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Management stratgique des PME/PMI, Guide mthologique, AFPLANE, dition ECONOMICA Quest-ce que la stratgie ? 1.1.

Une origine militaire :

Le concept de stratgie est issu de lart militaire depuis lantiquit (Xnophon en Occident, Sun Tzi en Chine, etc). Dans cet univers, les dfinitions du mot stratgie ne manquent pas : une dition ancienne du Larousse la dfinissait comme lart de diriger des moyens en vue de la victoire . Pour Clausewitz, la stratgie est lart de ne combattre quen position de supriorit . La stratgie est gnralement assimile lart de conduire et de gagner une guerre. A ce propos, Napolon rappelait que lart de la guerre est un art simple, mais tout dexcution ; ce qui indique, en quelque sorte, que la valeur de toute stratgie est directement lie la mise en uvre des plans dactions qui en dcoulent. Retenons de ces dfinitions martiales quelles considrent la stratgie comme un art (et non une science) o le talent personnel du stratge est aussi important que les techniques quil utilise.. 1.2. Une transposition la vie de lentreprise :

Dans lunivers de lentreprise, les dfinitions sont galement nombreuses. Citons, par exemple : la stratgie est lart de construire des avantages concurrentiels durablement dfendables (M.Porter) ; la dtermination des voies et moyens mettre en uvre pour atteindre les objectifs gnraux dfinis par la politique (Gnral Ailleret) ; lensemble des dcisions visant, pour lentreprise, lobtention de positions fortes, dfendables et gnratrices de rsultats dexploitation et de liquidits (F.J.Gouillart, Grand Prix AFPLANE 1989).

Comme dans lunivers militaire, on voit que la stratgie reste un art de conception et dorganisation de moyens ayant pour but latteinte dobjectifs (ici conomiques et conformes la politique de lentreprise) et ce, par rapport un environnement volutif et concurrentiel (quil convient donc de bien connatre).

1.3.

De la dfinition la pratique :

Finalement, tre stratge cest mettre en uvre : Une dmarche : la connaissance de situations, recherche davantages, choix dobjectifs et de principes dallocations de ressources, etc. allant du court au long terme (rflexion et vision sur plusieurs chelles de temps) ; Un ensemble de techniques et de mthodes danalyse et de synthse propres cette dmarche et conues notamment pour collecter et traiter les informations ncessaires la rflexion. Un tat desprit et une volont de donner lentreprise la capacit dorienter ses activits de faon permanente et cohrente avec ses finalits et en prenant en compte son environnement et les tendances dvolution de ce drnier.

La dmarche stratgique est utile pour tout type dactivit humaine. Elle nest pas rserve aux grands groupes industriels. En dautres termes, la dmarche stratgique est un moyen dapporter une rponse la question : o voulons nous aller, o pouvons-nous aller, comment y aller, compte tenu de ce que nous sommes et de ce que sont les autres ? . En prsentant les lments de cette question dans un autre ordre, on voit apparaitre la logique de la rflexion stratgique : o voulons-nous aller : quelles sont les ambitions, les finalits gnrales et les fondements de lentreprise ? que sont les autres : quelles menaces et opportunits sont perceptibles au sein de notre environnement ? que sommes-nous : quels sont nos moyens, nos atouts, nos savoir-faire, etc. ? o pouvons-nous aller : quelles sont les options stratgiques ralistes et pertinentes ? comment y aller : quels sont les dispositifs et plans oprationnels pour mettre en uvre loption stratgique choisie ?

1.4. La stratgie et les autres disciplines et fonctions Dune manire gnrale, la dmarche stratgique ne sassimile pas aux autres fonctions et disciplines prsentes dans lentreprise (marketing, gestion, production, etc). ces dernires lui fournissent, en revanche, ses informations prcieuses et leurs actions propres sont orients par les conclusions de la dmarche stratgique elle-mme. Toutefois, dans certaines circonstances, lune ou lautre de ces fonctions et disciplines peut devenir prioritaire et constituer llment-cl de la stratgie de lentreprise (impact provisoirement dominant des aspects marketing ou financiers, par exemple). Il est utile de prciser, par ailleurs, que la dmarche stratgique est un processus itratif dans lapproche des lments quelle prend en compte, quil sagisse dlments issus de lenvironnement (tat et structure du march, par exemple) ou quil sagisse dlments internes de lentreprise (niveau des technologies, style de management,

etc). Toute volution significative de lun de ces lments remet donc en cause les conclusions initiales de la dmarche, ce qui en fait un processus de rflexion continu. 2. Evolution de lanalyse stratgique : Les mthodes danalyse stratgique et lesprit dans lequel la dmarche stratgique a t prise en charge par le management gnral de lentreprise ont volu progressivement depuis les annes 1950. Plutt technocratiques et quantitatives (do le terme planification ), la dmarche sest enrichie dexpriences amricaines et japonaises pour arriver actuellement tre surtout un processus de changement, sappuyant sur des ples de comptences, ordonns autour dune intention stratgique. La figure 1 prsente au colloque de lAFPLANE de novembre 1990 par Francis GOUILLART, vice-prsident de Mac (USA), laurat du Grand Prix AFPLANE 1989 du meilleur ouvrage de stratgie dentreprise (stratgie pour une entreprise comptitive, Economica, 1989), indique les grandes tapes de cette progression. Cette volution montre clairement que la mthodologie sloigne du concept de recette prte lemploi : la dmarche stratgique est en fait un concept difficile, complexe, non fig et volutif, ce qui lui donne sa capacit dadaptation aux mutations de la vie conomique. Phase 1 : Analyse des forces et faiblesses 1960 Phase 2 : Analyse de Portefeuille 1970 Phase 4 : mthodologie De valeur pour lactionnaire 1980 Phase 6 : le prix de lexcellence 1990 Phase 8 : lintention stratgique Et les ples de comptences phase 7 : Time-Based Competition phase 9 : le processus de changement stratgique phase 5 : le modle de M.Porter phase 3 : linfluence japonaise : rle de la Qualit, de la production et de la technologie

Figure 1 : les grandes phases de lanalyse stratgique et les trois grands mouvements actuels Nous laissons le soin M.Francis Gouillart de commenter lui-mme cette figure en publiant un extrait de larticle de lauteur paru dans le numro 4 de la Revue AFPLANE de stratgie et de dveloppement dentreprise date de mai 1991.

2.1. Histoire de la pense stratgique : Le modle Harvard (phase 1) : Si lon regarde ce quest lhistoire de lanalyse stratgique, beaucoup de gens saccordent reconnaitre que lanalyse stratgique est ne au milieu des annes 50, donc dans la priode daprs-guerre, et dans un large mesure aux Etats-Unis. Trs souvent, ils associent le nom de la Harvard Business School au dveloppement de la pense stratgique. Cette analyse est trs lie celles des forces et faiblesses. Si lon tudie la littrature amricaine de lpoque, on constate que lanalyse stratgique consiste pondrer relativement simplement les avantages et les dficiences stratgiques de la plupart des socits. En gnral, la mthodologie stratgique est forte simple : elle consiste peser les avantages et les inconvnients de diffrents positionnements stratgiques. Cette mthodologie a encore et toujours beaucoup davantages. Elle se dfend fort bien et elle est encore enseigne, par exemple, dans les amphithtres dHEC avec beaucoup de succs. Lanalyse de portefeuille ou portefeuille dactivits (phase 2) : La deuxime grande phase est la phase dite de lanalyse de portefeuille, apparue au dbut des annes 60. Elle est essentiellement faite de deux composantes : Ne phase de modle (donc analyse essentiellement quantitative) ; Et un groupe danalyses beaucoup plus qualitatives.

Si lon cherche mettre des noms sur ces diffrentes mthodologies, en ce qui concerne la partie la plus qualitative, les modles type attractivit et comptitivit sont des mthodes dveloppes par la General Electric aux Etats-Unis, ainsi que par Mc Kinsey. Sont apparus au milieu des annes 60 les modles du BCG avec la courbe dexprience et les clbres matrices croissance/part de march. Dans lesprit de beaucoup de gens, cela a t la seconde grande phase de lanalyse stratgique, une rupture trs nette entre lhritage qualitatif de la phase 1 et lapparition dun profil beaucoup plus analytique dans la phase 2 avec ces diffrents modles. Linfluence japonaise (phase 3) : Troisime phase qui a t positionne sur la figure 1 comme apparaissant au dbut des annes 70 mme si pour certains elle est apparue soit plus tt, soit plus tard : linfluence japonaise. On est, dans cette phase, beaucoup plus dans lesprit de la qualit, de la production et de la technologie, dans lunivers des stratgies fonctionnelles. Le stratge se fait beaucoup plus fonctionnel. Il y a moins de conceptualisation a priori de ce quest la stratgie. On descend beaucoup plus dans lunivers des oprations, lunivers concert de la technologie, du plancher de lusine, avec une dimension beaucoup plus empirique. Cest lapparition du just in time . tout cela devient vritablement la stratgie.

La thorie de la valeur (phase 4) : Le quatrime point qui apparait ici est le suivant : les mthodologies de la valeur pour lactionnaire. Avec cette quatrime phase, beaucoup plus rcente puisquelle apparait au dbut des annes 80, cest la rencontre avec une mthodologie financire, lapparition de professeurs de finances sur la grande scne stratgique comme Fred Rappaport apportant un nouveau concept qui est beaucoup plus la dtermination stratgique du cours dune action : quest-ce que fait que le cours dune action est tel quil est ? Quest-ce qui explique la valeur dune action ? Dans cette Amrique un petit peu folle, apparait ce moment-l toute une vague de restructurations qui font quen dfinitive ce qui ntait lorigine quun concept financier relativement intellectuel et acadmique devient une sorte darme stratgique trs puissante, amenant soudainement les prsidents de socits se renseigner et se documenter sur ce que sont ces diffrents mthodologies. Ainsi, au dbut des annes 80, on assiste la rencontre dune lgitimit acadmique venue de luniversit et dun certain nombre de garons des faubourgs, des bas quartiers : les raides amricains, avec des versions europennes quivalentes. Cest lalliance de la carpe et du lapin, mais une alliance extrmement dtonnant qui