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Integrao entre o Design for Six Sigma (DFSS) e a Metodologia de Gerenciamento de Projetos PMBoK Cristina Werkema

1 Bases do Seis Sigma e do Design for Six Sigma (DFSS)


O Seis Sigma uma estratgia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, que tem como objetivo aumentar expressivamente a performance e a lucratividade das empresas, por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos e do aumento da satisfao de clientes e consumidores. Ele nasceu na Motorola, em 15 de janeiro de 1987, e foi celebrizado pela GE, a partir da divulgao, feita com destaque pelo CEO Jack Welch, dos expressivos resultados financeiros obtidos pela empresa atravs da implantao da metodologia (por exemplo, ganhos de 1,5 bilho de dlares em 1999). No Brasil, o interesse pelo Seis Sigma est crescendo a cada dia. J h alguns anos, as empresas cujas unidades de negcio no exterior estavam adotando esse programa o conhecem. A pioneira na implementao do Seis Sigma com tecnologia nacional foi o Grupo Brasmotor (Multibrs e Embraco), que, em 1999, obteve mais de 20 milhes de reais de retorno, a partir dos primeiros projetos Seis Sigma concludos. Atualmente, vrias outras empresas no pas esto implementando a estratgia, geralmente com o suporte de consultorias nacionais. Os resultados das organizaes que esto adotando o programa tm superado o indicador quinze reais de ganho por real investido e h vrios projetos Seis Sigma cujo retorno da ordem de cinco milhes de reais anuais. A lgica do programa apresentada na figura 1. O Seis Sigma enfoca os objetivos estratgicos da empresa e estabelece que todos os setores-chave para a sobrevivncia e sucesso futuros da organizao possuam metas de melhoria baseadas em mtricas quantificveis, que sero atingidas por meio de um esquema de aplicao projeto por projeto. Os projetos so conduzidos por equipes lideradas pelos especialistas do Seis Sigma ( Black Belts ou Green Belts), com base nos mtodos DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) e DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify). O mtodo DMAIC usado como a abordagem padro para a conduo dos projetos Seis Sigma de melhoria de desempenho de produtos e processos. J o DMADV (figuras de 2 a 10) o mtodo para implantao do Design for Six Sigma (DFSS), sendo utilizado em projetos cujo escopo o desenvolvimento de novos produtos e processos. Vale destacar que uma das tendncias irreversveis do Seis Sigma sua integrao ao Lean Manufacturing, de modo que a empresa usufrua os pontos fortes de ambas estratgias 1. O programa resultante dessa integrao denominado Lean Seis Sigma, uma estratgia mais abrangente, poderosa e eficaz que cada uma das partes individualmente e adequada para a soluo de todos os tipos de problemas relacionados melhoria de processos e produtos e tambm para a criao de novos processos e produtos.

Figura 1 Lgica do Seis Sigma.

Figura 2 Descrio das atividades do DMADV.

2 A Metodologia de Gerenciamento de Projetos PMBoK (Project Management Body of Knowledge ) do PMI (Project Management Institute)2
O Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos (PMBoK) um termo abrangente que descreve a soma dos conhecimentos intrnsecos profisso de gerenciamento de projetos. Um projeto um esforo temporrio realizado para criar um produto ou servio nico. Nessa definio, temporrio significa que cada projeto tem incio e fim definidos, e nico que o produto ou servio , de alguma maneira, diferente de todos os outros produtos ou servios, ou seja, envolve a realizao de alguma coisa que jamais tenha sido realizada anteriormente. Um projeto tambm apresenta as seguintes caractersticas: Realizado por pessoas (uma nica ou muitos milhares). Limitado por recursos definidos (poucas semanas ou vrios anos). Planejado, executado e controlado.

Alguns exemplos de projetos so: O desenvolvimento de um novo produto ou servio. A realizao de uma mudana na estrutura ou no modo de atuar de uma organizao. O desenho de um novo veculo de transporte. O desenvolvimento ou a aquisio de um sistema de informaes novo ou modificado. A construo de um prdio ou de uma fbrica. A construo de um sistema de fornecimento de gua. A estruturao de uma campanha poltica. A implementao de uma nova regra ou procedimento dentro de uma organizao.

O gerenciamento de projetos se refere aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, a fim de satisfazer seus requisitos, sendo realizado com o uso de processos, tais como: iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar. Os projetos so empreendimentos nicos e envolvem, portanto, um certo grau de incerteza. As organizaes que realizam projetos geralmente os dividem em vrias fases do projeto, a fim de facilitar o controle de gerenciamento e estabelecer os vnculos adequados com as operaes contnuas da organizao executora. O conjunto das fases do projeto conhecido como ciclo de vida do projeto. Cada fase do projeto marcada pela concluso de um ou mais resultados principais. Considera-se resultado principal qualquer produto tangvel e verificvel, tal como um estudo de viabilidade, um desenho industrial detalhado ou um prottipo. Os resultados principais e, portanto, as fases, so parte de uma lgica geralmente seqencial, desenvolvida para assegurar uma definio adequada do produto do projeto. A concluso de uma fase do projeto geralmente marcada pela reviso dos resultados principais e do desempenho do projeto at a data em questo a fim de decidir se o projeto deve prosseguir at a fase seguinte e detectar e corrigir desvios dos custos de maneira eficaz. Essas revises realizadas ao final de cada fase so geralmente chamadas de gate reviews, sadas de fase, passagens de estgios ou pontos de concluso.

Os projetos so compostos por processos. Um processo consiste em uma srie de aes que geram um produto. Os processos de um projeto so executados por pessoas e geralmente podem ser classificados em duas categorias principais: Os processos do gerenciamento de projetos descrevem, organizam e complementam as atividades do projeto. Os processos do gerenciamento de projetos que se aplicam maioria dos projetos, na maior parte do tempo, so descritos a seguir. Os processos voltados ao produto especificam e criam o produto do projeto. Os processos voltados ao produto so geralmente definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a rea de aplicao.

Os processos do gerenciamento de projetos e os processos voltados ao produto se sobrepem e interagem ao longo do projeto. Por exemplo, o escopo do projeto no pode ser definido sem que haja uma compreenso bsica de como criar o produto. Os processos do gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos, cada um contendo um ou mais processos: Processos de iniciao autorizao do projeto ou da fase. Processos de planejamento definio e refinamento dos objetivos e seleo do melhor curso de ao entre vrias alternativas para que se alcancem os objetivos para os quais o projeto foi criado. Processos de execuo coordenao das pessoas e de outros recursos visando execuo do plano. Processos de controle garantia de que os objetivos do projeto sero alcanados atravs da monitorao e da medio regular do progresso visando identificao de desvios do plano, de maneira a implementar aes corretivas, quando necessrio. Processos de encerramento formalizao da aceitao do projeto ou da fase, permitindo que haja um encerramento organizado. Esses processos tambm podem ser organizados de acordo com as nove reas do conhecimento do gerenciamento de projetos, conforme mostrado na figura 7.

Figura 7 Mapeamento dos processos do gerenciamento de projetos em relao aos grupos de processos e reas de conhecimento.

3 Integrao das metodologias DFSS (DMADV) e PMBoK


Em primeiro lugar, vale destacar que as fases do projeto, segundo o PMBoK, podem ser consideradas como as etapas do DMADV mostradas anteriormente na figura 2. Essas etapas so reapresentadas na figura 8 na qual destacamos as reas de conhecimento do PMBoK mais abordadas em cada etapa do DMADV.

Figura 8 DFSS e PMBoK: reas de conhecimento do PMBoK mais abordadas em cada etapa do DMADV.

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Na figura 9 so identificados, em amarelo, os processos de gerenciamento de projetos que so fortemente abordados pelo DFSS e, em cinza, aqueles que so moderadamente abordados.

Legenda:

Fortemente abordado pelo DFSS

Moderadamente abordado pelo DFSS

Figura 9 Mapeamento dos processos do gerenciamento de projetos em relao aos grupos de processos e reas de conhecimento

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Na figura 10 mostrado como o DFSS complementa os processos do gerenciamento de projetos do PMBoK.

Figura 10 Como o DFSS complementa os processos do gerenciamento de projetos do PMBoK.

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Figura 10 Como o DFSS complementa os processos do gerenciamento de projetos do PMBoK continuao.

Resumindo as informaes apresentadas nas figuras de 7 a 10, possvel perceber que, essencialmente: O PMBoK aborda o O QUE FAZER do projeto. O DFSS aborda o COMO FAZER do projeto.

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A figura 11 mostra qual a metodologia predominante de acordo com a natureza do projeto.

Figura 11 DFSS e PMBoK: natureza do projeto e metodologia predominante. Em termos de vantagens e desvantagens, possvel dizer que as principais vantagens do PMBoK so3: 1. 2. 3. 4. 5. Exige a construo de etapas para o desenvolvimento de um projeto. Garante a avaliao e o planejamento do escopo do projeto. Garante um acompanhamento sistemtico da evoluo do projeto. Padroniza a gesto de projetos dentro das empresas. aplicvel a qualquer tipo de projeto (seja de melhoria ou de desenvolvimento de produtos, servios ou a simples implementao de uma idia). 6. Exige o estabelecimento de acordos entre as partes interessadas do projeto. 7. Torna obrigatrio o gerenciamento de recursos humanos, comunicaes e aquisies de projeto. Vale destacar que as vantagens de 1 a 6 so comuns ao DFSS, lembrando que para projetos de melhoria (quinta vantagem), existe o mtodo DMAIC.

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J como desvantagens do PMBoK possvel relacionar3: 1. No apresenta ferramentas especficas de anlise (seja para requerimentos, seja para busca de alternativas entre solues, etc). 2. No garante que o projeto atenda aos verdadeiros interesses do demandante. 3. Cada empresa tem que optar pela forma de customizar os passos para desenvolvimento dos projetos, o que leva a uma forte dependncia da experincia do gerente do projeto (lder do projeto). Para encerrar este texto e tendo como base os pontos discutidos acima, apresentamos nossa recomendao quanto ao uso das duas metodologias: Adotar uma integrao das metodologias PMBoK e DFSS, de modo a usufruir das vantagem de ambas: Fases padronizadas do DFSS (mtodo DMADV). Ferramentas especficas de anlise do DFSS. Levantamento em detalhes, exigido pelo DFSS, dos requerimentos dos clientes/usurios. Formalidade do PMBoK. Padronizao na empresa da gesto de projetos promovida pelo PMBoK. ideal que o incio do uso das metodologias na empresa j ocorra sob a forma integrada. Em um prximo artigo ser discutida a integrao do PMBoK ao mtodo DMAIC.

Comentrios e referncias
1. Para obter mais detalhes sobre a integrao entre o Seis Sigma e o Lean Manufacturing o leitor pode consultar o livro Lean Seis Sigma: Introduo s Ferramentas do Lean Manufacturing (Nova Lima: Werkema Editora, 2006), 117 p, de Cristina Werkema. 2. Esta seo foi elaborada a partir de extratos da obra Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos (PMBOK Guide) Edio 2000 (Newtwon Square: Project Management Institute, Inc., 2002). 3. As vantagens e desvantagens do PMBoK foram redigidas por Giovanni Gelape, consultor do Grupo Werkema.

Cristina Werkema diretora do Grupo Werkema e autora das obras Criando a Cultura Seis Sigma, Design for Six Sigma: Ferramentas Bsicas Usadas nas Etapas D e M do DMADV, Lean Seis Sigma: Introduo s Ferramentas do Lean Manufacturing e Avaliao de Sistemas de Medio (publicaes da Srie Seis Sigma), alm de oito livros sobre estatstica aplicada gesto empresarial, rea na qual atua h mais de quinze anos. Cristina membro do Seis Sigma Brasil Group. (31) 3241-3090; cristina@werkemaconsultores.com.br.

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