Jit

JUST IN TIME
anlise do sistema pull

JOO PAULO PINTO, PhD MSc(Eng) 2009 VII 03
ORIGENS DO JUST IN TIME (jit)

As origens do JIT esto na Toyota Motors Company; Taiichi Ohno (1912-90) inicia o desenvolvimento do sistema de produo da Toyota (TPS) no incio dos anos 1950s; O TPS rapidamente adaptado por outras empresas industriais do Japo (1970/80s); Descoberto muito mais tarde pelos industriais ocidentais (incio dos anos 1980s); TPS tambm conhecido por: Just in time; Flow production; Lean manufacturing. (Produo Magra)
Joo Paulo Pinto Gesto Industrial
A TOYOTA MOTORS COMPANY

Actualmente a Toyota uma empresa de referncia, servindo de benchmark em reas como:
Produtividade e Qualidade; Eficincia e Rapidez; Rentabilidade.
A estratgia da TMC orientada pelos seguintes princpios:

Actuar como uma empresa global; Colocar nfase na segurana e no ambiente; Ser um lder em tecnologia e servio ao cliente; Contribuir para o desenvolvimento de cada pas onde est localizada; Respeitar o individuo e a equipa como um todo; Aplicar uma gesto global e eficiente; Estabelecer relaes negociais com parceiros locais.
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1950 1950 11 33 55 77 99 11 11 13 13 15 15 1970 1970 1990 1990 2000 2000 2005 2005
Posio da TMC no ranking dos maiores construtores da indstria automvel (por volume de vendas).
AS 4 REGRAS DO TPS
1. Todas as operaes devem ser devidamente especificadas relativamente ao contedo do trabalho, sequncia, tempos e resultados;
2. A relao cliente/fornecedor deve ser directa, inequvoca no envio de solicitaes e recebimento de respostas (ex. do tipo sim/no); 3. O fluxo de cada produto ou servio deve ser simples e directo; 4. Qualquer melhoria deve ser feita de acordo com o mtodo cientifico, sob a superviso de um responsvel ou mestre (sensei) ao mais baixo nvel da hierarquia da empresa.
TPS estimula a flexibilidade e a criatividade porque composto por uma comunidade de cientistas que exaustivamente aplicam o mtodo cientifico na constante procura da perfeio. O mtodo cientifico fornece uma metodologia fivel, consistente e no arbitrria de desenvolver e melhorar continuamente as operaes, os processos e os produtos/servios.
ALVOS DE ACO DO TPS
Com o objectivo de reduzir custos, sem abdicar da melhoria contnua da qualidade e do desempenho, o TPS potencia o valor aos clientes orientando a sua aco no sentido da eliminao dos 3M, ou seja: MURI (o excesso ou a insuficincia) eliminado pela uniformizao do trabalho. Garantido que todos seguem os mesmos procedimentos, tornando os processos mais previsveis e controlveis; MURA (as irregularidades ou as inconsistncias) eliminado atravs da adopo do sistema JIT procurando fazer apenas o necessrio e quando pedido. Atravs do sistema pull deixando o cliente puxar os produtos ou servios; MUDA (desperdcio) tudo o que no acrescenta valor desperdcio e como tal deve ser eliminado. As principais fontes de desperdcio numa empresa so:
Finalmente
HEIJUNKA
Processos just in time (nem mais cedo nem mais tarde, nem mais nem menos, apenas e s o necessrio). Produzir em JIT requer um fluxo contnuo de materiais e de informao coordenados de acordo com o sistema pull; Jidoka (ou autonomao, ou seja automao com caractersticas humanas) criao de condies que levem perfeio dos processos; Heijunka ou seja programao nivelada criao de condies para a manuteno de um fluxo contnuo de fabrico, reduo de stocks e maior estabilidade e consistncia dos processos; Processos uniformizados a uniformizao torna os processos estveis e previsveis e consequentemente mais fceis de gerir. A uniformizao um dos principais requisitos para a estabilidade dos processos; Melhoria contnua um compromisso no sentido da melhoria do desempenho da organizao, algo que se faz de modo continuado e apoiado em pessoas e sistemas simples. Estabilidade a base central do TPS. os objectivos da gesto no podem ser alcanados atravs de sistemas instveis. S aps o estabelecimento de um sistema de fabrico estvel que possvel a reduo de custos atravs da eliminao do desperdcio.
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O QUE LT/JIT ?
Produzir apenas o que necessrio, quando necessrio; O objectivo do LT/JIT: Eliminar todas as formas de desperdcio; Sincronizar a produo, lean manufacturing, continuous flow, zero inventrio
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JUST IN TIME
PILARES DA FILOSOFIA JUST IN TIME
Proximo relacionamento com fornecedores
Reduo do Tempo de Setup
Total Productive Maintenance
Envolvimento das Pessoas
Total Quality Management TQM
ESTUDOS DE BENCHMARKING
(Womack et al, 1990)
European Plants (Craft) Productivity (hours / vehicle) Quality (assembly defects / 100 vehicles) Layout space (sq ft / vehicle / year) Inventories (days for 8 sample parts) % of work force in teams Training of new production workers (hours) Number of job classifications Absenteeism 36.2 97.0 7.8 2.0 .6 173.3 14.8 12.1 American Plants (Mass) 25.1 82.3 7.8 2.9 17.3 46.4 67.1 11.7
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Japanese Plants (Lean) 16.8 60.0 5.7 .2 69.3 380.3 11.9 5.0
B E N E F C I O S D O LT/JIT
Dados compilados de vrias fontes bibliogrficas

OS CINCO PRINCPIOS DA FILOSOFIA LEAN THINKING

Valor Cadeia de Valor
Identifica o que os clientes querem. Quaisquer caractersticas ou atributos do produto ou servio que no atendam as necessidades ou expectativas de valor dos clientes representam oportunidades de melhoria. A cadeia de valor (value stream) o conjunto de todas as etapas e aces necessrias satisfao dos pedidos do cliente atravs de 3 actividades crticas de gesto de qualquer negcio: Cadeia de valor o veculo que permite entregar valor aos clientes. a sequncia de processos que desenvolvem, produzem e entregam os resultados desejados. O lean thinking procura racionalizar cada etapa dos processos. Anlise da cadeia de valor consiste na identificao de trs tipos de aces: 1. aquelas que criam valor; 2. aquelas que embora no acrescentando valor so inevitveis dado a actual tecnologia e formas de organizao e gesto; 3. aquelas que no acrescentam valor e so totalmente dispensveis. Organiza-se a cadeia de valor para eliminar qualquer parte do processo que no acrescente valor, tornando o processo o mais fludo possvel. Este conceito consiste em produzir apenas aquilo que necessrio quando for necessrio. Visa evitar a acumulao de stocks de produtos mediante a produo e fornecimento daquilo que o cliente deseja quando o cliente precisar, nem mais cedo nem mais tarde.
Fluxo Puxar (pull)
A perfeio traduz-se na completa eliminao do desperdcio. A este nvel, s as actividades que acrescentam valor esto presentes nos processos. o compromisso de continuamente procurar os meios ideais para criar valor enquanto o desperdcio eliminado. Trata-se de uma jornada de Joo Paulo Pinto Gesto Industrial melhoria contnua.
Perfeio
A DEFINIO DE VALOR
O valor sempre definido pelo cliente e refere-se s caractersticas dos produtos ou servios que satisfazem as necessidades e expectativas dos clientes;
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No fcil definir valor dada as mltiplas interpretaes atribudas ao conceito;
No fcil medir o valor dada a presena de componentes no quantificveis ou intangveis; De um modo simples e pragmtico, valor o que se leva, preo o que se paga o que qualquer cliente pretende que o preo que paga seja justificado pelo valor que leva. Se assim no for, de certo que o cliente procurar um fornecedor que lhe garanta um preo mais justo.
A NOO DE DESPERDCIO
Trabalhadores (Man) Andar Esperar Procurar Movimentos desnecessrios
-
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Equipamento (Machine) Mquinas grandes - Paragens - Mudanas de ferramentas
Materiais Peas Stocks Manuseamento.
Gesto (management) Materiais Reunies Comunicaes Controlo
Mtodo Lotes grandes Stocks Transportes Falta de uniformizao
Qualidade Produzir defeitos Erros Inspeces Controlos de Qualidade
Segurana Acidentes - Layouts perigosos
Os 5M+Q+S e os potencias desperdcios
As tradicionais manifestaes de desperdcio
EXCESSO DE PRODUAO
ESPERAS STOCKS
DEFEITOS
DESPERDCIO Processos inadequados
TRANSPORTES
CLT, 2007
AS 7 FORMAS DE DESPERDCIO
1. Excesso de produo
Eliminar reduzindo setups, sincronizar quantidades e tempos entre processos e melhorar a visibilidade da planta fabril. Procurar fazer o que apenas necessrio agora;
2. Esperas
Eliminar atravs da sincronizao do fluxo de trabalho, procurar o balanceamento de cargas e a utilizao de operrios e equipamentos flexveis;
3. Transportes
Rever layouts e localizaes de forma a eliminar sempre que possvel transportes . Procurar a racionalizao de transportes e movimentao de materiais;
4. Desperdcio do prprio processo

Questionar porqu fazer esta pea/servio, porqu este processo? Porqu agora? Porqu este operrio?
5. Stocks
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Reduzi-los atravs da reduo de tempos (processamento, transporte e setup), sincronizar processos, melhorar conhecimentos, eliminar as fontes de variao nos processos. A reduo de todas os desperdcio levar eliminao graduao dos stocks em execesso;
6. Desperdcio de movimentos
Aplicar os conceitos de Estudo do Trabalho para obter economias e maior consistncia. Economia reflecte-se em aumentos de produtividade e consistncia melhora a qualidade. Primeiro melhore os movimentos, depois mecanize ou automatize. Caso contrrio corre o risco de automatizar o desperdcio;
7. Defeitos de qualidade
Desenvolver os processos de fabrico para prevenir a ocorrncia de defeitos e ao mesmo tempo eliminar a necessidade de inspeco. Em cada fase do processo no aceite defeitos nem produza defeitos. Procure desenvolver processos prova de erros (failsafe ou error proofing) para que isto seja possvel. Um processo de qualidade produz peas de qualidade - automaticamente.
MAS, A MAIOR DAS FONTES DE DESPERDCIO

No aproveitar o potencial das pessoas (conhecimento, experincia e vontade) ignorando-o ou inibindo-o; verdadeiramente preocupante verificar que uma grande parte dos nossos gestores (patres, donos e encarregados), por medo ou incompetncia, no tiram o melhor partido das suas pessoas; No final do dia, todos perdem
DESPERDCIO NAS OPERAES
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25
o processo de emagrecimento de processos e pessoas,
LEAN THINKING
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MTODOS, E PRTICAS DO LEAN THINKING Joo Paulo Pinto GestoFERRAMENTAS Industrial
ESTRUTURA DE UM SISTEMA LEAN MANUFACTURING
METAS PARA A ELIMINAO DO DESPERDCIO

ZERO DEFEITOS; ZERO SETUPS; ZERO STOCKS; ZERO TRANSPORTES; ZERO AVARIAS E ACIDENTES; ZERO LEAD TIME; TAMANHO DO LOTE = 1; CONCEBER PRODUTOS / SERVIOS DE MODO A SATISFAZER AS NECESSIDADES DO CLIENTE.
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ZERO DEFEITOS O pensamento tradicional admite a existncia de uma determinada taxa de defeitos, a qual inevitvel; As tradicionais praticas de gesto medem as taxas de defeito e comparam-nas com nveis de qualidade aceitveis,
ex: planos de amostragem (MIL-STD 105e), average outgoing quality.
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JIT/LP primam pela eliminao definitiva de todas as causas dos defeitos. Ex. FMEA, diagrama fish-bone;
ZERO STOCKS No pensamento tradicional os stocks so entendidos como parte integrante do activo (assets); Os stocks servem como buffer, e resultam na maximizao da utilizao do equipamento; JIT/LP considera os stocks como desperdcio (um custo extra a eliminar).
A acumulao de stocks uma evidncia de um mau layout, m gesto e baixo desempenho de um sistema de produo.
CAUSAS DOS STOCKS Problemas de qualidade; Fornecedores pouco fiveis; Avarias no equipamento; Linhas no balanceadas; Layout mal desenhado (ex. muitos transportes); Demorados setups.
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ZERO TEMPO DE SETUP No pensamento tradicional considera-se que o tempo de setup como algo adquirido e irredutvel. As tradicionais formulas da Quantidade Econmica de Compra e/ou de Fabrico procuram um balano entre custos (tempos) de setup e os custos de armazenamento; JIT/Lean Production reconhece a importncia da reduo do setup como formas de eliminar WIP e reduzir o LT. Por exemplo: atravs da aplicao dos conceitos do SMED.
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ZERO TRANSPORTES Transportes e movimentaes podem ser eliminadas pela reviso de layouts, reviso da engenharia de processos e produtos. Aplicao dos conceitos de design for manufacturing & assembly (DFM/A); Produo celular (Tecnologia de Grupo); Entregas ponto-a-ponto. ZERO PARAGENS Manter o equipamento em ptimas condies (manuteno preventiva, no esperar pela ocorrncia dos problemas); Implementar a Manuteno Produtiva Total (TPM) e a Manuteno Autnoma; O velho ditado se est a funcionar, no lhe mexas est errado! Assim no se melhora, estagna-se.
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ZERO LEAD TIME, LOTE = 1 Se o tempo de setup zero, ento o lote = 1 possvel; lote = 1 permite a instalao de um fluxo de produo contnuo; WIP e o Lead Time sero reduzidos como consequncia disto!
SATISFAZER AS NECESSIDADES DO CLIENTE Os princpios da engenharia concorrente (ou simultnea) permitem a reduo do tempo de design; Grande variedade de produtos/servios alcanado atravs de um design modular (uniformizao de partes e de processos); Considerar a aplicao dos princpios da Mass Customisation; A reduo do nmero de partes e componentes alcanado atravs de um bom design, e atravs da uniformizao e utilizao de componentes comuns.
ELEMENTOS BSICOS DO JIT/LP

Recursos flexveis; Layout em linha ou em clula; Sistema Pull, em oposio ao sistema Push (MRP); Sistema de controlo da produo Kanban; Produo em pequenos lotes; Rpidos e econmicos setups; Produo uniforme (mixed-model); Qualidade na fonte/total quality management (TQM); Total productive maintenance (TPM); Relaes privilegiadas com Fornecedores; Sistema logstico organizado (SCM);
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CLULA DE FABRICO
O SISTEMA PULL
nfase colocada no output e no no input do sistema;
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Os produtos acabados so puxados das operaes finais (ex. montagem final) em resposta encomenda do cliente; Isto leva a uma reaco em cadeia, em que cada estao puxa o material da estao imediatamente antes; O JIT recorre ao sistema de controlo Kanban para controlar o fluxo de materiais (e informao), mantendo baixos nveis de stocks. NADA MOVIDO OU PRODUZIDO SEM QUE O ANTERIOR PROCESSO SEJA CONCLUDO
O SISTEMA KANBAN
o mais simples sistema de controlo que existe! A ideia bsica que nenhuma estao de trabalho autorizada a produzir sem que a estao a jusante o permita; Esta simples ideia evita a acumulao de stocks na cadeia logstica (interna ou externa); O carto kanban indica a quantidade (autorizada) a produzir; Este sistema de controlo deriva do sistema de duas caixas; O kanban coordena e mantm a disciplina no sistema pull. Tipos de kanban:
Kanbans de produo autorizam a produo; Kanbans de transporte autorizam a movimentao de itens.
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A ORIGEM DO KANBAN
A. Sistema de Duas Caixas Caixa 1
Reorder Card
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Caixa 2
Q-R R
Q = Quantidade de Encomenda R = Ponto de Encomenda = Consumo durante a entrega
B. Sistema Kanban
Kanban
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TIPOS DE KANBANS
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TIPOS DE KANBANS
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TIPOS DE KANBANS
43 O CARTO KANBAN
Pea n.: 7412 Descrio: Slip rings Box capacity De : Machining M-2 Box Type Issue No. 25 A 3/5 Para: Assembly A-4
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KANBAN UM NICO CARTO
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KANBAN SISTEMAS DE DOIS CARTES
Kanban de Produo: autoriza a produo de um contentor de peas no CT precedente; Kanban de Transporte: autoriza o movimento de um contentor de peas de um ponto de sada para um ponto de entrada de stock.
SISTEMA KANBAN
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FLUXO DE PRODUO
FORNECEDORES
Materials
Raw
Production
Sub Assembly
Assembly
D E M O N S T R A O D O S I S T E M A P U LL
O KANBAN SQUARE
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SISTEMA DE CONTROLO KANBAN

X X X
Fluxo de Trabalho Fluxo de informao

CLIENTES
A EMPRESA
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QUAIS AS PRINCIPAIS FORMAS DE KANBAN ?

O Kanban pode assumir a forma de contentor, prateleira, pista ou simplesmente uma rea pintada no cho, ou tambm de software que indique de forma visvel, o que produzir, quanto produzir e quando. vital que numa organizao todos respeitem o sistema de Kanban sem o que no ser possvel obter os respectivos benefcios.
DETERMINAO DO N DE KANBANS
N de kanbans = N dL S C p rocura no lead time + stock de segurana capacidade do contentor
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Onde: N n de kanbans ou contentores; d Procura (ou consumo); L Lead time; S Stock de segurana; C Capacidade do contentor.
CONWIP
Fluxo Contnuo
DEPARTMENT A
TOOLS
Op # Status
110 120 130 140 150
Status Boards
UCL X LCL
LEAK
Material Flow Racks
Cart for Quick Changeover WIP
SCRAP SCRAP
WIP FINISHED GOODS
MATERIAL HANDLING ROUTES

Work Group Meeting Area
Quality Process Sheet 1) Receive block 2) Add bolts 3) Check torque 4) Finish load, and return
Safety Award
Standardized Work Sheet
Machining Line #3 Work Group Display Board

Safe Work Procedures
Corporate Announcement
100 0
Ea
1s
4t
Defective Supplier Parts Problem Info
100 0
East Wes Nor
PRODUO EM PEQUENOS LOTES
52
Permite satisfazer as necessidades do cliente sem sobrecarregar o sistema com excesso de produo (ie, apenas o necessrio); Reduz o inventrio em stocks; Requer menos espao e investimento de capital; Permite maior controlo dos processos; Torna os problemas de qualidade mais facilmente detectveis (evita a propagao de defeitos); Torna os processos mais dependentes uns dos outros (ie, maior interligao); Reduz os tempos de fabrico e custos operacionais; Obriga deteco de problemas que antes se encontravam camuflados em stocks.
53
BAIXOS NVEIS DE STOCKS EXPEM OS PROBLEMAS
REDUO DO TEMPO DE SETUP

Lotes mais pequenos requerem setups mais curtos; Pretende-se a reduo em tempo e em quantidade; O tempo de setup pode ser reduzido de horas a minutos; Shigeo Shingo desenvolveu o mtodo SMED (Single Minute Exchange of Dies), o qual tinha por objectivo a reduo dos tempos de mudana de moldes e ferramentas de dias para minutos (valores inferiores a 10 mins); Tcnicas de Reduo do Setup Time:
Pr-preparao dos setups; Alterar design de produtos e/ou processos; Rever as decises comprar ou fabricar ?; Utilizao de elementos que facilitem o setup (ex. Fixadores); Alterar o design de mquinas e/ou ferramentas; Estimular e premiar a criatividade das pessoas.
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PASSOS PARA REDUZIR O TEMPO DE SETUP

TEMPO INICIAL DE SETUP Separate setup into preparation, and actual setup, doing as much as possible while the machine/process is running (save 30 minutes)
55
90 min
Passo 1
60 min
Passo 2
Move material closer and improve material handling (save 20 minutes)
40 min
Passo 3
Standardize and improve tooling (save 15 minutes)
25 min
Passo 4 Passo 5
Use one-touch system to eliminate adjustments (save 10 minutes) Training operators and standardizing work procedures (save 2 minutes)
15 min 13 min
MIXED MODEL PRODUCTION

JIT/LP permite a produo e/ou montagem simultnea de uma variedade de produtos, partilhando os mesmos equipamentos (a isto se chama mixed model production); O resultado um sistema de produo em fluxo continuo em oposio ao tradicional sistema de produo em lotes (batch); Mixed model production requer pequenos lotes e reduzidos setups.
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o de l p m a Exe rogram l e p um d-mod e mix
Artigo A B C D E F Total
Procura mensal 1200 400 1600 400 600 600 4800
Output mdio 60 20 80 20 30 30 240
Programa tradicional da Produo em Lotes

Artigo A B C D E F Total Week 1 1200 Week 2 400 800 Week 3 Week 4
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800 400 600 600 1200
1200
1200
1200
Programa JIT / Lean Production

Product A B C D E F Total
Week 1 300 100 400 100 150 150 1200
Week 2 300 100 400 100 150 150 1200
Week 3 300 100 400 100 150 150 1200
Week 4 300 100 400 100 150 150 1200
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QUALIDADE NA FONTE
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POKA-YOKE permite aos operrios parar a linha na presena de problemas (qualidade ou manuteno), ie autonomia; Pontos de luz (tipo semforos) permitem a localizao de postos de trabalho com problemas; Carregamento abaixo da capacidade nominal permite uma margem de manobra para resolver problemas imprevistos (ainda por solucionar),ex. avarias, problemas de capacidade, alteraes nas encomendas, encomendas imprevistas, etc.); uniformizao dos Processos; Controlo visual torna os problemas visveis; JIDOKA (automao) evita o aparecimento de defeitos.
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CONTROLO VISUAL
Painel de Ferramentas Visual kanbans
61
Work station
How to
sensor
Prateleira
30-50
Machine controls
Good
Better
Best
Organizao dos locais de trabalho:

Layout; Arrumao; Limpeza; etc.
KAIZEN
Melhoria Contnua; Requer o total envolvimento de todos; fundamental ao sucesso da filosofia Lean Thinking: Identifica problemas; Interrompe a produo quando necessrio; Gera ideias com o objectivo da melhoria; Promove e premeia a participao de todos; Enfrenta e analisa problemas; Executa diferentes funes, ie promove a flexibilidade de pessoas e processos.
63
TPM MANUTENO PRODUTIVA TOTAL

MODELOS DE MANUTENO: Manuteno Correctiva de Emergncia (MCE):
em vigor desde sempre.
64
Manuteno Preventiva Sistemtica (MPS);

desde os anos 50.
Manuteno Condicionada (MC):

desde os anos 70 (EUA, Europa)
MANUTENO PRODUTIVA TOTAL (TPM):

desde os anos 70 (Japo)
Reliability Centred Maintenance (RCM).

desde os anos 90 (EUA, Europa)
RELACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES

As relaes so de curta durao, somente baseadas no custo; Grande n de fornecedores, relao baseada na desconfiana.
65
O tradicional relacionamento com os fornecedores adverso, distante e em alguns casos conflituoso;
A perspectiva JIT diferente:

Poucos fornecedores; As relaes so a longo-prazo e baseiam-se na mutua cooperao; A lgica de melhoria contnua tambm se alastra aos fornecedores.
Para que os fornecedores possam efectuar entregas just in time necessrio que adoptem os mtodos da Lean Production.
TENDNCIAS NO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES

Localizao junto dos clientes/consumidores; Utilizao de meios de transporte de menores capacidade de forma a realizar entregas mais frequentes; Considerar a abertura de pequenos armazns (zonas intermdias, buffers) junto dos consumidores, ou partilhar armazns com outros fornecedores (associao de fornecedores); Utilizao de contentores (paletes ou caixas) standard e fornecer exactamente as quantidades programadas nas datas definidas; Promover a certificao de fornecedores (ex. QS 9000, ISO 9000, ISO 14000, outras). Aceitar o pagamento em intervalos regulares em vez do pagamento no acto da entrega; Desenvolvimento de relaes win-win
66
BIBLIOGRAFIA DE REFERNCIA
IMAI M. 1986. Kaizen the key to Japans competitive success. McGraw Hill Publishing Company. IMAI M. 1997. Gemba kaizen a common sense low-cost approach to management. McGraw Hill Publishing Company. KITANO, 1997. Toyota production system one-by-one confirmation. Lean Manufacturing Conference, University of Kentucky. OHNO T, 1988. The Toyota production system: behind large scale production. Productivity Press. OLIVER N e WILKINSON B. 1992. The japanization of british industry. Blackwell. SHINGO S. 1985. A revolution in manufacturing: the SMED system. Productivity Press. SHINGO S. 1991. Study of Toyota Production System from Industrial Engineering Viewpoint. Tokyo, Japan Management Association. SPEAR S e BOWEN K. 1999. Decoding the DNA of the Toyota Production System. HBS WOMACK JP e JONES DT, 1996. Lean Thinking. Simon & Schuster. WOMACK JP, JONES DT, e ROOS D. 1990. The machine that changed the world. Rawson Associates, 1990.
67 de 66
lean today win tomorrow
comunidade lean thinking

A comunidade lean thinking (CLT) uma ORGANIZAO criada com a misso de promover e partilhar o conhecimento da filosofia lean thinking (pensamento magro) atravs de iniciativas de ID&I, actividades de consultoria e formao, projectos nacionais e comunitrios no mbito do FP7. O modelo de actuao da CLT com os seus stakeholders baseia-se nas relaes de mtuo benefcio (win-win), sendo ainda orientada por uma forte preocupao social atravs da partilha de ganhos.
contacto e mais informaes:
email: customercare@leanthinkingcommunity.org
http://www.leanthinkingcommunity.org/

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ALVOS DE ACO DO TPS

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PILARES DA FILOSOFIA JUST IN TIME

Proximo relacionamento com fornecedores

Reduo do Tempo de Setup

Total Productive Maintenance

Envolvimento das Pessoas

Total Quality Management TQM

Joo Paulo Pinto Gesto Industrial

Dados compilados de vrias fontes bibliogrficas

OS CINCO PRINCPIOS DA FILOSOFIA LEAN THINKING

Fluxo Puxar (pull)

No fcil definir valor dada as mltiplas interpretaes atribudas ao conceito;

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Equipamento (Machine) Mquinas grandes - Paragens - Mudanas de ferramentas

Materiais Peas Stocks Manuseamento.

Gesto (management) Materiais Reunies Comunicaes Controlo

Mtodo Lotes grandes Stocks Transportes Falta de uniformizao

Qualidade Produzir defeitos Erros Inspeces Controlos de Qualidade

Segurana Acidentes - Layouts perigosos

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Os 5M+Q+S e os potencias desperdcios

As tradicionais manifestaes de desperdcio

DESPERDCIO Processos inadequados

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4. Desperdcio do prprio processo

MAS, A MAIOR DAS FONTES DE DESPERDCIO

DESPERDCIO NAS OPERAES

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DESPERDCIO NAS OPERAES

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DESPERDCIO NAS OPERAES

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o processo de emagrecimento de processos e pessoas,

Joo Paulo Pinto Gesto Industrial

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MTODOS, E PRTICAS DO LEAN THINKING Joo Paulo Pinto GestoFERRAMENTAS Industrial

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ESTRUTURA DE UM SISTEMA LEAN MANUFACTURING

METAS PARA A ELIMINAO DO DESPERDCIO

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ELEMENTOS BSICOS DO JIT/LP

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Q = Quantidade de Encomenda R = Ponto de Encomenda = Consumo durante a entrega

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