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Cuadro de Mando Logstico: "Lo que no se puede medir, no se puede gestionar"

La mayora de las organizaciones estn inquietas. Los mercados y los competidores cambian, la competitividad es cada vez mayor y en algunos casos los resultados empeoran sin tener muy claro si es debido a problemas estructurales o coyunturales. Ante esta situacin, las organizaciones estn en un momento de bsqueda de soluciones y en el rea logstica se pueden encontrar muchas de ellas. En nuestro trabajo habitual de consultora nos encontramos sectores o empresas que tradicionalmente vienen de tener grandes mrgenes debido a la innovacin de producto/negocio o a la falta de competidores y que actualmente dicen: "Cada vez tenemos menos margen. Los competidores son ms agresivos y tenemos que sacrificar el margen a menudo". En el presente artculo, vamos a partir de un modelo simplificado de la cadena logstica que se representa a travs de la figura siguiente en el que suprimimos la parte de desarrollo de producto y procesos para simplificar:

Y para analizar el modelo, se deberan realizar las siguientes preguntas en cada una de las reas:

Obviamente estas preguntas tienen contestaciones subjetivas por lo que se hace indispensable el uso de una serie de parmetros cuantificables que permitan responder a esta serie de preguntas de una manera objetiva.

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Es decir, se necesitan una serie de indicadores mediante los cuales se pueda gestionar la cadena logstica en cada uno de sus elementos, identificando y eliminando todo aquello que no aporte valor a los clientes. En este momento es cuando aparece el concepto de cuadro de mando logstico como un conjunto de indicadores y metas alineados con la estrategia, los objetivos estratgicos y el cuadro de mando integral de la compaa. Cuadro de mando logstico Para la construccin del cuadro de mando logstico, se describe a continuacin un conjunto de medibles a ttulo de ejemplo que permiten identificar las ineficiencias para cada una de las diferentes reas en que anteriormente se ha dividido la cadena logstica. Este conjunto de medibles se debe personalizar para cada caso concreto en funcin del perfil del sector y de la compaa pero pueden servir como una primera aproximacin para el desarrollo de un cuadro de mando logstico. A efectos prcticos es muy importante destacar la importancia de tener conocimientos y experiencia en dos reas: 1. La definicin exacta del indicador, teniendo en cuenta la casustica concreta de cada compaa y definiendo cada indicador en funcin de las necesidades concretas. 2. La importancia de tener perfectamente contrastada la fuente del dato para cada indicador, debido a que la poca claridad de las fuentes de los datos puede ser un problema grave en un proyecto de cuadro de mando. 3. APROVISIONAMIENTO / PROVEEDORES Es eficaz y eficiente el rea de aprovisionamiento y son correctas la gestin de relaciones con los proveedores?. Para responder a esta pregunta existen una serie de indicadores que permiten detectar las ineficiencias en la relacin con los proveedores y en la gestin de compras/aprovisionamientos. Como ejemplo de indicadores se pueden definir los siguientes: Rotacin del Inventario de materias primas. Este medible permite detectar ineficiencias de gestin y coordinacin entre compras y produccin. Roturas de Stock de materias primas. Calidad de servicio de proveedores. Mide la calidad de nuestros proveedores, evaluada con los parmetros concretos para cada caso en funcin de los elementos crticos. Cumplimiento de entregas de proveedor. Sirve para analizar el cumplimiento de fechas de los proveedores as como el impacto de esos cumplimientos/incumplimientos en el servicio al cliente. Coste de materias primas sobre precio de venta. Sirve para analizar los costes asociados a materias primas y su impacto sobre la cifra de negocio de la compaa. FABRICACIN Fabricamos eficiente y eficazmente? En empresas de fabricacin, la una parte importante de los costes y de la eficiencia en el servicio se concentran en esta rea por lo que es muy importante su correcta medicin y control. Como ejemplo de indicadores se pueden definir los siguientes:

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Nivel de Eficiencia. Mediante este medible se controlan los niveles de Disponibilidad, Productividad y calidad tanto de la planta como de los diferentes equipos, detectando los posibles cuellos de botella y mostrando su problemtica. Fabricado segn Programa. Calidad de la programacin en unidades producidas, secuencia y tipo. Los cambios en el programa de fabricacin generan una gran cantidad de producto en curso y un gran nmero de ineficiencias logsticas. Producto bien a la primera. Porcentaje de unidades que completan correctamente un proceso a la primera y que est totalmente relacionado con el resto del proceso. Tiempo de ejecucin. Es el tiempo que transcurre desde que se descarga la materia prima hasta que se enva el producto acabado. Obviamente, este medible es directamente proporcional al servicio al cliente, en el que tambin influye el nivel de inventario. Si se logra reducir este medible se consigue disminuir los inventarios, lo que a su vez se convierte en menos manipulacin y almacenamiento de material. Producto en curso (WIP - Work in process). Coste total (en estandar o en desviaciones). Coste total de los productos fabricados. ALMACENAJE, TRANSPORTE Y DISTRIBUCIN Se gestiona adecuadamente la cadena post-produccin en cuanto a almacenes, transporte y distribucin? Para responder a esta pregunta existen una serie de indicadores que permiten detectar las ineficiencias en estas reas. Estos medibles pueden variar sustancialmente en funcin del tipo de distribucin empleado en cada caso concreto, y va a ser ms variable que el resto de indicadores debido a las diferentes casusticas que se pueden encontrar. Como ejemplo de indicadores se pueden definir los siguientes: Coste del almacn sobre ventas. Este medible nos indica el coste de gestin de almacn/almacenes y su impacto en la cifra de negocio. Productividad del almacn medido como volumen movido por persona o por unidad de tiempo y que permite conocer la utilizacin y la rentabilidad de recursos en el almacn. Rotacin del Inventario de producto acabado. Este medible permite detectar una ineficiente coordinacin de las reas de distribucin y produccin. Coste de gestin de pedido, que apoya a la gestin de costes basados en actividad y que sirve para tomar decisiones como el tamao mnimo de pedido, por ejemplo. Desviacin entre inventario real y terico, permite medir la calidad de la gestin de informacin relacionada con el inventario. Porcentaje de mermas, como elemento para valorar efectos de stocks excesivos. Valoracin de la calidad en el transporte, valorado en funcin de los parmetros crticos de cada caso concreto. Coste frente a coste presupuestado del tranporte (sobrecoste). Este medible nos permite conocer la correcta gestin -desde el punto de vista econmico- de. transporte. Coste frente a coste presupuestado de distribucin (sobrecoste). Este medible nos permite conocer la correcta gestin -desde el punto de vista econmico- de la distribucin. Cumplimiento de entregas al cliente (delivery performance), sirve para analizar la calidad de servicio al cliente. Tras haber definido los indicadores, es muy importante- y seguramente la parte ms compleja- la definicin de objetivos y/o metas para cada indicador, es decir, la definicin del valor numrico asociado como objetivo para cada indicador, as como los procedimientos de definicin, revisin, responsabilidad y distribucin, para cada uno de ellos. Igualmente, en cualquier proyecto de cuadro de mando resulta interesante realizar un estudio de benchmarking con empresas del mismo sector o de otros sectores de los que se puedan extraer conclusiones interesantes.

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Como conclusin se podra decir que existe un amplio margen, dentro de la gestin logstica, para profundizar en la adecuacin de aquellos procesos que no aportan valor aadido al cliente, y de esta manera situar a la empresa en una situacin de mayor competitividad. Pero, para ello, resulta imprescindible poseer de una herramienta como el cuadro de mando logstico, el cual, adems de identificar las posibles problemticas, va a permitir definir un objetivo claro de mejora. Eduardo Navarro enavarro@improven.com Socio Director de Improven Consutores http://www.improven.com

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