Mdulo II.

Conociendo la Administracin de Proyectos

2.1. Definicin de un Proyecto 2.2. Trabajo operativo 2.3. Qu es la Direccin de Proyectos? 2.4. Qu es un Programa? 2.5. Qu es un Portafolio? 2.6. Oficina de Direccin de Proyectos 2.7. Administracin por Objetivos 2.8. Restricciones 2.9. Administracin de Interesados 2.10. Estructura Organizacional 2.11. Expedidor del Proyecto 2.12. Coordinador del Proyecto 2.13. Ciclo de Vida 2.14. Lecciones aprendidas (Postmortem)

2.1. Definicin de un proyecto

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico. La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirn o no pueden ser cumplidos, o cuando ya

no existe la necesidad que dio origen al proyecto. Temporal no necesariamente significa de corta duracin. En general, esta cualidad no se aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto; la mayor parte de los proyectos se emprenden para crear un resultado duradero. Por ejemplo, un proyecto para construir un monumento nacional crear un resultado que se espera que perdure durante siglos. Por otra parte, los proyectos pueden tener impactos sociales, econmicos y ambientales que durarn mucho ms que los propios proyectos. Todo proyecto crea un producto, servicio o resultado nico. Aunque puede haber elementos repetitivos en algunos entregables del proyecto, esta repeticin no altera la unicidad fundamental del trabajo del proyecto. Por ejemplo, los edificios de oficinas son construidos con materiales idnticos o similares, o por el mismo equipo, pero cada ubicacin es nica: con un diseo diferente, en circunstancias diferentes, por contratistas diferentes, etctera.

2.1.1. Caractersticas de un Proyecto

Tiene un inicio y fin definido. No quiere decir que sea de corta duracin. Temporal no aplica al resultado del proyecto. El resultado es diferente de alguna manera distintiva de cualquier otro producto o servicio existente. La presencia de elementos repetitivos no afecta la unicidad. Desarrollado en pasos continuos e incrementales hasta obtener el objetivo.

Temporal:

nico:

Elaboracin progresi va:

2.1.2. Qu puede generar un proyecto

Un proyecto puede generar: Un producto que puede ser un componente de otro elemento o un elemento final en s mismo. La capacidad de realizar un servicio (por ej., una funcin comercial que brinda apoyo a la produccin o distribucin). Un resultado tal como un producto o un documento (por ejemplo: un proyecto de investigacin que desarrolla conocimientos que se pueden emplear para determinar si existe una tendencia o si un nuevo proceso beneficiar a la sociedad).

2.1.3. Ejemplos de proyectos

Desarrollo de un nuevo producto o servicio. La construccin de un edificio u obra arquitectnica. Implementacin de un ERP.

Lanzamiento de un nuevo negocio. Restructurar una organizacin. Desarrollar una campaa de mercadotecnia. Construir una carretera. Modernizacin de un sistema de agua existente. Organizar un evento cultural. Reubicar un negocio. Organizar los juegos olmpicos o un mundial de ftbol o cualquier torneo deportivo.

2.1.4. Qu no es un proyecto?
Operaciones en curso:

No tienen un fin. Producen productos similares o idnticos.

Ejemplos:

Una compaa de seguros procesa miles de reclamos al da. Un cajero atiende a 100 clientes por da. Una Planta de automviles produce miles de vehculos, del mismo modelo y con opciones limitadas.

2.1.5. Cmo nace un proyecto

A partir de un problema, oportunidad, necesidad se genera una idea:

Debemos Transformar esa idea en un objetivo. Luego alcanzar ese objetivo obteniendo un producto o servicio. Ese producto o servicio debe dar solucin al problema u oportunidad original.
Esto lo haremos travs de la realizacin de un proyecto dentro del marco de las organizaciones involucradas.

2.1.6. Los proyectos y la estrategia de negocio

Los proyectos son el medio para alcanzar un plan estratgico. Los objetivos de los proyectos deberan estar alineados con los objetivos estratgicos. Los proyectos pueden ser iniciados como resultado de:

a. Demandas del mercado. b. Necesidades organizacionales. c. Requerimientos de clientes. d. Avances tecnolgicos. e. Requerimientos legales.

2.1.7. Definicin de xito en los proyectos

El significado actual del trmino Proyecto Exitoso incluye:

Completar dentro de las restricciones de tiempo, costo y alcance. Alineado con la estrategia de negocio. Dentro del periodo de tiempo definido. Dentro del costo presupuestado. Al nivel de desempeo apropiado. Aceptado por el cliente. Sin alterar el flujo de trabajo normal de la organizacin ejecutora. Sin afectar negativamente a la organizacin. Con cambios mnimos o mutuamente acordados.

2.2. Trabajo operativo

La mayora del trabajo que se lleva a cabo dentro de las organizaciones puede describirse ya sea como operativo o como trabajo de proyecto. El trabajo operativo es constante, mientras que el trabajo de proyecto se termina.

2.2.1. Caractersticas del trabajo operativo

Su objetivo es Continuo Sin un sostener y final el repet defi negocio itivo nido de manera continua

2.2.2. Ejemplos de trabajo operativo

Contabilidad Procesamiento de rdenes de trabajo Tareas administrativas Manufactura de un producto

2.3. Proyectos vs Trabajo Operativo

Caractersticas comunes: Diferencias:

Desarrollados por la gente.

Las operaciones son continuas y repetitivas mientras que los proyectos son temporales y nicos.

Restringidos por recursos limitados.

Planeados, ejecutados y controlados.

Un proyecto concluye cuando su objetivo especfico ha sido alcanzado, mientras que las operaciones adoptan un nuevo conjunto de objetivos y el trabajo continuo.

2.4. Qu es la Administracin de Proyectos?

Muchas personas creen que la direccin de proyectos consiste nicamente en dirigir, o peor, que basta con comprar algn software para poder ser un director de proyectos. La administracin de proyectos es una profesin que est creciendo con rapidez. Es tanto ciencia como arte, y sigue un proceso sistemtico. El Project Managament Institute divide la administracin de proyectos en grupos del proceso, reas de conocimiento, y

responsabilidad profesional y social.

Los grupos del proceso siguen el proceso de administracin de proyectos:

Iniciacin Planificacin Ejecucin Monitoreo y control Cierre

Las reas de conocimiento son:

Marco de referencia para la administracin de proyectos Procesos de administracin de proyectos

1. integracin 2. alcance 3. tiempo 4. costo 5. calidad 6. recursos humanos 7. comunicaciones 8. riesgos y 9.adquisiciones

De acuerdo a la definicin formal de PMBOK, la direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicacin e integracin adecuadas de los 42 procesos de la direccin de proyectos, agrupados lgicamente, que conforman los 5 grupos de

procesos.
PMI, Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide 4th Edition), 2008, p. 12

2.4.1. Veamos un poco de historia de la administracin de proyectos

Entre finales del siglo XIX y principios del XX, Frederick Taylor (18561915) comenz a realizar estudios detallados del trabajo. Aplic el razonamiento cientfico y demostr que el trabajo puede analizarse y mejorarse si se centra en las partes fundamentales. Puso en prctica sus ideas en las tareas realizadas en las fundiciones de acero, como recoger arena con la pala y levantar y trasladar piezas. Anteriormente, la nica manera de mejorar la productividad era exigir a los trabajadores ms esfuerzo y ms horas de trabajo. Taylor present el concepto de trabajar con ms eficiencia en lugar de ms esfuerzo y tiempo. La inscripcin en la tumba de Taylor en Filadelfia avala su lugar en la historia de la administracin: "El padre de la administracin cientfica". El socio de Taylor, Henry Gantt (18611919), estudi detalladamente el orden de las operaciones en el trabajo. Sus estudios de administracin se centraron en la construccin de embarcaciones para la marina durante la Primera Guerra Mundial. Sus diagramas de Gantt, que contienen barras de tareas y marcadores de hitos, describen la secuencia y duracin de todas las tareas de un proceso. Los diagramas de Gantt demostraron ser una herramienta analtica tan eficaz para los gerentes que se mantuvieron prcticamente sin cambios durante casi cien aos. Durante la Segunda Guerra Mundial, los complejos proyectos militares y gubernamentales, adems del suministro reducido de mano de obra en poca de guerra exigieron nuevas estructuras organizativas. Se presentaron diagramas de red complejos, denominados diagramas PERT, y el mtodo de ruta crtica; esto permiti a los administradores tener ms control sobre proyectos muy complejos y con un alto grado de ingeniera (como sistemas de armamento militar con su enorme variedad de tareas e interacciones numerosas en muchos momentos).

En 1969, el Project Management Institute (PMI) se form para servir a los intereses de la industria de gestin de proyectos. La premisa de PMI es que las herramientas y tcnicas de gestin de proyectos son comunes, incluso entre la aplicacin generalizada de los proyectos del software de la industria a la industria de la construccin. En 1981, el PMI Consejo de Administracin autoriz el desarrollo de lo que se ha convertido en una gua a la Direccin de Proyectos del Conocimiento (PMBOK Guide), que contiene las normas y directrices de las prcticas que son ampliamente utilizados en la profesin.

En la actualidad, los preceptos bsicos de la adminisracion de proyectos estn representados por el tringulo del proyecto, un smbolo que populariz Harold Kerzner en su obra de referencia, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling.

2.4.2 Qu implica por lo general dirigir un proyecto?

Implica: Identificar requisitos, abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados segn se planifica y efecta el proyecto, Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre otros aspectos, con:

o el alcance, o la calidad, o el cronograma, o el presupuesto, o los recursos y o el riesgo.

El proyecto especfico influir sobre las restricciones en las que el

director del proyecto necesita concentrarse.

La relacin entre estos factores es tal que si alguno de ellos cambia, es probable que al menos otro se vea afectado. Por ejemplo, un adelanto en el cronograma a menudo implica aumentar el presupuesto, a fin de aadir recursos adicionales para completar la misma cantidad de trabajo en menos tiempo. Si no es posible aumentar el presupuesto, se puede reducir el alcance o la calidad, para entregar un producto en menos tiempo por el mismo presupuesto. Los interesados en el proyecto pueden tener opiniones diferentes sobre cules son los factores ms importantes, lo que crea un desafo an mayor. Cambiar los requisitos del proyecto puede generar riesgos adicionales.

El equipo del proyecto debe ser capaz de evaluar la situacin y equilibrar las demandas a fin de entregar un proyecto exitoso. Dada la posibilidad de sufrir cambios, el plan para la direccin del proyecto es iterativo y su elaboracin es gradual a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La elaboracin gradual implica mejorar y detallar constantemente un plan, a medida que se cuenta con informacin ms detallada y especfica, y con estimados ms precisos. La elaboracin gradual permite a un equipo de direccin del proyecto dirigir el proyecto con un mayor nivel de detalle a medida que ste avanza.

2.4.3. Otros componentes de la administracin de proyectos

Habilidades clave Liderazgo Comunicacin Negociacin Solucin de problemas Lograr objetivos Herramientas Conocimientos Tcnicos Administrativos

Tcnicas

En los siguientes mdulos se analizarn en su mayora las herramientas que un administrador de proyectos debe conocer.

En los siguientes mdulos se analizarn en su mayora las tcnicas que un administrador de proyectos debe conocer.

2.4.4. El gerente del proyecto

El gerente de proyecto es el individuo responsable de que se alcancen los objetivos del proyecto.

Iniciacin, Ejecucin, Planeacin Monitoreo y Control

Cierre

2.4.4.1. Responsabilidades del Gerente de Proyecto

Dirigir el proyecto para asegurar que el trabajo es asignado, completado en tiempo y acorde al presupuesto. Identificar, dar seguimiento, manejar y resolver los incidentes y problemas del proyecto. Comunicar pro-activamente informacin del proyecto a todos los grupos de

2.4.5. El valor de la direccin de proyectos

Incrementa las probabilidades de xito del proyecto. Proporciona una conexin directa entre la estrategia del negocio y los objetivos del proyecto. Permite un mejor uso de los recursos. Ayuda a las organizaciones a entregar reportes en tiempo, dentro de presupuesto y de acuerdo al alcance definido. Mejora la cultura organizacional. Preserva el conocimiento de la organizacin y facilita el aprendizaje.

2.4.6. Consecuencias de no llevar una administracin de proyectos

lo que el usuario pidi

lo que la gerencia cotiz

lo que el lder dise

lo que el equipo de trabajo desarroll

lo que operaciones proces lo que el usuario necesitaba

2.4.6.1. La decisin final

2.5. Qu es un Programa?
Un programa es un grupo de proyectos relacionados, dirigidos de manera coordinada para obtener beneficios y control, no disponibles al dirigirlos de manera individual. Un proyecto puede o no formar parte de un programa, pero un programa incluye siempre proyectos.

Su direccin se hace de manera coordinada porque se trata de proyectos relacionados. Esta coordinacin podr traer consigo una disminucin del riesgo, economas de escala, y una direccin mejorada que no se lograra si los proyectos no fueran manejados como partes de un programa.

2.6. Qu es un Portafolio?
Es un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos que se agrupan para facilitar la direccin eficaz de ese trabajo para cumplir con los objetivos estratgicos del negocio.
La gestin del portafolio se refiere a la gestin centralizada de uno o ms portafolios, que incluye identificar, establecer prioridades, autorizar, dirigir y controlar proyectos, programas y otros trabajos relacionados para alcanzar los objetivos especficos y estratgicos del negocio. La gestin del portafolio se centra en asegurar que los proyectos y programas revisen a fin de establecer prioridades para la asignacin de recursos, y en que la gestin del portafolio sea consistente con las estrategias de la organizacin y est alineada con ellas.

2.7. Oficina de Direccin de Proyectos

2.7.1. Roles de la Oficina de la Direccin de Proyectos

La oficina de direccin de proyectos generalmente asume uno de estos tres roles: Provee polticas, metodologas y plantillas para dirigir proyectos dentro de la organizacin. Provee apoyo y direccin a los otros miembros de la organizacin con respecto a la manera en que se dirigen los proyectos, capacita a los dems en la direccin de proyectos o en los programas de direccin de proyectos, y brinda apoyo por medio de herramientas de direccin de proyectos especficas. Provee a los directores de proyectos para diferentes proyectos, y es responsable de los mismos (todos los proyectos, al menos los de cierto tamao, tipo, o influencia, son dirigidos por esta oficina).

2.7.2. De qu forma brinda apoyo la Oficina de Direccin de Proyectos

Dirigir las interdependencias entre proyectos. Ayudar a proveer recursos. Terminar proyectos. Monitorear el cumplimiento de los procesos de la organizacin. Ayudar a recabar las lecciones aprendidas y hacerla s disponibles a otros proyectos. Proveer plantilla. Proveer una gua. Proveer comunicacin centralizada acerca de los proyectos. Estar involucrada de manera ms activa durante la iniciacin del proyecto que en las fases siguientes del proyecto. Ser parte del comit de control de cambios.

Ser un interesado. Priorizar proyectos.

2.8. Administracin por Objetivos

Esta filosofa tiene tres pasos: Establecer objetivos realistas y no ambiguos. Evaluar peridicamente si los objetivos se estn cumpliendo. Implementar acciones correctivas. Si un proyecto no est en lnea o no apoya los objetivos corporativos, es posible que el proyecto pierda recursos, asistencia y atencin. La administracin por objetivos slo funciona si cuenta con el apoyo de la gerencia.

2.9. Restricciones
Se suele decir que un director de proyectos debe manejar e incluso hacer malabarismos con muchas cosas para lograr un proyecto.

Las restricciones de un proyecto incluyen el tiempo, costo, riesgo, alcance, calidad, recursos, o cualquier otro factor o factores que limiten las opciones, como la satisfaccin del cliente.

Estas son todas las restricciones que un Administrador de Proyecto siempre debe de considerar en todo cambio durante el proyecto.

La direccin directa o indirecta marca la prioridad de cada restriccin. El director del proyecto utiliza esta jerarquizacin a lo largo del proyecto para planificarlo de forma adecuada,

evaluar el impacto de los cambios, y comprobar el completamiento exitoso del proyecto. Es importante darse cuenta de que el cambio a una restriccin debe ser evaluado por su efecto en las otras restricciones. En otras palabras, es poco probable que puedas acortar el cronograma sin causar un impacto negativo en el costo, riesgo, etc.

El director del proyecto es el responsable de analizar estas solicitudes de cambio e identificar los impactos que tendran sobre las restricciones a travs del control integrado de cambios.

2.10. Administracin de Interesados

Piensa acerca de los interesados en tus proyectos del mundo real. Te das cuenta de que los interesados son ms que slo el director del proyecto, cliente, patrocinador y equipo? Los interesados son personas u organizaciones cuyos intereses pueden ser impactados de forma positiva o negativa por el proyecto; esto puede incluir a individuos y grupos que no hayas considerado antes. Por lo que los interesados son:

Individuos u organizaciones que:

Estn activamente involucrados en el proyecto o Cuyos intereses pueden ser afectados por la ejecucindel proyecto

Pueden ejercer influencia en el proyecto (positiva o negativamente).

2.10.1. Qu debe hacer el equipo del proyecto?

Identificar a los grupos de inters. Determinar sus requerimientos y expectativas. Evaluar su conocimiento y habilidades.

2.10.2. Grupos de inters claves

Equipo de direccin del proyecto
Miembros del proyecto que estn directamente involucrados con las actividades de direccin del proyecto.

Patrocinador
Persona o grupo que proporcional los recursos financieros para el proyecto.

Grupos de influencia
Gente o grupos que pueden influir, positiva o negativamente, en el curso del proyecto.

Debes considerar estos grupos de inters en tus proyectos.

PMO
La PMO Puede ser un grupo de inters si tiene responsabilidad en el resultado del proyecto.

Cliente / Usuario
Persona u organizacin que usar el resultado del proyecto. Clientes y usuarios pueden ser entidades distintas.

Organizacin ejecutora
La empresa cuyos empleados estn ms directamente involucrados en desarrollar el trabajo del proyecto.

Gerente de proyecto
La persona que es responsable de dirigir el proyecto.

Gerentes funcionales
Los gerentes funcionales son personas clave que desempean el rol de gestores dentro de un rea administrativa o funcional de una empresa, tal como recursos humanos, finanzas, contabilidad o adquisiciones.

Gerentes de operaciones
Los gerentes de operaciones desempean una funcin de gestin en un rea medular de la empresa, tal como la de investigacin y desarrollo, diseo, fabricacin, aprovisionamiento, pruebas o mantenimiento.

Miembros del equipo de proyecto

La gente que est desarrollando el trabajo del proyecto.

2.11. Estructura Organizacional

La estructura de la organizacin es un factor ambiental de la empresa que puede afectar la disponibilidad de modo de dirigir los proyectos. Las estructuras abarcan desde una estructura funcional hasta una estructura ori una variedad de estructuras matriciales entre ellas.

2.11.1. Funcional

Es la forma ms comn de organizacin. La organizacin se agrupa por reas de especializacin.

2.11.1.1. Caractersticas de las organizaciones funcionales

Jerrquica y agrupada por rea de especializacin.

El personal reporta a un superior claramente definido.

El alcance del proyecto es habitualmente delimitado por las fronteras del rea funcional.

El gerente de proyecto tiene poca autoridad.

2.11.1.2. Ventajas y Desventajas de las organizaciones funcionales

Desventajas Ventajas
No hay autoridad para el gerente del proyecto.

La administracin tcnica es ms fcil. Planes de carrera claramente establecidos en reas de especializacin. Los miembros del equipo reportan a un solo jefe.
No hay plan de carrera en Administracin de Proyectos.

La gente est enfocada en sus reas funcionales de especializacin, en lugar del proyecto.

2.11.2. Orientada a Proyectos

En una organizacin orientada a proyectos, los miembros del equipo estn a menudo colocados en un mismo de los recursos de la organizacin participa en el trabajo de los proyectos y los directores del proyec independencia y autoridad. Las organizaciones orientadas a proyectos suelen contar con unidades organiza departamentos, pero estos grupos dependen directamente del director del proyecto, o bien prestan sus servicios

12.11.2.1. Caractersticas de las organizaciones proyectizadas

Todo el trabajo es organizado en proyectos.

El gerente de proyecto tiene todo el control sobre el proyecto.

El personal reporta slo al gerente del proyecto.

12.11.2.2. Ventajas y Desventajas de las organizaciones proyectizadas

Ventajas

Organizacin de proyectos eficiente.

Desventajas

El equipo es desmantelado cuando el proyecto termina.

Mejor alineacin de los intereses de la gente con los objetivos del proyecto.

Uso no eficiente de recursos.

La comunicacin es ms efectiva que en las estructuras funcionales.

Duplicacin de funciones.

2.11.3. Matricial

Las organizaciones matriciales, presentan una mezcla de caractersticas de las organizaciones funcionales proyectos.

12.11.3.1. Caractersticas de las organizaciones matriciales

Balance entre organizacin funcional y proyectizada. Existen tres tipos de organizacin matricial:

Dbil: El gerente funcional tiene ms poder que el gerente del proyecto. Balanceada: Ambos gerentes comparten la autoridad. Fuerte: La autoridad la tiene el gerente de proyecto.

El personal reporta a dos jefes: El gerente funcional y el gerente de proyecto.

12.11.3.2. Ventajas y Desventajas de las organizaciones matriciales

Ventajas

Mejor visibilidad de los objetivos del proyecto.

Desventajas

La gente reporta a dos gerentes.

Mejor control de los recursos administrados por el proyecto.

Ms complicado de controlar.

Los equipos de proyecto no se desmantelan al trmino de ste.

Problemas de asignacin de recursos.

Utilizacin mxima de los recursos.

Problemas potenciales entre los Gerentes de Proyecto y los Gerentes Funcionales.

12.11.4. Autoridad del gerente de proyectos vs gerente funcional

Se puede observar en la figura que dependiendo del tipo de organizacin ser el nivel de autoridad del gerente gerente de proyecto.

2.12. Expedidor del Proyecto

El expedidor del proyecto acta principalmente como un asistente del personal y coordinador de las comunicaciones. El expedidor no puede tomar decisiones ni hacerlas valer en forma personal, este rol se da cuando la organizacin es del tipo matricial dbil.

2.13. Coordinador del Proyecto

Este rol es similar a la del expedidor del proyecto, salvo por el hecho de que el coordinador tiene cierto poder para la toma de decisiones, un poco de autoridad, y reporta a un director de mayor nivel, este rol se da cuando la organizacin es del tipo matricial dbil.

2.14. Ciclo de Vida

Un proyecto tiene fines para obtener un producto, proceso o servicio que se hace mediante actividades que se agrupan en fases. A este conjunto de fases se les llama Ciclo de Vida, las cuales facilitan la iniciacin, planeacin, ejecucin, control y cierre de un proyecto. Un ciclo de vida puede documentarse con ayuda de una metodologa.

2.14.1. Ciclo de Vida del Producto

, durante la concepcin, puede utilizarse para determinar las necesidades del cliente; un proyecto, durante la madurez, puede tener como propsito analizar la competencia. El ciclo de vida del producto se encuentra desde la concepcin del mismo hasta su retiro. Un producto puede requerir o generar muchos proyectos a lo largo de su vida. Un proyecto, durante la concepcin, puede utilizarse para determinar las necesidades del cliente; un proyecto, durante la madurez, puede tener como propsito analizar la competencia.

2.14.2. Ciclo de Vida del Proyecto

El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases del mismo, generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y nmero se determinan por las necesidades de gestin y control de la organizacin u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su rea de aplicacin. El ciclo de vida del proyecto puede ser determinado o conformado por los aspectos nicos de la organizacin, de la industria o de la tecnologa empleada. Mientras que cada proyecto tiene un inicio y un final definidos, los entregables especficos y las actividades que se llevan a cabo entre stos variarn ampliamente de acuerdo con el proyecto. El ciclo de vida proporciona el marco de referencia bsico para dirigir el proyecto, independientemente del trabajo especfico involucrado.

2.15. Lecciones aprendidas (Postmortem)

Las lecciones aprendidas contribuyen a convertir el conocimiento tcito (aquel que se encuentra en la mente y deriva de la experiencia de las personas), en conocimiento explcito (aquel contenido en documentos, archivos electrnicos u objetos), facilitando su difusin.

Las lecciones aprendidas pueden definirse como el conocimiento o entendimiento ganado por medio de la reflexin sobre una experiencia o

2.15.1. reas que deben cubrir las lecciones aprendidas

Aspectos tcnicos del proyecto. Para ser lo ms valiosas posibles, las Direccin del proyecto (Cmo nos lecciones aprendidas deben cubrir tres fue con la creacin de la EDT, reas: planificacin de riesgos, etc.?)
Direccin (Qu tal me fue a m como director de proyectos en los aspectos de comunicaciones y liderazgo?)

2.15.2. Cmo recolectar e implementar las lecciones aprendidas

Las lecciones aprendidas de proyectos similares se recolectan y revisan antes de que se empiece a trabajar en un nuevo proyecto. Qu caso tiene cometer los mismos errores o enfrentarse a los mismos problemas a los que otros ya se enfrentaron? Por qu no beneficiarse de las experiencias de otros? Imagnate que pudieras meter la mano en el cajn de un archivo y ver datos de todos los proyectos en los que ha trabajado tu empresa. Qu tan valioso sera algo as? Una vez que tu proyecto est llevndose a cabo, se requiere que el proyecto aada lecciones aprendidas a la base de datos de la compaa (activos del proceso de la organizacin). Las lecciones aprendidas son una prctica de direccin de proyectos obligatoria. Generan una salida valiosa sobre el proyecto entero, la cual ayudar a mejorar la organizacin. Las lecciones aprendidas se podrn ir creando a lo largo del proyecto y podrn finalizarse durante el cierre del proyecto o durante la fase de cierre del proyecto. La mejora continua del proceso de direccin de proyectos no puede hacerse sin las lecciones aprendidas. No debes esperar a que el proyecto se haya terminado para compartir lecciones aprendidas con otros proyectos. Las lecciones aprendidas se podrn ir enviando conforme se vayan creando, como parte del proceso de Distribuir la Informacin sobre el proyecto.