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I. 1.1.

LA ORGANIZACIN EN UN CONTEXTO ADMINISTRATIVO TENDENCIAS HISTRICAS:

El pensamiento administrativo como la humanidad, ha evolucionado desde la prehis toria y los caverncolas hasta la historia moderna, los viajes a la luna, las comp utadoras e Internet. En administracin, como en la poltica o la poesa ha existido di ferentes corrientes o enfoques, es por esto que se conoce varias concepciones ac erca de la forma ms acertada en que se debe administrar una organizacin. La histor ia de estas tendencias administrativas se remonta al imperio chino 500 AC, sera C onfucio quien sentara las bases de la administracin china. Despus de los chinos, v inieron los egipcios con un sistema administrativo organizado en agricultura, pa storeo y comercio, que Weber calific como Burcrata. Ms adelante los romanos desarroll an un excelente sistema tanto en la agricultura, la minera y el comercio adems de la guerra, lo cual los lleva a la prosperidad durante varios siglos, el espritu d e orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organizacin de las instituciones de manera satisf actoria. Estas primeras experiencias de sistemas administrativos, constituyen lo que podran llamar Prehistoria del pensamiento administrativo. En la edad media e uropea se desarroll un sistema poltico nico: el feudalismo. El seor feudal viva en su castillo, administraba la justicia, diriga la polica, recaudaba los impuestos y a cuaba la moneda. Esta es, en cierta manera, la apareciendo del descentralismo ya que existan las monarquas que gobernaban los territorios, pero eras los seores feud ales los que constituan pequeos estados y mantenan las monarquas. Tambin en esta poc oreci y se consolido la iglesia catlica. El estudio de su organizacin ha de interes ar a quien se inicia en las disciplinas administrativas, para conocer la importa ncia que tiene en administracin el adoctrinamiento para la consecucin de un objeti vo. Despus de la organizacin feudalista viene el perodo de las revoluciones, entre ellas, la Revolucin Industrial y con ella nacen tambin formas de administracin no m uy ortodoxas. Ya entrando en lo que se llama la administracin moderna (a partir d el siglo XIX) tenemos varias escuelas, iniciada por la Administracin Cientfica que su responsabilidad radica en los concepciones vertidas por Taylor y Fayol; as mi mos, se tiene otra corriente como es la del comportamiento, la emprica Pero sin du da los grandes pioneros del pensamiento administrativo moderno son atribuibles a Frederich Taylor y Henry Fayol, padres de la Administracin como ciencia. La prop uesta de Taylor tiene tres elementos fundamentales Estudio del trabajo (organiza cin y programacin del trabajo) desarrollo de una ciencia y distribucin equitativa de l trabajo. Seleccin tcnica e instruccin del trabajador. Seleccin y desarrollo cientfi o del obrero. 1

Control (por parte de los administradores) del trabajo (ejecutado por el obrero) Cooperacin cordial entre administracin y obreros. Fayol promulg varios elementos cla ves: Agrupacin del conjunto de actividades que realiza la organizacin. Operaciones que realizan las empresas Definicin de las funciones que debe desarrollar un admin istrador. Elementos de la administracin. Formulacin de criterios que deben orientar la actividad administrativa. Principios generales de la Administracin. La principal contribucin de estos pioneros fue demostrar que la Administracin Cientfica no es u n grupo de tcnicas de eficiencia o incentivos sino una filosofa en virtud de la cu al la gerencia reconoce que su objetivo es buscar cientficamente los mejores mtodo s de trabajo. Especficamente Fayol expuso su teora de la administracin en su famoso libro Administration Industrielle el Generale, publicado en Pars en 1916. Siempr e tuvo un enfoque de gerente general y se preocup por la eficiencia; con nfasis en la Direccin y la Administracin de la empresa y toda su vida afirm que su xito se de ba no slo a sus cualidades personales, sino tambin a los mtodos que empleaba. Del mi smo modo que Taylor, Fayol emple sus ltimos aos en la tarea de demostrar que con un a visin cientfica y con mtodos adecuados de gerencia los resultados satisfactorios eras inevitables. Fayol consideraba que en la teora de la administracin deba proced erse como en las ciencias exactas, es decir, a travs de un sistema de experimenta cin real para convalidad la doctrina. Se trata en realidad del primer intento de formular una teora general de la administracin. A diferencia de Taylor, los estudi os de Fayol se referan a la administracin clsica, el foco era la empresa como un to do, no slo un segmento de ella. Consider que la administracin estaba compuesta de f unciones y basa su teora en cuatro (4) principios bsicos: Descomposicin de las acti vidades administrativas en cuatro elementos. Divisin de las actividades de la emp resa. Considera esencial el desarrollo de actividades tcnicas del trabajador y qu e stas deberan desarrollarse por escala jerrquica. La aparicin del pensamiento moder no. Antes de Fayol, en general, se pensaba que los gerentes nacen, pero no se hac en. No obstante, Fayol insista en que la administracin era como cualquier otra habi lidad, que 2

se podra ensear una vez que se entendieran sus principios fundamentales, que se ex plican a continuacin; 1. Divisin del trabajo: cuanto ms se especialicen las persona s, tanto mayor ser la eficiencia para realizar el trabajo. El eptome de este princ ipio es la lnea de montaje moderna. 2. Autoridad: los gerentes deben girar ordene s para que se hagan las cosas. Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho a mandar, los gerentes no siempre lograran la obediencia, a no ser que tambin te ngan autoridad personal. 3. Disciplina: los miembros de una organizacin tienen qu e respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacin. Segn Fayol, la di sciplina es el resultado de lderes buenos en todos los estratos de la organizacin, acuerdos justos y sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones. 4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. F ayol pensaba que si un empleado dependa de ms de un gerente, habra conflictos en la s instrucciones y confusin con la autoridad. 5. Unidad de direccin: las operacione s de la organizacin con el mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. 6. Subordinacin del inters individual al bien comn: en cualqui er empresa, los intereses de los empleados no deben tener ms peso que los interes es de la organizacin entera. 7. Remuneracin: la retribucin del trabajo realizado de be ser justa para empleados y empleadores. 8. Centralizacin: al reducir la partic ipacin de los subordinados en la toma de decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Fayol pensaba que los gerentes deban cargar con la responsabilidad ltima, pero al mismo tiempo deban otorgar a su subalterna autor idad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en enco ntrar el grado de centralizacin adecuado a cada caso. 9. Jerarqua: la lnea de autor idad de una organizacin, en la actualidad representada por casillas y lneas defini das del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel ms ba jo de la empresa. 10. Orden: los materiales y las personas deben estar en un lug ar adecuado en el momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos ocupando los puestos mas adecuados para ellas. 11. Equidad: los admini stradores deben ser amables y justos con sus subordinados. 12. Estabilidad del p ersonal: las tasas elevadas de rotacin de empleados socavan el buen funcionamient o de la organizacin. 3

13. Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar s us planes, aun cuando se puedan presentar algunos errores. 14. Espritu de grupo: cuando existe el espritu de grupo la organizacin tendr una sensacin de unin. Segn Fayo l, incluso los pequeos detalles podran alentar el espritu. Fayol consideraba que la organizacin ideal era una burocracia con actividades y o bjetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una divisin del tra bajo detallada explcitamente. Fayol demuestra una importante sensibilidad para ca ptar, interpretar y desarrollar las necesidades de esa poca, donde fundara la Esc uela de la Administracin Industrial y general. Esta escuela est formada principalm ente por ejecutivos de las empresas de la poca. Algunos de ellos: Henri Fayol (18 41 -1925), James D. Mooney, Lyundall Fa. Urwich. (N. 1891) Luter Gulick, entre o tros. Esta corriente, cuya preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empr esa, a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin, e sto es los departamentos, y de sus interrelaciones estructurales. De all el nfasis de anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin. En e ste sentido, la corriente anatmica y fisiolgica desarrolla un enfoque inverso al d e la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecuc in) del todo hacia sus partes competentes. La atencin se fija en la estructura org anizacional, en los elementos de la administracin, es decir en los principios gen erales de la administracin, en la Departamentalizacin. Ese cuidado en la sntesis y en la visin global permite una mejor manera de subdividir la empresa, centralizan do la direccin en un jefe principal. Fue una corriente eminentemente terica y admi nistrativamente orientada. Su principal caracterstica es el nfasis en la estructur a. As mismo, en este tipo de estructura se considera dos tipos de comunicacin dent ro de la organizacin: las descendentes, mediante las cuales el superior da rdenes a sus subordinados y la ascendente por medio de las cuales el subordinado eleve informacin para la continuacin del proceso de toma de decisiones. Ms adelante es Ma x Weber quien promulga la burocracia como el mtodo ms efectivo para administrar la s organizaciones. La burocracia es un tipo ideal de organizacin delimitada por una estructura de denominacin legal que se ejerce por medio de un cuadro administrati vo aplicable a grandes organizaciones tanto del Estado como del sector privado. Luego aparece Elton Mayo, quien hace parte de la escuela del comportamiento huma no o behaviorismo. Sus estudios buscaban analizar los efectos que ejercan las con diciones, fsicas sobre los trabajadores y sobre la produccin. El resultado ms impor tante de sus anlisis es que los factores psicosociales, como el reconocimiento y la conciencia de pertenecer a un grupo, son ms importantes para el nivel de produ ccin que las condiciones de trabajo y los incentivos salariales. Tambin, de la esc uela 4

behaviorista. Lewin propuso los grupos de trabajo como factor clave para mejorar la productividad. Otro exponente de esta escuela es Maslow quien observ que la m otivacin es muy importante para mejorar la productividad de los individuos, quien es se mueven siempre en busca de satisfacer necesidades que se encuentran jerarq uizadas. Otro behaviorista es Herzberg quien enunci que la manera de motivar al e mpleado debe ser a travs del enriquecimiento de la tarea asignando tareas que con stituyen un desafo a los empleados para que asuman una mayor responsabilidad. Otr a escuela es la japonesa, el justo a tiempo, el Kaizen, la teora Z y el Kaanban s on algunos otros aportes al desarrollo del pensamiento administrativo contemporne o. Uno de los representantes ms importantes de esta escuela es Ouchi quien propus o que no hay cabida en las organizaciones para el egocentrismo ni para los indiv iduos demasiado sensibles (el inters general prima sobre el particular) y que la intimidad y la confianza son las piedras angulares de la cultura organizacional dentro y fuera del mbito que circunda a la empresa. Dentro de la escuela american a se tienen representantes como McGregor y Drucker. El primero promovi la teora Y como respuesta a la administracin tradicional teora X, esta teora reza que la motiv acin, el potencial para el desarrollo, la capacidad para asumir responsabilidad, la disposicin para encaminar la conducta hacia metas organizativas, se hallan, to das presentes en las personas. La administracin no las coloca all. Es de la respon sabilidad de la administracin el hacer posible que los individuos reconozcan y de sarrollen por si mismos estas caractersticas humanas. El segundo, aun vigente, ab og por la administracin por objetivos que es una respuesta generalizada en el medi o empresarial para resolver de una manara participativa el problema de establece r objetivos, y un procedimiento para la correlacin y reformulacin de la estrategia . Finalmente aparece la planeacin estratgica que consiste bsicamente en el proceso de desarrollar y mantener una adecuada estrategia entre metas y capacidades de u na organizacin y los cambios en sus oportunidades de mercado. Buscando, de esta m anera, lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. Para estable cer una estrategia a seguir se debe conocer a fondeo, no solo la organizacin a su interior (estrategia de adentro hacia fuera), sino el entorno en el que se dese mpea (de afuera hacia adentro), sus debilidades y fortalezas, sus oportunidades y amenazas. Adems de estudiar las estrategias de los competidores en el rea y los r esultados que han obtenido. Este anlisis, es apenas una aproximacin a las teoras y los pensamientos administrativos ya que hay muchas ms prcticas administrativas, en tre ellas se tiene: la reingeniera de procesos, la calidad total, crculos de calid ad, benchmarking, outsourcing, la gerencia basada en valor, las cuadrillas organ izacionales, etc. Y aunque varias de ellas han sido pasajeras, han aportado para enriquecer la teora administrativa. Los tiempos han cambiado, los mercados y las empresas tambin y como en la teora de la evolucin de las especies de Darwin, slo so breviraran los ms fuertes y las empresas ms fuertes sern las que desarrollen estrat egias flexibles que le permitan adecuarse a los fuertes cambios tecnolgicos, econm icos y de mercado, de corto y largo plazo para crear y mantener ventajas competi tivas que les permitan triunfar en el mercado. 5

En este sentido, el estudio histrico de esta evolucin administrativa muestra los e nfoques que tuvo esta ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia q ue tuvieron ciertos procedimientos utilizados en esos lugares sobre algunas prcti cas actuales en el campo, entre ellas de la organizacin funcional de los poderes del Estado. La evolucin de la administracin entonces se la puede representar y res umir de la siguiente manera: 1.2. ADMINISTRACIN ANTIGUA. A pesar de que la administracin como disciplina es relativamente nueva, la histor ia del pensamiento administrativo es muy antigua, ya que nace con el hombre mism o, puesto que en todo tiempo ha habido necesidad de coordinar actividades, de to mar decisiones y de ejecutar, de ah que en la administracin antigua se encuentran muchos de los fundamentos administrativos de la actualidad y que pueden observar se en el cdigo Hammurabi, en el nuevo testamento, as como en la forma de conducir los asuntos en la antigua Grecia, Egipto, Roma y China, en donde se encuentran v estigios del proceso administrativo. Descentralizacin de la organizacin Reconocimi ento de las rdenes escritas Concepto de organizacin Principio escalar Control escr ito y testimonial, establece el salario mnimo, plantea que la responsabilidad no puede transferirse Control de la produccin e incentivos salariales Reconocimiento de los estndares Reconocimiento de las relaciones humanas, estudio de movimiento s, manejo de materiales Principio de la especializacin 2600 a.C. 2000 a.C Egipcios 1941 a.C Hebreos 1800 a.C Hammurabi (Babilonia) 600 a.C 500 a.C Nabucodonosor (Babilonia) Mencius (China) Scrates (Grecia) Ciro (Persia) Platn (Gr ecia) 400 a.C 1.3. ADMINISTRACIN EDAD MEDIA Durante los ltimos aos del Imperio Romano el centralismo administrativo se fue deb ilitando considerablemente y la autoridad real paso al terrateniente, alrededor del cual se agrupaban muchas personas, es decir, que en la Edad Media hubo una d escentralizacin del gobierno, con lo que se diferenci de las formas administrativa s 6

que haban existido anteriormente. Hubo una notable evolucin de las ideas administr ativas y se consolidaron instituciones como la iglesia catlica que tuvo mucho int ers para los estudios de administracin, debido a su peculiar forma de organizar y de funcionamiento. Establece el mtodo de contabilidad de la partida doble Utiliza n prcticas de contabilidad denost Hacen uso del libro diario y el mayor Contabilid ad de costos, inventarios y control 1340 1395 1418 1410 1496 Lucas Paciolo Francisco Di Marco Barbariego Hermanos Soranzo Arsenal de Venecia 1.4. ADMINISTRACIN EDAD MODERNA Al inicio de esta poca surge en Prusia, Austria un movimiento administrativo cono cido como cameralista que alcanz su mayor esplendor en 1560 y trat de mejorar los sistemas administrativos usados en esa poca. Pusieron nfasis en el desarrollo de a lgunos principios administrativos, como fueron, el de seleccin y adiestramiento d e personal, especializacin de funciones y establecimiento de controles administra tivos. Teora de la fuente de autoridad Impacto de la automatizacin Principio de es pecializacin de los trabajadores Concepto de control Mtodo cientfico, contabilidad de costos y control de calidad Reconocimiento y aplicacin de prcticas de personal Planes de vivienda para obreros como incentivo Organigramas para mostrar estruct ura Organizacional 1767 Sir James Stuart (Inglaterra) 1776 Adam Smith (Inglaterra) 1799 Eli Whitney (E.E.U.U) 1832 Charles Babbage (Inglaterra) 1856 Daniel McCallum 1.5. ADMINISTRACIN EDAD CONTEMPORNEA 7

Los historiadores estn de acuerdo con que hubo una segunda revolucin industrial de 1860 a 1914, llamada tambin revolucin del acero y la electricidad, que sustituy el hierro por el acero como material bsico para la industria en el campo de la ener ga. La administracin cientfica de Taylor surgida en esa poca cumpli a cabalidad con e sa funcin, suministrndole herramientas, tcnicas necesarias para su expansin y desarr ollo. A pesar de todo este progreso no fue sino hasta principios del siglo XX qu e la llamada ciencia de la administracin surgi. Son diversos los enfoques de la admi nistracin, algunos de mbito amplio, otros ms especializados, de modo que existen va rias concepciones de la forma ms acertada en que se debe administrar una organiza cin lo que ha ocasionado que hasta la fecha no haya una sola teora administrativa que sea de carcter universal. Observemos las teoras siguientes desde 1903 y sus pr incipales pioneros: 1903 Administracin Cientfica de Taylor, Gantt, Gilbreth 1909 T eora Burocrtica Max Weber 1916 Teora Clsica Fayol, Gulik, Urwick 1932 Teora Relacion s Humanas Elton Mayo 1947 Teora Estructuralista Weber, Etzioni 1951 Teora de Siste mas Ludwing Von Bertalanffy 1954 Teora Neoclsica Drucker, O` Donnel 1957 Teora del Comportamiento Hebert Alexander Simon 1962 Desarrollo Organizacional McGregor, A rgyris 1972 Teora Contingencial Chandler, Skinner, Burns Sin embargo, se puede in ducir que nos encontramos con ciertas dificultades para plantear una direccin efi caz de una organizacin educativa, al considerar histricamente varias tendencias a partir de las cuales se ha intentado interpretar y explicar. De un modo sinttico se podra decir que ha habido tres tendencias en los ltimos aos. Desde 1910 a 1934 s e desarrolla en modelo clsico burocrtico, de 1934 a 1960 se centra la atencin en la s relaciones humanas y es a partir de 1960 se pasa a un enfoque ms unitario del t ema aprovechan la teora de sistemas, es en donde se emplean los nuevos modelos or ientales que se propone en la aplicacin del mundo occidental. 8

Uno de los exponentes ms conocidos de la primera tendencia es Max Weber. Su maner a de entender cmo habra que plantear los elementos de la organizacin y las relacion es entre s suponen en sntesis: a. La divisin del trabajo de acuerdo con la especial izacin funcional. b. Un sistema de jerarqua bien definido. c. Un sistema de reglas que recogen los derechos y deberes de los trabajadores. d. Un sistema de proced imientos para resolver cualquier situacin problemtica. e. Relaciones interpersonal es impersonales. f. Seleccin y promocin basada en la competencia tcnica. Si se acep tan estas caractersticas como premisa para lograr una organizacin eficaz, es evide nte que se tratar de planificar todo lo que se pueda, harn falta de objetivos conc retos y se tratar de definir las tareas y funciones de cada colaborador con todo detalle. En la escuela de relaciones humanas (representada por Eltn Mayo, Roethil isberger y Dickson) sigue existiendo la alta preocupacin por la productividad y l a eficacia. Sin embargo, ahora se entiende que la definicin de funciones y la pla nificacin no son suficientes. Hace falta, adems tener en cuenta la motivacin y las actitudes de los colaboradores. Algunos supuestos fundamentales de esta escuela son: a. No slo hay que cuidar de las metas institucionales sino tambin de las aspi raciones personales. b. Hace falta considerar a cada colaborador no slo como un i ndividuo, sino tambin como miembro de un grupo. c. Por tanto hace falta distingui r entre la estructura formal y posibles estructuras informales entre los colabor adores. d. Se trata de asegurar el cumplimiento de las tareas por va de la coordi nacin y del control realizado por mandos intermedios. Conviene no perder de vista que este planteamiento se hace con el fin de lograr la eficacia y la productivi dad de la organizacin. Por tanto, se cuidad de las relaciones humanas en algn grad o con el fin de asegurar los objetivos planteados, y no tanto para que cada pers ona pueda alcanzar una mayor madurez personal en su trabajo. En este sentido, pa sando por alto algunos enfoques interesantes respecto al concepto de organizacin en relacin con la eficacia, se puede pasar a considerar la organizacin entendida c omo sistema1. Un sistema puede entenderse como un grupo de elementos 1 Cfr. March. Jo. Y Simon. H. TEORIA DE LA ORGANIZACIN. Ed. Ariel. Barcelona. 1991. 9

interdependientes que actan juntos para cumplir un fin predeterminado. Se puede d estacar algunas caractersticas de un sistema. Por ejemplo: Todo sistema tiene un sentido especfico al cual todos los componentes contribuyen a travs de sus interre laciones. Las partes forman una unidad o un todo, ya se a porque estn sujetas a u n plan comn o porque sirvan a un propsito comn. Un sistema es complejo en el sentid o de que los cambios en cualquiera de las partes afectan al resto de los compone ntes. Cada sistema es parte de un sistema mayor, pero as como es posible ampliar un sistema para abarcar una perspectiva de mayor alcance, tambin es factible simp lificarlo y reducirlo a una versin ms pequea.2 Para las personas que siguen este pl anteamiento, la organizacin es una realidad demasiado completa como para que pued an aplicarse esquemas tan simples como el clsico esquema fines-medios, autoridadobediencia, estructura vertical-divisin especializada de tares como hace la escue la de relaciones humanas. Aqu se pretende el registro de sistemas de comunicacin y d e influencias recprocas entre los distintos rganos y con el medio. No se pretende directamente lograr una mayor eficacia en la organizacin, sino comprender mejor l os complejos procesos que influyen en la toma de decisiones. Sin embargo, por la s mismas bases que se apuntado anteriormente, es evidente que si, al modificar c ualquiera de los componentes de un sistema, quedan automticamente modificados tod os los dems, en algn grado estos cambios pueden ser previstos y, por tanto, la pla nificacin es un elemento fundamental para lograr que se cumpla bien con sus fines . 2. QU ES UNA ORGANIZACIN: 2 Crf. JOHNSON, Kastrozenwig, TEORA, INTEGRACIN Y ADMINISTRACIN DE SISTEMAS, Limusa. Mxico. 182 10

Quiz la manera ms adecuada de contestar a esta pregunta sea la de exponer algunas de las opiniones de los investigadores sobre el tema, y partiendo de que la soci edad humana realiza la gran mayora de sus labores por medio de estructuras llamad as organizaciones. Estas constituyen sistemas socio tcnico, porque ordinariamente d eben llevar a cabo una tarea tcnica que requiere de la participacin de seres human os dentro de un esquema organizacional, el cual por ende puede ser caracterizado como tcnico y social. Cabe hacer notar que nos referimos a organizaciones en un sentido macro, dejando de lado las micro-organizaciones, como por ejemplo la fam ilia, dentro de la cual se realiza mucha actividad esencial, como la crianza y e ducacin informal de los nios. Sin embargo, las micro-organizaciones tambin estn suje tas a las mismas reglas e influencias descritas ms adelante. Una organizacin es un a estructura dinmica; toda organizacin est en un estado de flujo continuo. Debido a las tensiones internas y externas a las instituciones, tanto el desarrollo como la sobrevivencia organizacional son procesos orgnicos. Richard Hall, en Organiza ciones: Estructura y Proceso, 1993, considera a una organizacin como una colectivi dad con lmites relativamente identificables, con un orden normativo, con escalas de autoridad, con sistemas de comunicacin. Esta colectividad existe sobre una base relativamente continua en un medio y se ocupa de actividades que, por lo genera l, se relacionan con una meta o con un conjunto de fines3 Un concepto como el de Organizacin, que abarca formaciones sociales tan heterogneas como un partido poltic o, una prisin, un hospital, una escuela, una empresa sea esta comercial, industri al, de servicios o una comunidad religiosa, etc. Resulta difcil de definir a no s er que se haga en trminos mnimos, es decir, por los pocos rasgos comunes que estas formaciones sociales efectivamente tienen; en este sentido es posible determina r una serie de notas mnimas que caracterizan a las organizaciones, diferencindolas de otras formaciones sociales, como los grupos tnico o las familias, y de otros conceptos sociales, como el de clase, el de personal o el de masa amorfa (Mayntz , 1972). Una definicin clsica de organizacin es la ofrecida por Barnard en su conoc ida obra THE FUNCTIONS OF THE EXECUTIVE. 1938). La organizacin es un sistema de ac tividades o fuerzas de dos o ms personas conscientemente coordinadas. 3 Hall, E. Organizaciones: Estructura y procesos. Prentice- Hall. Englewood Cliffs 1993. 11

Otro autor Schein (1978) explica indicando que La organizacin es la coordinacin rac ional de las actividades de un cierto nmero de personas que intentan conseguir un a finalidad y objetivo comn y explcito mediante la divisin de funciones y del traba jo a travs de una jerarquizacin de la autoridad y la responsabilidad. De esta maner a se han desarrollado muchas otras definiciones, lo que ha permitido para que es tudiosos actuales como Port, Lawler, etc. Establecer cinco caractersticas de tipo general en lo que respecta a las organizaciones: Las organizaciones estn compues tas por individuos y grupos de individuos, aunque stos slo estn parcialmente implic ados y pueden pertenecer, por tanto, a varias de ellas. Las organizaciones se co nstituyen en vistas a conseguir ciertos fines especficos. Utilizan para ella la d iferenciacin de funciones y la divisin de trabajo. Las organizaciones tienden a es tar coordinadas y dirigidas racionalmente Las organizaciones presentan cierta pe rmanencia a travs del tiempo y cierta delimitacin espacial, tecnolgica e instrument al. En suma, estas formaciones sociales estn compuestas de personas, pero en cuan to son capaces de realizar determinadas actividades pautadas en vista a la conse cucin de los objetivos establecidos; no se reducen a una mera suma o agregado de individuos. Hay mucho ms, existe una relacin determinada entre ellos y con el cont exto ambiental, existe una estructura material y humana y existen tambin unas det erminadas funciones y procesos delimitados. Por esta razn es el concepto de siste ma el que ha permitido una clarificacin de todos estos aspectos. 3. LA EMPRESA Y/O INSTITUCIN 12

Aunque la administracin es aplicable a cualquier grupo social (educativo, militar , comercial, industrial, etc.) su campo de accin ms representativo es la empresa. La empresa nace para atender las necesidades de la sociedad y crea satisfactores a cambio de una retribucin que compense el riesgo de los inversionistas. En la e mpresa el factor humano es decisivo y la administracin establece los fundamentos para lograr armonizar los numerosos intereses de los accionistas, directivos, em pleados, trabajadores y consumidores. Para Anthony Jay, la Empresa constituyen i nstituciones para el empleo eficaz de los recursos mediante un gobierno (junta d irectiva), para mantener y aumenta la riqueza de los accionistas y proporcionarl es seguridad y prosperidad a los empleados. En esta misma lnea Isaac Guzmn Valdivi a, considera como una unidad econmicosocial en la que el capital, el trabajo y la direccin se coordinan para lograr una produccin que responsa a los requerimientos del medio humano en el que la propia empresa acta. Por otro lado, si se consider a desde el aspecto social, se puede indicar que la Empresa, es una entidad socia l con capacidad jurdica para realizar fines especficos, estables y estructurados f ormalmente de tal manera que permita la eficiencia del trabajo grupal en la cons ecucin de sus objetivos como institucin, empresa y organizacin. Bajo estas consider aciones, en la empresa existe un elemento muy importante que debe ser incluido, este es la sinergia, que es un efecto multiplicador de beneficios, cuando se da la unin e dos o ms elementos. 3.1. CARACTERSTICAS DE UNA EMPRESA Persigue retribucin por los bienes o servicios que presta Es una unidad jurdica Opera conforme a ley es vigentes (fiscales, laborales, ecolgicas, de salud, etc.) Se fija objetivos Es una unidad econmica La negociacin es la base de su vida, compra y vende Integra y organiza recursos ya sean propios o ajenos Se vale de la administracin para oper ar un sistema propio Corre riesgos Investiga el mejoramiento de sus productos, s us procesos y sus servicios. 13

3.2.

OBJETIVOS DE LA EMPRESA Econmico-Empresariales: Retribuir el riesgo que corre el capital invertido por los accionistas Mantener el capital a valor presente Obten er beneficios arriba de los intereses bancarios para repartir utilidades a los i nversionistas. De operacin: Investigar las necesidades del mercado para crear pro ductos y servicios competitivos Mantener sus procesos con mejora continua Pagar y desarrollar empresas proveedoras Pagar a los empleados los servicios prestados Investigar y desarrollar nuevas tecnologas Desarrollar habilidades de trabajo en su personal Crecimiento moral e interno de sus empleados. Sociales: Satisfacer las necesidades de los consumidores del mercado Sustituir importaciones y, en al gunos casos, generar divisas y tecnologa Proporcionar empleo Pagar impuestos Cubr ir, mediante organismos pblicos o privados, la seguridad social Proteger la ecolo ga. 3.3. REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA La administracin es un proceso dinmico y evolutivo, que se adapta e influye contin uamente a las condiciones sociales, polticas, tecnolgicas y hace uso de ellas para lograr en la forma ms satisfactoria posible los objetivos que persigue cualquier organizacin. El hombre investiga, prev y planifica constantemente todos los acato s de su vida, muchas veces sin percatarse de ello; las actividades de observacin e investigacin nos sirven para conocer la situacin actual y basada en ella prever las consecuencias de la accin individual y planificar la accin futura. Las funcion es de investigacin, previsin y planificacin siempre estn sujetas a las cambiantes co ndiciones ambientales, que tambin so dinmicas. No bien se ha adoptado un plan, cua ndo ya han surgido nuevos elementos que hacen variar las previsiones, por tanto aparecen nuevos elementos que debern ser considerados e el plan general. El objet ivo de la Administracin como ciencia, es estudiar y analizar los elementos que in tegran el proceso administrativo, ms como la Administracin es aplicada como arte, 14

busca la forma de coordinarlos y controlarlos, a fin de obtener el mximo provecho de ellos en el logro del fin propuesto. La tarea de conducir las diversas funci ones de la administracin, no es cosa fcil, es propsito de quien dirige es hacer que las actividades se realicen de la manera ms eficiente posible y para lograrlo, e l administrador se vale del proceso administrativo, por esta razn se puede decir que: EL PROCESO ADMINISTRATIVO CONSTITUYE LA ADMINISTRACIN EN ACCIN, donde las princ ipales etapas y elementos bsicos son: PLANIFICACIN, ORGANIZACIN, DIRECCIN, EJECUCI Y CONTROL. 3.4. SISTEMA ORGANIZACIONAL A travs del tiempo el concepto y tratamiento de la organizacin ha ido complementndo se especialmente como respuesta a la dinmica que independientemente del tamao, nat uraleza, complejidad y fines a todas caracteriza. De este modo, la visin simplist a formada sobre la base de una connotacin nicamente estructural fue modificada en reconocimiento a la importancia del comportamiento humano, como condicionalmente permanente y final del funcionamiento de toda organizacin social, dando paso a u na dimensin ms completa que permiti garantizar mejores y mayores logros, produccin e la accin participativa. En la actualidad derivado de las consideraciones expues tas, el vocablo Organizacin se ha vuelto merecedor del calificativo Sistema dando ar a la dimensin de SISTEMA ORGANIZACIONAL para significar que lo ms importante en as organizaciones no son los elementos que lo integran sino sus relaciones e int eracciones, as como el intercambio y transacciones que las organizaciones realiza n con el medio ambiente dentro del cual se desenvuelven. Esta nueva ptica exige o tra clase de orientaciones y preocupaciones, lo que a su vez demanda otra natura leza e capacidades que rebasan el mbito de a eficiencia en trminos de rendimiento para inscribirse en el mbito de la generacin de respuestas efectivas que garantice n su sobrevivencia y desarrollo dentro de una sociedad de organizaciones cambian tes. En este sentido, la Administracin es importante porque se refiere a la bsqued a y logro de los objetivos, todos somos administradores en nuestra propia vida y la prctica de la administracin se encuentra en cada una de las facetas de la acti vidad humana. Ejemplo: escuelas, negocios, iglesia, gobiernos, sindicatos, fuerz Se aplica a todo tipo de empre as armadas y familia. Tambin es importante porque: sa, aunque lgicamente sea ms necesaria en la de mayor envergadura. El xito de una mpresa depende de una buena administracin. La adecuada administracin eleva la prod uctividad y as cada elemento de esa empresa es eficiente y productiva. La socieda d misma por ella tendr que serlo. La eficiencia tcnica administrativa promueve y o rienta hacia el desarrollo, crea capitalizacin, mejora la calidad de empleados y trabajadores. 15

d lug l

En la pequea y mediana empresa la nica posibilidad de competir con otras similares es MEJORAR SU ADMINISTRACIN. En este contexto cambiante, donde las personas son el elemento ms valiosos de las empresas destaca la importancia del lugar de traba jo, la oficina, como factor de motivacin. Por eso, las compaas, tanto las grandes c omo las pequeas, estn introduciendo cambios en la decoracin y en su estructura orga nizativa. Para los autores, cada vez en ms compaas se observa una tendencia a la si mplificacin y descentralizacin de la estructura organizativa. De este modo se cons igue una organizacin ms dinmica y flexible. Las empresas estn reduciendo los niveles jerrquicos y hay una mayor descentralizacin a la hora de tomar decisiones, potenc iando as el trabajo en equipo y la autonoma de las personas en cuanto a como, cuan do y donde realizar el trabajo. Todo esto necesita un nuevo estilo de direccin y liderazgo ms participativo, donde los objetivos y la evaluacin del rendimiento, ta nto a nivel individual como colectivo, se revisen peridicamente. Para conseguir e sto, el libro editado por Ofita, destaca la importancia de habilitar en el lugar de trabajo dos tipos de zonas comunes: Espacios de trabajo en grupo. Espacios f lexibles y adaptables a las necesidades de cada momento, que favorezcan la creac in y desarrollo de nuevas ideas. Espacios de comunicacin informal. Espacios de int eraccin, intercambio informal de conocimiento, diversin en el trabajo, cuya finali dad es fomentar la comunicacin entre empleados y aumentar su calidad de vida. No cabe duda de que la columna vertebral de estos cambios es la tecnologa, y la form a en que los directivos la han utilizado y utiliza ha sido fundamental para el xi to o fracaso de estas empresas. Dirigir en la era de los cyber negocios es una l abor de sntesis y de carcter, de inteligencia y voluntad. El desarrollo de la soci edad del conocimiento se caracteriza por su fugacidad. Saber orientarse con rapi dez y flexibilidad es tan difcil como indispensable. La actual dinmica empresarial necesita dirigentes que sepa hacer frente a los continuos cambios y aprovechen y rentabilicen las nuevas oportunidades. Los directivos tienen que promover las transformaciones y abrirse a nuevas alternativas de gestin fuera de a compaa. 4. ASPECTOS INTRODUCTORIOS: QU QUEREMOS DECIR CUANDO HABLAMOS DE CALIDAD? 16

Como sabemos este concepto, que desde hace unos aos viene acaparando la atencin e inters de los administradores, funcionarios y docentes. Desde una perspectiva eti molgica, calidad y cualidad tienen la misma raz latina (qualitas, qualitatis) y as puede decirse que son las cualidades las que determinan la calidad de algo o de alguien. En este sentido, se afirma que la calidad no es una propiedad discreta sino la suma y concierto de propiedades cuyo valor es convencional, as como su nme ro. Dicho de otro modo, para determinar si algo tiene calidad es imprescindible obtener un consenso, ms o menos amplio, sobre cuntas y cules son las cualidades que habrn de evaluarse. Por tanto habr que definir un conjunto de estndares. En una se gunda vertiente, el trmino calidad inspira, en principio, mejora e ilusin adems de en tusiasmo y todas aquellas sensaciones que puedan relacionarse con algo positivo para el individuo. No obstante, si lo aplicamos al mbito educativo, tambin puede d espertar escepticismo, desconfianza y sospechas que pueden aparecer cuando al re capacitar observamos cmo, a pesar de no estar an resueltos del todo los problemas de cantidad, se estn empezando a redirigir los esfuerzos hacia los aspectos ms cuali tativos de la enseanza. As, y en principio, intentar resolver estos ltimos desde un paradigma ntegramente cuantitativo resulta, sinceramente, absurdo o cuando menos una perspectiva bastante simplista. No podemos caer en el error de considerar l a retrica de la calidad como argumento vlido, neutral y asptico que pueda generaliz arse. No hay que obviar, y mucho menos olvidar, que los discursos de expertos se introducen a travs de grupos e intereses muy concretos que provocan mensajes con tradictorios y realidades sociales igualmente opuestas. Por tanto, y as comenzbamo s este artculo, dado que el creciente aumento de las exigencias de la calidad en el mundo es un hecho, se ha de ser consciente que si bien existe una entusiasta defensa de quienes aceptan las tendencias y discursos actuales, tambin hay quiene s intentan discernir entre los distintos significados que puede tener el concept o de calidad y, consecuentemente, sus distintas aplicaciones e intenciones. En d efinitiva, y ya sea por unas cosas u otras, en las ltimas dcadas la calidad se ha convertido en una cuestin de primer orden en donde los problemas presupuestarios funcionan como catalizador hacia los modelos empresariales de gestin de la calida d. Esta situacin provoca la siguiente paradoja: se les exige a los centros que fo rmulen sus finalidades (con las que se juzgar su calidad) en tanto que se difunden estndares e indicadores universales propios del neoliberalismo. De este modo se d eber mejorar la gestin, la calidad, pero tambin, rentabilizar econmicamente sus inve rsiones. 4.1 ORGANIZACIONES QUE APRENDEN Y PLANES DE MEJORA 17

Por lo visto, hasta aqu entendemos que en estos tiempos de reestructuracin las emp resas se ven obligadas a aprender a responder a las demandas de un entorno incie rto, cuando no inestable. De este modo lo deseable, en lugar de estrategias buro crticas y verticales del cambio, sera la emergencia de dinmicas autnomas que restabl ezcan el protagonismo a los agentes y tengan un mayor grado de permanencia. Pues bien, en esta estructura de racionalidad puede inscribirse el modelo de las org anizaciones que aprenden. En este sentido, la propuesta ha de situarse debidamen te para que pueda estimular iniciativas de mejora, en lugar de distraernos con t eoras novedosas que dejan intacta la realidad. Una prometedora imagen de futuro c omo sta tiene que tener presente, tanto las realidades de las que partimos como a qullas a las que queremos llegar. Una amplia literatura del mbito de la organizacin y gestin empresarial ha tratado este tema, y ha empezado a aplicarse a los centr os educativos (Fullan, 1993; Dalin y Rolff, 1993; Leithwood y Louis, 1998; Leith wood, 2000; Senge y otros, 2000). Por eso, es el momento para preguntarse si es coherente pretender que los centros educativos sean organizaciones que aprenden, de modo que se impida recaer en errores cometidos con anteriores transferencias de estrategias del mbito empresarial. En unos casos, quedaron como escapes que d ejaban las cosas como estaban, mientras entretenan al personal; en otros, como or ientaciones que conducan a desmantelar la escuela ms que a potenciarla. 4.4.1. QU HEMOS DE ENTENDER POR UNA ORGANIZACIN QUE APRENDE Podra decirse que una o rganizacin aprende cuando, por haber optimizado el potencial formativo de los pro cesos que tienen lugar en su seno, adquiere una funcin cualificadora para los que trabajan en ella, y a la vez est atenta para responder a las demandas y cambios externos. En este sentido, se institucionaliza la mejora (aprendizaje organizati vo) como un proceso permanente. De esta forma, como expone Dixon (1984), las org anizaciones que aprenden usan intencionalmente los procesos de aprendizaje tanto a nivel individual como grupal y del sistema para transformar as la organizacin e n modos que satisfacen progresivamente a todos los concernidos. En ella se subra yan cuatro aspectos centrales: El carcter intencional (y no slo natural). Cmo debe suceder en todos los niveles organizativos. La autotransformacin de la organizacin . Su incidencia en todos los implicados (internos y externos). 18

Senge (1992), en un best-seller que contribuy a popularizar el trmino, hablaba de las organizaciones que aprenden destacando que stas institucionalizan procesos de reflexin y el aprendizaje en la planificacin y evaluacin de sus acciones, adquirie ndo as una nueva competencia: aprender cmo aprender. Esto implica transformar los modelos mentales vigentes y generar visiones compartidas. Por su parte, Argyris (199 3) tambin subray que el aprendizaje organizativo implica la capacidad de aprender de los errores, aportando -en lugar de una adaptacin- nuevas soluciones, por alte racin de los marcos mentales en los que hasta ahora ha funcionado su accin. As pues , una organizacin que aprende es aquella que adquiere una competencia nueva (y sa be tratarla) que le capacita para procesar la informacin, corregir errores y reso lver sus problemas de una manera creativa o transformadora (y no de forma acumul ativa o reproductiva), aprendiendo colegiadamente de la experiencia pasada y pre sente. Basndose en la literatura del campo y en su experiencias de trabajo con co mpaas, Pearn et al. (1995) presentan un modelo de seis factores, como grandes comp onentes de este tipo de organizaciones. El modelo, adems, permite valorar cada co mponente segn el grado en el que se encuentre una organizacin, de modo que se pued e representar una imagen inicial de su estado: 19

Si bien toda organizacin aprende -de modo natural o implcito-, calificarla de orga nizacin que aprende significa que incrementa su capacidad de aprendizaje con un v alor aadido: aumento de las capacidades profesionales y personales de los miembro s, nuevos mtodos de trabajo o saberes especficos y crecimiento de expectativas de supervivencia y desarrollo de la organizacin por sus mejores resultados, o capaci dad de adaptacin al entorno cambiante. Es decir, una organizacin que aprende es aq ulla que implementa de forma eficaz y satisfactoria planes de mejora. Dicho de ot ro modo, el aprendizaje de la organizacin oscila entre aprender por saber utilizar la experiencia acumulada y explorar nuevas acciones respondiendo de modo innovador. 20

5. CULTURA ORGANIZACIONAL En cuanto a la cultura dentro de las organizaciones, Munich (1996), refiere: "al conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias, polticas y normas ace ptadas y practicadas por sus miembros" (p. 188). Por lo tanto la cultura, equiva le al modo de vida de la organizacin en todos sus aspectos. Robbins (1999), defin e la cultura organizacional como la: "percepcin comn mantenida por los miembros de la organizacin; sistema de significado compartido entre sus miembros que disting ue a una organizacin de las otras" Posteriormente seala que la cultura organizacio nal se ocupa de la forma como los empleados perciben las caractersticas de la cul tura de una organizacin, entendiendo la cultura como un trmino descriptivo, admite adems que las grandes organizaciones tienen una cultura dominante y grupos de su bculturas. El mismo autor especifica que la cultura dominante, expresa los valor es centrales que son compartidos por la mayora de los miembros de la organizacin, definindose sta como la cultura organizacional; las subculturas se desarrollan en las grandes organizaciones donde repercuten los problemas que los miembros de la organizacin enfrentan. As mismo, pueden derivarse por designaciones departamental es y por separaciones geogrficas. Esto implica que los valores centrales se manti enen en esencia, pero se modifican para reflejar la situacin diferente de la unid ad que est separada. Es importante sealar, que la cultura organizacional es un pat rn general de conducta y valores compartidos por sus integrantes que provienen de las creencias organizacionales. Una cultura fuerte es casi siempre el resultado de la atencin ejecutiva a una serie de valores organizacionales firmes. Por otra parte Gibson y Donneli (1996), plantean que la cultura de una organizacin es una forma de contemplar y pensar sobre el comportamiento que se da en la organizacin y dentro de la misma, una perspectiva que se adopta para comprender lo que suce de en ella, incluye toda una serie de aspectos que tratan de explicar y predecir la forma en que la organizacin y los que trabajan en ella se comportan en las di stintas circunstancias. En este sentido, la cultura organizacional se asume como el proceso que orienta y encamina la conducta diaria y la toma de decisiones de los integrantes de una organizacin en la bsqueda de las metas institucionales. As mismo, Stonner y otros (1996), plantean la existencia de aspectos evidentes y me nos visibles; entre los evidentes y abiertos estn las metas de la organizacin expr esadas de manera formal, la tecnologa, estructura, polticas y procedimientos, recu rsos financieros, bajo esta superficie estn los aspectos cubiertos u ocultos; los informales incluyen percepciones, actitudes, sentimientos y valores compartidos sobre la naturaleza humana. 21

En la cultura organizacional, existen tres elementos bsicos ellos son: artefactos , valores adoptados y supuestos bsicos, al respecto Schein (1992) dice: Que los a rtefactos son procesos y estructuras visibles de la organizacin (difciles de desci frar), valores adoptados son las estrategias, metas, filosofas (justificaciones a doptadas) y los supuestos bsicos fundamentales, representadas por las creencias, percepciones, pensamientos y sentimientos inconscientes, que se dan por sentado A tal efecto, los artefactos incluyen productos, servicios e incluso conductas d e los miembros del grupo; en cuanto a los valores adoptados, son las razones que se esgrimen para explicar lo que se hace generalmente en la cultura de las orga nizaciones. Estos valores se adoptan de los fundadores de la cultura y los nuevo s miembros aprenden los valores adoptados y su significado. Por ltimo los supuest os bsicos, son las ideas que toman por sentado los miembros de la organizacin. En una organizacin la cultura dicta la manera indicada de hacer las cosas, muchas ve ces por medio de supuestos implcitos. Estos tres elementos son fundamentales para entender la cultura organizacional, la cual est compuesta por la forma acostumbr ada o tradicional de pensar y hacer las cosas, que comparten, en mayor o menor m edida todos los miembros de la organizacin y que los nuevos integrantes deben apr ender, cuando menos aceptar en parte, para que la prestacin de sus servicios sea asumida por la organizacin. En general, la cultura es el conjunto de valores, cre encias y comportamientos que caracterizan a una organizacin. Dicha cultura es la integracin de la historia que comparte la institucin, las expectativas, las reglas tcitas y explcitas y las costumbres sociales que se reflejan en el comportamiento de todos sus miembros. 5.2 CULTURA CORPORATIVA. COMPROMISO CORPORATIVO Stoner y otros (1996), al referi rse a la cultura corporativa como fundamento del desempeo de las organizaciones c oncluyen que: (a) La cultura corporativa puede tener un impacto significativo en el desempeo econmico de la empresa, a largo plazo. (b) La cultura corporativa, qu iz, ser un factor an ms importante que determine el xito o fracaso de las empresas en la prxima dcada. (c) No son raras las culturas corporativas que inhiben el desemp eo financiero slido, a largo plazo; stas se desarrollan con gran facilidad, incluso en empresas que estn llenas de personas razonables e inteligentes. (d) S se puede lograr que las culturas corporativas, aunque sean difciles de cambiar, refuercen ms el desempeo. La cultura corporativa est estrechamente concertada con el comprom iso y los valores compartidos de la organizacin, teniendo que ver con el comporta miento colectivo que potencia el trabajo en equipo, la toma de decisiones, traba jos estables, satisfaccin de clientes y usuarios, trasmitir confianza, flexibilid ad de ideas y adaptacin a las circunstancias, utilizacin eficiente de los recursos , mejora continua de los procesos, lealtad y compromiso, calidad de los producto s y servicios entre otros. La misin es la imagen que la organizacin tiene de s mism a, es un conjunto de ideas generalizadas que direccionan el marco de referencia de lo que la institucin quiere y espera ser en el futuro. Serna (1997), especific a que "la visin seala rumbo, da direccin. Es la cadena o el lazo que une, en las em presas, al presente con el futuro" 22

La visin es la gua que permite a la alta gerencia establecer el camino para el log ro prospectivo de los objetivos de la organizacin, es decir, se orienta hacia lo que la institucin pretende ser en el futuro. Por lo antes descrito, la visin se co nstituye en el elemento que logra la cohesin y coherencia, garantizando la conson ancia y consistencia de todos los miembros de la organizacin, en el trabajo manco munado hacia el logro de la visin compartida. Senge, (1999), afirma que: "cuando la gente comparte una visin est conectada, vinculada por una aspiracin comn. Una vis in compartida despierta el compromiso de mucha gente, porque ella, refleja la vis in personal de esa gente" (p. 261). Por consiguiente, para la gerencia del conoci miento las organizaciones deben compartir la visin. 23

6. LIDERAZGO La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan , deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo , controlan y supervisan las tareas. La preocupacin de los directivos y mando deb era estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran c omo un colaborador ms, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; a ceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, q ue transmite seguridad. El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su car isma y su servicio a un equipo que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente. El lder es el respaldo del eq uipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, in iciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el des arrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar. Realme nte es fcil comprender las ventajas del liderazgo y cmo invirtiendo la pirmide como dice K. Placard (1991): "Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, es suficiente para un mando leer estas lneas o un libro sobre lid erazgo para, automticamente ser un lder de equipo?." Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero s indispensable de tomar en cuenta: El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no pie nsen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se converti rn en lderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con mtodo, sistema, entr enamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en prctica con eficacia los principios del liderazgo. El segundo es actitudinal, un poco ms complicado pe ro no de imposible solucin. Muchos seminarios deberan contemplar el cambio de apti tudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el or igen de su carcter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cam bio que le ayuden a una convivencia ms armoniosa, satisfactoria para as, sana en l o personal y en las relaciones. Hay lderes naturales; las personas buscan lderes q ue lo representen, que orienten y apoyen; tambin es posible aprender hacerlo. Le g ustara a Ud. Ser reconocido como un lder de su equipo? 24

6.1 . DEFINICIN DE LIDERAZGO Ralla M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de d irigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ell as. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes: En primer trmino, el li derazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros d el grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la p osicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevantes. En segundo el li derazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros d el grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hec ho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capaci dad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los s oldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James M C Gregory Brus argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasarn a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente inf ormacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia. Chiavenato , Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interperso nal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos" Cabe sealar que aunque el lid erazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero e s muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de adm inistracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar l a diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobres admin istrados y sublideradas. Una persona quizs sea un gerente eficaz ( buen planifica dor y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del ld er para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces -con habilidad para de satar el entusiasmo y la devolucin-, pero carente de las habilidades administrati vas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes. 25

El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por grupo d ebe entenderse un grupo pequeo, un sector de la organizacin, una organizacin, etc. Debido a que lo que aqu interesa es el liderazgo en el terreno organizacional, de ahora en ms utilizaremos la palabra "organizacin" para significarla tomada en con junto o cualquier sector o grupo que la compone. De tal definicin surgen los dos campos fundamentales de liderazgo: El proceso intelectual de concebir los objeti vos de la organizacin. El factor humano, esto, es influenciar a la gente para que voluntariamente se Empee en el logro de los objetivos. John P. Kotter, en su exc elente obra "The leadership factor" (1988), dice que el liderazgo se caracteriza por lo siguiente: Concebir una visin de lo que debe ser la organizacin y general las estrategias necesarias para llevar a cabo la visin. Lograr un network coopera tivo de recursos humanos, lo cual implica un grupo de gente altamente motivado y comprometido para convertir la visin en realidad. La definicin de liderazgo citad a al principio contiene una palabra clave: "voluntariamente", que tambin podra tra ducirse como "de buena gana". No se trata slo de influenciar a la gente sino de h acerlo para que voluntariamente se empee en los objetivos que correspondan. Por l o tanto, excluimos del concepto de liderazgo la influencia basada en la coercin. Puede concluirse que liderazgo y motivacin son dos caras de una misma moneda, en donde la primera mira al lder y la segunda a sus seguidores; por lo tanto, tambin podemos afirmar que liderar es provocar motivacin. 6.2 . TENDENCIAS DEL LIDERAZGO A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de lide razgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente esta mos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son: 6.3. EDAD DEL LIDERAZG O DE CONQUISTA. Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el je fe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente segu ridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 6.4 EDAD DEL LIDERAZGO COMERCIAL. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de l iderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levanta r su nivel de vida. 26

6.5 EDAD DEL LIDERAZGO DE ORGANIZACIN. Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a bu scar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la cap acidad de organizarse. 6.6. EDAD DEL LIDERAZGO E INNOVACIN. A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mt odos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del mo mento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los probl emas de la creciente celeridad de la obsolencia. 6.7. EDAD DEL LIDERAZGO DE LA I NFORMACIN. Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada d el 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligenteme nte y la utiliza en la forma ms moderna y creativa. 6.8. LIDERAZGO EN LA "NUEVA E DAD". Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constant es durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predec ir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemo s hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan la s nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sin tetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnolo ga, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarr olla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para co nservar un margen de competencia. 6.9. EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL En los albores de la historia, el lder era concebido como un ser superior al rest o de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se converta en el lder. Actualmente con el auge de la psicologa, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuer te vnculo psicolgico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquetpi ca que tenemos. Estudios psicolgicos sobre el liderazgo sostienen que se busca en nuestros lderes la seguridad que nos proporcionaba el smbolo paterno. Y as, como c onceptualizaba a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos es ta fijacin hacia nuestros lideres, considerndolos mas grandes, mas inteligentes y mas capaces que nosotros. 27

Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y qu e las habilidades que hacen a un lder son comunes a todos, si se acepta que los l ideres poseen estas en mayor grado. Los estudios sobre el liderazgo sealan que lo s lderes tienden ser ms brillantes, tienen mejor criterio, interactan mas, trabajan bien bajo tensin, toman decisiones, tienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de si mismos. 6.10. EL LIDERAZGO COMO FUNCIN DENTRO DE LA ORGANIZ ACIN Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las organizaci ones. Esta perspectiva enfatiza " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos". Segn esta perspec tiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo. Un grupo tiende a actua r o hablar a travs de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultne amente el resultado por lo general es confuso o ambiguo. La necesidad de un lder es evidente y real, y sta aumenta conforme los objetivos del grupo son ms complejo s y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros d e un grupo eligen a un lder. Este individuo es un instrumento del grupo para logr ar sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo. El lder no lo es por su capacidad o habilidad en s mismas, sin o porque estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias par a lograr el objetivo. El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin d e stas. El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus m etas. El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembr os de su grupo. Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decision es y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga. Un individuo que d estaca como un lder en una organizacin constitucional no necesariamente destaca en una situacin democrtica, menos estructurada. Los liderazgos pueden caer en person as diferentes. En sntesis, " el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica." 6.11 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organiza cin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. Es vital para la supervivencia de cu alquier negocio u organizacin. 28

Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnic as de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico. 6.12 EL ASPECTO PSICOLGICO DEL LIDER El tema de la diferencia de las personalidades entre el lder y el administrador. No se puede pasar por alto, el hecho de que el liderazgo es consecuencia de una actitud interior difcilmente replicable, y que forma parte integral de la persona lidad del individuo. Atila el huno, Julio Cesar, Alejandro el Magno y Pancho Vil la (Doroteo Arango), no necesitaron de ningn curso de liderazgo para mover multit udes en pos de una causa que en su momento se antojaba totalmente descabellada. Y por otra parte, incontables jefes de Estado se sumen en el mas gris anonimato, al carecer de las virtudes mas elementales para motivas a sus conciudadanos. Y esto, a pesar de que seguramente han sido adiestrados en las tcnicas y estrategia s de liderazgo. Hay que recordar que la toma de decisiones de las personas, esta fincada en dos diferentes marcos psicolgicos. Por una parte, esta aquellos que e mplean un marco exterior de evaluacin, para tomar decisiones se apoyan en la opin in de quienes los rodean. En el caso de dirigir una empresa, dedican gran cantida d de tiempo y energa en consultar asesores y especialistas; en asistir a juntas d e consejo, y en dar seguimiento a las normas reglamentos. Estas personas pueden ser enrgicas y eficientes, pero requieren de un marco exterior de retroalimentacin , que les asegure que el rumbo que aplican a la institucin es el adecuado. Son ex celentes administradores, pero no tienen capacidad innovadora. Y su actuacin como lderes es nula. Por otro lado, se tienen a los lderes natos. Estos actan de acuerd o a un marco interior de referencia. Siempre estn seguros de sus acciones. No sol icitan opiniones para evaluar su comportamiento. Y desde luego no requieren retr oalimentacin para redefinir el rumbo. Estos diferentes modos de actuar, son inalt erables, y dependen de la personalidad del individuo, misma que quizs es gentica, o se define durante la infancia o la adolescencia. Por lo tanto, se debe ser mod esto en nuestras expectativas de resultados de los cursos de liderazgo. Algo muy similar ocurre con los cursos de tica y valores. La honestidad no se puede apren der, sino que forma parte del bagaje cultural y familiar. Nadie puede guiar a un grupo eficientemente sin contar con esa virtud, virtud que nos permite apartarn os de lo establecido y buscar nuevos derroteros. Que nos permite sentir la segur idad en nuestras acciones, sin tener que buscar consenso y la aprobacin de los de ms. 29

Existen durante la vida de los hombres, tiempos difciles, cuando se deben sostene r posturas firmes a pesar de la opinin generalizada en sentido contrario. Es en e se momento, que se requiere de la fuerza de voluntad y de carcter decidido, condi ciones que solo nacen de la autoestima y del conocimiento de la fuerza del esprit u. Sin lderes de esa naturaleza, nunca se hubiese descubierto el nuevo mundo ni s e hubiesen logrado las hazaas y avances de los tiempos modernos. Tener la fuerza oral de decir no al establecimiento, de romper las ataduras de la costumbre y la tradicin y aceptar nuevas propias decisiones, sin doblegarnos ante las gratuitas opiniones y los augurios de quienes nos rodean, requiere coraje. Ese coraje, fo rma parte de la esencia del lder y se enraza en lo ms profundo de su espritu, integrn dose con su misma fuerza instintiva. El valor de buscar el conocimiento, sin rec urrir a la autoridad y al dogma, sino a travs del raciocinio y la experimentacin. El poder negar errores pasados, aun en contra de la tradicin y la opinin mayoritar ia, forma parte esencial de las virtudes del lder. El valor de poder comunicarse con uno mismo y con DIOS, sin tener que recurrir a intermediarios, es el don de los privilegiados, el genio del innovador, que puede estar en contacto con el in menso ocano de la verdad, pues DIOS solo manifiesta su designio a los valientes. En este sentido, aquel que aspire a ser un lder deber poseer tres tipos de conocim ientos: Primero el conocimiento de si mismo, es decir, el conocimiento de sus fu erzas y debilidades. Segundo: el conocimiento relativo a su campo de trabajo. Te rcero: el conocimiento del medio ambiente social. Un buen lder tiene que poseer l o que podra llamarse un carcter individual o personal y un carcter nacional. Solo e stas personas pueden convertirse en lderes ideales. Renunciando a los intereses e gostas, eliminando por completo las ideas de mo y tuyo, el verdadero lder deber estar dicado al bienestar de todos y a defender la reputacin de su pas. En toda ocasin de ber marchar al frente en lugar de dar rdenes desde retaguardia. Habr de sentar el e jemplo mediante sus acciones. El mundo de hoy necesita de lderes que sean guas en la accin. 6.13 ESTILOS DE LIDERAZGO Se llama Liderazgo al comportamiento que adopta el dir igente al ejercer su autoridad e influencia personal con sus colaboradores. Este comportamiento es la mezcla de sus calidades innatas, su experiencia y su perce pcin de las circunstancias en que debe realizarse la tarea. El liderazgo puede se r estudiado en cuanto a la conducta, y definiendo como un acto realizado por un individuo en un equipo y en una situacin determinada, acto que tendr como consecue ncia una influencia. De acuerdo con la teora de Liderazgo Situacional, desarrolla da por Heersey y Blanchard, existen 4 estilos bsicos de direccin. El liderazgo se define de acuerdo al 30

comportamiento que el dirigente toma de acuerdo a las circunstancias, la madurez y la tarea del equipo. 6.14 ESTILO 1 = ALTA TAREA, BAJA RELACIN: En este estilo, el lder dedica amor aten cin a las especificaciones de cmo y dnde hacer la tarea, con poca atencin a las cara ctersticas personales de sus subordinados. Eso no indica que el lder minimiza la i mportancia de las relaciones humanas. Simplemente, significa que el lder reconoce que las personas se ocupan en esta etapa en relacionarse como personas. Ellos e stn haciendo esfuerzos para pertenecer al grupo y no prestan atencin para las tare as. Sin embargo, las labores deben ser realizadas. Es ocasin del lder marcar la ta rea para su realizacin mientras que el grupo se continua relacionando y ganando c onfianza sobre las habilidades que implican las tareas. 6.15. ESTILO 2 = ALTA TAREA, ALTA RELACIN: En este, el lder proporciona las instru cciones para la realizacin de la tarea e intenta, por medio de la comunicacin esta blecer una relacin personal ms significativa con sus colaboradores. Este estilo se ubica durante la adolescencia una de las etapas de maduracin del equipo. Normalmen te las relaciones humanas se tornan speras tal como sucede con la relacin familiar y los adolescentes de la misma. As como los adolescentes, los miembros del equip o estn desarrollando las habilidades a un nivel tal que la autoridad del lder, que antes era asociada con sus habilidades tcnicas, ahora pierde peso y por lo tanto se llega a cuestionar esa autoridad. Sin temor a error, se puede decir que las empresas tienen en su mayora este nivel de madurez de sus equipos. 6.16 ESTILO 3 = ALTA RELACION, BAJA TAREA: El lder en esta etapa, muestra un comportamiento participativo en la toma de deci siones que lleven a una realizacin de la tarea segn la capacidad de los subordinad os para ejecutarla. El equipo ha desarrollo sus habilidades y relaciones hasta e l punto que para tomar decisiones ser necesario la confianza que pueda darle el ld er. Esto se debe dar de la misma manera como un joven, que por primera ocasin sal dr a carretera cuando ha aprendido a conducir en la ciudad, lo nico que necesita e s la confianza que otra personal le pueda dar. 31

6.17 ESTILO 4 = BAJA RELACIN, BAJA TAREA: El nivel de desarrollo del equipo que las empresas desean se llega a dar cuando el lder no tiene necesidad de preocuparse por al realizacin de la tarea, ni por el mantenimiento de la relacin entre las personas. Los miembros del equipo muestran una clara madurez que les permite ser independientes. Algunos autores les llama n a estos grupos como los GRUPOS AUTODIRIGIDOS. De acuerdo a estos planteamientos, es necesario que para estilo, se tenga en cue nta las siguientes caractersticas: MADUREZ: En general se toma como la disposicin para establecer metas altas y alcanzables responsabilizndose de ellas. En la prcti ca concreta consiste en la conjuncin de los dos elementos: motivacin (querer) + ca pacidad (poder) para una tarea determinada: la que el lder pretende y/o la instit ucin pide. La madurez se da en grados, no es un asunto de Blanco o Negro. CONDUCTA DE TAREA O DIRECCIN: Es el grado en que el lder se ocupa en especificar y explicar al seguidor lo que ha de hacer: que, cmo, cuando, dnde y cunto. CONDUCTA DE RELACIN O APOYO: Es el grado en que el lder promueve la comunicacin bilateral, escuchando , comprendiendo, respectando, dialogando y proporcionando caricias psicolgicas al seguidor. PODER: COERCIN: Es la capacidad de obligar por la fuerza fsica a otra persona a qu e haga lo que se le manda. CONEXIN: Cuando el que ordena se apoya en algo que est unido o conectado con una fuente de poder. RECOMPENSA: Una persona realiza por r etribucin algo que no hara por una simple peticin. LEGITIMIDAD: (Legal): A una pers ona que se le motiva a actuar, o no, en determinada forma porque reconoce en alg uien la fuerza de la ley, an prescindiendo de aspectos coercitivos. INFORMACIN: Un a persona dirige la conducta de otro por la informacin que posee y de la cual el segundo depende. NEGACIN: Es la experiencia ms fascinante que se puedan imaginar. EXPERTO: (Experiencia, pericia): Como su nombre lo indica, es la capacidad de ha cer que otro cumpla lo que le indica porque reconoce una competencia. 32

AFECTO: Una persona sigue los requerimientos de otra porque se siente unido a aq uella por lazos de cario que no le permiten controlarla. 6.18 CUALIDADES DEL LIDE R: Es demasiado tentativo el pretender dar una lista completa de las caractersticas y cualidades de un lder. Sin embargo, existen puntos comunes que tanto los grande s personajes de la historia como aquel modesto jefe de algn taller comparten. A c ontinuacin se ofrece una serie de cualidades: Un lder: Debe otorgar confianza a su s colaboradores para poder obtener opiniones. Debe mostrar exactamente lo que de sea que se haga Debe aprender de los errores tanto propio como de los dems Debe u tilizar la experiencia de toda su vida. Debe fomentar el orgullo de pertenencia en los colaboradores. Debe poner nfasis en sus calidades humanas ms que en las tcni cas. Debe evitar la soberbia como uno de los ms grandes obstculos para el desarrol lo del equipo. Debe mostrar inters y participacin real, levantndose las mangas y me tiendo las manos en las labores. Por otro lado, otros autores sostienen en base a dar respuesta: Qu hacen los mejores lderes? Y que han sido preguntados a cualqui er grupo de profesionales. Las respuestas suelen ser de la ms variada ndole. Los b uenos y excelentes lderes fijan la estrategia, motivan al grupo, desarrollan una misin, crean una cultura corporativa. Sin embargo, cuando se les pregunta: Qu deben hacer los mejores lderes?. Si el grupo est compuesto por profesionales experiment ados, es muy probable que la respuesta correcta sea unnime: La principal misin del lder, es conseguir resultados exitosos y positivos: Una investigacin exhaustiva ide ntific seis (6) estilos de liderazgo distintos, cada uno con su raz en un componen te distinto de la inteligencia emocional. Los directivos, utilizan muy a menudo seis (6) estilos de liderazgo, que presentamos a continuacin, y son los siguiente s: 6.19. OTRAS CUALIDADES DE LIDERAZGO: a) EL ESTILO COHERCITIVO. Este es el estilo menos efectivo en la mayora de las si tuaciones. El estilo afecta al clima de la organizacin. La flexibilidad es lo pri mero en sufrir. La toma de decisin, desde 33

arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las personas sienten que no se les respeta; a su vez, el sentido de responsabilidad desaparece: las pers onas siendo incapaz de actuar por su propia iniciativa, no se sienten "dueos" de su trabajo, y no perciben que su desempeo laboral depende de ellos mismos. b) EL LIDERAZGO COHERCITIVO. Tambin tiene muchos efectos negativos sobre el sistema de recompensa. La mayora de los trabajadores con un buen desempeo laboral son motivad os por algo ms, aparte del dinero que reciben por su salario - buscan la satisfac cin del trabajo bien hecho. El estilo coercitivo corroe tal orgullo. Finalmente e l estilo, deshace una de las herramientas bsicas del lder: motivar a las personas demostrndoles cmo su trabajo encaja en la gran misin que todos en la organizacin com parten en partes iguales. La falta de una buena visin supone la prdida de claridad y compromiso, y deja a las personas ajenas a su propio trabajo laboral, preguntn dose: Qu importa todo esto?" c) EL ESTILO ORIENTATIVO. Es el liderazgo mucho ms efectivo, mejorando notablemen te, por ejemplo la claridad. El lder orientativo, es un visionario; motiva a las personas aclarndoles cmo su trabajo laboral encaja perfectamente en la foto comple ta que contempla la organizacin. Las personas que trabajan para lderes con este es tilo orientativo, entienden perfectamente que su trabajo laboral importa y saben por qu. El liderazgo orientativo, tambin maximiza el compromiso hacia los objetiv os, y la estrategia efectiva de la organizacin. Al enmarcar las tareas individual es dentro de una gran visin, el lder orientativo, define los estndares que hacen fu ncionar eficazmente en la realidad de su visin corporativa. Un lder orientativo, d escribe eficazmente su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho margen, para averiguar de forma eficaz su propio camino. Los lderes orientativos, otorgan a su gente la libertad para innovar, experimentar, y tomar riesgos calc ulados en la visin. d) EL ESTILO AFILIATIVO. Si el lder coercitivo obliga a una pe rsona a que "haz lo que te digo", y el orientativo le pide a la persona "ven con migo", el lder afiliativo le dice a la persona "las personas son lo primero". Est e estilo de liderazgo gira en torno de las personas - quienes lo emplean, valora n al individuo y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. El lder afiliativo, se esfuerza enormemente para sus empleados estn siempre felices, y la relacin entre ellos sea de lo ms armnica. Gestiona a travs del desarrollo de lazos afectivos, para luego recoger los ansiados resultados de este planteamiento, pri ncipalmente porque genera una fuerte lealtad. El estilo afiliativo, tambin tiene un efecto muy positivo sobre la comunicacin. Las personas que se encuentran cmodas entre s hablan mucho. Comparten ideas e inspiracin. El estilo afiliativo, aumenta progresivamente la flexibilidad; los amigos se fan unos de otros, permitiendo qu e los hbitos de innovacin, y toma de riesgos se desarrollen a plenitud. La flexibi lidad tambin aumenta, porque el lder afiliativo no impone restricciones, no necesa rias sobre cmo el empleado administrativo, ha de hacer su trabajo diario. Da a la s personas, la libertad exclusiva de hacer su trabajo diario de la forma que a c ada uno 34

le parece ms efectivo. Los lderes afiliativos, son maestros del arte de cultivar e l sentido de pertenencia. Son desarrolladores de relaciones natos. Aparte de cui dar sus emociones de su gente, un lder afiliativo puede eficazmente atender sus p ropias necesidades emotivas abiertamente. El impacto generalmente positivo que e l estilo afilliativo tiene, lo hace un buen planteamiento todo terreno. Sin emba rgo, los lderes deben emplearlo en particular, cuando intentan fomentar la armona del equipo, subir la moral de grupo, mejorar notablemente la comunicacin crear mu cho ms confianza. A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe ser usa do jams de forma nica. Su enfoque basado en el elogio puede permitir que un desemp eo laboral pobre, no se corrija totalmente. Los empleados pueden percibir errneame nte que la mediocridad se tolera. Dado que los lderes afiliativos, raramente ofre cen consejos constructivos para mejorar, los empleados han de averiguar cmo hacer lo eficazmente por s solos. Cuando las personas necesitan claras directrices para afrontar nuevos retos, el estilo afiliativo les deja sin timn. e) EL ESTILO PARTICIPATIVO. Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo d e las personas, un lder fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su gr upo. Al dejar que los empleados tengan una voz en las decisiones que afectan a s us objetivos, y a la forma en que hacen su trabajo diario, el lder participativo incrementa notablemente la flexibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las pr eocupaciones de los empleados, el lder participativo aprende lo que hay que hacer para mantener vigente la moral alta. Finalmente, dado que tienen un voto en la fijacin de sus objetivos, y los parmetros para medir su xito, las personas que trab ajan en su entorno participativo tienden a ser mucho ms realistas, acerca de qu pu eden y qu no pueden hacer. A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inc onvenientes: Una de las consecuencias ms negativas pueden ser las reuniones inter minables en donde se dejan reposar ideas constructivas, el consenso se resiste a nuevas ideas, y el nico resultado visible es la fijacin de fechas de ms reuniones. Algunos lderes participativos utilizan este estilo para evitar hasta donde sea p osible la forma de decisiones cruciales. Con la esperanza de que dndole suficient e vueltas al tema, acabar por aclararse. En realidad, lo que va a ocurrir es que su gente se acabar sintindose confusa y echando en falta un lder eficaz. Tal plante amiento puede incluso acabar empeorando los conflictos internos. f) EL ESTILO IMITATIVO. Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma par te del repertorio de un lder, aunque se debe moderar su uso. En el fondo, las bas es del estilo imitativo parecen admirables. El lder fija estndares de desempeo labo ral extremadamente altos y los ejemplifica. Su gran obsesin, es hacer todo mejor y mucho ms rpido, y exige de forma total que todas las personas de su alrededor cu mplan cabalmente estos criterios tcnicos. Rpidamente, identifica a las personas co n bajos niveles de desempeo laboral, y les exige mucho ms. Si no cumplen cabalment e con sus expectativas, las ira 35

reemplazando paulatinamente, con personas mucho ms capaces. A primera vista, pare ce que tal planteamiento mejorara los resultados, pero tristemente no es as, de si mple. De hecho, el estilo imitativo, destruye el clima de trabajo de un equipo. Muchos empleados se sienten abrumados por las exigencias imperiosas de excelenci a del lder, y su moral cae. Las normas de trabajo, deben estar muy claras, para e l lder, pero no las explica con claridad, sino que espera pacientemente que las p ersonas sepan lo que deben hacer e incluso piensa que: "si te lo tengo que decir , no eres la persona adecuada para este trabajo", El trabajo no es una cuestin de esforzarse al mximo para conseguir unos objetivos, sino que se convierte en un e jercicio de adivinacin de qu quiere realmente el lder. Al mismo tiempo, las persona s sienten que el lder no confa en ellas, para hacer su trabajo libremente para tom ar iniciativas propias. La flexibilidad y la responsabilidad desaparecen, y el t rabajo se convierte lamentablemente en una serie de tareas altamente focalizadas , y rutinarias que aburren totalmente a los empleados corporativos. En cuanto a las recompensas, el lder imitativo no da "feedback" sobre el trabajo, sino que se lanza a tomar las riendas, cuando le parece que algo est fallando en el equipo. Y si el lder se ausenta, por algn motivo personal, las personas sienten que: "han perdido el rumbo", dado que estn acostumbrados a trabajar junto a un experto que fija las normas, y las pautas. Finalmente, el compromiso se evapora bajo el rgime n de un lder imitativo, porque las personas que conforman el equipo, no tienen la sensacin de estar trabajando, para conseguir al final, un objetivo comn. Este est ilo de liderazgo, puede funcionar para lderes de equipos compuestos por profesion ales altamente formados, capacitados y motivados, como grupos de I+D abogados. Y cuando se trata de liderar un equipo con talento, el estilo imitativo hace prec isamente esto: consigue que se haga el trabajo dentro antes que la fecha lmite. A pesar de ello, como todos los estilos de liderazgo, el estilo imitativo nunca d ebe ser utilizado en exclusividad. g) EL ESTILO CAPACITADOR. Los lderes capacitadores, ayudan notablemente a los emp leados corporativos a identificar sus puntos fuertes y dbiles, y los ligan a sus expectativas personales, y a la carrera administrativa. Animan a sus empleados a establecer objetivos claros, y a largo plazo, y les ayudan a crear un plan de a ccin para lograr llegar a ese fin primordial. Para llevar a cabo estos planes, es tablecen acuerdos con sus empleados corporativos con respeto a su rol y responsa bilidades, y dan mucha orientacin y a la vez "feedback". Son los mejores delegand o, dan a sus empleados corporativos, tareas retadoras, incluso sabiendo que las tareas no se harn con rapidez. Es decir, estn dispuestos a tolerar mayores problem as a corto plazo cuando significa una experiencia de aprendizaje y duradero. De los seis (6) estilos, el capacitador es el que se utiliza con menos frecuencia. Muchos lderes contaron que no tenan tiempo en un mercado altamente exigente para r ealizar una tarea tan lenta y tediosa como sera ensear a otros y ayudarles a crece r en su medio laboral. Sin embargo, quienes ignoran este estilo estn lamentableme nte perdiendo la 36

oportunidad de utilizar una herramienta muy potente y efectiva: su impacto sobre el clima y el desempeo laboral es totalmente positivo. El liderazgo, nunca va a ser una ciencia exacta. Sin embargo, no debe verse como un milagro para las pers onas que lo ejercen. En los ltimos aos, la investigacin ha servido especialmente a los padres, para entender mejor los componentes genticos, sociolgicos, y comportam entales que afectan notablemente a los empleados corporativos en el: "desempeo la boral en el puesto". Nuestra nueva investigacin, puede aportar a los lderes una fo to clara sobre las caractersticas necesarias para liderar de forma efectiva. Y lo que puede ser ms importante an, puede a la vez indicarles como adquirirlas. El en torno de los negocios es altamente cambiante, y un lder que tiene que responder a decuadamente. Hora a hora, da a da, semana a semana, los directivos han de ajustar sus estilos especiales de liderazgo como un autntico profesional - utilizando el estilo justo y apropiado en el momento justo, y en la justa medida. Su recompen sa final, sern los resultados. "Aprender sin -Confucio-. pensar es intil. Pensar s in aprender es peligroso". En el campo educativo, se debe desarrollar toda una estrategia que considere la relacin especficamente con los estudiantes, as: Las teoras de que explican el fenmeno del liderazgo son muchas. Desde las que enfatizan el carisma del lder hasta las que se acerca a una comparacin entre liderazgo y administracin. Entre todas ellas, la Teora del Liderazgo Situacional resulta muy til para entender lo que ocurre en las pequeas y medianas instituciones donde el lder y los estudiantes estn relativa mente prximos, y tambin resulta til para emprender y conducir procesos de cambio. P or eso, a continuacin se presenta un resumen de los aspectos ms relevantes de esta teora. Como se puede observar, un elemento central en la aplicacin de esta teora e s la planteada por: Hersey y Blanchard, desarrollaron una teora que explica los d iferentes estilos de liderazgo, en relacin al tipo de estudiante que tiene al fre nte el lder. Se fijaron especialmente en el tipo de motivacin por la tarea que mue stra el estudiante, en este caso el estudiante, y en su nivel de competencia en el desempeo de esa tarea. Y determinaron estilos que son ms tiles o efectivos, de a cuerdo a los niveles mencionados. Desempeo del estudiante Baja competencia Alta motivacin Estilo de Liderazgo Informativo Algo de competencia Alta motivacin Persuasivo 37

Alta competencia Baja motivacin Alta competencia Alta motivacin Participativo Delegatorio h) ESTILO DE INFORMACIN En el primer caso se trata de un estudiante con alta moti vacin pero baja competencia. Es el tpico caso de quienes estn desempendose en su prim er trabajo, o de quienes acaban de ascender en su cargo. Con este tipo de person as, el lder debiera poner nfasis en la tarea y no en la relacin entre ambos. Este s er el mejor modo para que el trabajador comience a aprender. Este estilo de lider azgo se llama informativo, y destaca la entrega oportuna de informacin, la demost racin, las instrucciones claras, acotadas y precisas. El trabajador necesita cons tante y reiterada retroalimentacin sobre su desempeo. i) ESTILO PERSUASIVO En el s egundo caso, se trata de un estudiante que ya tiene algo de competencia y mantie ne alta su motivacin por la tarea. Lo que este estudiante necesita es que le den instrucciones, lo dejen cumplirlas y luego le revisen o controlen lo realizado. Este estilo se denomina persuasivo y pone nfasis en la entrega adecuada de instru cciones y el control posterior. El trabajador necesita un espacio fsico y tempora l para hacer el trabajo del modo que cree que debe hacerse, y luego un comentari o que corrija, felicite o enmiende lo que sea necesario. j) ESTILO PARTICIPATIVO En el tercer caso, la competencia es alta. Se trata de estudiantes que saben ex actamente lo que deben hacer y lo hacen bien. Su motivacin de logro no es signifi cativa, pues ya saben como hacerlo. En este caso, el lder debe prestar ms atencin a los refuerzos que puede entregar y a los comentarios que el estudiante puede ha cer como sugerencia. El estudiante no encuentra una mayor satisfaccin personal en el logro de una tarea difcil, sino que requiere una satisfaccin o reconocimiento ms personal. Este estilo de liderazgo se llama participativo y permite al lder des cansar en el buen rendimiento de sus estudiantes y otorgar reconocimiento a las buenas ideas, iniciativas y mejoras que se puedan introducir. En este caso, es i mportante no dar por sentado el buen rendimiento, sino igual reconocerlo. k) EST ILO DELEGATORIO Por ltimo, el cuarto caso es el de un estudiante con alta compete ncia, que sabe muy bien hacer su tarea, y mantiene una alta motivacin por su rend imiento. El estilo de liderazgo adecuado se denomina delegatorio y consiste en d isminuir las instrucciones especficas porque no son necesarios y delegar tares, p roponindolas como desafos a los estudiantes. 38

l) EL PROCESO DEL LIDERAZGO El proceso de liderazgo puede resumirse en cuatro pa labras: SER HACER VER DECIR En el diagrama, se muestra la importancia relativa de sus componentes: SER: Es l a fuente del liderazgo HACER: Es el estilo de liderazgo a travs del ejemplo perso nal. Son las funciones, instrumentos y tcnicas del liderazgo. VER Y DECIR: SER Significa la suma de todo lo que hay en una persona. Se compone de sus valor es, sus cualidades y su conocimiento. En otras palabras, su ser total SER es el pr incipio y el fin del liderazgo. Esta simple frase comunica la verdad histrica de q ue el potencial y la eficacia de un lder se dan en proporcin directa a la fuerza d e su SER. Por ello, en la figura siguiente se muestra al SER como el mayor de lo s componentes del proceso de liderazgo. Por esta razn tambin, el enfoque holstico y prctico que se expone en este libro pone ms nfasis en SER. Los elementos universal es de SER, de un lder bueno y eficiente, as como las tcnicas para reforzarlos se ex ponen en distintas formas de anlisis de diferentes autores, resulta apropiado, si n embargo, insistir nuevamente en que el noventa por ciento del SER de un buen ld er es su carcter. SER HACER VER DECIR 39

7.- TRABAJO EN EQUIPO Muchas organizaciones estn descubriendo que su futuro esta en el TRABAJO EN EQUIPO, con su respectiva evaluacin. Por ejemplo podemos empezar por el grupo natural de trabajo, o por un grupo de trabajo por proyecto, mientr as el equipo va madurando y as poder evolucionar a equipos de mejora continua y s eguir el camino hasta poder desarrollar equipos autodirigidos para llegar finalm ente a los equipos de alto desempeo. Al final de cuentas se debe buscar que los m iembros de la organizacin entren en una interdependencia y se apoyen unos co otro s. Slo as se podrn forman verdaderos equipos de trabajo. Cuando los integrantes de una organizacin llegan a una madurez considerable, el establecimiento de una MISIN , de un PROPSITO, y VISIN compartidos, as como la negacin de las metas de los result ados esperados, los VALORES entendidos y compartidos, sern suficientes para enfoc ar los esfuerzos del personal a las metas comunes de la empresa, y o entidad sea sta de cualquier origen. 7.1 FUNDAMENTOS PARA LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Necesidades del equipo: Metas comunes Ejercicio del liderazgo situacional ccin e involucramiento de todos los miembros del equipo Mantenimiento de a autoes tima individual Comunicaciones abiertas Otorgar poder al equipo para que pueda t omar decisiones Atencin al proceso y al contenido Observar y cuidar la confianza mutua Respeto por las diferencias Negociacin y resolucin constructiva de los confl ictos. 7.2 PROCESO DEL DESARROLLO DE UN EQUIPO DE TRABAJO NACIMIENTO: Es en esta etapa dond e el equipo de trabajo es formado. Los individuos del equipo tienen una gran nec esidad de relacionarse. De manera natural ellos minimizan la importancia de las tareas. Como personas normales en esta etapa dedican mayor atencin en su necesida d de relacionarse y conocer el medio donde se van a desempear. Est claro que ellos no son hbiles en las tareas del equipo. Es una etapa de dependencia. La aceptacin de los integrantes de su vivencia de ser dependientes de la autoridad formal se caracteriza por la incertidumbre y la ansiedad de las personas ante el desconoc imiento de la vida del equipo. El comportamiento del equipo se orienta a demanda r instrucciones 40

precisas de hacer, cmo realizarlo, con qu instrumentos, sin considerar el para QU. Se trabaja sin un sentido claro. Actitudes en desarrollo. Interrogantes no manif iestas sobre qu es lo que se espera de cada uno. Consecuencia, falta de colaborac in e insatisfaccin, lo cual incide sobre la productividad. INFANCIA: El equipo en esta etapa se comporta de manera similar que un nio. Requiere de mucho control so bre la tarea pues est descubriendo hasta dnde se le permite llegar en sus relacion es y obligaciones. Esta etapa est caracterizada por una continua formacin de valor es y conductas permitidas en el equipo: se desarrolla la cultura del equipo. ADO LESCENCIA: En la adolescencia el equipo est madurando sus habilidades en la tarea . Esto le permite al equipo cuestionar la autoridad hasta el momento se basa en las habilidades del lder. Normalmente es en esta etapa donde surgen las crisis ms agudas en el equipo. Se estima que la mayor parte de los equipos de trabajo se e ncuentran en esta etapa. Aqu aparecern los contradictores entre los cuales el equi po busca su identidad y las races de su compromiso con la institucin. ADULTO: Aque l lder que logra desarrollar ms a su equipo, le ha permitido madurar en la tarea y en las relaciones. Esta etapa est caracterizada por un enorme crecimiento del de sempeo del equipo el cual ha comenzado a trabajar ya como un equipo eficaz. Esta etapa es tambin conocida como contra dependencia. Como se ha ducho, en esta etapa existe apertura y disponibilidad. Es claro que se requiere por parte de dirigen tes, supervisores y miembros del equipo que empiecen a manifestar sus opiniones respecto al trabajo. Es por eso que los estados de nimo se dan con ms naturalidad y se plantean necesidades e inconformidades con menos temor. El lder debe utiliza r su habilidad para esclarecer los puntos de vista, dialogar, mejorar diferencia s y necesidades y deseos. Esto favorece la gestacin del sentido de responsabilida d social. MADUREZ: El equipo tiene la capacidad de actuar sin la necesidad de la intervencin de un lder. De hecho, este equipo que tan slo requiere de direccin del lder hacia los objetivos de la organizacin. En esta etapa de independencia se toma la conciencia de la capacidad de cada uno de los miembros y de las habilidades de que disponen. En otras palabras, hay aceptacin de s mismos y de los dems con tod as sus posibilidades y limitaciones. Hay una distribucin de tareas funcional ya q ue diferenciarn entre los miembros determinados roles que favorezcan el progreso del equipo en cumplimiento de sus objetivos. La madurez en el trabajo se identif ica a travs de los comportamientos manifestados por el equipo en la realizacin de la tarea, y de las actitudes con que establecen relaciones interpersonales. 41

La apreciacin del nivel de madurez laboral de un equipo no es sencilla, por lo qu e se recomienda tomar en consideracin los siguientes aspectos: La madurez laboral de un equipo no debe confundirse con la madurez personal de sus integrantes por lo tanto no se puede suponer que un conjunto de individuos maduros formen automt icamente un equipo maduro. Los subordinados con un alto nivel de madurez en un e quipo inmaduro, entender por que el lder acta en determinada forma y sern capaces de moderar su propio comportamiento. Es necesario observar al equipo con objetivid ad, ya que en general, los dirigentes tienden a asignar un nivel alto de madurez a sus equipos de trabajo, aunque esto no corresponda a la realidad. En este sen tido es necesario considerar el grado de madurez de un equipo de trabajo para lo cual el nivel de madurez puede medirse a travs de: La realizacin: Identificacin, e stablecimiento y el cumplimiento de metas por parte de los miembros del equipo. Metas altas pero alcanzables, mayor preocupacin por el logro personal, deseo de r etroalimentacin. La responsabilidad: Compromiso de sentir como propio lo que suce de en la institucin y la respuesta a ese compromiso por parte del equipo se puede n encontrar las siguientes actitudes: Individuos no dispuestos ni capaces. Indiv iduos dispuestos, pero no capaces Individuos no dispuestos, pero capaces Individ uos dispuestos y capaces Por otro lado se debe considerar: La experiencia: Asimi lacin de conocimiento y habilidades en el trabajo puesto al servicio del equipo y su aprovechamiento. Actividad: Inversin de energas en trabajos significativos dis tribuidos de acuerdo a sus capacidades entre todos los miembros del equipo. Inde pendencia: Es la actitud por la cual los miembros del equipo se relacionan con l os lmites que fija la organizacin y la capacidad de que disponen para negociar su ampliacin en beneficio de la propia institucin. Adaptabilidad: Es la capacidad del equipo para aceptar con flexibilidad los cambios y las influencias del medio am biente con vistas al logro de sus objetivos. 42

Intereses: Participacin de los miembros del equipo en una tarea significativa par a ellos, manifestada en variados comportamientos congruentes con la tarea. Persp ectiva: Capacidad del equipo para analizar los distintos elementos que estn en ju ego al realizar su tarea segn los objetivos de la organizacin. Posicin: Capacidad d el equipo para permitir que se manifieste cada uno de sus miembros en la ejecucin de la tarea, considerando sus recursos tcnicos y su influencia personal, sin pre juicios de jerarqua o antigedad. Conciencia: Capacidad del equipo para reflexionar sobre su propia realidad, distinguir las necesidades de los deseos y analizar l as implicaciones en el trabajo con el propsito de actualizarlo. 43

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