Chapitre9

Intgration de linnovation et choix dorganisation

Aprs avoir lu ce chapitre, vous saurez: utiliser le business model comme un outil daide aux dcisions dintgration oprationnelle dune innovation potentielle; identifier les enjeux et la complexit des dcisions dintgration de linnovation, de la dcision lallocation de ressources et la mise en uvre structurelle; argumenter propos de limportance dintgrer le management ds les phases amont dmergence de linnovation pour mieux prparer son transfert et son exploitation.

ntre1937 et1980, lentreprise Polarod est devenue leader mondial du march de la photographie. Ses revenus augmentent en moyenne de 23% par an et sa rentabilit atteint 17%, essentiellement grce aux pellicules. La recette de son succs tient une offre unique alliant qualit et instantanit des photos, une excellence oprationnelle contribuant des conomies dchelle et une efficacit internationale de la distribution. Le point de dpart de cette aventure est li une expertise technologique forte dans la chimie du nitrate dargent, associe ensuite des comptences en optique et en lectronique. Plus de 500brevets ont t dposs. Entre1980 et1990 dmarre la priode de transition vers les technologies numriques. Elles semblent en totale synergie avec le march et loffre de lentreprise, qui investit donc dans un laboratoire ddi au numrique. Toutefois, au bout de 10ans, le constat est extrmement ngatif commencer par les rsultats financiers qui sont absents. Aucune vente. Aucune innovation technologique ne sest rvle concluante durant cette priode, malgr un niveau dinvestissement lev. Les solutions numriques ne permettent pas dallier qualit et instantanit, et il nest pas envisageable de ne pas imprimer les photos immdiatement. Les segments de march actuels ne pourront pas tolrer la faible qualit des images. Les jeunes quant eux nont pas les moyens suffisants pour constituer un march rentable. Les commerciaux ne savent comment vendre ce type de produits bas de gamme. La direction de lentreprise, renouvele dans les annes1990, dcide de revenir aux bases en se recentrant sur la formule initiale du succs par une rduction drastique des investissements dans le numrique, un recentrage sur largentique et une quasi-fermeture du

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centre du numrique. Malgr cela, lentreprise parvient sortir un appareil photo numrique en1996. Toutefois, la concurrence japonaise est dj installe sur le march. Ce lancement est un chec commercial et lentreprise est de fait exclue du march. Le numrique se substitue rapidement au Polarod, les revenus chutent et lentreprise entre dans un processus de banqueroute en2001 avec un premier rachat. Elle ne relvera jamais la tte. Ce cas est iconique, mais que dexemples moins dramatiques tout un chacun pourrait citer: Nike et Adidas refusent le projet dinnovation de linventeur de la Geox; le Groupe Seb refuse de sengager aux cts de Nestl pour sortir une machine Nespresso;etc. Comment expliquer de telles dfaillances dcisionnelles et comment amliorer la situation? On ne peut videmment pas sen prendre aux dcideurs uniquement. Du point de vue managrial et avec un peu dempathie, on comprend que linnovation est plus un problme quune opportunit. Elle fait peser des pressions supplmentaires, une plus grande incertitude, plus de risques nouveaux pour des bnfices peu visibles et trs alatoires, au moins titre individuel. Le manager devrait parier sur la dynamique de son environnement et de son march, la capacit de son organisation changer, le scepticisme des investisseurs, internes ou externes. Il devra, pour gagner son pari, consentir des efforts pour penser et agir autrement ou bien faire de nouvelles choses! Examiner de nouveaux business models encore inconnus vis--vis desquels son exprience lui est inutile? Motiver les oprationnels sengager dans une voie qui pourrait leur nuire, voire leur tre fatale? Ce chapitre part du principe que, linstar de limplication des clients en amont des processus dinnovation, il faut aussi impliquer les managers ds les phases amont dexploration et de dmonstration de sorte quils soient ensuite susceptibles de lancer et dexploiter linnovation. Aprs une premire partie visant comprendre la problmatique et les leviers de progrs, une dmarche innovante est dcrite puis illustre par un cas rel, codvelopp avec lentreprise Schneider Electric.

1. Le transfert du projet vers les activits oprationnelles

Selon Teece1 (2010), la survie des entreprises face des environnements changeants dpend de leurs capacits dynamiques, en particulier de leur capacit manager le changement par la combinaison, la recombinaison et la reconfiguration des atouts mobilisables lintrieur et lextrieur de lentreprise. Les managers doivent savoir orchestrer les ressources ncessaires linnovation et inventer de nouveaux business models et de nouvelles formes organisationnelles pour les mettre en uvre. Sils disposent sans aucun doute, pour la plupart dentre eux, des savoir-faire en gestion du changement, face linnovation la problmatique devient complexe de par la nouveaut et lincertitude concernant la situation cible. Cette section vise comprendre la complexit de cette problmatique, proposer une faon de laborder et des leviers de progrs.

1. TeeceD., Business Model s, Business Strategy, and Innovation, Long Range Planning, 43(2-3), 2010, p.172-194.
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1.1. La problmatique du transfert et de lintgration de linnovation dans lorganisation

La partie visible de liceberg est une dfaillance dans le processus interne de slection par les dcideurs et dachat des projets dinnovation par les managers oprationnels. Elle sexplique essentiellement par des dissonances cognitives produites par linnovation sur les modles mentaux des managers de tous niveaux, qui ne comprennent pas le projet, ne savent pas faire, ny croient pas, nacceptent pas la remise en question ou se sentent menacs par le changement. Par exemple, Nike et Adidas ne veulent pas croire dans la valeur potentielle du confort et de lhygine des chaussures de sport au dtriment du design et de limage! Le Groupe Seb na pas voulu croire que les consommateurs acceptent de payer une machine caf deux fois le prix du march actuel. Par ailleurs, il est surtout effray par un partenariat avec un gant mondial de lalimentaire qui va capturer lessentiel de la valeur du march grce ses capsuleset non sa machine caf. Un premier problme consiste donc rendre plus explicites les raisons pour lesquelles et la faon dont les managers devraient modifier et changer leur organisation, leurs processus managriaux et leurs ressources pour russir lexploitation dune innovation. Cela signifie que le business model de linnovation, tel quabord au chapitre prcdent, devrait autant que possible tre document par les quipes dinnovation. Le corollaire est que ces quipes aient accs des managers dcideurs et oprationnels, ce qui est plutt rare. Par voie de consquence, la ncessit davoir des champions de linnovation, managers influents dans lorganisation pour pouvoir accder un vivier de ressources largi, est aussi avre. Le problme des modles mentaux est quils sont gnralement implicites et que les individus ont rarement une pleine conscience de leur contenu et de leurs manifestations dans leurs dcisions, actions et comportements. Dans le cas des dcisions dinvestissement et dallocation de ressources pour des projets dinnovation significativement nouveaux, la clart doit tre apporte quatre niveaux: Lidentification des sources de renforcement entre les modles mentaux et les lments de linnovation, qui sont indispensables pour motiver laction voire un changement de business model. Lidentification des sources de dissonances, dcarts majeurs qui ncessiteraient un effort spcifique, du leadership et une performance accrue pour tre surmonts. Les processus managriaux mettre en place pour saisir les synergies et surmonter les difficults et la facilit perue de ralisation. La question centrale ici est celle du renouvellement des capacits, mener en parallle une exploitation optimise des activits court terme. Deux modes de renouvellement majeurs peuvent tre envisags: le dveloppement interne comme la formation du personnel de nouvelles comptences; lacquisition externe de ces comptences. Il peut sagir de critres de rapidit requise pour arriver sur le march au bon moment, de facilit de mise en uvre, de criticit des nouvelles comptences pour lavenir de lentreprise. Limpact de larrive de ces nouvelles comptences sur lexistant et la possibilit que cela rende une partie des ressources existantes obsolescentes sont aussi un enjeu prendre en considration. Ce dbat savre souvent

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extrmement difficile au sein des entreprises, opposant des logiques de court terme celles de long terme, de continuit celles de changement, damlioration celles de rupture. Toutefois, nombre dentreprises parviennent grer ces questions paradoxales, le principal problme tant en ralit une question de culture individuelle, comme explicit par Movea lors du rachat de Gyration (voir chapitre1). La faon dont ces dcisions sont prises, leur frquence, lquilibre entre dcisions oprationnelles et exceptionnelles et les modalits de maintien de ces dcisions, mme en cas de changement de dirigeants, doivent tre examins. Quels sont les processus pour: crer une nouvelle unit? recruter des ingnieurs en dehors des domaines de comptences cur de lentreprise? raffecter du personnel cl au sein de lentreprise? couper plus de ressources financires pour les produits actuels que pour linnovation, par exemple en priode de crise? acqurir des entreprises pour innover? crer une nouvelle force de vente avec sa structure associe ddie linnovation?

Les faons daccder aux ressources souvent rares et distinctives requises pour le projet. Les procdures habituelles dallocation de ressources ne sont gnralement pas satisfaisantes, car elles donnent la priorit aux activits dexploitation gnratrices de revenus et de bnfices. Le plus souvent, de nouveaux arrangements organisationnels sont ncessaires, en interne et avec des partenaires externes, susceptibles dapporter des atouts complmentaires lquipe dinnovation. Cest ainsi que lorganisation devient ambidextre, la condition dinvestir aussi dans ses capacits intgratives. Au-del des problmes lis aux modles mentaux, certaines dcisions en faveur de la alisation de linnovation peuvent tre prises, selon des dynamiques dcisionnelles r tout fait appropries: durables, volutives, quilibres entre des logiques divergentes, questionnables dans le temps. Elles restent cependant difficiles mettre en uvre au niveauoprationnel, voire dtournes ou ignores. Cest notamment li au phnomne de rigidit organisationnelle. Par exemple, la focalisation dune entreprise sur une discipline scientifique de sa comptence cur peut la rendre moins attractive pour des scientifiques dautres disciplines. Laccumulation de connaissances tend crer une dpendance causale. Ces rigidits sobservent tous les niveaux de lorganisation et des individus. Les craintes les plus connues face linnovation fort potentiel de changement comprennent: les risques de cannibalisation de linnovation envers les produits existants; les cots de transfert de la situation actuelle vers linnovation, les besoins en formation; les problmatiques dereconversion des hommes et des infrastructures (donnant lieu notamment la destruction de comptences).

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1.2. La question de linterface entre innovation et plate-forme oprationnelle

La comprhension de la problmatique favorise lidentification dune faon de procder pour mieux intgrer les projets dinnovation, notamment lorsquils prsentent un caractre minemment nouveau. La suggestion est de prparer les rponses aux questions que les managers dcideurs et oprationnels se poseront, de manire plus ou moins consciente. Les informations ainsi ajoutes au concept et au projet dinnovation constituent une vraie valeur ajoute la dmonstration de faisabilit de linnovation. Elle peut mme, dans les phases amont, permettre de dcupler la valeur potentielle de linnovation du point de vue du client en apportant de la nouveaut dans le management et les processus cls de lentreprise. Cela passe par limplication amont de comptences managriales oprationnelles et dcisionnelles dans les quipes innovation. Le business model apparat comme un modle intgratif, appropri pour diagnostiquer le degr de compatibilit entre linnovation et le business model tabli et dcider de ses modalits dintgration et dexploitation. La valeur ajoute de ce cadre est de se poser les bonnes questions pour: prparer lorganisation daccueil de linnovation: rvler dans une organisation existante les tensions et opportunits poses par le lancement dune innovation et la ncessit de crer un nouveau business model; agir sur ces tensions et sur les synergies (comme effet de levier, sinon il ny a pas la motivation pour agir sur les tensions) et prparer un plan dapprentissage et dexprimentation; concevoir une organisation cible et prparer sa mobilisation, notamment lorsquune phase dexprimentation de linnovation grandeur nature est ncessaire; disposer dune reprsentation globale et partager la dmarche afin de se lapproprier et de la reproduire.

construire des organisations apprenantes, sous la forme denvironnement naturel dexprimentation de business models; construire de nouvelles reprsentations des marchs, fondes sur des principes revisits et gnrateurs de nouvelles stratgies. Christensen etal., dans leur article sur la ncessit de savoir rinventer son business model, prsentent sommairement le cas Dow Corning, qui est pass de solutions personnalises sur mesure des solutions standard faibles cots, vendues sur Internet. Lanalyse du cas pour chacune des dimensions du business model prsent dans le tableau9.1 permet de prendre conscience de manire explicite des motivations pour sengager et des barrires surmonter. Cest une aide la dcision et la prparation de lorganisation idoine pour, le cas chant, lancer linnovation.

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Tableau9.1: Analyse compare des business models tablis et nouveauxcas Dow Corning Description desBM comparer BM mergent Proposition de valeur au client Positionnement Clients Solution Dlais commerciaux Services Approche vente Profit Modle de revenu Taille commandes Cots de structure Marges unitaires Ressources Comptences cls Technologies Partenaires cls Marque Processus cls Commercialisation R&D Production Marketing RH Systmes dinfo Automatise Cycles courts de dveloppement produit Fournisseurs Oprationnel Recrutement Oriente services Avance technologique Qualit interne Innovation Formation Critique Gestion, optimisation qualit, cots, dlai tablies Fournisseurs Importante R&D, exploration Avances Recherche Importante FORT, synergies? Prix faiblesVol. levClients limits leve Faibles: conomies dchelle Faibles Prix levsVol. variable Diverse levs (frais gnraux) leves FORT avec synergies Minimiser, automatiser Bas cots Grandes entreprises, grosmarchs Produit standard 2 4semaines limins ou facturs Prix catalogue sur Internet Performance technologique Diversifis (taillesetindustries) Solution high-tech surmesure 6semaines environ Dans le package Ngociation contractuelle BM tabli carts FORT sans synergies Nouveaux clients limination segment Standard crer Acclration Raction clients Nouveau systmeIT FORT sans synergies Prix: 15%

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La grille du business model prsente au chapitre prcdent permet de poser les questions pertinentes visant identifier les paramtres critiques la russite du projet, cest--dire ceux sur lesquels agir pour: maximiser les synergies entre innovation et business model tabli; rduire les tensions et les risques lis aux rigidits que linnovation impose de surmonter. Si les tensions tendent ressortir facilement du fait de certains biais de comportements naturels, il est important pour linnovateur dtre celui qui met en avant les raisons pour lesquelles son projet ne devrait pas tre rejet. Cela passe par une explicitation des indicateurs, normes et valeurs de lentreprise favorables au projet dinnovation. La figure9.1 prsente une cartographie indicative de ces indicateurs.

Premire ligne de dfense managriale contre linnovation

FINANCIRES Marges, taille du CA, croissance du CA, prix unitaire, dlai dobtention du ROI, montant de linvestissement, dure du crdit

Synergies potentielles entre linnovation et le business model dominant de lentreprise

OPRATIONNELLES Qualit du produit et des services, qualits requises des fournisseurs, production internalise et sous-traitance, canaux de distribution, type et niveau de service requis, dlais de mise sur le march, flux de commandes AUTRES Tarification, exigences de performance clients, cycles de dveloppement des produits, systme de rcompenses et de motivation, paramtres de la marque

Figure9.1 Franchir la premire ligne de dfense managriale contre linnovation.

Source: lauteur.

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1.3. Leviers dintgration de linnovation

Lintgration de linnovation repose en grande partie sur la capacit des organisations se renouveler, sur leurs capacits dynamiques. Dans ce sens, la notion dambidextrie organisationnelle se dveloppe ds lors quil sagit dinnovation de rupture. Une tude ralise aux tats-Unis fait ressortir quatre types dominants de choix dorganisation pour mettre en uvre linnovation de rupture avec, pour chacun, un taux de russite des projets. Leurs rsultats sont prsents la figure9.2.

0 % de russite quipe indpendante (faible intgration stratgique et organisationnelle) Structure fonctionnelle (faible intgration stratgique, forte intgration organisationnelle)

25 % de russite

Organisation ambidextre (forte intgration stratgique, faible intgration organisationnelle) 90 % de russite

quipes transversales (forte intgration stratgique, forte intgration organisationnelle) 0 % de russite

Figure9.2 Ambidextrie organisationnelle et russite de linnovation de rupture.

Source: lauteur, inspir de Tushman et OReilly.

Le principe fondamental de lorganisation ambidextre est de comprendre quil ne sagit pas de deux organisations intgres au sein dune mme entreprise, mais de deux cultures intgres au sein dune mme organisation. Lintgration est le maintien dun lien troit entre les diffrentes units dinnovation par une vision intgre et partage au niveau de la direction. Elle est oriente vers le futur, a la volont de mettre sur le march des innovations de rupture tout en poursuivant des bnfices issus de lexploitation de linnovation incrmentale. Deux types dactions spcifiques caractrisent ce style de direction: lallocation de moyens lexploration et lapprentissage au sein de structures nouvelles ddies; lautorisation et le financement de lchec sous rserve de capturer des apprentissages (voir tableau 9.2).
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Tableau9.2: Devenir une organisation ambidextre (inspir de Tushman et OReilly) Exploitation Intention stratgique Tches critiques Comptences cls Structure Systme de contrle et de rcompense Culture Rle du leadership Cots et profits Oprations, efficience, innovation incrmentale Oprationnelles Formelle et mcanique Marges et productivit Efficience, faible risque, qualit, clients Autoritaire, top-down Exploration Innovation et croissance Adaptabilit, nouveaux produits, innovation radicale Entrepreneuriales Adaptative et flexible Jalons et dveloppement Prise de risque, rapidit, flexibilit, exprimentation Visionnaire, implication

Le corollaire se situe au niveau des capacits dynamiques de lentreprise et des comptences dites entrepreneuriales qui doivent tre favorises par les dirigeants dans des processus spcifiques linnovation. Pour ce faire, il est ncessaire quils dmontrent explicitement leur capacit : tre focalis sur linnovation, de manire durable; tre dans une dynamique de changement, orient vers de nouvelles initiatives; tre en logique dquilibrage continue entre le stable et le discontinu, au moment de lallocation de ressources, du choix des leaders et des porteurs de projets (autour de lquipe dinnovation ou de la fonction organisationnelle, du manager innovant ou du manager de produit).

Approfondissement 9.1

Certains managers profil entrepreneurial sont valoriss. J.Liouville (2009) prsente une synthse des comptences entrepreneuriales requises pour permettre lambidextrie organisationnelle dexister.
Comptences dexprimentation Vision long terme (prospective) Crativit Management de la conception Relation avec les communauts damateurs passionns (open sources,par ex.) Autonomie Ouverture la critique Gestion des risques Persistance des nouvelles ides Story telling (relation avec les investisseurs potentiels) Acquisition de capital Comptences sociales Leadership Sens de lthique affich Psychosociologie Travail en quipe Gestion dquipes coute Communication Gestion des conflits (par exemple, capacit de mdiation) Management des rseaux professionnels (par exemple, partenaires de coopration) Recrutement et motivation

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Approfondissement 9.1

Les comptences entrepreneuriales favorables lambidextrie

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Approfondissement 9.1 (suite)

Comptences de diffusion Management de la chane de valeur Impartition Planification Management de la technologie (qualit, flexibilit, modularit,etc.) Transfert de technologie (par exemple, prise de licences) Organisation Gestion du temps Gestion budgtaire Gestion de trsorerie Contrle de gestion

Comptences de mise en march Supply chain management Marketing Glamour (fascination des clients, lexemple dApple) Vente Service aprs-vente Relation clients (solliciter lavis des clients, traiter leurs suggestions,etc.) Anticipation des besoins des clients Organisation oriente clients tous les niveaux de lentreprise

Cest en travaillant sur ces caractristiques de dcisions, dorganisation et de comportements que peuvent saffirmer les capacits dynamiques de lorganisation sur des marchs qui voluent rapidement. Elles se traduisent par une capacit reconfigurer rapidement la structure de lorganisation pour saisir de nouvelles opportunits en sadaptant des marchs mergents. Des entreprises comme Dow Corning ou Apple en ont fait une comptence centrale. Schneider Electric, dans sa capacit intgrer rapidement des comptences et des mtiers de data center face lvolution vers des solutions intelligentes de gestion de lnergie, dmontre aussi cette aptitude en investissant significativement dans un domaine susceptible de gnrer une valeur importante sur le march de lnergie. Les partenariats en nombre, en diversit et en nature sont aussi un indicateur de capacit dynamique des entreprises, surtout lorsquils sont en dehors du mtier et de la filire historique et tablie de lentreprise. En dfinitive, le manager est celui qui doit identifier et choisir, parmi les options organisationnelles entrepreneuriales possibles, celles qui seront les plus appropries pour le dveloppement de chaque innovation. Lapprofondissement9.2 permet dexaminer plus prcisment ces logiques organisationnelles.

Approfondissement 9.2

Importance stratgique Faible Fort Lien avec les oprations Moyen Faible Essaimage total Contractualisation Soutien et contractualisation Moyenne Micro-nouvelle division Nouvelle division Business unit indpendante Forte Business unit spciale Dpartement nouveauproduit Intgration directe

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Approfondissement 9.2

Stuctures organisationnelles ambidextres

Approfondissement 9.1 (suite)

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Approfondissement 9.2 (suite)

En pratique, ce travail relatif la structure cible pour le lancement et lexploitation de linnovation est difficile. Il requiert une comprhension et une connaissance de lorganisation et du management particulirement fines, dont peu dindividus disposent en ralit. Le rle des quipes dinnovation est, dans ce contexte, souvent oubli : conceptualiser cette structure cible, avec dans la mesure du possible les personnes de management auxquelles elles ont accs facilement. En effet, au mme titre quelles collaborent avec les clients pour lapproche march amont, elles devraient collaborer avec les futurs managers oprationnels. Cest indispensable, car cet effort ne sera pas fourni au moment de la dcision stratgique de slectionner le projet dinnovation pour le lancer (voir chapitre10). Cest une faon de lever les blocages et les rticences au changement de managers dcideurs qui sauront mieux, partant dun existant, contribuer la problmatique des modalits organisationnelles de lancement de linnovation.

Approfondissement 9.3

Dvelopper lagilit managriale des petites structures

Dessinons ensemble le paysage de vos innovations! Roland Pesty, fondateur de Pollen Innovation, expert en management de linnovation Jaccompagne les porteurs dinnovation dans la transition vers la mise en place et lanimation dune plate-forme dactivits ddie la mise en uvre et lexploitation de leurs concepts. Quil sagisse de cration dentreprise ou de cration dactivit au sein dune organisation existante, on retrouve quelques constantes.

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Approfondissement 9.3

Les petites entreprises aussi sont concernes

Approfondissement 9.2 (suite)

Cest un enrichissement indispensable aux projets dinnovation que danticiper et dimpliquer les futures parties prenantes de son exploitation pour optimiser les chances de succs des projets. Penser la structure dorganisation cible doit permettre: daccder aux comptences et de pallier les risques de destruction ou dobsolescence trop rapide; dassurer une mise en uvre efficace, non contrainte inutilement par des procdures faites pour un autre mtier; dinnover si besoin au niveau de la chane de valeur interne et des fonctions managriales.

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Partie 3 La dmonstration delinnovation

Approfondissement 9.3 (suite)

Il faut prendre conscience de lintrt des avances conceptuelles apportes notamment par les acadmiques: cosystme dinnovation, diversit pilote, innovation par les usages, innovation ouverte,etc. Leur mise en perspective avec les mutations en cours, comme le dveloppement durable, les proccupations thiques, la valorisation de limmatriel, permet de prendre conscience de questions majeures telles que les nouveaux business models et la problmatique de transition entre lexistant et le futur. Cest un exercice important pour acclrer le changement et, ce faisant, rinventer linnovation. Jai cr Pollen Innovation pour contribuer ce mouvement en interface avec les acadmiques et les innovateurs, tant moi-mme innovateur. Ma valeur ajoute auprs des managers, actuels et futurs, comprend : une simplification de leur comprhension du processus dinnovation peru comme trop complexe aujourdhui; une mise en cohrence de la stratgie, des acteurs et des dmarches; un accompagnement dans la mise en rseau et la fabrique de connexions cratives dterminantes; le dveloppement au sein de lentreprise dune capacit permanente innover en capitalisant sur les expriences et en apprenant en continu. Il sagit, comme le disait un dirigeant de PME de la plasturgie, de complter de manire pratique et applique les apports classiques dun positionnement stratgique ou encore de llaboration dun business plan. La section suivante propose une dmarche pour faciliter ce travail dinterface entre les porteurs dinnovation et les dcideurs. Le chapitre10, quant lui, abordera la problmatique du point de vue de ces derniers.

2. Dmarche associant porteurs dinnovation etdcideurs: lapproche Kibis

La dmarche Kibis2 sappuie sur la notion de business model tel que nous lavons dcrit au chapitre8. Elle permet de rendre explicites les modles mentaux implicites en usage dans les entreprises et de faire converger linnovation et le business model. Cette dmarche se veut un outil pdagogique visant amliorer linterface entre les managers dcideurs et oprationnels avec les innovateurs ds les phases amont de dmonstration de linnovation. Cet outil est aussi, au final, une aide la dcision de slection stratgique de linnovation. Nous prsentons ci-aprs la dmarche, puis une illustration partir dun cas rel.

2. Kibis (Kick Innovation in BusInesS) a t codveloppe par Schneider Electric et Grenoble cole de Management.
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Approfondissement 9.3 (suite)

Tout dabord, une situation paradoxale de ncessit dinnover associe une ralit de mise en danger, de par des risques multiples et un niveau dincertitude extrmement leven lien avec lexploration de nouveaux territoires inconnus.

Chapitre9 Intgration de linnovation et choix dorganisation

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2.1. Vue densemble de la dmarche Kibis

Le principe fondamental de la dmarche (voir figure 9.3) est celui de la cration de sens par lintelligence collective. Il sagit didentifier les diffrentes perceptions face un phnomne nouveau et complexe, afin de rendre visibles les biais cognitifs de chacun et de construire ainsi une reprsentation collective dans laquelle chacun pourra enrichir sa vision parcellaire.

Les tapes de la dmarche Kibis

Projet Kibis tape 1 : Synergies et tensions S1 quipe Resp. innov. Sponsor Partenaires internes tape 2 : Compatibilit, options et choix S2 Dir. DAF RH Commercial tape 3 : Plan daction et organisation Prod. S3 R&D Kibis Direction
Grenoble cole de Management et Schneider Electric

Figure9.3 Vue densemble de la dmarche Kibis.

Les prrequis la dmarche sont: une prsentation claire et synthtique de linnovation soumise dcision; un environnement de slection interne idoine, quil soit simul par lquipe dinnovation ou bien rel, impliquant en phase amont des managers dcideurs. La dmarche ncessite, au moins pour les premires fois, environ deux heures de travail collectif. La premire tape consiste dcouvrir linnovation puis lister individuellement les trois synergies et les trois tensions principales perues entre linnovation et le business model tel que compris par chacun. Cette premire rflexion fait lobjet dun partage entre les membres participants. Des redondances apparaissent et renforcent certaines croyances.
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Partie 3 La dmonstration delinnovation

Des points de complmentarit sont aussi mis en avant et, si besoin, explicits aux uns par les autres de sorte quils puissent ventuellement se les approprier et enrichir leur comprhension. Enfin, des points de contradiction peuvent aussi apparatre et permettent de soulever de nouvelles questions. Ensuite, nous entrons dans la deuxime phase de la dmarche. Lapproche qualitative et collective des synergies et des tensions est traduite par un positionnement sur la matrice de compatibilit (voir figure9.5). Face ce positionnement dabord individuel, puis collectif si possible, quatre situations peuvent se prsenter et ouvrent chacune des options types de mise en uvre de linnovation. Pour finir, ces options sont nourries en termes de plan dactions prioritaires et de moyens associs. Ces derniers sont localiss dans lorganisation ou en dehors, afin de permettre, ensuite, de formuler des recommandations sur la structure de lancement de linnovation et son rattachement tant structurel que hirarchique. On utilise ici la notion dambidextrie pour mettre des choix de configuration organisationnelle soumettre aux dcideurs. Nous revenons plus en dtail sur les deux piliers de cette dmarche: la cartographie des synergies et des tensions; la carte de compatibilit entre linnovation et le business model en place.

2.2. Cartographie des tensions et des synergies

Chaque participant assiste la prsentation de linnovation, physiquement ou de faon virtuelle, pour simuler un comit de slection de linnovation. Il explicite les synergies quil voit entre le projet et les orientations stratgiques de lentreprise. Il peut aussi souligner ladquation entre linnovation et les dynamiques dinnovation externes. Afin de ne pas tre noy dans trop de dtails et de recherche dexhaustivit propres rassurer les gens face lincertitude, les participants sont invits se limiter trois synergies et trois tensions. Une fiche spcifique chaque synergie et chaque tension permet de prsenter les points de vue personnels de manire rapide et synthtique en spcifiant, pour chaque fiche, sur quelle ou quelles dimensions du business model porte la synergie ou la tension. Une cartographie collective des tensions et des synergies est ainsi ralise et partage comme lillustre la figure9.4. Cette cartographie apporte deux enseignements majeurs: Lexplicitation du ou plutt des business models perus de manire implicite: cest un enseignement utile pour la prochaine innovation et pour le travail du management sur les forces et les faiblesses de lorganisation en place face linnovation. Lidentification des ractions du systme immunitaire contre linnovation et aussimais gnralement de manire moins flagranteles ractions favorables linnovation. Cest en soi une phase utile pour que les porteurs de linnovation comprennent les raisons dun ventuel rejet ou statu quo de la direction face linnovation. Cest un levier indispensable pour identifier les questions cls de la slection et prparer des rponses constructives.

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Syn

erg

Tensions

ie

o Tensi

ns

Modle de profit

Processus et chane de valeur tendue

Ten s

ion

Syne

rgie

Tensions

Synergie
Synergie

Syne

rgie

s Tension s Tension s Tension

Proposition de valeur au client

Ressources et structure

Figure9.4 Cartographie des synergies et des tensions.

2.3. Matrice de compatibilit et options organisationnelles

Ltape suivante peut tre assimile une phase de catgorisation permettant de qualifier le problme dintgration de linnovation auquel on est confront. Chaque personne, aprs avoir enrichi sa comprhension des synergies et des tensions au cours de discussions avec ses collgues, va donner une valuation personnelle du niveau de synergie et du niveau de tension que gnre le projet dinnovation. Ainsi, on obtient pour une innovation un ensemble de positions individuelles sur la matrice de compatibilit prsente la figure9.5. Les participants ne voient pas, avant de se positionner, les terminologies spcifiques chaque case afin de ne pas les orienter dans leur valuation des synergies et des tensions. Ncessairement, des divergences entre participants sont mises en exergue et permettent de nouveau lchange. Chacun peut argumenter ses choix de pondration concernant les synergies et les tensions. Finalement, une lecture des implications lies au positionnement de linnovation peut aider une convergence finale ou la ncessit de mener plusieurs options dintgration de front. Souvent, dans le cas dinnovation fort potentiel de cration de valeur, la position finale est le dilemme: synergies fortes et tensions fortes. Les participants se voient alors dtailler
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Partie 3 La dmonstration delinnovation

les implications et les options potentielles visant exprimenter linnovation grandeur nature afin de rduire lincertitude et les tensions en toute scurit pour lentreprise. Une posture situe entre lexternalisation de la phase dexprimentation ou son intgration totale dans une entit flexible et autonome de lorganisation sera licite et propose.

Matrice de compatibilit Tensions

Fortes Abandon Stopper linnovation en interne Cession transfert sous condition
(problme de protection)

Dilemme Exprimenter dehors et sparer linnovation Exprimenter dehors et intgrer linnovation

Sparation Essaimage encadr Cession transfert

(problme de capture)

Intgration

Lancer linnovation

Faibles Faibles

Synergies

Fortes

Grenoble cole de Management et Schneider Electric

Grenoble cole de Management

Figure9.5 La matrice de compatibilit entre linnovation et lorganisation.

3. Un retour dexprience: le cas Drill it right, SchneiderElectric

3.1. Lentreprise et linnovation potentielle
Schneider Electric est lun des leaders mondiaux dans le domaine de la gestion de lnergie. Prsente dans plus de 100pays, lentreprise propose des solutions dans plusieurs secteurs dactivits stratgiques: les infrastructures nergtiques, lindustrie et les fabricants de machines, les btiments non rsidentiels, les centres de serveurs de donnes et le rsidentiel. Les valeurs en faveur dune nergie durable fonde sur lefficacit nergtique sont largement dfendues par les 110000employs du groupe. Il a ralis 19,6milliards deuros de chiffres daffaires en2010. La principale division concerne des quipements et des systmes couvrant toutes les phases de la transmission et de la distribution lectrique.
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En matire dinnovation, lentreprise veut transformer son industrie en se positionnant comme pionnier des solutions innovantes en faveur du dveloppement durable et responsable, lchelle internationale. Trois tendances sont motrices: lefficacit nergtique, les nouvelles conomies mergentes comme moteur de dveloppement, le smart grid (rseau nergtique intelligent visant quilibrer la production et la consommation dnergie, dans le temps et dans lespace). Toute innovation doit donc permettre dtendre le leadership des solutions et dacclrer les affaires. Pour ce faire, Schneider Electric investit4 5% de son chiffre daffaires en R&D (386brevets et 8600ingnieurs dans 20pays en2009). Linnovation est structure en plate-forme dinnovation, structure organisationnelle permettant de faire collaborer la R&D, le marketing, le design, la production,etc. spcifique chaque business unit (en2010).

Le projet dinnovation: Drill it right

Lide est ne au sein de la principale division du groupe. Le problme de dpart est celui du perage des portes des installations lectriques qui, souvent, est mal ralis par les clients et requiert le rachat de nouvelles portes, excessivement chres. Plus prcisment, lors de linstallation des solutions, il faut les raccorder au rseau lectrique en place de sorte que le dispositif fonctionne. Ce dispositif est intgr dans des armoires qui sont fermes, sauf en cas dintervention. Le cblage traverse donc ces armoires quil faut percer au bon endroitporte ferme, afin quil soit align avec les prises lintrieur de larmoire. Sans un bon alignement, linstallation ne fonctionne pas de manire adquate. Ne pas se tromper implique des efforts et un temps inacceptables pour chaque porte. Face ce problme, source dinsatisfaction pour le client, un ingnieur R&D a conu une solution simple et efficace: le Drill it right test auprs de clients pilotes sous la terminologie dquerre laser. La figure9.6. dcrit cette innovation.

Figure9.6 Prsentation de lquerre laser.

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Le principe est le suivant: lquerre est positionne sur le haut de larmoire, dans lalignement de la prise pour laquelle un trou doit tre ralis. La porte est ensuite ferme, et un premier repre est plac sur la porte, lemplacement du trou. Lopration est rpte en partant dun ct de larmoire, permettant de placer un second repre qui, lintersection du premier, matrialise lemplacement du trou raliser. Cet outil est essentiel pour un alignement prcis et fiable du perage avec les prises lectriques. Au-del de sa facilit dutilisation, il vite les erreurs et acclre cette opration reconnue pnible et alatoire. Le retour des clients pilotes montre une trs grande satisfaction, et laugmentation de la demande auprs de la business unit soulve la question dun march potentiel. Une phase dexploration et de dmonstration est lance et voit natre un second concept, plus professionnel l o le premier tait plus promotionnel (le cadeau pour faire plaisir au client). Le projet, dans la seconde version de loutil, semble prometteur. La proposition de valeur met en avant trois bnfices utilisateurs majeurs: des gains de temps et de facilit dinstallation; des conomies par la rduction du nombre derreurs; la possibilit de raliser plus de trous dans le mme espace grce au gain de prcision du perage. Les clients sont prts acheter loutil 250. Le projet dinnovation prsente le business case suivant: un investissement total de 270K; un cot de production de 72 par unit; un partenaire existant pour fournir les composants de loutil; un march prvisionnel pour les trois premires annes de 3000units et 250 par unit; des bnfices prvisionnels de 1,26M; un brevet en cours de dpt; dautres marchs potentiels terme comme les installateurs de cuisine; un outil qui a le potentiel de servir toutes les business units du groupe. Ce projet est trs diffrent de ce que lunit a lhabitude de soumettre au comit de slection. De fait, pour anticiper la dcision, voire mieux prparer le dossier, un atelier Kibis est lanc.

3.2. Les rsultats des ateliers Kibis Drill it right

Un atelier quipe dinnovation et un atelier managers dcideurs ont t mis en place. Chaque fois, le porteur du projet est venu prsenter son concept et son projet tels que mentionns ci-dessus. Des reprsentants desBU, du marketing stratgique et des finances sont prsents. Aprs quelques questions, la phase de cartographie des synergies et des tensions dmarre. Elle donne lieu la ralisation dune planche (voir figure9.7).

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Business model Modle de profit Revenus Cots Rentabilit Chane de valeur tendue Production et supply chain Commercialisation Innovation

Proposition de valeur aux clients Offre Segments Avantage concurrentiel

Ressources Organisation Humaines Immatrielles Matrielles Structurelles

Grenoble cole de Management

Figure9.7 querre Lasercartographie des synergies et des tensions.

Les divergences de perception savrent fortes sans que de consensus ni daccord sur quelques points saillants ne soit trouv. Cest inattendu pour le porteur, mais aussi pour les participants. Ils entament la phase suivante de ralisation dune matrice de compatibilit. Labsence de convergence se confirme comme lillustre la carte finale (voir figure9.8). Un fois que lexplication de chaque cas et de leurs implications a t fournie aux participants, ces derniers entament une discussion pour tenter de trouver un point de convergence entre abandon et dilemme. La position finale, dans chacun des deux groupes, est labandon; toutefois, le souhait est formul de renommer ce cas dont la terminologie est perue comme trop violente par rapport ce quelle permet denvisager et vis--vis du porteur dinnovation. Lquipe dinnovation est reste poustoufle par sa propre dcision, alors mme quinitialement tous taient de fervents dfenseurs de ce projet. Ils nauraient jamais imagin quil puisse tre rejet tant il est fiable et porteur de bnfices. Le constat de labsence dune structure capable de valoriser ce concept dinnovation lextrieur, notamment en termes de cession de licences, est aussi fait et remont la direction. En parallle, la recherche dun partenaire pour externaliser linnovation est initie. Le comit de slection stratgique a finalement confirm son accord avec ces choix en insistant sur la trop petite taille du projet, son dcalage avec les orientations stratgiques et le fait quil appartient au mtier de loutillage, trop loin de celui de lentreprise. Toutefois, le projet na pas t simplement abandonn mais valoris auprs dacteurs externesce qui est une satisfaction pour lquipe dinnovation. De son ct, elle a revu sa proposition de valeur pour tenir compte des options possibles de lancement de linnovation: dune part, en externe; dautre part, sous la forme
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Partie 3 La dmonstration delinnovation

dun outil promotionnel, notamment auprs des clients pilotes qui le demandent. Cela devient un outil de promotion plutt quune offre produit part entire.

Tension
Fort Position individu A

Faible Faible

Synergie

Fort

Figure9.8 Compatibilit du projet querre laser.

3.3. Utilit et impact perus de la dmarche

La dmarche Kibis peut tre aisment dcline avec des quipes dinnovation. Lentreprise Schneider Electric est en train de gnraliser cette approche, de sorte mettre toutes les chances de son ct pour lancer linnovation dans de bonnes conditions. Elle nest cependant pas une garantie absolue! Du ct des dcideurs en charge de slectionner les projets dinnovation, la dmarche est perue comme intressante et utile. Toutefois, il ne sagit pas de la drouler avec les dirigeants. Ceux-ci apprcient les projets ayant suivi cette dmarche, car ils deviennent plus comprhensibles et apprhendables. La prise de dcision devient moins alatoire et la capitalisation dexprience plus aise. Lapprofondissement9.4 prsente un article tel que publi par Schneider Electric, dans le journal interne de lentreprise.
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Approfondissement 9.4

lintrieur du moteur de linnovation lanalyse du business model

Une innovation doit crer de la valeur pour les clientsen offrant de fortes valeurs dusageet un avantage durable par la technologie. Elle doit aussi russir sinscrire dans les modles daffaires de Schneider Electric, voire les faire voluer, pour capter le maximum de valeur. Cela est dautant plus dlicat quand linnovation est une rupture. Conue pour les quipes en charge de projets dinnovation et les quipes de direction, la dmarche Kibis permet en une demi-journe dvaluer lacceptabilit dune innovation par lorganisation en place, didentifier les tensions et les synergies que suscitent cette innovation, de proposer des actions correctives pour finalement dcider des conditions de la valorisation ou de labandon du projet dinnovation. Kibis rvle ainsi les interactions avec les business models existants de lentreprise: dans les modles de profit, la proposition de valeur, les ressources ou la chane de valeur. Utilise par lquipe de direction, Kibis objective la dcision de poursuivre ou non, rvle et formalise les points cls que le management devra contrler dans la phase de transformation en business. Cette dmarche a t conue entre Grenoble cole de Management et les plateaux dinnovation, Power et Industrie. Elle entre dans une phase pilote sur quelques projets avant dtre systmatise.

Conclusion
Cette dmarche est perue comme utile, facile dutilisation et source de nouvelles pratiques aux interfaces entre innovation et management stratgique. Au-del de la dimension technique lie loutil, cest surtout la question du changement des comportements qui est importante: ne pas rejeter un projet trop vite car les perspectives financires quil offre ne sont pas dans les standards de lentreprise; ne pas accepter un projet timidement, en allouant peu de ressources pour limiter les risques alors que le besoin serait par exemple de mobiliser des units transverses dans lentreprise; proposer des structures dorganisation adhoc, de sorte que les individus naient pas maintenir leur niveau de performance actuel tout en menant un projet denvergure dans le mme temps. Au sein dentreprises plus petites, des
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Approfondissement 9.4

Retour sur la mthode Kibis au sein de Schneider Electric

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Partie 3 La dmonstration delinnovation

approches diffrentes avec un mme contenu devraient tre envisages pour dvelopper ce que certains appellent lagilit managriale. Des oprateurs se mettent en place en relation troite avec des quipes de chercheurs en management de linnovation pour adapter et simplifier la dmarche. Cest le cas par exemple de Pollen Innovation mentionn plus haut. Lenjeu est en ralit colossal si lon tient compte des discours alarmistes quant la ncessit de rendre les PME plus innovantes, notamment en dehors de leur mtier et de leurs offres habituelles. Cest un enjeu majeur au sein de lInstitut de recherche nanolectronique, lanc en avril2012 Grenoble, mais aussi de grands projets europens comme les knowledge innovation communities lances par lInstitut europen de linnovation (EIT) il y a environ deux ans.

Bibliographie complmentaire
ChesbroughH.W. et RosenbloomR.S., The Role of the Business Model in Capturing Value from Innovation: Evidence from Xerox Corporations Technology Spin-Off Companies, Industrial and Corporate Change, 11(3), 2002, p.529-555. CohenW.M. et LevinthalD.A., Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Organization, Administrative Science Quarterly, 35, 1990, p.128-152. Eisenhardt K.M. et Martin J.A., Dynamic Capabilities: What are they? , Strategic Management Journal, 21(10-11), 2000, p.1105-1121. JohnsonM.W., ChristensenC.M. et KagermannH., Reinventing your Business Model, Harvard Business Review, dcembre2008. OReillyA. et TushmanM.L., The Ambidextrous Organization, Harvard Business Review, vol.82, n4, 2004, p.74-81. TushmanM.L. et OReillyIII C.A., Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change, California Management Review, 38, 1996, p.8-30.

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tude de cas

Scuriscaya3
Professionnalisme, intgrit et esprit de services, est la devise de Scuriscaya. Scuriscaya est leader europen des solutions de scurit professionnelle. Elle conoit, installe, maintient et renouvelle les solutions de ses clients. Donnes cls: CA: 56000M, soit +6% en moyenne par an; effectif: 240000personnes; rsultat net: 2600M, soit +9% en moyenne. La stratgie du groupe donne priorit la rentabilit avec pour objectif de la maintenir, voire de laccrotre, pour atteindre environ 10% par an en suivant la croissance du march de la scuritsoit6 8% par an. En cela, elle cible des revenus croissance rapide favorisant une forte rentabilit et une prsence mondiale. Il sagit donc de stimuler les ventes de services spcialiss haute valeur ajoute pour les clients. Les activits sont organises en trois domaines stratgiques: La surveillance spcialise (90% duCA total dans 37pays et sur 20segments de march rpartis en deux divisions: Amrique du Nord et Europe51% duCA). Elle concerne les prestations de services de scurit par agents spcialiss avec la possibilit dajouter des options matrielles. Elle couvre toutes les fonctions de scurit: rondes, contrles daccs, scurit incendie, accueil, tlsurveillance (rception des alarmes et intervention sur site). Les matriels comprennent notamment: les systmes lectroniques, les matriels de scurit physique (portails, sas) ainsi que des logiciels de gestion des informations scuritaires. La division surveillance Europe est le fer de lance de la spcialisation: prsence dans 23pays, via 800agences et 110000personnes; CA: 28700M dont 50% pour la surveillance humaine (rondes) et 30% en tlsurveillance; +7%; 17% de part de march en Europe; march en croissance de6 8% par an; rsultat net: 1635M. Les principaux segments de march sont au nombre de huit: distribution, ducation, banques, mdias, transports publics, sant, aroportuaire, industriels haut risques scuritaires. Les deux autres activits sont en marge: La scurit mobile: elle concerne essentiellement les PME et les particuliers qui mutualisent des services de rondes entre20 et 30clients. La tlsurveillance, filiale indpendante qui fournit des prestations de services allant de la rception au contrle des alarmes et lintervention sur alarmes.
3. Par mesure de confidentialit, le nom de la socit est fictif.
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tude de cas

Elle est sur un march en pleine mutation, source dopportunits et de menaces qui exigent dynamisme et ractivit: exigence accrue des clients pour des performances suprieures moindre cot; pression socitale forte par rapport aux craintes en termes de scurit des personnes; convergence technologique avec le numrique qui annonce lexplosion de la vidosurveillance; externalisation de la scurit par les entreprises; drgulation de la scurit dans certains pays mergents. Le comit de direction se voit prsenter le projet dinnovation Track &Trace Chantiers par la direction France. La fiche de prsentation est rsume ci-aprs:

Linnovation en question : "Track&TraceChantiers"

Proposition de valeur aux clients OFFRE : installation, exploitation et maintenance dune solution de tlsurveillance en temps rel, 24 h/24, permettant de dtecter et dalerter de toutes actions de malveillance porte sur un matriel de chantier dtermin. Des options dintervention sur site, de tracking des matriels aprs vol peuvent tre proposes. Cette offre permet aussi davoir un effet prventif du fait de laffichage dune signaltique de protection. Elle permet une meilleure surveillance pour un prix infrieur un systme de rondes. Ce systme peut tre mis en uvre par chaque oprateur BTP prsent sur un mme chantier, sparment ou bien collectivement. Cette solution comporte une srie dtiquettes RFID places intelligemment sur les matriels protger et relies une balise autonomie et golocalisation (via GPS/GPRS). La balise peut dclencher une sirne ou une alarme distance. SEGMENT : BTP France Avantage relatif : personnalisation et performance accrue par la technologie moindre cot ; rponse au problme critique des vols sur chantiers en France.
Grenoble cole de Management & schneider Electric

RFID: donnes didentification transmises par radiofrquence; ces tiquettes prennent la forme de tags en trois dimensions, en substitution des codes-barres par exemple dans la grande distribution.

Questions
1. Formulez la proposition de valeur au client de manire simplifie (cadre Kibis) et identifiez les caractristiques du business model idal pour ce projet. 2. Formalisez le business model dominant de lentreprise Scuriscaya en identifiant ses principaux critres de dcision et indicateurs de russite. 3. Identifiez les synergies et les tensions gnres par la proposition dinnovation sur le business model dominant. 4. Positionnez le projet dinnovation sur la matrice de compatibilit. 5. Formulez votre recommandation en termes de dcision dinvestissement et de choix dorganisation.
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