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COMITE DE COORDINATION

DES SYNDICATS

FORCE OUVRIERE METAUX

GESTION PREVISIONNELLE DE LEMPLOI ET DES COMPETENCES


GPEC : historique et actualits
Les principes de la GPEC se sont dvelopps en situation de plein emploi, la relation entre le social et lconomique tait favorable au salari et lemployeur avait besoin doptimiser ses ressources humaines en interne afin de la fidliser. Puis, la situation sest inverse pour aboutir ce que nous connaissons, le chmage lev permet aux entreprises de fonctionner flux tendus dans la gestion sociale et dexterminer ce service, comme tant dautres. En amont, lentreprise souhaite recruter des salaris cl en main , dj forms voire surqualifis puisque le volume de personnes en recherche demploi le permet. Puis, en interne, la logique jusquici base sur une anciennet forte et une stabilit de lemploi sinverse : le dveloppement de la prcarit est dsormais le choix stratgique afin de se procurer, sans le grer en interne, une main duvre immdiatement oprationnelle. Enfin, la fin dune relation de travail (fin de contrat temporaire, licenciement conomique ou non), la personne retourne dans le circuit et peut bnficier, la charge de lEtat et non plus de lentreprise, dun suivi voire dune formation. Lentreprise na donc plus pour priorit de rflchir sur lavenir de son personnel et il a fallu lgifrer pour tenter de lui rappeler des principes pourtant vidents danticipation.

La GPEC nest pas une nouveaut


Ds les annes 60 : un concept flou pour un dispositif facultatif
La Gestion Prvisionnelle des Effectifs (GPE) se limitait alors des objectifs quantitatifs afin dadapter le volume de main duvre aux besoins anticips dans une priode de croissance et de stabilit. Puis progressivement, dans un contexte de tension d un taux demploi trs lev, des attentes qualitatives se greffent au cours des annes 70 pour donner naissance la Gestion Prvisionnelle des Carrires (GPC). Le terme actuel de GPEC fait sa premire apparition aprs le choc ptrolier et linstallation de la crise durable, lobjectif est alors de prserver lemploi mais au prix du dveloppement de la flexibilit.

2002 : La GPEC est associe au PSE


La loi de modernisation sociale vote le 17 janvier 2002 vient bouleverser la donne relative aux licenciements conomiques sur 3 aspects majeurs :

les licenciements conomiques, le plan de sauvegarde pour lemploi (PSE), la lutte contre la prcarit de lemploi.

Mais sous couvert de bonnes intentions, larticle 95 reste vague quant la mise en uvre dune GPEC efficace. Force Ouvrire avait alors soulev les rserves suivantes :

Remplacer le terme comptences par qualifications serait une garantie de professionnalit transposable dune entreprise lautre.

Et se gnralise en 2005
La GPEC devient une obligation triennale tendue aux entreprises de moins de 300 salaris contre 250 prcdemment.

2006, anne des mises au point pratiques


Afin de rendre la GPEC financirement plus attrayante, la loi du 21 dcembre 2006 concernant le financement de la Scurit Sociale 2007 lui accorde les mmes avantages fiscaux et sociaux quun PSE. Enfin, en date du 28 dcembre 2006, la loi rend la GPEC obligatoire avant la conclusion du cong mobilit dans les entreprises de plus de 1 000 salaris amens mettre en place un PSE.

La GPEC : bnfices et effets pervers


Rendre obligatoire la mise en place dun accord GPEC a pris du temps mais officialise une logique danticipation que les entreprises tentaient jusquici de limiter leur seul avenir conomique. Ces accords ne seront un progrs que sils sont mis en place dans des conditions favorables au dialogue. La GPEC ne peut tre efficace hors contexte, et doit tre associe une gestion sociale saine dans lentreprise, elle ne doit pas dguiser un plan social sous de fausses bonnes intentions

Intgrer lapproche sociale dans la vie conomique de lentreprise


Ce cheminement jusqu la situation actuelle rapproche deux lments qui devraient pourtant tre indissociables : une entreprise ne peut tre rentable que si elle gre au mieux sa force de travail. La GPEC telle que dfinie trs prcisment aujourdhui devrait permettre dharmonise les diffrents outils daccompagnement : mise en application du plan de formation, gestion des ges et des fins de carrires, mise en place dun observatoire des mtiers

Ne pas confondre GPEC et contournement de PSE


Le fait que laccord GPEC dentreprise prvale sur celui de la branche intgre clairement linversion de la hirarchie des accords. Avec une porte de sortie : si laccord de branche prend des dispositions impratives, laccord dentreprise ne pourra pas y droger, nous donc dtre vigilants, lors des ngociations de branches mais galement dans le cadre des accords dentreprise Llaboration dun accord de GPEC semble relativement simple mais pose un problme de fond galement pour lemployeur : la structure interne actuelle des entreprises cloisonne encore souvent gestion sociale et conomique, ce qui engendre de relles difficults en amont et en aval de al mise en place de cet accord. Certains employeurs vont tenter de transfrer, par le biais de cet accord, une partie de leurs responsabilits vers leurs diffrents partenaires : Vers leurs salaris dans un premier temps, ce risque concerne tout particulirement le champ de formation professionnelle. Vers les instances reprsentatives du personnel en tentant de mettre en place un systme de cogestion dans le cadre dune gestion froid des restructurations et des licenciements conomiques.

Enfin grands oublis de ces accords, comme des accords prcdents : les filiales et les sous-traitants, pourtant directement impacts par les choix stratgiques des grands groupes donneurs dordre. Lobjectif de la GPEC nest pas de partir du constat dun ventuel sureffectif mais bien doptimiser leffectif en place.

La GPEC doit simposer avant tout PSE


Deux dcisions de justice rappellent aux entreprises comment avoir une gestion saine de la GPEC. ! Suspension du plan de restructuration de NEXTIRAONE (ex-filiale dALCATEL Rseaux Entreprise) pour manquement lobligation de mise en place de la GPEC. ! Plan social de CAPGEMINI OUTSOURCING arrt malgr la signature dun accord GPEC mais non mis en uvre (aucune des mesures prvues na t mises en place). La GPEC ne doit donc pas tre quun outil de prvention des PSE en mettant en place des dparts volontaires !! Parfois enfin, la GPEC est dtourne de son objectif initial doptimisation des effectifs en proposant lessaimage et la cration dentreprise avec des conditions de dpart et daccompagnement trs allchantes, du moins court terme : pousser les salaris crer des activits de sous-traitance exclusive avec leur socit dorigine constitue clairement une externalisation des risques conomiques pour celle-ci.

GPEC : mode demploi


Aprs des annes de dbat sur la ncessit danticiper dun point de vue plus seulement conomique mais galement social, les entreprises sont dsormais obligs de ngocier un accord GPEC au moins tous les 3 ans. Le fait de mettre en place un accord GPEC devient progressivement consensuel, cest sur son utilisation que les approches divergent. Pour lemployeur, lobjectif de la GPEC est de coordonner et darticuler les diffrents leviers (collectifs & individuels) dans le cadre des politiques dajustement : valuation des emplois et mise au point de la grille de gestion des carrires, valuation des personnes, management de lorganisation. Mais la GPEC est galement un alli prcieux des IRP pour suivre lvolution des comptences de chacun dans lentreprise et sur le march du travail. En effet, un salari form amliore sa situation : En interne : en actualisant rgulirement ses connaissances, il est non seulement davantage oprationnel quun salari non form mais une gestion dynamique de son parcours lui permet galement dvoluer. De plus, en cas de suppressions deffectifs, lentreprise conservera en premier lieu les personnes dans lesquelles elle a investi En externe : si le salari est amen volontairement ou non, quitter son emploi, il est arm pour trouver plus aisment un emploi car ses connaissances sont jour .

Simplement la dmarche GPEC peut tre formule sous forme de questionnement en cinq tapes : 1. Quelle est la situation des effectifs linstant T ? Cette tape existe dj dans les entreprises et fait lobjet de documents exploiter dans cette premire phase. 2. Quelle est lvolution naturelle des effectifs actuels ? Si rien nest fait, certaines volutions sont prvisibles : dparts en retraite ou mutations, recrutements, formations planifies 3. Quels seront les besoins deffectifs moyen terme ?

Lchelle de temps choisie (3 ans) est adapte la ralit des entreprises, les besoins doivent tre valus la fois du point de vue quantitatif (suppressions & crations de postes) et galement qualitatif (volution des postes). 4. O se situent les carts ? En comparant les 2 donnes prcdentes, on aboutit alors au cur mme de la GPEC : trouver les variables pour rduire ces carts par le biais doutils comptents (plan de formation principalement). 5. Quels seront les effectifs et comptence disponibles aprs la mise en place de la GPEC ? Cet outil reprsente, pour lemployeur et les IRP, un outil stratgique mais souvent pour des raisons divergentes. Le premier peut tenter de dtourner ses obligations PSE, charge aux seconds dtre vigilants pour conserver la GPEC son rle initial : loptimisation des effectifs en place et non leur rduction.

Les donnes chiffres : dune approche statique une vision dynamique


Laccord GPEC concerne laspect social de la stratgie dentreprise mais lanalyse prospective doit se baser sur sa ralit conomique : Ainsi, en prambule toute autre analyse, il est essentiel davoir les ides claires sur les volutions moyen terme du march couvert par lactivit de lentreprise sur la base de donnes concrtes : volution du march court, moyen et long terme par produit, stratgie concrte adopte par l'entreprise (rduction des cots, dveloppement de la R&D, modernisation des installations)

Car de lvolution de son secteur dpend naturellement celle de ses emplois

La situation linstant T : le bilan social


Il ne sagit pas de repartir zro mais de rebondir, dans un premier temps, grce aux outils existants. Le bilan social cest une mine dinformations pour llaboration dun accord GPEC puisquil centralise les donnes suivantes : effectifs, rpartition par ge, par sexe, embauches, dparts en retraite, dmissions, licenciements Or, par le biais de laccord GPEC, le bilan social acquiert un rle dynamique. le bilan ne fait plus seulement office de constat statique mais devient un moyen de suivi et de contrle de la bonne application et de lefficacit de laccord GPEC.

Evolution prvisionnelle des emplois et des comptences


Les premires donnes recenser concernent les effectifs. En effet, les bilans sociaux successifs permettent de suivre leur volution sur les 5 10 ans passs selon diffrentes typologies : nature des contrats de travail : anciennet mouvements de main duvre : rpartition des recrutements par catgorie et types de contrats, analyse des motifs de dpart.

Concernant lvolution des qualifications, le suivi de l'effectif sur les 2-3 dernires annes doit tre dtaill pour tre ensuite exploitable : suivi des promotions par catgorie, formation professionnelle : nombre d'heures par catgorie sur cette mme priode.

Savoir de quoi on parle : ne pas confondre postes & mtiers


Un poste, ou fonction, peut regrouper plusieurs mtiers. Un mtier fait rfrence lacquisition dun savoir-faire par lexprience et la formation mais peut tre dispers parmi plusieurs postes Or

laccord GPEC doit sintresser ces deux facettes des effectifs de lentreprise, voil toute la difficult, et lintrt, de lexercice mener ici ! Lapproche par poste Cette premire tape permet de faire une photographie des fonctions actuelles de lentreprise et de commencer rflchir aux ventuelles passerelles entre celles-ci.

OBJECTIFS

RUBRIQUES

MOYENS

Analyse de poste : quelles sont les donnes disponibles sur ce poste ? ! questionnaires, ! intitul de la fonction, ! diagnostic, ! entretiens, ! finalit, ! pronostic, ! observation ! rattachement ! hirarchisation hirarchique, ! relations internes & externes, ! activits principales Profil de poste : quelles exigences & quelles qualits requises ? ! connaissances ! rdaction dtaille ! faciliter recrutements ! comptences dune fiche descriptive &mobilits ! qualits personnelles ! valuer la personne en poste ! mesurer dventuels carts Les emplois types : quels sont les rapprochements possibles entre ces postes ? aboutir une approche dsigner un ensemble de postes qui prsentent des proximits collective & prospective de la suffisantes (activits, comptences) pour tre tudis de faon gestion de lemploi globale

Lapproche par mtier En face de cette rpartition gographique des postes, lanalyse qualitative des savoir-faire & des comptences permet davoir une approche plus raliste des mobilits envisageables

OBJECTIFS

MOYENS

Rfrentiel des comptences : analyser & dcrire les comptences requises pour raliser les activits ! proposer des fiches descriptives et des ! enqutes, ! entretiens, reprsentations complmentaires ! observation, ! runions de travail Rfrentiel Emploi : rassembler des activits pouvant rfrer un mme mtier ! regrouper par familles professionnelles partir de la famille professionnelle pour sous-famille des postes ayant des points communs ou des descendre jusqu la tche (FP emploi type poste tche) techniques communes amliorer la mobilit interne en anticipant les similitudes entre diffrents mtiers

Savoir de qui on parle : les personnes


Il est ncessaire de mettre en face de cette approche factuelle les personnes, afin de voir si dventuels carts doivent tre corrigs.

Les salaris doivent tre informs des avantages que peut prsenter lexercice pour ensuite optimiser cette dmarche en leur faveur (par la demande de formation ou dvolution par exemple).

OBJECTIFS

MOYENS

Entretiens dvaluation valuer le potentiel pour permettre une bonne GPEC ! dtecter les potentiels et difficults dadaptation par rapport aux emplois ! agir sur : les mobilits, la formation, la mise jour des rfrentiels ! amliorer la communication entre le personnel et lencadrement ! entretien annuel

Bilan de comptences : fournir les informations de base pour une meilleure gestion individualise des carrires permettre aux salaris danalyser leurs comptences professionnelles et personnelles ainsi que leurs aptitudes et motivations afin de dfinir un projet professionnel Evaluation par simulation ! mieux connatre les capacits et le potentiel des collaborateurs ! observer le comportement pour dceler si la candidature est intressante pour un poste donn

Agir : combler les carts entre le constat et la projection


Rsultat logique de ce cheminement : le constat, ltude des volutions et lanalyse prospective constituent la base documentaire pour mettre en place les mesures ncessaires pour coller au plus prs de la ralit sociale de lentreprise des 3 prochaines annes. Ici encore, la GPEC est un outil de synthse de nombreux dispositifs qui taient dj actifs dans lentreprise mais de faon souvent trop disperse.

Optimiser les outils existants


Ainsi, les IRP ont dj leur disposition des outils rintgrer dans une approche de GPEC. En interne tout dabord, le plan de formation est un document prospectif qui fait lobjet dune consultation annuelle, il organise les formations de lanne venir de faon cohrente selon trois grandes catgories dactions de formation : ! ! ! Les actions dadaptation au poste de travail, Les actions de formation lies lvolution et au maintien dans lemploi, Les actions de formation lies au dveloppement des comptences.

Mais ces donnes doivent reprendre, pour pouvoir ensuite faire des rapprochements, les diffrentes typologies appliques aux effectifs (genre, CSP, ge, anciennet) dans le cadre de la rpartition du budget formation. En externe, diffrents observatoires se sont progressivement mis en place afin de fournir aux acteurs du march de lemploi des analyses sur lvolution de ce dernier. Selon que ces observatoires se concentrent sur une approche par mtier ou par branche, ils peuvent apporter des renseignements trs utiles sur le devenir global dune activit.

Proposer des dispositifs adapts


Contrairement certaines pratiques patronales qui tentent de substituer la GPEC au PSE, les dispositifs proposs dans un accord GPEC fidle sa vocation doivent faciliter les mobilits internes aussi bien professionnelles que gographiques. Attention il est frquent de trouver, parmi les mesures daccompagnement proposes des incitations au dpart volontaire qui permettent alors de se sparer moindre cot dune partie des effectifs en faisant de la gestion prvisionnelle sans logique demploi et encore moins de comptences Dans un rel accord GPEC, les mesures se traduisent par divers modes daccompagnement du salari dans sa mobilit interne. Un accompagnement spcifique est souvent prvu pour les personnes rencontrant le plus de difficult envisager une modification de leur situation professionnelle soit les salaris : de plus de 50 ans, ayant une grande anciennet dans leur poste, nayant pas bnfici dune formation depuis plusieurs annes, rencontrant des difficults sociales, ou encore les moins qualifies

Cet accompagnement se traduit par exemple par un accs prioritaire : la formation (dont le bilan de comptence, particulirement adapt leur problmatique), aux postes ouverts candidature en interne

Evaluer & suivre


La GPEC nest pas une fin en soi mais un nouvel outil qui, tous les 3 ans, fait lobjet la fois dun bilan et dune rflexion sur les trois annes suivantes. Le suivi des rsultats se traduit par une comparaison entre les objectifs initialement prvus et la situation qui en rsulte afin de corriger les ventuels carts avant de prvoir dautres mesures.

Accord GPEC : contenu & mode demploi


La difficult principale rside dans le fait que chaque GPEC rpond une situation spcifique et doit parvenir concilier intrt collectif (stratgie dentreprise) & individuel (logique de parcours) dans un document complet et oprationnel Cet exemple de sommaire est purement indicatif, il nest pas cit au titre dune bonne pratique car il reprend galement des thmatiques viter
PREAMBULE & CHAMP DAPPLICATION (1 page)

Point sur la situation gnrale qui peut se traduire par un rapide historique accompagn de donnes conomiques Ce paragraphe, sous des allures anodines, peut donner le ton de laccord : il doit inspirer la vigilance car il peut avoir pour objectif damener une gestion de restructuration froid .

& CONSULTATION DES IRP (1/2 page) Dans de nombreux accords GPEC, laccord rappelle sous cet intitul le droulement du processus de GPEC mais il arrive parfois dy retrouver les mmes travers que dans les accords de mthode par ltablissement dune procdure plus rigide de consultation
INFORMATION DIAGNOSTIC (5 pages)

Synthse des donnes sociales de lentreprise : effectif et pyramide des ges dtaills
ANTICIPATION (5

pages)

Prsentation des outils disponibles : rfrentiel des mtiers, travaux des observatoires Rflexion sur les mtiers sensibles : mtiers appels voluer ou disparatre auxquels il faut associer des actions de reconversion ou de formation.

PROPOSITIONS DE DISPOSITIFS DACCOMPAGNEMENT (15-20 pages)

Attention : mme si le droulement semble proche dun PSE, les dispositifs proposs ici sont strictement internes lentreprise dans une optique doptimisation des effectifs en place. - mobilit professionnelle : tapes du parcours, maintien des garanties sociales - mobilit gographique : accompagnement, associs des litiges - formation : plan de formation et dispositifs associs - publics spcifiques : salaris de plus de 45 ans
DISPOSITIONS DIVERSES

(1 page)

Formalits concernant laccord : dure, rglement des litiges.

LACCORD SUEZ
Le premier niveau de concertation est europen : une structure de rflexion prospective (un Comit de GPEC) est cre au niveau europen. Le comit compos paritairement effectue une mission de veille et danticipation active des volutions conomiques et sociales au niveau du Groupe et assure le suivi des actions engages au niveau national. Le deuxime niveau de concertation est national : un comit de GPEC qui fonctionne comme un observatoire de prospective des mtiers est mis en place au niveau national lorsque deux filiales au moins de Suez sont prsentes dans le pays. Une fois par an ce comit pays prsente une information sur la dclinaison des stratgies des diffrentes filiales et leurs effets prvisibles sur lemploi. Le troisime niveau est rgional : le primtre de la rgion est dfini en concertation avec le comit pays en tenant compte de la prsence des filiales dans le pays et des critres gographiques, culturels et linguistiques. Un coordinateur rgional Suez est dsign dans chaque rgion. Il est le lien sur les questions de GPEC entre les diffrentes entits de Suez prsentes dans la rgion. Il est prvu de conduire deux expriences transverses dapplication de laccord dans des rgions dterminer en France et en Belgique ; ceci afin dharmoniser les outils du GPEC pouvant tre commun et le cas chant denrichir ou damender le prsent accord . Le quatrime niveau est celui des filiales qui est le lieu dchange, dinformation et de consultation sur les modalits de mise en place des outils GPEC ncessaires, des outils qui sont numrs au chapitre 2 de laccord. Le grand intrt de cet accord est davoir mis en place des mcanismes de coordination entre les diffrents niveaux du Groupe en lien avec les pays et les territoires europens o Suez est implant. Cet accord est innovant et la dmarche pourrait sans doute tre tendue au niveau mondial dans le cas de multinationales disposant dun comit mondial permettant la cration dun Comit de GPEC au niveau global et une dclinaison par pays et par filiale de laccord. Pour certains experts du monde syndical Leuropanisation des relations industrielles naura de succs que si les syndicats de leur ct europanisent leurs structures nationales, leurs politiques, et renforcent de manire significative les structures syndicales europennes .

La ngociation GPEC doit tre dissocie des restructurations, mme si un PSE est en cours. Le rapport distingue trois situations et recommande e privilgier la GPEC : froid pour anticiper les mutations ; tide par des plans dadaptation de lemploi privilgiant le recours au volontariat en cas de compression des effectifs ; chaud dans des situations non anticipes o un PSE est ncessaire. Lentreprise ne part pas de zro : la mise en place de la GPEC passe par lidentification et lamlioration des dispositifs existants et la fixation dchances ralistes, sans chercher lexhaustivit dans des objectifs fixs. Il faut donner du temps la ngociation, notamment en informant les entreprises quil sagit non de conclure mais dengager des ngociations le 20 janvier 2008 et afin dviter toute confusion avec la mise en place dun PSE

REGIE RENAULT Accord vivre


Laccord vivre fait partie dune srie daccords conclus entre : 1988 et 1989 la Rgie Renault. Il a t sign le 29 dcembre 1989 par lensemble des organisations syndicales reprsentatives lexception de la CGT. * saisir les volutions de lentreprise et sy prparer, * grer avec dynamisme son parcours professionnel, * amliorer sans cesse par la formation son professionnalisme, * se raliser dans un cadre de travail performant. Cette implication des salaris, recherche par la direction appelle de sa part rciprocit. Le prambule contient dautres affirmations de principe, riches de sens, prise en compte des aspirations individuelles et collectives qui illustre une nouvelle apprhension des hommes et des femmes de lentreprise par ses dirigeants. Ce texte met en place tout un dispositif de concertation qui ne nglige aucun champ concernant lemploi et ses volutions. Il tablit de nouvelles rgles partenariales mais ne nglige pas quau-del des organisations reprsentatives des salaris, son contenu sadresse aux salaris et en particulier chacun dentre eux. Il est consacr pour lessentiel aux modalits de droulement de carrire et vise susciter implication et mobilisation du salari. Un parcours dinitialisation de carrire est construit. La GPEC est une dmarche prventive, qui ne doit pas habiller un plan social. Elle part de lanalyse de lexistant et dune prospective des emplois et des comptences et non des postes de travail. Elle doit privilgier le volet quantitatif sans pour autant ngliger laspect quantitatif. Elle doit galement hirarchiser les priorits en favorisant la flexibilit interne cest--dire la situation des femmes et des hommes dj dans lentreprise, et en considrant dabord ceux qui sont les plus faiblement qualifis. La formation doit tre ngocie parce que son contenu a une finalit et quelle nest pas sans consquence sur les qualifications, les rmunrations et les processus de carrire. Elle ne peut donc faire lconomie dune rflexion sur lajustement entre les grilles de classification et les critres emplois/comptences.

Lenjeu de la ngociation sauf exception nest donc pas de passer dune absence de dispositif sa mise en place, mais de faire le point de ce qui existe, de le renforcer, de mieux le mettre en cohrence en fonction dun regard anticipateur sur les besoins de lentreprise. LObservatoire est, enfin, dans certains cas, mais pas forcment le lieu de suivi paritaire de laccord GPEC. Le risque dans ce cas est quil perde son caractre doutil technique de dialogue. Lautre enjeu est la visibilit de son travail, la redescente de linformation vers le salari est le point crucial , DRH On mettra laccent prsent sur les mesures daccompagnement les plus frquentes, portant sur le droit individuel la formation, la VAE et les aides la mobilit. RHODIA accord concerne dune part un dispositif de GPEC froid pour lensemble des mtiers et des sites, et dautre part un accompagnement des situations de sureffectif qui privilgie le volontariat. Laccord de PSA vise lui aussi dune part dvelopper dans la dure le dialogue sur la stratgie et la GPEC froid par la formation et la mobilit, et dfini dautre part en dernire partie des mesures spcifiques pour la gestion des restructurations.

Etendre progressivement les principes de laccord aux autres pays dimplantation, en particulier europens . Ce qui russirait en matire de GPEC pourrait utilis ailleurs en Europe Quentend-on par GPEC ? - La GPEC a une double finalit : une finalit anticipative des besoins de lentreprise en matire demplois et de comptences qui ont un lien, qui nest pas dterministe, avec les mutations de lenvironnement et les choix stratgiques de lentreprise ; une finalit prventive des difficults demploi pour certaines activits et mtiers. Elle a une double dimension collective et individuelle on parlerait de gestion des ressources humaines anticipative et prventive . - Cest un outil de gestion orient vers lavenir de lentreprise et sa responsabilit sociale avant dtre outil de dialogue social, dbouche sur des plans daction concrets la fois sur les enjeux collectifs (recrutement, formation, VAE, mobilit...) et pour laccompagnement des projets individuels des salaris. Quelle bonne distance entre GPEC et PSE ? - La GPEC est une dmarche anticipative et prventive pour ajuster dans la dure en fonction des mutations de lenvironnement et des choix de stratgie, les besoins de lentreprise et ses ressources humaines. Cest une dmarche permanente, marque par des rendez-vous priodiques dans ses deux dimensions collective et individuelle. - Un PSE est une action curative visant lorsquil y a une menace, immdiatement avre ou prvisible, conduisant lentreprise projeter plus ou moins court terme une rduction demploi importante rduire les licenciements et dfaut reclasser les salaris concerns. La Gestion Prvisionnelle de lEmploi et des Comptences et le Plan de Sauvegarde de lEmploi sont, deux actes distincts de gestion de lemploi. Ils nont ni la mme finalit, ni la mme temporalit. La GPEC sinscrit dans la dure, les restructurations dans des moments prcis. On distinguera lexprience lanticipation des mutations et lanticipation des projets de restructurations, avec trois modes de gestion de lemploi : la GPEC froid pour accompagner par la formation et la mobilit les mutations, les plans de rduction des effectifs tide dans le cadre de lannonce prcoce147 dun projet, et les chaud lorsque lannonce na pu tre anticipe. Tout dabord lobligation de ngocier nest bien sr pas lobligation de conclure un accord, quil soit majoritaire ou minoritaire sans droit dopposition. Mais labsence daccord sur lobligation triennale de ngocier nexonrera lentreprise ni dinformer et de consulter sur la stratgie et ses consquences prvisibles sur lemploi, ni de mettre en place un dispositif de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences, et les mesures daccompagnement appropries.

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prcoce qu sens danticip et non de prmatur

GPEC anticipation et prvention L 320-2

GPEC (dcembre 2006) L 320-2

Gestion active dadaptation de lemploi L 320-3 Livre IV (ou phase 1 livre III) appui renforc sur la base du volontariat des salaris, la mobilit interne, ou externe, et lutilisation dautres mesures (temps partiel de fin de carrires...)

PSE 2me phase mesures dordre L 320-3 Phase 2 Livre III appui au reclassement si le volontariat ne suffit pas aux salaris concerns par lordre des licenciements retenu

activation du march du travail interne (formation, mobilit, VAE)

Idem + aide renforce la mobilit externe des salaris sur emplois menacs

ceux-ci sajoutent des acteurs externes lentreprise, parties prenantes de certains des processus : - Les intervenants conseils, respectivement ou conjointement, de la direction et des reprsentants du personnel, - Les formateurs, - Les intervenants en appui individuel aux salaris, dans espaces mobilit...

Se saisir de lopportunit de la ngociation triennale - Quel primtre ? Comment rendre complmentaires les diffrentes instances, comit dentreprise europen, comit de groupe France, comit central de la maison ? Mais aussi ses dclinaisons locales ? - Quel champ ? Quels sont les manquements dans lentreprise ou le groupe en matire dinformation sur la stratgie, les perspectives demplois ? - Quel calendrier ? Quelle volution passe et prvisionnelle des activits, des emplois et des comptences ? Quel risque de PSE un avenir trs proche, 3 ans ? Quels engagements chercher obtenir pendant la phase de ngociation et dans laccord ? Quels sont les moyens ncessaires pour les reprsentants du personnel pour bien mener cette ngociation, moyens en termes de formation des ngociateurs, daccs au conseil dexperts, de runions des quipes et dinformation du personnel ? Dune ngociation pour la direction davantage de mobilit professionnelle et gographique, et pour les syndicats, dtre mieux informs de la stratgie, et dobtenir moins de recours lemploi prcaire, des congs de fins de carrire pour les mtiers pnibles, et des engagements sur le taux de remplacement des dparts. La GPEC suppose en effet que le primtre et la gouvernance de lentreprise soient relativement stables. Ces conditions sont de moins en moins frquemment runies. Quand il y a fusion, externalisation, la donne change. La question de lemploi est plus que jamais pose, mais les questions et les mthodologies danalyse changent. Quelle est la nouvelle stratgie industrielle, commerciale et financire ? Quelles sont les complmentarits, les synergies, les conomies espres ? le comit de groupe France, CGR, CCE. Dans le cas des PSE, le choix des experts revient aux lus du CE. Dans le cas de la prparation dune ngociation GPEC, les syndicats de faon unanime, ou sur une base majoritaire, devraient pouvoir choisir des experts dans les diffrents domaines dexpertise. Ceux-ci agissent alors explicitement en conseil des syndicats et pas seulement en expert du CE. Pendant la dure de vie de laccord triennal envisag, il est possible que la direction ait dcider des mesures de sauvegarde de la comptitivit et de lemploi lintrieur du primtre de laccord. Il parat alors souhaitable de ngocier un accord GPEC L 320-2 et un accord de mthode L 320-3 ou un accord en deux parties. Le premier accord indique alors que lusage du second est possible, le second prvoit, lavance en cas de menaces fortes sur une activit ou une socit. Les organisations syndicales vont aussi souhaiter que lentreprise sengage, selon les cas, sur labsence de PSE sur la priode de trois ans, sur lvolution des effectifs, un taux de remplacement des dparts en retraite, des flux de mobilit vers les mtiers en dveloppement, lampleur des efforts de VAE, de formation qualifiante, labsence dexternalisation importante... Un lieu dchange sur la prospective des mtiers Selon la taille de lentreprise ou du groupe et ses pratiques de dialogue social, la ngociation peut mettre en place des lieux ddis : - des Observatoires paritaires de mtiers, des commissions de sites ou de mtiers, rassemblant ou invitant en tant que de besoin directeurs oprationnels, fonction RH, syndicalistes, et salaris des mtiers concerns - une commission avec les dlgus syndicaux et les secrtaires de CCE et de CE, notamment dans les entreprises moyennes pour mieux articuler les deux formes de la reprsentation du personnel, toutes deux impliques sur ses sujets. - une commission de suivi de laccord avec les organisations syndicales signataires. Lenjeu est de distinguer les trois moments du partage de lanalyse, du management oprationnel, du dialogue entre direction et syndicats (revendication, ngociation, suivi des accords). Lenjeu de la ngociation triennale est rarement de mettre en place un dispositif GPEC, mais plutt dvaluer ensemble, de rendre plus cohrent et damliorer ce qui existe de faon ngocie.

Il sagit de ngocier sur le dispositif GPEC, pas de ngocier la GPEC elle-mme , Des processus de recrutement, dentretiens professionnels, de formation, de mobilit interne existent explicites ou implicites. Lenjeu de la ngociation triennale est de les amliorer de les mettre en cohrence, de leur donner davantage une orientation anticipative et prventive. Laccord stratgie et GPEC doit sajuster sur les autres ngociations passes et envisages au sein de lentreprise et du groupe. Le schma suivant distingue les deux sens de la notion danticipation et les trois contextes de gestion de lemploi, le processus permanent danticipation des mutations froid, lanticipation souhaitable des projets de restructuration tide, et la gestion de crise chaud Il y a, on la vu, un bon usage possible de la loi de cohsion sociale, condition de faire une GPEC sur mesure et pas un kit prt porter , mais - un outil de gestion pour la direction permettant de mieux grer les ressources humaines, - permettant dchanger avec les syndicats sur la prospective des mtiers et des emplois - permettant dexpliquer chacun des salaris lvolution des mtiers, les appuis possibles. La GPEC a une double dimension collective et individuelle. Le premier doit clairer le second. Sur le volet individuel, lenjeu est que le salari soit mieux mme dtre acteur de la construction de son parcours professionnel, avec les moyens mis sa disposition par lentreprise. Cela implique un double niveau de ngociation, celui des rgles collectives entre direction et syndicats, et celui des parcours individuels entre le salari, son encadrant de proximit et la fonction RH. Anticiper les mutations et grer les restructurations... oui mais ensemble . Il met au centre lemploi et les comptences, mais ceux-ci sont lis la performance et au travail. Changer le travail... oui mais ensemble .

REFLEXIONS :

Remplacer le terme comptences par qualifications serait une garantie de professionnalit transposable dune entreprise lautre.
Utiliser le tutorat Utiliser le tltravail un salari form amliore sa situation : En interne : en actualisant rgulirement ses connaissances, il est non seulement davantage oprationnel quun salari non form mais une gestion dynamique de son parcours lui permet galement dvoluer. De plus, en cas de suppressions deffectifs, lentreprise conservera en premier lieu les personnes dans lesquelles elle a investi En externe : si le salari est amen volontairement ou non, quitter son emploi, il est arm pour trouver plus aisment un emploi car ses connaissances sont jour .

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