAYO est le premier avoir identifi les fondements non conomiques de la satisfaction au travail (le dsir dtre bien avec les collgues de travail) et qui constituent des facteurs motivationnels pour laugmentation de la productivit des travailleurs. 3- lapport de LEWIN Cet auteur a tudi les phnomnes de groupes humains restreints, de leadership, du climat social et des valeurs et standards de groupe. Daprs plusieurs expriences menes par cet auteur allemand, il a pu distinguer trois types de leadership : - Le leader autoritaire qui se tient distance du groupe et donne des ordres pour diriger les activits du groupe. - Le leader dmocratique qui fait des suggestions, encourage les individus du groupe et participe pleinement sa vie. - Le leader laisser-faire qui apporte son expertise, mais ne manifeste que trs peu dimplication et participe faiblement aux activits. 4- lapport de LIKERT Ce psychologue amricain a mis en vidence un principe majeur de lorganisation appel principe de relations intgres. Ce principe signifie que chaque membre doit se sentir important et ncessaire au sein de lentreprise, car personne ne peut travailler efficacement sil na pas conscience dtre utile. On lui doit sa clbre grille qui permet de situer le management de lorganisation dans lun des quatre grands types suivants :

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Autoritaire exploiteur

Autoritaire paternaliste

Consultatif

Participatif par groupe

Selon LIKERT, le quatrime type de management (participatif par groupe) est le meilleur et le plus efficace car il est caractris par : - la prise de dcision, la dfinition des objectifs et le rglement des conflits se font avec les groupes. - Une relle communication ascendante et descendante. - Lorganisation est dveloppe grce la participation de chaque groupe. - Large dcentralisation des contrles. 5- Lapport de MASLOW A. MASLOW est un psychologue amricain connu par sa pyramide de hirarchie des besoins. Pour dfinir les origines de la motivation humaine, Maslow a distingu diffrents besoins satisfaire et qui sont rsums dans sa clbre pyramide :

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Les besoins daccomplisse ment

Les besoins destime Les besoins dappartenance Les besoins de scurit Les besoins physiologiques

La pyramide de Maslow

Cette pyramide montre quune fois les besoins physiologiques fondamentaux de lindividu sont satisfaits, les besoins suprieurs damour, destime et daccomplissement du potentiel personnel peuvent ltre leur tour. 6- lapport de Mac Gregor Mac Gregor, psychologue et professeur du management industriel, a propos un modle fond sur les deux thories X et Y destines influencer le type de leadership adopter en fonction du groupe concern. Les principes de ces thories sont rsums dans le tableau suivant : Thorie X - Lindividu prouve une aversion naturelle pour le travail, prfre tre dirig et cherche viter les responsabilits - La direction doit contraindre, contrler et menacer (style autoritaire et centralis), car le seul facteur motivationnel est le salaire. Thorie Y - le travail peut tre considr comme source de satisfaction - adopter un style de direction par objectifs - la participation des salaris est assure par la satisfaction de leurs besoins tels qu ils sont identifis par Maslow - lindividu dispose dun esprit cratif et de potentialits qui ne sont pas totalement utilises

Le management adapt la thorie Y doit tre fond sur les lments suivants : - la DPO qui suppose que le salari participe activement la dfinition et la fixation de ses objectifs ainsi quau contrle de leur ralisation.

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La volont daider le subordonn ds quil rencontre une difficult, plutt que de porter une apprciation priodique sur performances. - Clarification des modalits de calcul du salaire dun subordonn, autrement dit, chercher dautres facteurs motivationnels autres que la rcompense pcuniaire. 7- lapport de F. Herzberg Lide principale de cet auteur est que les circonstances qui conduisent la satisfaction dans le travail sont de nature diffrente de celles qui procurent une dissatisfaction au travail. Autrement dit, deux facteurs font partie intgrante de la nature humaine : sont le facteur de motivation et celui dhygine et labsence de lun nest pas compens par lautre. Le caractre original de sa thorie tient ce que loppos de la satisfaction nest pas la dissatisfaction. La motivation ne vient pas de llimination des facteurs dinsatisfaction (donc de lamlioration des facteurs dhygine), elle ne sobtient que par le dveloppement des facteurs de motivation. Le principe de sa thorie est le suivant : En augmentant le salaire, en amliorant les conditions de travail, en modifiant les relations hirarchiques, on arrive limiter le mcontentement. Mais ce qui motive lindividu au travail, cest ce qui lui permet de combler ses besoins suprieurs (besoin de se raliser, de responsabilit et dinitiative et progression et de promotion.) Pour raliser ces objectifs, lorganisation doit : - supprimer certains contrles - accrotre linitiative - laisser un certain degr de libert dans la ralisation de la tche - introduire des tches plus complexes - affecter des travaux o lindividu peut devenir un expert reconnu.

8- Synthse Le tableau suivant propose une synthse de lcole des relations humaines : Les courants Le mouvement des relations humaines Apports Limportance du facteur humain et ncessit de prendre en compte les besoins sociaux et destime pour accrotre la productivit. contenu -Fonctionnement des groupes de travail. -styles de management -intrt du management participatif. Image Lentreprise est constitue dhommes dont la motivation est la source de lefficacit Outils privilgis -les groupes de travail et la rsolution des problmes. -la gestion des comptences. -la direction par objectifs. -identification et adaptation des styles de management

Les ressources humaines

Les besoins majeurs des individus sont lis la ralisation de soi et laccomplissement de son potentiel

Lorganisation permet lhomme dexprimer son potentiel qui doit tre mobilis par la participation.

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C- Lcole noclassique ou empirique


Cette cole sefforce de raliser une synthse des coles prcdentes : - de lcole classique, elle retient la valeur dune approche scientifique - de lcole des relations humaines, la place donne lhomme 1- La thorie de Sloan Il est considr comme un dirigeant professionnel, vu son exprience en tant que directeur gnral de General Motors (1923-1946). Les grands traits de sa pense peuvent tre rsums ainsi : La dcentralisation est un moyen efficace pour dvelopper linitiative, la responsabilit et la flexibilit. Il insistait fortement sur une nouvelle conception de la coordination, lide est la suivante : - il ne sagit pas dappliquer des ordres mais plutt de vendre des ides au systme de management : chaque division doit prouver quelle est rentable ; - crer des comits composs de diffrents reprsentants pour donner des avis aux Prsident sur toutes les questions importantes ; - mettre en place un comit excutif pour discuter de toutes les grandes ides. 2- La thorie de Peter Drucker N vienne, nomm par les spcialistes comme le vritable pape du management car ses ides sont le reflet des pratiques managriales qui font le succs des entreprises amricaines depuis 30 ans. Cet auteur a donn une autre vision et un autre sens au mot management. Selon lui lobjectif de maximisation du profit est un concept minimal dnu de sens. Lobjectif premier de lentreprise est de crer une clientle (dvelopper deux fonctions de base : marketing et innovation). Donc le profit un rsultat du management, de linnovation et de la productivit. Les objectifs reprsentent la stratgie fondamentale de lentreprise, en consquence ils doivent : - tre oprationnels et motivants ; - concentrer les ressources et les efforts ; - tablis dans les fonctions-cls (RH, production, finances et organisation) - permettre la rpartition du travail, et tre dterminants de la structure de lentreprise. Drucker a dfini le manager partir des tches quil doit accomplir : fixer les objectifs analyser et organiser le travail en une structure adquate motiver et communiquer mesurer par des normes former les gens. Drucker estime quil est ncessaire davoir une nouvelle conception organisationnelle tenant compte du pass et de lexprience, quil rsume ainsi : une mauvaise structure entrane de mauvais rsultats la construction de la structure vient aprs la dfinition des activits la structure fait suite la stratgie il nexiste pas dorganisation parfaite

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3- la thorie de Gelinier Ingnieur et conomiste franais, Gelinier a ralis une synthse empirique de lorganisation scientifique du travail et de lcole des relations humaines. Il conserve lide fondamentale de lcole classique que la science de lorganisation doit aboutir formuler des principes clairs, simples pratiques et valables pour tout systme organisationnel avec la prise en compte de la dimension humaine de lcole des relations humaines qui consiste introduire des facteurs motivationnels ncessaires pour lamlioration de la productivit. Selon lui, les principes du management moderne sont : - lefficacit est largement dtermine par la structure et non plus par les techniques de production. - Faire confiance la concurrence - Admettre que la confiance en lhomme est la base de sa participation la production et quelle permet de dlguer et de motiver. - Apprcier les situations sur la base des faits et des rsultats : le management moderne est avant tout assis sur lobjectivit - Rejeter lapproche microconomique classique statique. - Mettre en place des organisations flexibles pour pouvoir grer le changement. 4- Synthse Le tableau suivant propose une synthse des apports de lcole no-classique : Les courants Les thories managriales Apports Principes dorganisation et rgles daction fondant lefficacit. Synthse des apports classiques et des relations humaines adapter de manire pragmatique et empirique. contenu Lefficacit est obtenue par : -la dcentralisation -la direction par objectifs -la motivation par la comptitivit interne -lapprciation des rsultats obtenus Image Chaque entreprise est un cas spcifique qui doit tre trait comme tel. Son efficacit repose notamment sur la confiance dans lorganisation exprime par les hommes. Outils privilgis -la gestion des comptences. -le management par objectifs. -le management participatif -apprciation des performances.

Les noclassiques

D- lcole socio - technique


Reprsente par les auteurs britanniques des annes 60, cette approche a montr que tout systme organisationnel peut tre analys sous la double perspective sociale et technique, et cest lajustement entre les systmes obissant cette double logique qui dtermine lefficacit de lorganisation. 1- lapport de Woodward Professeur de science et technologie luniversit de Londres, il a analys les rapports entre lorganisation et la technologie en faisant le constat suivant : 11

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hirarchies plus longues, avec un management par comit, proportion faible de personnel de production et importante de personnel administratif se constatent dans les entreprises technologies de production continue. - Les lignes de commande les plus courtes, avec moins de managers et demploys, plus de personnel de production et des relations inter divisions complexes, se trouvent dans les entreprises technologies de production en grandes sries. - Hirarchie plus courte, au sens o aucun manager nest loin dun oprateur et le contrle administratif est le plus faible, se trouve dans les entreprises technologies de production unitaire ou de petites sries. En rsum, le grand intrt de Woodward a t de montrer quil n y avait pas de structure qui soit la meilleure pour toutes les organisations, puisque cette structure dpend de la technologie employe. 2- Lapport dEliot Jaques Psychologue et mdecin canadien, cet auteur est considr comme linitiateur de lapplication de la psychanalyse aux organisations. Selon lui, lentreprise est le lieu dinteractions constantes entre : - la structure sociale qui dfinit les rles et les relations de rle au sein de lorganisation - la culture comme mode de pense de lorganisation (mthodes, coutumes et modes de communication) - la personnalit des membres de lorganisation - les groupes quelle suscite de fait de sa structure. 3- Synthse Les courants Linfluence de la technologie Apports Lorganisation est systme ouvert compos : -dun systme techno conomique -dun systme social quil faut optimiser conjointement car toutes les forces internes sont interdpendantes. contenu Pour tre efficace, lorganisation du travail doit reposer sur la capacit autonome des travailleurs sorganiser en groupes autorguls. Image Lentreprise est constitue dun ensemble dquipes soudes mobilises pour atteindre des objectifs partags. Outils privilgis - groupes de travail autonomes ou semi autonomes -enrichissement des tches -autonomie des acteurs et recherche de limplication des salaris.

La socio - analyse

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E- Les approches socio conomiques


Lapproche socio conomique considre lentreprise comme un ensemble complexe dans lequel se rencontrent diffrents types de situations organisationnelles, matrielles, technologiques et culturelles. Dans son fonctionnement, lentreprise connat un certain nombre de dysfonctionnements et de perturbations qui se manifestent sous forme dcarts avec ce qui tait souhait. Ces carts sont regroups en familles qui constituent autant de variables explicatives et de domaines de solutions. Cette approche est trs intressante divers titres, en particulier parce quelle permet de chiffrer conomiquement limpact des ressources humaines selon quelles sont bien ou mal gres. Le principal fondateur de cette cole est le franais H. SAVALL, cet auteur a bien prcis que les consquences financires (les cots cachs) sont les vritables causes des problmes de type organisationnel. Par consquent, ses recherches ont t orientes vers la dtermination dune stratgie socio-conomique appele mthode de calcul des cots cachs dont le principe est le suivant :

Surcharges

Non - produits

Cots cachs

Sur Sur Sur Non Non Total des Salaire Temps Consommation Production Cration cots cachs Indicateurs de (1) (2) (3) (4) de (1+2+3+4+5) dysfonctionnements potentiel (5) Absentisme Cots cachs lis labsentisme Accidents du travail Rotation du personnel Qualit des produits Les carts de productivit directe Total Sursalaires engendrs par les cinq indicateurs Cots historiques Cots dopportunit

Total des cots cachs

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Le tableau suivant propose une synthse des apports de lapproche socio-conomique : Les courants La thorie de SAVALL Apports Une partie des dysfonctionnements diminuant lefficacit en gnrant des cots cachs souvent importants proviennent de mauvaises conditions de travail qui peuvent tre corriges par des techniques appropries. Contenu Lorigine des dysfonctionnements , donc des cots, se trouve dans les interactions entre la structure et les comportements, les niveaux de formation et le contenu des postes. Image Lentreprise est un milieu humain contractuel qui tablit des relations apaises entre les acteurs. Outils privilgis - diagnostic des cots cachs - contractualisation des relations de travail - gestion des comptences - tableaux de bord

F- Lcole systmique
Les premiers travaux de cette cole ont t prsents par Chester et Barnard en 1938. Le concept du systme a connu plusieurs dfinitions dont les principales sont les suivantes : - Cest un ensemble de parties interdpendantes, agences en fonction dun but, et on appelle structure des relations non fortuites liant les parties entre elles et au tout. - Cest un ensemble dorganes, de procdures, dides, organis en vue de la ralisation dun objectif commun et distinct de son environnement. Lapproche systmique ne voit pas lentreprise comme un ensemble de services ou de fonctions mais comme un ensemble de sous-systmes organiss pour assurer lexercice des activits de lorganisation : lentreprise est un systme ouvert, finalis, rgul et compos dun ensemble de sous-systmes en interaction. Un systme ouvert : lentreprise est en relation avec son environnement Un systme finalis : lentreprise a des buts prcis, des objectifs propres distincts de ses membres. Un systme rgul : lentreprise sadapte en permanence pour atteindre des objectifs prcis, par autorgulation ou en raison de lexistence dorganes de commande. Un ensemble de sous-systmes en interaction parmi lesquels on peut citer le systme dinformation, le systme de dcision et le systme oprationnel (Mintzberg).

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G- Les approches les plus rcentes


1- la thorie des cots de transaction Cette thorie est apparue en 1975 et se propose de traiter des relations existant entre le march et lorganisation, et de leurs influences sur des questions relatives lintgration verticale, le processus dinternationalisation ou la structure financire des entreprises. Les principaux auteurs sont R. Coase et O. Williamson. Cette thorie stipule que les marchs fixent les prix et les agents conomiques se rfrent eux pour leurs transactions commerciales : la ralit est plus complique et coteuse, puisquil faut trouver les clients, ngocier, assurer une certaine qualit de la prestation, livrer la marchandiseCes oprations impliquent des cots, consomment du temps et sont empreintes dincertitude. Selon ces auteurs la raison dtre de lentreprise est la ralisation des conomies sur ces cots appels cots de transaction. Lorigine et la formation des cots de transaction peuvent tre rsums ainsi :

Spcificit des actifs

Incertitude et complexit de lenvironnement

Rationalit limite des acteurs

Cots de transaction

Asymtrie dinformation

Petit nombre dacteurs

Opportunisme

Frquence des relations contractuelles

2- Le recentrage : Le recentrage exprime le regroupement physique dactivits disperses par labandon ou le transfert dentits juges risques ou peu rentables : il sagit dune mesure adquate contre une stratgie de diversification excessive. Le recentrage des entreprises apparat comme une volution stratgique majeure des annes 1980. Ces entreprises ont du redfinir leur mtier de base, leur portefeuille dactivits devant la turbulence et les risques qui pouvaient tre rencontrs dans les domaines o aucune chance srieuse nexistait de dvelopper un avantage concurrentiel ou une position de leader.

II-

lapproche stratgique

1Le concept de stratgie Du point de vue tymologique, le mot stratgie vient du grec strategos qui signifiait chef darme. Plus gnralement, stratos signifie arme et agein signifie conduire. Donc lorigine 15

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est militaire. Au total, la stratgie signifie lensemble des actions coordonnes, de manuvres, de tactiques en vue dune victoire. La stratgie concerne donc la mobilisation et la programmation dune arme avant le combat. Cette dfinition comporte gnralement deux lments : - un lment de dissuasion qui consiste dterminer la meilleure faon de vaincre ou de provoquer le retrait de ladversaire sans combattre ; - un lment de tactique qui signifie les manuvres excuter lors du combat. Cependant, dans le domaine des sciences sociales le rapprochement avec le domaine militaire nest pas juste. En ralit, le champ de la concurrence ne peut pas tre compar un champ de bataille o les entreprises se livreraient un combat pour gagner des parts de march. En effet, chaque entreprise en concurrence dveloppera un argumentaire qui sera un produit, un prix et une image pour provoquer des achats par des clients moyennant une contrainte de rentabilit minimum. De plus, la concurrence est limite ; les entreprises recherchent gnralement lentente, la coopration avec fournisseurs, clients, sous traitants, dautres entreprises concurrentes. Elles cherchent aussi lvitement notamment par la segmentation, les barrires lentre, la diffrenciation, limage, Dautre part, les entreprises mnent la guerre psychologique par des menaces pour viter une confrontation directe avec les concurrents. La libert de lentreprise est tout fait relative, lentreprise est aussi encadre par un certain nombre de lois, de rgles tablies par la socit, de plus le stratge est loin dtre un hros car : - le chef dentreprise est rarement le seul prendre des dcisions, il est entour dune quipe ; - il lui arrive de se tromper ; - ses choix sont gnralement contraints. Le concept de stratgie est apparemment simple, il fait rfrence la faon dont les entreprises affectent leurs ressources dans le but de renforcer leur position sur le march, damliorer la rentabilit de leurs activits et dassurer leur prennit. Du point de vue pistmologique, plusieurs dfinitions ont t formules par les auteurs, mais aucune dentre elles ne fait vraiment lunanimit. Certaines dfinitions intgrent la notion de choix des fins et des moyens, cest le cas de la proposition de CHANDLER qui prcise que la stratgie est la dtermination des buts et objectifs long terme dune entreprise et le choix des actions et de lallocation des ressources ncessaires pour les atteindre . Dautres propositions tendent rduire la stratgie aux seuls moyens : la stratgie est le mode fondamental de dploiement actuel et prvu des ressources et le mode dinteraction avec lenvironnement indiquant comment une organisation atteindra ses objectifs. (HOFFER et SCHENDEL). M. PORTER restreint encore le sens en parlant de stratgie concurrentielle dfinie comme la recherche dune position concurrentielle favorable dans une industriele chemin de cet avantage concurrentiel. . Lmergence de la stratgie comme mode de pense stratgique est rcente, elle est apparue aux Etats unis dans les annes 50 pour rpondre principalement aux besoins dimaginer et dorganiser le dveloppement des grandes entreprises et notamment les entreprises multinationales. A partir de cette poque, la stratgie a commenc se librer de plus en plus de la gestion proprement dite. Pour les entreprises, la stratgie apparat comme une ncessit pour mieux se projeter dans lavenir, pour mieux connatre leur environnement concurrentiel et pour pouvoir aussi tre capables de slectionner les actions susceptibles de leur maintenir en vie ou de leur permettre un dveloppement plus gnral.

2- la dmarche en stratgie
Dans le cadre de sa politique gnrale, lentreprise doit tre en mesure de savoir : 16

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- o elle va (se fixer des objectifs) ; - dfinir et analyser au pralable le contexte stratgique appropri. La dmarche stratgique de lentreprise consiste laborer un modle de formulation stratgique qui combine les trois lments suivants : entreprise, environnement et objectifs.

Entreprise : ses forces et ses faiblesses

Environnement : ses opportunits et ses menaces

Options stratgiques Dmarche stratgique simplifie

Objectifs

Daprs le schma, on constate quil existe plusieurs options stratgiques qui dcoulent dabord de la dfinition dobjectif et qui ncessitent un bon diagnostic. a- La dfinition des objectifs Les objectifs influencent la stratgie de lentreprise. Selon lobjectif poursuivi, les prescriptions stratgiques ne sont pas les mmes. A titre dexemple, une entreprise qui a pour objectif damliorer ses parts de march devra faire un effort commercial qui passera ncessairement par un investissement ou dcidera dacheter les parts de march en acqurant dautres entreprises. Cette entreprise naura pas la mme stratgie que celle qui envisage damliorer ses profits court terme : la premire stratgie damlioration des parts de march se traduira par une augmentation des immobilisations ; alors que la deuxime peut parfaitement aller de pair avec une contraction des investissements (exemple : les constructeurs dautomobiles Renault et volswagen). Autrement dit, la question de la formation des objectifs est trs importante dans la mesure o elle renvoie aux jeux de pouvoirs entre les acteurs qui influencent la vie de lentreprise. Ces diffrents acteurs internes lentreprise constituent les lments de base dune organisation (MINTZBERG) et qui se rsument ainsi : le sommet stratgique, le centre oprationnel, la ligne hirarchique, la technostructure et le support logistique. Les sources dinfluence peuvent tre galement externes. Il sagit des actionnaires, des clients, des fournisseurs, des concurrents, le public et lEtat. Cependant, ce jeu de pouvoir entre les acteurs essaye de plus en plus se focaliser entre les managers, lEtat et les actionnaires par lintermdiaire du march financier au sein de ce que lon appelle aujourdhui la gouvernance dentreprise.

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Les mcanismes qui permettent le dveloppement de lentreprise au sein de cette nouvelle gouvernance dentreprise se sont les marchs financiers qui sont prsents de plus en plus dans les dcisions des entreprises en leur imposant des rgles de rentabilit. Ainsi, la domination des marchs financiers a aussi ses dangers : - le prima du court terme sur le long terme - le prima de la logique financire sur la logique industrielle toujours envisage sur le long terme Exemple : le groupe Danone annonce le 22 novembre 2000 quil veut acqurir le groupe Quaker OATS, juste aprs cette annonce son cours boursier diminue de 10,5% ; comme il voulait oprer par change de titres cela laurait conduit payer trop cher lentreprise quil voulait acheter. b- le diagnostic stratgique Pour affronter la concurrence, lentreprise doit mener un diagnostic stratgique qui consiste analyser des facteurs externes cest--dire son environnement concurrentiel immdiat, mais aussi les changements en matire de consommation, technologiques et les nouvelles contraintes institutionnelles. Lanalyse interne est aussi une phase indispensable dans laquelle lentreprise est force de savoir quelles sont ses forces et ses faiblesses en fonction de ses moyens technologiques et financiers. En rsum, laborer une stratgie est une tche trs complexe et pourtant une question vitale pour lentreprise surtout en priode de crise. Or, les entreprises travaillent souvent dans lurgence et nont pas le temps de prendre le recul ncessaire, ceci explique la grande sensibilit des directions dentreprise aux nouvelles approches managriales. Les cabinets de conseil en stratgie profite du dsarroi des entreprises pour proposer des solutions miracles. Trois attitudes se prsentent pour grer les effets de mode : - suivre les modes pour profiter ventuellement de leurs bienfaits - refuser les modes, mais on peut courir le risque de passer ct des volutions importantes. - La troisime est la plus raisonnable. Il sagit de savoir faire le tri, car toutes les modes ne se valent pas et toute mode est parfois le symptme dun malaise.

3- La planification long terme et le modle LCAG


La priode 45-65 est caractrise par le dveloppement de prescriptions stratgiques principales : a- la planification long terme Cette mthode est apparue aprs la seconde guerre mondiale. Ce sont des annes o lconomie est en croissance, le moteur de dveloppement tant la restructuration. La planification est ne dans un contexte optimiste pour organiser la croissance et la production et rpondre ainsi la demande sans gaspiller des ressources. Dans la planification on trouve dj lide dtablir un lien systmatique entre la stratgie (les mthodes et les moyens pour construire lavenir) et la ncessit dinstruments de programmation et de contrle. Le principe fondamental sur lequel repose la planification long terme est de faire plus et mieux ce quon sait dj faire. Autrement dit on doit faire des prvisions long terme, on doit aussi budgtiser et assurer un contrle de gestion pour vrifier que les prvisions ont t bien menes. La planification long terme apparat comme un systme intgr qui va des prvisions jusquaux budgets annuels, lesquels alimentent les systmes de contrle de gestion et assurent le bouclage de tout le systme.

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Dautres caractristiques peuvent tre retenues : lhorizon est souvent de 3 5 ans pour le cas des entreprises et il peut tre plus long pour le cas des organismes. Ensuite lenvironnement se limite au march sur lequel lentreprise est prsente et les prvisions se reposent gnralement sur des extrapolations du pass, ces prvisions comprennent les tendances estimes des grandes variables conomiques de lentreprise notamment la demande, le prix, les comportements concurrentiels.Enfin, laccent est mis sur les contraintes financires, on programme des squences dactions pour assurer la croissance de lentreprise et la budgtiser sur les premires annes du plan. Cependant, cette mthode est de porte trs limite. Elle se caractrise par une certaine lourdeur et un certain formalisme excessif.

b- Le modle LCAG
Ce modle correspond la deuxime grande priode de dveloppement de la pense stratgique (55-65) et la premire tentative darticuler planification et stratgie. Ce modle a t labor par les quatre professeurs de lcole de Harvard (Learned, Christensen, Andrews et Guth en 1965). Il constitue donc le point de dpart conceptuel de la dmarche stratgique moderne. Ce modle va reposer sur deux distinctions principales : - lentreprise en relation avec son environnement - la formulation dune stratgie et sa mise en uvre La premire distinction permet de dgager les opportunits et les menaces de lenvironnement dune part et dautre part, les forces et les faiblesses de lentreprise. Lobjectif de cette premire distinction est de prciser les domaines dactivit et de comptences distinctives de lentreprise. La deuxime distinction permet dvaluer et de dterminer les stratgies possibles, de formuler les stratgies retenir et de conduire lentreprise prendre en compte les valeurs et les buts des ses dirigeants. Le modle LCAG est conu pour des environnements stables, son processus commence par la formulation de lobjectif gnral de lentreprise et se termine par la mise en uvre de la stratgie choisie comme le montre le schma suivant :

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Objectif gnral

Diagnostic interne : forces et faiblesses Diagnostic externe : opportunits et menaces

Identification des stratgies alternatives

Responsabilit sociale de lentreprise

Prise de dcision de la stratgie Mise en uvre de la stratgie choisie

Valeurs des dirigeants

Le modle LCAG

Les limites du modle : - ce modle repose sur un seul objectif gnral, celui de maximisation du profit alors quil existe plusieurs objectifs - ce modle suppose une information parfaite et une rationalit complte, alors que lenvironnement de lentreprise nest pas toujours stable (rationalit limite et information imparfaite) - la sparation de la formulation et de la mise en uvre de la stratgie nest pas toujours raliste - il nexiste pas une meilleure stratgie mais plusieurs stratgies acceptables Cest pour tenter de concilier les avantages formels de planification long terme et les nouveaux concepts du modle LCAG que I .ANSOFF propose la mthode de planification stratgique.

4- la planification stratgique
Universitaire et dirigeant dentreprise qui fabriquait des avions et de matriels militaires, I .ANSOFF tait en contact direct avec ladministration amricaine qui dveloppe le systme de PPBS pour contrler les diffrents corps darme. Son ouvrage va avoir un impact considrable sur le style managrial des entreprises amricaines ; il va contribuer lgitimer 20

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au sein des grandes entreprises la planification qui sacclre en crant des experts. Son approche est purement normative car elle indique la bonne manire de prendre les dcisions stratgiques, elle repose aussi sur une philosophie de lattitude stratgique qui doit tre finalise, volontariste, consciente, ouverte, flexible et anticipatrice. Mais au del, le modle propos apporte deux choses importantes : la clarification des concepts majeurs en stratgie et une procdure de dcision stratgique. Les concepts majeurs On lui doit la distinction entre dcision stratgique, dcision administrative et dcision oprationnelle. On lui doit aussi la dfinition de la stratgie comme le choix dune combinaison de produits et de marchs, cest--dire le fait de choisir une demande et faire une offre correspondante sachant que chaque couple produit - march dfinit un champ dactivit pour lentreprise, ce qui doit tre li un concept de segment stratgique. Procdure de dcision stratgique La procdure est lensemble de rgles, de mthodes, de techniques permettant de formaliser une activit donne et de la mener son terme. Il nexiste pas de procdures universelles, chaque entreprise doit adopter une procdure type son contexte particulier, son organisation. Cependant, il y a une procdure qui sest impose, dveloppe par I. ANSOFF, que lon peut divise en cinq phases : 1- lanalyse et le diagnostic de la position stratgique 2- les objectifs gnraux de lentreprise 3- le plan stratgique 4- le plan oprationnel 5- la budgtisation et la ralisation Le schma suivant prsente le dveloppement de ces cinq tapes de la procdure de dcision stratgique.

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Opportunits et contraintes de lenvironnement

Forces et faiblesses de l entreprise

Diagnostic de la position stratgique Objectifs gnraux Analyse de lcart stratgique Recherche des stratgies Slection de la stratgie efficace Allocation des ressources Programmes dtaills Arbitrages et programmes dfinitifs

Missions, finalit de lentreprise

Budgets

Ralisation contrle

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Dans la premire phase, il sagit danalyser et de diagnostiquer la position stratgique de lentreprise et de son environnement. Lidentification des contraintes et des opportunits de lenvironnement et les forces et les faiblesses de lentreprise est effectue laide dun systme de check-lists. Ce systme permet de mettre en vidence les dsquilibres au sein du fonctionnement de lentreprise. La deuxime phase reprsente lexpression de la politique gnrale de lentreprise. Autrement dit la finalit et les missions que le groupe dirigeant assigne lentreprise compte tenu des jeux de pouvoir entre les diffrents acteurs qui vont influencer les objectifs de lentreprise, ce qui va se traduire en objectifs gnraux prcis pour servir de guide laction. La troisime phase correspond au plan stratgique qui consiste tout dabord confronter les objectifs aux lments de diagnostic pour mettre en vidence un cart stratgique entre la position quatteindra vraisemblablement lentreprise si on la laisse voluer naturellement et la position souhaite par lentreprise. Aprs avoir analys lcart stratgique on recherche les stratgies, on la slection la stratgie la plus efficace et on finit par lallocation des ressources. La quatrime phase est celle du plan oprationnel dans laquelle lentreprise va traduire en programmes dtaills les actions ncessaires la mise en place des manuvres stratgiques retenues et sassurer de leur faisabilit financire. La cinquime et dernire phase est celle de la budgtisation et la ralisation des options stratgiques. La premire anne du plan donne lieu un plan chiffr et dtaill valu financirement et qui concerne lengagement des dpenses et la dtermination des responsabilits. En rsum, cette approche dANSOFF restait trop thorique, elle se voulait exhaustive ce qui la rendait trs difficile appliquer. Ce sont les cabinets de conseil en stratgie qui vont instrumentaliser cette mthode avec la cration doutils danalyses spcifiques et apparemment trs simple utiliser telles que les mthodes danalyse de portefeuille dactivits ds le milieu des annes soixante. Les avantages de la mthode - cette mthode facilite beaucoup la gestion et lorganisation du changement - elle trace un dveloppement cohrent lentreprise : il y a une cohrence verticale entre les diffrents niveaux de dcisions et une cohrence horizontale entre les diffrentes activits de lentreprise - elle amliore les performances du systme managrial de lentreprise Les inconvnients de la mthode - mthode trop formaliste, bureaucratique - elle se limite la sphre conomique et financire, or de plus en plus dautres dimensions de lentreprise joue un rle important - il est trs difficile de prendre en compte les changements - le respect exagr du plan (mthode trs rigide) En stratgie dentreprise, il faut toujours garder des degrs de libert si on veut que le plan remplisse ses objectifs. Dans cette mthode il y a une routine qui sinstalle, or on ne planifie pas pour produire un plan mais pour mieux agir. Dans un contexte conomique stable o la prvisibilit est possible, les calculs sont possibles, cette mthode ne pose pas de problmes. En revanche, dans un environnement instable et turbulent la mthode de planification stratgique prsente des inconvnients. Or le contexte qui merge au dbut des annes 80 est un contexte de fortes turbulences, cest--dire un contexte o les entreprises peuvent de plus en plus faire des extrapolations de tendances possibles

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Cette nouvelle donne va tre un des facteurs contribuant lmergence dune nouvelle approche plus souple : la mthode de management stratgique.

5- Le management stratgique
1- lvolution du contexte concurrentiel Le dbut des annes 80 est marqu par un contexte conomique fortement mondialis, une course intensive la technologie et une acclration du progrs technique. Ce contexte mergeant est marqu aussi par larrive de nouveaux acteurs qui vont affecter le fonctionnement de lentreprise tels que : les mdias, les collectivits locales, les organismes internationaux (le rle de lOMC). La crise de 1974 fut le dclenchement des mutations, dtruit les chances de croissance qui ont t traces par la planification stratgique ; cette crise rvle la fragilit dactivits trop diversifies, la vulnrabilit des leaders occidentaux face aux stratgies de conqutes des entreprises japonaises. En rsum, les annes 80 sont marques par environnement de plus en plus concurrentiel, instable et imprvisible qui ncessite de la part de lentreprise dautres rponses stratgiques. 2- les rponses stratgiques La rationalisation : la crise de 1974 puis son approfondissement vont conduire les entreprises une remise en cause en profondeur, de nombreuses entreprises abandonnent leurs stratgies ambitieuses long terme au profit dune gestion plus oprationnelle court terme. Cette priode est propice des stratgies de recentrage appeles stratgies de convergence des entreprises vers leur mtier principal. Linternationalisation acclre Les stratgies technologiques Les stratgies dalliance A la fin des annes 80 et dbut des annes 90 on constatait lapparition dune littrature abondante en management qui prconise le retour aux mtiers de base, lcoute du client, les structures simples et lgres et la ractivit. Lexemple le plus clbre est celui de louvrage le prix de lexcellence avec le secret des meilleurs entreprises de T. PETERS et R. WATERMAN en 1983. Durant la fin des annes 90, cette littrature a commenc tre critique dans un ouvrage de Richard TANNER PASCAL les risques de lexcellence en 1992. Il part du constat quil nexiste aucune mthode infaillible pour mesurer la difficult de maintenir la vie dune entreprise. 3- lavnement du management stratgique Ds le milieu des annes soixante dix, un nouveau cadre danalyse cherchait : - dpasser les limites de la planification stratgique - tenir compte du nouveau contexte environnemental - mieux articuler stratgie et management - mieux tenir compte de la variable organisationnelle En tenant compte de ces diffrents lments, on peut remarquer que lentreprise doit tre toujours lcoute de plusieurs acteurs. Le champ stratgique est donc largi, les procdures doivent tre assouplies et lentreprise sidentifie une organisation humaine. Un champ stratgique largi est expliqu par le fait que le management stratgique tient compte de trois dimensions quant lanalyse stratgique de lentreprise : une dimension technico-conomique, une dimension socio-politique et une dimension organisationnelle (Thitart, 1990). 24

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La dimension organisationnelle renvoie lorganisation des activits et du travail, la cohrence de lentreprise et par consquent lexistence des rgles et procdures qui rgissent une organisation. En revanche, la dimension socio-politique renvoie la gestion des ressources humaines, au problme de pouvoir, de conflit lintrieur de lorganisation. Cependant, lentreprise est tout la fois une organisation de production, une structure sociale organiser et une institution politique par rapport au systme global. En guise de conclusion, le management stratgique constitue le cadre conceptuel de la pense stratgique, au cours des annes quatre vingt et quatre vingt dix, de nombreux chercheurs ont enrichi les approches et les outils de la stratgie de mme que les cabinets de conseils en stratgies. On peut dire que les objectifs des dveloppements stratgiques des annes soixante et soixante dix (construction des modles analytiques complets et normatifs et llaboration des outils simples danalyse) ont t plus au moins abandonns car le domaine de la stratgie a t influenc et secou par des phnomnes de modes. La planification stratgique na jamais t compltement abandonne, cependant il faut noter que cette mthode a aussi corrig certains de ses excs : - en donnant beaucoup plus daspect la dcentralisation - les mthodes deviennent de plus en plus des outils daide au raisonnement (benchmarking : conserver les meilleures entreprises dans un secteur dactivit et sapproprier ce qui fait leur meilleur avantage concurrentiel)

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