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Competitividad y estrategia: el enfoque de las competencias esenciales y el enfoque basado en los recursos

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Competitividad y estrategia: el enfoque de las competencias esenciales y el enfoque basado en los recursos
Mara Antonia Morales Gonzlez Jos Luis Pech Vrguez
Profesores del Instituto Tecnolgico de Mrida

Antecedentes generales El trmino competitividad se aplica en la actualidad a una empresa, a un sector econmico o a un pas. Aun cuando puede afirmarse que la idea general de ese concepto es similar entre los estudiosos del tema, no es tan fcil encontrar un acuerdo absoluto en cuanto a su definicin. De hecho, Porter (1991) reconoce que su significado puede ser diferente cuando se habla de una empresa, una nacin o tambin de acuerdo con la especialidad o enfoque que lo defina. Sin embargo, a pesar de que no existe un acuerdo total en cuanto a su definicin, la utilizacin del trmino competitividad se ha propagado como una especie de moda, lo cual provoca tambin cierto grado de confusin. 1 En cuanto a la semntica del trmino, la palabra competitividad se asocia con el concepto de competencia y la accin de competir. La competencia se ha incrementado en las ltimas dcadas a diferentes niveles (empresa, sector y pas), as el trmino competitividad ha ido cobrado importancia. En la dcada de los ochenta las tendencias de la economa internacional, latentes desde la dcada

anterior, se fueron materializando. As surgi una nueva estructura econmica a escala mundial, en la cual los mercados de bienes, servicios y capitales mostraron un proceso creciente de apertura. Nuestro pas se ha ido incorporando a esta dinmica: ha adecuado sus polticas econmicas hacia una mayor liberalizacin en el intercambio de bienes, servicios y capitales. A lo largo de este proceso, las empresas comienzan a enfrentar nuevos retos que les hacen replantearse y revisar aspectos sustanciales en sus estructuras y paradigmas de competencia, con el fin de adaptarse a las nuevas condiciones cambiantes; ya no para asegurar el xito, sino para permitirles al menos adquirir elementos que las fortalezcan y les proporcionen las caractersticas mnimas para sobrevivir a los embates actuales. La empresa mexicana enfrenta ahora la influencia de un medio ambiente modificado que le impulsa a reforzar mecanismos estructurales que le permi-

Se ha considerado adecuado comentar con mayor detalle las definiciones del concepto de competitividad que diferentes autores han aportado, por lo cual este punto se retomar posteriormente.

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tan soportar estas nuevas condiciones ambientales. Las empresas del pas, sobre todo las medianas y pequeas, sufren con brusquedad los cambios que implican la apertura comercial y la globalizacin econmica. Es importante subrayar que los cambios en el contexto nacional, a los cuales se ha hecho referencia, no son ms que el reflejo de la transformacin de la economa mundial, que ha tenido lugar en los ltimos veinte aos. En efecto, la globalizacin de la economa es, sin lugar a dudas, el cambio ms significativo para nuestra poca. Con relacin a este fenmeno en nuestro pas, E. Ortiz (1997, p. 25) seala:
No hay duda de que el viraje de la poltica de desarrollo realizado de 1983 a la fecha ha provocado un largo proceso de cambio estructural. Ciertamente no comprende una poltica particular sino un cmulo de aproximaciones, incluso a veces encontradas, en particular en el manejo macroeconmico. Sin embargo se pueden observar como un continuo en el sentido de avanzar a una apertura de la economa y hacia una relacin ms estrecha con la economa internacional, en un modelo de crecimiento que se pretende que se mueva por el cambio tecnolgico, el avance de la productividad y las exportaciones manufactureras.

desde su propia perspectiva, puede definirse en su intencin manifiesta de propiciar el incremento de competitividad en las empresas mexicanas. Entre estos apoyos pueden distinguirse los programas del Banco Nacional de Comercio Exterior, la Secretara de Comercio y Fomento Industrial y Nacional Financiera.2 En todas las acciones anteriores puede percibirse un esfuerzo de la autoridad por modificar las formas de pensamiento de los empresarios nacionales, pues como acertadamente seala Prez (1996), la apertura econmica y de los mercados puede verse como un periodo de transicin que lleva implcito un cambio de paradigmas para los empresarios. ...Hasta hace poco, por ejemplo, las economas de escala y la productividad eran primordiales; conforme al nuevo paradigma, la calidad, la flexibilidad, la adaptacin al cliente y la oportunidad en la entrega cobran creciente importancia... (p. 350). A raz de estos cambios, la competitividad se analiza segn la preferencia del sujeto en diferentes mbitos: internacional, nacional, sectorial, y empresarial. Es en este ltimo, en donde toman sentido y se interrelacionan todos los esfuerzos que se realizan en las distintas esferas. En un interesante trabajo, Esser, Hillbrand, Messner y Meyer-Stamer (1994) sealan que la competitividad debe darse en cuatro diferentes niveles: nivel meta: capacidad nacional de conduccin; nivel macro: condiciones macroeconmicas estables; nivel meso: formacin de estructuras y polticas selectivas y nivel micro: eficiencia, calidad, flexibilidad y rapidez. Pese a la importancia que cada uno representa per se, es en la empresa o la industria en donde la competitividad emerge finalmente y se

En el plano institucional, es posible observar que el gobierno federal implanta un conjunto de medidas oficiales tendientes a reducir los efectos negativos de esos cambios promovidos por la apertura comercial y la globalizacin econmica para superar positivamente esta transformacin. Con miras al fortalecimiento, establece instituciones que se definen como organismos de apoyo y financiamiento, y que ofrecen instrumentos o acciones de refuerzo con los cuales, la sobrevivencia y desarrollo de las empresas incluyendo las pequeas y medianas, se presumen garantizados. La misin principal de todas estas instituciones, cada una de ellas

Se hace referencia a apoyos como el Programa de Poltica Industrial y Comercio Exterior (SECOFI, 1993); El Programa de Apoyo Integral (BANCOMEXT, 1996); y Apoyos a la Micro, Pequea y Mediana Empresa (NAFIN, 1996).

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expresa con toda su fuerza y consecuencias. Por ello, sin dejar de reconocer la importancia de estudiar cada uno de los niveles antes mencionados, hemos decidido concentrar nuestros esfuerzos en analizar los factores que a nivel micro, dentro de la empresa, pueden explicar cmo algunas de ellas logran aprovechar o beneficiarse de los estmulos existentes en los niveles meso, macro y meta; mientras que otras, inmersas en un mismo tipo de ambiente, no pueden hacerlo. En el presente artculo se encadenan, en primera instancia, los enfoques del trmino competitividad desde las perspectivas gubernamental y empresarial para demostrar que, aunque con diferentes indicadores de medida, ambas percepciones no son excluyentes sino que confluyen en el logro de un objetivo comn y se complementan. Posteriormente, se analizan diferentes enfoques o aportaciones tericas individuales sobre la obtencin de ventajas competitivas para una empresa, con el fin de aglutinar en un esquema integrador los diferentes esfuerzos conceptuales. Nuestro esquema privilegia en su anlisis las teoras de la planeacin y el pensamiento estratgicos.

Orgenes del trmino competitividad Con respecto a los orgenes del concepto competitividad, se cree que surgi paralelamente en dos mbitos: desde la perspectiva macroeconmica, es decir, desde el punto de vista de la administracin gubernamental y de cmo puede ejercer los instrumentos de poltica econmica con el objeto de crear un medio ambiente favorable para el desempeo de las empresas en la regin; y desde una ptica microeconmica, en la que las empresas por s mismas se imponen a incrementar su eficiencia, productividad, calidad, etc., con el fin de obtener un grado de desempeo superior al de sus competidores.

En la ptica del primer enfoque, uno de los objetivos primordiales de la poltica econmica es mantener una balanza de pagos con saldo positivo y con un comercio internacional como principal mecanismo para lograrla. Actualmente, con la gradual apertura de los mercados, se ven inmersos en este proceso todos los pases del mundo, sin importar su ideologa o sistema de gobierno. En general, es posible observar que, aun cuando el grado de intervencin del Estado es variable en funcin de que su poltica sea indicativa o normativa, las instituciones gubernamentales desempean un rol de apoyo a los diferentes sectores de la industria e implantan medidas encaminadas a crear un medio ambiente que favorezca el incremento de la competitividad en las empresas, como pueden ser: financiamiento a tasas preferenciales, subsidios a programas de capacitacin, acuerdos arancelarios y estmulos fiscales, entre otros. Se entiende que estas medidas tienen como intencin fundamental impulsar el aumento de las exportaciones y la participacin en el mercado internacional. En esta visin, una empresa competitiva es aqulla que exporta productos y compite en el mercado en el nivel mundial. As, los apoyos de las instituciones antes mencionadas estn encaminados a incrementar las ventas al exterior de las empresas que ya exportan y/o proporcionar los apoyos para que las que an no lo hacen, puedan incursionar en mercados externos. La segunda visin, la microeconmica, corresponde a la ptica de los empresarios, administradores o asesores de empresa; se puede considerar que sus objetivos no se dan en funcin del pas o la creacin de un ambiente favorable al desarrollo industrial, sino referidos de manera directa a los intereses naturales de la empresa privada como pueden ser: obtener mayor grado de eficiencia, o mejorar la calidad para que logre ampliar su porcentaje de mercado y obtenga as mejores tasas de rendimiento sobre el capital invertido. En este caso, se dice que una empresa es competitiva

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cuando posee aquellos factores que le permiten disponer de cierta(s) ventaja(s) para lograr un desempeo superior al de sus competidores. En la bsqueda de la competitividad es posible hablar de dos enfoques que aun cuando tienen diferentes intenciones no son excluyentes. En realidad, los esfuerzos deben entenderse y valorarse en una ptica de diferentes niveles de ejecucin. El enfoque gubernamental, centrado en aquellos mecanismos del ambiente que pueden ayudar a la empresa a aumentar sus ventas al exterior y, en consecuencia, mejorar la balanza comercial, es complementario al de la visin empresarial que busca en sus recursos y potencialidades internas formas particulares y novedosas para mejorar su desempeo comercial y econmico. As entonces, si superamos las limitaciones semnticas del trmino segn el actor que lo pronuncie podremos encontrar en ambos la bsqueda de un objetivo comn y complementario: mejorar el desempeo de las empresas nacionales frente a sus competidores, sean nacionales o internacionales. La visin de empresa ha sido desarrollada particularmente por autores norteamericanos de las escuelas de negocios estadounidenses (Harvard, Stanford, Wharton, etc.) y canadienses (McGill, HEC, Concordia, etc.) y se inscribe en la corriente del pensamiento estratgico aplicado a la administracin de empresas.

La ventaja competitiva, segn Porter (1987, p. 20), ...nace fundamentalmente del valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores, que exceda el costo de esa empresa por crearlo. El valor es lo que los compradores estn dispuestos a pagar, y el valor superior sale de ofrecer precios ms bajos que los competidores por beneficios equivalentes o por proporcionar beneficios nicos que justifiquen un precio mayor. Es necesario enfatizar que es ah, en la bsqueda y obtencin de la ventaja competitiva, donde radica la importancia del pensamiento estratgico. Como plantea Ohmae (1983, p. 37) ...el propsito de la planeacin estratgica es permitir que la empresa obtenga, con la mayor eficacia posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. La estrategia corporativa implica el intento de alterar las fuerzas de la compaa en relacin con las de sus competidores en la forma ms eficaz... lo que distingue a la estrategia de todos los dems tipos de planeacin en los negocios es en una palabra la ventaja competitiva. La ventaja competitiva, entonces, puede ser creada combinando la dotacin de recursos para la produccin de los cuales la empresa dispone con una adecuada estrategia en la cual se involucren esos recursos, las aptitudes de los empresarios y de los obreros, as como las oportunidades que ofrece el medio ambiente. La bsqueda de la ventaja competitiva se comprende como un esfuerzo por enfrentar las potencialidades y limitaciones de la empresa a las oportunidades y riesgos que vive el entorno. Esto se hace con el fin de establecer aquellas acciones que aseguren la sobrevivencia, el crecimiento y la rentabilidad del negocio a travs del empleo ms astuto de los recursos de la empresa. Implica un anlisis interno (las fortalezas y debilidades de la propia empresa) y otro externo (las oportunidades y amenazas existentes en el entorno) de manera que se asegure la plena adaptacin de la empresa a su realidad empresarial. As

Pensamiento estratgico y ventaja competitiva La corriente de pensamiento estratgico se inici a mediados de los aos sesenta y dio lugar al concepto de ventaja competitiva, en contraste con el principio econmico de la ventaja comparativa. Esta ltima se encuentra determinada por las diferencias en las dotaciones de factores de produccin o por la diferencia de aptitudes, mientras que la ventaja competitiva es susceptible de ser creada.

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pues, el pensamiento estratgico en administracin tiene como objetivo la creacin de ventaja competitiva. Y es aqu donde se encuentra la relacin entre estrategia y competitividad. Es decir, que mientras el objetivo del pensamiento estratgico es la obtencin de ventaja competitiva, el poseerla conduce al incremento de la competitividad. A lo largo del tiempo en que el tema de estrategia ha sido motivo de estudio ha habido mltiples concepciones en funcin de la visin de los autores. Sin embargo desde sus orgenes, la estrategia se apoya en dos fuentes esenciales de informacin: un buen conocimiento del terreno y una buena apreciacin de las propias fuerzas. (Strategor, 1995, p. 7) Los primeros modelos de anlisis estratgico aparecen en 1965, ao clave para la corriente de pensamiento estratgico, pues se publican dos obras importantes consideradas como el punto de partida de esta nueva corriente de pensamiento: Corporate Strategy de H.I. Ansoff yBusiness Policy de Learned, Christensen, Andrews y Guth; estos ltimos creadores del modelo LCAG en la Harvard Business School. Esta nueva concepcin se basa en el principio de una eficaz articulacin del potencial del cual dispone una empresa, expresada en trminos de fuerzas y debilidades, y situada en un medio ambiente que presenta amenazas, pero tambin oportunidades de desarrollo. Ansoff (1965) analiza la conformacin de un plan estratgico que incluye el planteamiento y la confrontacin de los objetivos de la empresa, as como la evaluacin interna y externa de sus potencialidades respecto al medio ambiente. Por otro lado, el modelo LCAG (Strategor, 1995) tambin insiste en la importancia de confrontar la empresa con su entorno competitivo evaluando la mayor o menor adaptacin de las competencias y recursos propios de la empresa a las limitaciones que le impone este entorno. Esta confrontacin se ha representado en la figura siguiente:

A continuacin se presentan brevemente diferentes puntos de vista de autores que han hecho aportaciones importantes al tema de pensamiento estratgico:

El modelo LCAG (Learned, Christensen, Andrews y G uth)


Fuente: Strategor, Estrategia, estructura, decisin, identidad. Poltica general de Empresa, Biblioempresa, Barcelona, 1995.

Segn Drucker (1975) el planteamiento estratgico debe responder a la pregunta Qu debera hacer la empresa? Para lo cual es necesario partir de las preguntas: Qu es la empresa?, qu ser?, qu debera ser? De esta ltima se desprende que la empresa ha de asumir una fisonoma distinta, para lo cual debe impedirse la prolongacin, sin discernimiento hacia el futuro, de las tendencias actuales. Este mismo autor define el planteamiento estratgico como el proceso continuo que consiste en adoptar sistemticamente decisiones y con el mayor conocimiento posible de su carcter de futuro; en organizar, tambin sistemticamente, los esfuerzos necesarios para ejecutar estas decisiones; y en medir los resultados comparndolos

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con las expectativas. Esta definicin hace nfasis sobre el aspecto del rumbo y direccin hacia donde deber conducirse a la empresa. Porter (1980 y 1985) ve a la estrategia como la forma en que una empresa realiza sus peculiares actividades y organiza toda su cadena de valor para alcanzar una ventaja competitiva y un buen posicionamiento de la empresa en su industria. Este autor incluye en su definicin algunos nuevos conceptos y proporciona herramientas que permiten examinar todas aquellas actividades que contribuyen a acrecentar el valor del producto. Ms adelante se analizan con mayor detenimiento algunas de sus principales aportaciones. Para Ohmae (1983) la estrategia consiste en un plan de accin para lograr un desempeo superior, en relacin con la competencia, en los factores clave de xito del negocio; combinando los puntos fuertes de la corporacin y teniendo en cuenta la evolucin del ambiente competitivo de la actividad en cuestin. Mintzberg (1993) identifica cinco diferentes maneras de entender lo que la estrategia significa y las denomina las cinco P: Plan: curso de accin conscientemente determinado para la consecucin de un objetivo. Pauta de accin: maniobra para ganar la partida al contrincante o competidor. Patrn: consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es. Posicin: medios para ubicar una organizacin en el lugar que se desea que ocupe en el ambiente. Perspectiva: manera particular de percibir el mundo, basada en la cultura organizacional.

Adems, la aportacin principal de H. Mintzberg al pensamiento estratgico es acerca de la conceptualizacin de la estrategia. El autor apunta (Mintzberg y Quinn, 1993) que en la estrategia lograda3 pueden distinguirse elementos de estrategias planeadas o deliberadas; as como tambin de estrategias emergentes, las cuales en ausencia de intencionalidad o a pesar de ella (en forma inconsciente) conforman patrones de comportamiento. H. Mintzberg presenta definitivamente la concepcin ms amplia del trmino estrategia, ya que considera todas sus posibles acepciones, as como la eventualidad de que la estrategia no tenga que ser siempre explcita y planeada. Para Hamel y Prahalad (1995) una estrategia es el intento de superar las limitaciones que imponen los recursos, buscando de manera creativa e interminable un apalancamiento de los mismos, con base en las competencias esenciales.4 Ms que un ajuste entre los objetivos y los recursos es la creacin de objetivos extensos e incluye desaprender gran parte del pasado para poder crear el futuro. Como puede notarse, para estos autores es muy importante descubrir las competencias esenciales de la organizacin y no slo enfrentarse al futuro, sino construirlo. En las definiciones anteriores aparecen aspectos en los cuales coinciden los diferentes autores. Si sintetizamos y tratamos de incluir los aspectos que se consideran relevantes, puede afirmarse que la estrategia derivar en lineamientos o polticas de asignacin de recursos con base en los objetivos y metas de la empresa, apoyndose

Las cursivas son nuestras. Las cursivas se han puesto para sealar que algunas expresiones se transcriben tal como son usadas por los autores.

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en sus puntos fuertes y en funcin de las caractersticas del medio ambiente. Competencia y competitividad Ya hemos dicho que la nocin de competitividad se encuentra muy relacionada con la de competencia, debido a que se origina semnticamente de ella. Debido a que en ocasiones ambos conceptos son usados como si fueran sinnimos, resulta necesario hacer una distincin entre ellos. En el Diccionario Larousse (1997) puede encontrarse: Competencia: Accin y efecto de competir Competir: Contender dos o ms personas para lograr la misma cosa. Igualar una cosa a otra en su perfeccin o propiedades. Competitividad: Capacidad de competir o de soportar la competencia econmica o deportiva. En economa, ciencia que estudia la satisfaccin de las necesidades dentro de la limitacin o escasez de recursos, se concibe a la competencia como una consecuencia de dicha limitante. (Parkin, 1995) El trmino, en este contexto, lleva en s mismo una connotacin de rivalidad. Las decisiones de las empresas y los mercados en los que stas se desenvuelven e interaccionan con los consumidores son materia, ms especficamente, de la microeconoma. La mayora de los bienes son producidos por ms de una empresa, as que stas compiten unas contra otras; cada empresa trata de superar a sus rivales produciendo a un costo menor y vendiendo mayores volmenes para obtener, por ende, el mayor beneficio posible.5 Sin embargo, la competencia tiene caractersticas propias segn el contexto y el tipo de estructura de mercado en el que se d. Existen sectores cuyas caractersticas propias resultan ms favorables para la competencia, as como diferentes formas de competir dentro

de cada uno de ellos. En determinados sectores, en los que es posible obtener economas de escala y la posibilidad de diferenciar el producto es baja, la competencia se dar por los precios, o por reduccin de costos; mientras en otros sectores se propicia la competencia por diferenciacin de los productos. Por otra parte, Mller (1995, p.138) considera la competitividad como el conjunto de habilidades y condiciones requeridas para el ejercicio de la competencia.6 Sin embargo, se considera necesario que en la definicin de competitividad se haga nfasis en que ese conjunto de factores o habilidades deber propiciar un desempeo superior al de los dems competidores. Redundando, puede afirmarse que la competitividad debe dar como resultado un ser o ente competitivo, o bien, que poseer ventaja sobre sus similares, lo cual se ver reflejado en un desempeo superior durante la competencia. Dicho lo anterior, en el presente trabajo definimos la competitividad, cuando se trata de una empresa, como la capacidad para disponer de algn(os) atributo(s) que le permiten un desempeo empresarial superior y le otorga(n) cierto tipo de ventaja sobre sus competidores, gracias a la creacin de productos de valor. Competitividad nacional, sectorial y de empresa Varios autores se han cuestionado sobre si la competitividad se da solamente en el mbito de

ste es el enfoque microeconmico, en el cual se considera al precio como factor de competencia entre las empresas. Mller plantea distintas definiciones de competitividad, aqu se cita una de ellas, la cual le sirve de punto de partida para su anlisis.

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empresas y sectores o si se puede o se debe hablar de competitividad entre los pases. Al respecto, Mller (1995, p.142) comenta algunos puntos de vista opuestos:
Para Helleiner, no tiene sentido hablar de la competitividad de un pas porque, de hecho, quienes compiten son las empresas y los sectores econmicos; los actores de la competitividad internacional se reducen a unidades y sectores productivos [] Fajnzylber tiene otra visin: En el mercado internacional compiten no slo empresas. Se confrontan tambin sistemas productivos, esquemas institucionales y organizaciones sociales, en los que la empresa constituye un elemento importante, pero integrado en una red de vinculaciones[].

tonces, comprender de qu forma las empresas crean y mantienen la ventaja competitiva, as como tambin analizar qu papel desempea la nacin en este proceso. Desde la perspectiva de la economa de un pas, el autor menciona que la principal meta econmica de una nacin es producir un alto y creciente nivel de vida para sus ciudadanos. (Porter, 1991, p. 28) Es interesante mencionar el punto de vista de Coriat (1997, p. 74) con respecto a la competitividad: Una economa nacional es competitiva cuando es capaz, a travs de sus exportaciones, de pagar las importaciones necesarias para su crecimiento, crecimiento que debe estar acompaado de un aumento en el nivel de vida. Resulta conveniente citar ahora el concepto de competitividad segn la definicin realizada por la Comisin sobre la Competitividad Industrial de los Estados Unidos en 1992, en la cual se especifica que esa nacin entiende por competitividad: la capacidad de producir bienes y servicios que cumplan con las pruebas de los mercados internacionales, mientras nuestros ciudadanos logren un nivel de vida creciente y sostenible a largo plazo. (FuentesBerain, 1992) Las definiciones anteriores, como puede verse, se enfocan en el mismo sentido que la de Porter. Adems, se hace nfasis en que no debe pretenderse incrementar la competitividad sobre el sacrificio de la mano de obra; y en la importancia de que los beneficios se vean reflejados en la sociedad en su conjunto. Porter (1991) menciona tambin que el nico concepto significativo de la competitividad en el nivel nacional es la productividad. El crecimiento sostenido de la productividad requiere que una economa se perfeccione continuamente. Las empresas de una nacin deben mejorar la productividad en los sectores existentes mediante: incremento de la

Por su parte, Porter (1991) opina que las empresas son las que compiten y deben poseer ventajas competitivas, pero reconoce el papel estelar que desempea el entorno nacional. Tambin plantea que cuando en una economa existen las condiciones propicias, stas favorecen la competitividad en las empresas lo cual, en suma, dar como resultado un pas que se caracterice como competitivo. En el nivel de nacin, dice Porter, competitividad puede significar para algunos administradores pblicos que la nacin tenga una balanza comercial positiva. Sin embargo, para algunos economistas el significado puede traducirse en bajos costos unitarios de la mano de obra, ajustado a los tipos de cambio del mercado monetario. El autor ms reconocido en el nivel mundial por sus grandes aportaciones al tema de la competitividad es, precisamente, Michael Porter quien, a lo largo de sus obras, ha ido enfocando el problema que existe en la obtencin de la competitividad desde diferentes ngulos: nivel empresa, nivel sectorial y nivel nacional. Considerando que en la prctica son las empresas y no las naciones quienes compiten en los mercados internacionales, deber buscarse, en-

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calidad, la adicin de caractersticas deseables, mejora de la tecnologa del producto o de la eficiencia de la produccin. Cuando se habla de naciones competitivas, el entorno nacional desempea, sin duda, un papel estelar en el xito competitivo de las empresas; esto revela que algunos entornos nacionales resultan ms estimulantes para el avance y el progreso que otros. Este punto de vista ha condicionado polticas gubernamentales respecto a la competitividad, porque se ha reconocido que los gobiernos pueden alterar la ventaja en los factores mediante varias formas de intervencin. Esta teora fue desarrollada por Porter en La ventaja competitiva de las naciones en donde esquematiza, bajo la forma simblica de un diamante, los cuatro factores que permiten a ciertas naciones y, en consecuencia, a sus industrias ser ms competitivas que otras. Estos factores son: Condiciones de la demanda: La naturaleza de la demanda interior del producto o servicio ofrecido por la industria y cmo sta es discriminante. En este caso la cantidad y, sobre todo, la calidad de la demanda interior conforman el ritmo y carcter de la mejora y la innovacin por parte de las empresas de una nacin. Condiciones de los factores: La posicin de la nacin en los factores de produccin (por ejemplo la calidad de la mano de obra o la infraestructura) necesarios para ser competitivos en una industria particular. Desde este enfoque, una nacin exportar aquellos bienes que hagan un uso intensivo de los factores en los que est relativamente bien dotada. Industrias asociadas y de apoyo: La presencia de proveedores y de industrias conexas que sean internacionalmente competitivas aumenta la eficiencia de aquellas que las rodean. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa: Las condiciones que imponen la manera como las

firmas son creadas, organizadas y dirigidas, as como la naturaleza de la competencia domstica. Una fuerte competencia interior nutre el xito al exterior. Las empresas logran obtener ventajas competitivas al exterior de su mercado de origen, dice Porter, cuando en su propio pas disponen de un ambiente de competencia dinmica, que se caracteriza por una acumulacin de ventajas y de un cierto knowhow (experiencia y conocimientos) especializado, as como por un constante estmulo por mejorar sus productos y sus mtodos. Para triunfar, es importante que existan agrupamientos (clusters) industriales que se refuercen mutuamente. En lo que se refiere a competitividad dentro de un sector de actividad, M. Porter (1989) apunta que en cualquier sector la naturaleza de la competencia se compone por cinco fuerzas competitivas: 1) la amenaza de llegada de nuevos competidores, 2) la amenaza de productos o servicios sustitutos a los nuestros, 3) el poder de negociacin de los proveedores, 4) el poder de negociacin de los compradores, 5) la rivalidad entre los competidores existentes. Las cinco fuerzas competitivas determinan la rentabilidad del sector porque conforman los precios que pueden cobrar las empresas, los costos que deben soportar, y las inversiones necesarias para competir en el sector. La intensidad de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una funcin de la estructura del sector o de las caractersticas econmicas del mismo. Adems de reaccionar de acuerdo con esa estructura e influir en ella, las empresas han de elegir una posicin dentro del mismo. El posicionamiento comprende el enfoque general de la empresa en lo que atae a su forma de competir. Hasta ahora, hemos venido tratando el enfoque de competitividad en los niveles de nacin y de sector. Entre ambos puede considerarse que integran el

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enfoque macro o de los factores externos. A continuacin se har referencia al enfoque micro o de los factores internos: El enfoque micro nos obliga a analizar primeramente el objetivo y la naturaleza de la empresa. En general, podemos observar una estrecha relacin entre la administracin de una empresa y la competitividad, pues una adecuada administracin de los recursos de la empresa conlleva a la obtencin de su buen desempeo. Dicho de otra forma: la administracin busca, por definicin, lograr una empresa competitiva. A este respecto, menciona Prez (1996, p. 350) que []en diferentes periodos son elementos distintos los que determinan la capacidad para ingresar con xito al mercado, obtener una participacin y sostenerla o incrementarla[...]. Para las empresas competitividad significa, segn Porter, (1991, p. 72) la capacidad de desempearse con ventaja en los mercados mundiales, con una estrategia mundial. Segn J.P. Sallenave (1995, p. 236) la competitividad es lo que hace que el consumidor prefiera los productos de una empresa y los compre. La esencia de la competitividad es la creacin de valor. Por su parte Prez (1996, p. 350) afirma que es la capacidad para ingresar con xito al mercado, para obtener una participacin y sostenerla o incrementarla con el tiempo. En las tres definiciones anteriores de competitividad encontramos elementos que coinciden con el enfoque empresarial o micro al que se hace referencia en el presente artculo. Tomndolos como base se ha formulado una definicin (ya mencionada anteriormente), en la cual se han tratado de incluir aquellos aspectos esenciales en este enfoque: competitividad es la capacidad de una empresa para disponer de algunos atributos que le permiten un desempeo superior y le otorgan cierto tipo de ventaja sobre sus competidores, gracias a la creacin de productos de valor.

Con referencia a la ventaja competitiva en las empresas, Porter (1991) tambin seala que para alcanzar el xito han de poseer una ventaja competitiva, en forma de: costos inferiores, o productos diferenciados que obtengan precios superiores. A precios iguales o parecidos a los de los competidores, el costo inferior se traduce en rendimientos superiores. La diferenciacin es la capacidad de brindar al comprador un valor superior y singular en trminos de calidad, caractersticas especiales y servicio posventa del producto. La ventaja competitiva de cualquiera de estos dos tipos se traduce en una productividad ms alta que la de los competidores y en un mayor valor para el consumidor. Otro concepto importante que maneja Porter (1991) como fuente de ventaja competitiva es el anlisis de la cadena de valor, la cual se encuentra integrada por todas aquellas actividades que contribuyen a acrecentar el valor para el comprador. Una empresa es ms que la suma de sus actividades, y la cadena de valor de una empresa es un sistema interdependiente o red de actividades, conectada mediante enlaces que exigen que las actividades estn coordinadas. El adquirir ventaja competitiva exige que la cadena de valor de una empresa se gestione como un sistema y no como una coleccin de partes separadas. Configurar de nuevo la cadena de valor reasignando, ordenando, reagrupando o incluso eliminando actividades puede ser la fuente de una sustancial mejora en la posicin competitiva. La ventaja competitiva es, cada vez ms, una funcin de qu tan acertadamente puede gestionar una empresa todo este sistema. Los enlaces no slo conectan sus actividades internamente, sino que tambin crean interdependencias entre una empresa y sus proveedores y canales. Despus de esta revisin, puede concluirse que la competitividad de las empresas no es un objetivo que las involucra exclusivamente, tampoco puede lograrse con slo modificar las condiciones prevalecientes en el entorno en el cual se desenvuelven,

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sino que para lograrla de una mejor manera, debern conjuntar una serie de situaciones que interacten a diferentes niveles. Factores internos y externos que favorecen la competitividad Se ha mencionado que, segn el pensamiento estratgico, los factores que favorecen la competitividad pueden clasificarse como factores externos a la empresa, es decir, determinados por el medio ambiente en el cual se desenvuelve; y factores internos, o sea, aqullos en los que la administracin de la empresa tiene la opcin de decidir sobre ellos. En su artculo titulado Especializacin y competitividad publicado enLe commerce international en 1995, el autor, K. Abd-el-Rahman (1995, p. 24) menciona que:
La eficiencia de las firmas condiciona el desempeo intrasectorial en trminos de productividad, de tasa de ganancias, de exportacin; debido a un diferente aprovechamiento por parte de las firmas de los elementos competitivos. Las condiciones sectoriales globales, aun si son favorables, no pueden asegurar la competitividad para todas las empresas en el sector. De manera similar, las empresas que operan en un medio ambiente sectorial desfavorable no necesariamente estn todas condenadas a un desempeo inferior. Las empresas se diferencian entre ellas por eficiencias e ineficiencias especficas. As pueden existir firmas competitivas en condiciones sectoriales desfavorables y tambin firmas no competitivas aun en condiciones sectoriales favorables. Las del primer grupo sern capaces de mantenerse en el mercado domstico y de exportacin frente a la competencia de firmas extranjeras; mientras que las del segundo grupo sufrirn los efectos de esta competencia en sus propios mercados.7

mos sealar que aunque las condicionantes del medio ambiente sectorial son de suma importancia por su influencia, positiva o negativa en mejores niveles de competitividad las empresas, mediante un mejor desempeo, pueden contrarrestar o superar las condiciones de su entorno aun cuando stas resulten adversas, o bien, obtener un mejor provecho si son favorables. Dos enfoques importantes centran sus anlisis en la obtencin de ventaja competitiva o incrementos en competitividad con base en el aprovechamiento y acumulacin de bienes, habilidades o recursos internos de la empresa, el de las competencias esenciales y el enfoque basado en los recursos. Este ltimo, en particular, enfatiza el hecho de que en un mismo sector existe heterogeneidad entre las empresas, y las diferencias se crean y persisten precisamente debido a los recursos que utiliza cada una y, sobre todo, a la manera en que cada una de ellas aprovecha sus propios recursos. A continuacin se sintetizan los puntos esenciales de cada uno de dichos enfoques. El enfoque basado en los recursos En las ltimas dcadas ha surgido dentro de la reflexin estratgica una corriente que resulta interesante revisar: el enfoque de Resource Based (basado en los recursos) que viene a renovar los marcos conceptuales, por algn tiempo centrados sobre el anlisis del medio ambiente. Este enfoque subraya la importancia de los recursos especficos para una empresa en la reflexin estratgica. Afirma tambin que dichos recursos permiten a la empresa ser nica. Segn la naturaleza de sus recursos, una empresa tendr una

Con base en la opinin de este autor, y sin olvidar la conclusin obtenida en el apartado anterior, pode

Traducido del original para el presente artculo, por los autores del mismo.

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posicin competitiva mayor o menor. Uno de sus objetivos centrales es comprender por qu las empresas difieren en el seno de un mismo medio ambiente, e identificar las fuerzas de inercia que mantienen tales diferencias que son la base de los distintos niveles de desempeo. Uno de los principales autores que ha desarrollado este enfoque es J. Barney. El punto de partida de esta corriente, seala Barney (1991), es la constante emprica de que las empresas en una misma industria son diferentes unas de otras, y que existe una cierta inercia entre estas diferencias. Para el enfoque basado en los recursos, esto indica que las empresas son heterogneas en el sentido de los recursos que utilizan, y que estas diferencias persisten. Si las firmas buscan un desempeo econmico por arriba de lo normal, el autor sugiere que la seleccin adecuada de estrategias por parte de una empresa podra originarse sobre todo del anlisis de las aptitudes y capacidades intrnsecas de la firma y no del anlisis del medio ambiente competitivo. Dos conceptos claves son: a) Los recursos.- El trmino recurso abarca un gran conjunto de elementos. Barney (1991, p.101) considera que los recursos de una empresa son los activos, capacidades, procesos organizacionales, informacin, conocimientos, etc. controlados por la empresa y que le permiten concebir y poner en marcha sus estrategias. Son especficos de la empresa, pueden ser tangibles e intangibles y no existen siempre mercados en los cuales stos se intercambien. b) Las competencias.- Son las rutinas organizacionales que existen a travs de muchas lneas de productos (Teece, Pisano y Shuen, 1992). Generalmente, las competencias son una nocin sistmica que resulta de la interaccin entre una

tecnologa, un aprendizaje colectivo y los procesos organizacionales. Permiten crear nuevos recursos de la empresa. No son un sustituto de los recursos, facilitan y permiten su acumulacin. Se trata de conocimientos y aptitudes colectivos, originales de la empresa. (Sterne, 1992) Se ha mencionado al enfoque de las competencias esenciales, desarrollado por Hamel y Prahalad (1995), en el inciso siguiente se explicarn con mayor detalle sus puntos clave. Estos autores mencionan en su obra que una competencia es un conjunto de cualificaciones y tecnologas ms que una nica cualificacin o tecnologa discretas.8 Los autores mencionan a manera de ejemplos: La competencia de Motorola en los ciclos de produccin rpidos9 se basa en una amplia gama de cualificaciones subyacentes [o recursos segn el enfoque basado en los recursos] entre las que se encuentran: la creacin de diseos que maximicen los aspectos comunes de los productos en el mercado, la produccin flexible, los sofisticados sistemas de entrada y salida, la gestin de las existencias y la gestin de los proveedores. La competencia esencial de Federal Express en la recogida y entrega de paquetes [con rapidez] se basa en: la integracin de la tecnologa de los cdigos de barras, las comunicaciones inalmbricas, la gestin de las redes y laprogramacin lineal, por citar algunos. Es la integracin la que constituye el sello distintivo de una competencia esencial. Una competencia esencial representa la suma de cono-

Las cursivas son nuestras. Es conveniente hacer notar que los conceptos de cualificaciones y tecnologas guardan similitud con el de recursos usado dentro del enfoque basado en los recursos que ahora se describe. Usamos ahora las cursivas para sealar las competencias y los recursos a los cuales se hace referencia en cada caso.

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cimientos incorporados a diversos conjuntos de cualificaciones y unidades organizativas. Con el fin de analizar el costo de la puesta en marcha de las estrategias de las firmas, Barney (1986) introduce el concepto de mercado de los factores estratgicos (Strategic Factor Market), un mercado donde se adquieren los recursos para poner en marcha una estrategia. Se puede decir que la posesin de un recurso estratgico no disponible por parte de una empresa es la fuente potencial de una cuota de originalidad o de monopolio. Barney subraya tambin que la capacidad administrativa es uno de los recursos de la empresa. Dierickx y Cool (1989) se manifiestan en cierta medida en desacuerdo con Barney y su mercado de factores estratgicos (Strategic Factor Market); subrayan el hecho de que no se puede hablar de un mercado para todos los recursos. Muchos recursos requeridos para desarrollar una estrategia son adquiridos en los correspondientes mercados de recursos, sin embargo, los mercados de los factores no son completos. Algunos factores simplemente no son comercializables en los mercados abiertos, como la reputacin, ejemplifican los autores. Recursos como la reputacin de la corporacin, la lealtad de los distribuidores y la confianza de los consumidores son factores reales, con valor econmico prctico; pero para los cuales el comercio en el mercado abierto no es tcnicamente posible o no tiene sentido, es decir, no pueden ser comprados o vendidos. La exitosa implantacin de una estrategia requiere con frecuencia gran cantidad de activos o bienes especficos, en contraste con los bienes genricos o no diferenciados. Las firmas pueden, desde luego, adquirir sustitutos no perfectos para los bienes deseados y adaptarlos a los usos especficos requeridos, lo cual siempre implica un costo. As, las

habilidades especficas, conocimientos y valores son acumulados a travs del aprendizaje en el trabajo. Por otra parte, mientras ms especfico sea un activo, menos es canjeable en un mercado. Los componentes especficos de la firma, factores no comercializables, son acumulados internamente. De esta manera, las firmas hacen uso de recursos tanto comercializables, como no comercializables. Pero el uso de los primeros no asegura una ventaja competitiva sostenible, precisamente porque pueden ser adquiridos por sus competidores, y por ende pierden la ventaja sobre ellos. El marco de trabajo propuesto por Dierickx y Cool (1989) para evaluar la sostenibilidad de la rentabilidad generada por el despliegue de recursos no comercializables se basa en la nocin de acumulacin de la existencia de activos (asset stock accumulation). Los competidores que necesiten un recurso, no comercializable, estarn obligados a construirlo o acumularlo mediante un patrn consistente en el tiempo. La sostenibilidad de la posicin de los recursos de una firma depende de qu tan fcilmente puedan ser replicados (imitados) o sustituidos. El enfoque de las competencias esenciales Este enfoque fue desarrollado por C. K. Prahalad y Gary Hamel, (1990) quienes en su ya clsico artculo The core competence of the corporation, publicado en Harvard Business Review, introducen el concepto de competencias esenciales. A continuacin se presentan algunas de las ideas fundamentales de este enfoque publicadas en el artculo: A corto plazo, la competitividad de una empresa deriva de los atributos precio/funcionamiento de sus productos actuales. A largo plazo, la competitividad deriva de la habilidad de crear competencias

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esenciales ms rpidamente y a un menor precio que los competidores. El verdadero origen de la ventaja competitiva se encuentra en la habilidad de la administracin para consolidar la tecnologa corporativa y las habilidades de produccin que permitan a la empresa adaptarse con rapidez a las oportunidades cambiantes del mercado. Las competencias esenciales son aprendizaje colectivo en la organizacin, especialmente el cmo coordinar las diversas habilidades de produccin e integrar mltiples corrientes de tecnologa. Las competencias esenciales son importantes tanto en manufacturas como en servicios. Una competencia esencial implica comunicacin, participacin y un fuerte compromiso de trabajo en toda la organizacin; esto involucra muchos niveles de gente y a todas las funciones. Una competencia esencial no disminuye con el uso, contrario a lo que ocurre con los bienes fsicos que se deterioran con el tiempo, las competencias se acrecientan cuando se aplican, pero requieren nutrirse y protegerse. Para mantener el liderazgo en las reas de competencia esencial escogidas, las compaas deben buscar maximizar su participacin en la manufactura de productos esenciales para un amplio nmero de consumidores externos e internos; esto permite una retroalimentacin del mercado que determina parcialmente el ritmo al cual las competencias esenciales pueden ser incrementadas y extendidas. En su nueva visin de la estrategia, Hamel y Prahalad (1995) afirman que hay que imaginar el futuro, pero tambin construirlo; mencionan que se reconoce la necesidad de algo ms que una planeacin anual incrementalista, y se requiere unaarquitectura estratgica que proporcione un plano para construir las competencias necesarias para dominar los mercados futuros. La competencia por el liderazgo

en las competencias esenciales debe preceder a la competencia por el liderazgo en los productos. La pregunta que deben hacerse las empresas es la siguiente: dadas nuestras cualificaciones10 actuales o nuestras competencias, qu cuotas de las futuras oportunidades es probable que capturemos? Esta pregunta lleva a otras: qu nuevas competencias se tendran que adquirir? y cmo tendra que cambiarse la definicin de mercado servido para capturar una cuota mayor de las futuras oportunidades? Esas competencias representan la acumulacin paciente y persistente de capital intelectual. Para gestionar el stock de competencias esenciales de una empresa, los directivos deben ser capaces de desagregar las competencias esenciales en sus componentes, hasta llegar a las personas especficas que poseen un talento especfico. Por supuesto que la proposicin de que las empresas compiten basndose en su capacidad no es nada nuevo. La sutileza se encuentra cuando se intenta distinguir entre las competencias o capacidades esenciales y las que no lo son. Los directivos no pueden prestar la misma atencin a todo; deben tener alguna idea de cules actividades contribuyen realmente a la prosperidad a largo plazo de la empresa. El objetivo es, pues, centrar la atencin de los altos directivos en las competencias que se encuentran en el centro del xito competitivo a largo plazo, no en la periferia. Una competencia esencial debe cumplir tres condiciones: Valor percibido por los clientes. Una competencia esencial debe contribuir de manera significativa en

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La cursiva se ha puesto para sealar que algunas expresiones se transcriben tal como son usadas por los autores.

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los beneficios percibidos por el cliente en el producto final. Diferenciacin de los competidores. Para que una competencia sea esencial tambin debe ser nica desde el punto de vista competitivo. Extensibilidad. Debe constituir la puerta de entrada a los mercados del futuro. Debe existir una gama de productos o servicios a los cuales poder aplicar esa competencia. Esquema integrador de anlisis Est generalmente aceptado (Abd-el-Rahman, 1995) que el conjunto de elementos de desempeo que permite conservar o aumentar la participacin en el mercado frente a la competencia, puede ser dividido en dos grupos que definen una competitividad por los costos o por el precio, y una competitividad estructural (o extra precio) 11 que agrupa todos los elementos, distintos al precio, y que influyen en la demanda del producto. Es muy conocida la clasificacin (ya mencionada) de Porter a este respecto, quien afirma que las empresas pueden obtener una ventaja competitiva en forma de: costos inferiores o productos diferenciados que obtengan precios superiores. Por su parte, Rosales (1994) menciona que en los productos estandarizados, la competencia opera por precios y disponibilidad; en los productos de especializacin, lo ms relevante son la calidad y el servicio, a continuacin la entrega, y slo en igualdad de estos factores, el precio. No se trata pues, como seala Prez, (1996) de que no interesen las consideraciones de precio y costo; pero en las nuevas condiciones de competitividad la importancia relativa del precio es menor. La competitividad precio, se traduce en la capacidad para ofrecer en el mercado productos a precios

inferiores a los de los competidores y se ve afectada por los costos salariales, el precio del consumo de bienes intermedios y los costos del capital. Los costos salariales por unidad producida dependen a su vez de los salarios directos e indirectos y de la productividad del trabajo. La competitividad precio depende tambin del tamao de planta y de la capacidad para explotar economas de escala, de dotarse de equipos eficientes, especializados y de utilizar ms eficazmente las capacidades a su disposicin. La competitividad estructural, o extra-precio, pone de relieve el peso de otro tipo de criterios, llamados tambin criterios finos de la competitividad. (Abdel-Rahman, 1995) Con la internacionalizacin de los mercados y la complejidad de la competencia, el peso de criterios como la diferenciacin de los productos, la calidad, la innovacin, la flexibilidad de adaptacin y la bsqueda de posiciones fuertes en espacios especficos se ha vuelto cada vez ms y ms importante. Sin embargo, todo depender de las caractersticas del sector de que se trate. En el diagrama de la pgina siguiente se esquematiza la manera en que se conceptualizan y se considera que se conjuntan los enfoques que se han descrito en los incisos anteriores: En la base de la competitividad se encuentran los recursos internos de las empresas (enfoque basado en los recursos o resouce based view), stos, al crearse, combinarse y aprovecharse de manera adecuada, van a constituir el segundo escaln de la pirmide; es decir las competencias, que bajo el enfoque de competencias esenciales (core competencies) deben traducirse en productos esenciales que las compaas ofrecen con una ventaja

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Esta clasificacin tambin es hecha por B. Coriat quien habla de competitividad costo y competitividad no costo.

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competitiva, obtenindose de esta manera mayores niveles de competitividad, ya sea por factores de precio o extra-precio. En la medida en que los directores de empresas conozcan los recursos con que cuentan, sepan como conservarlos e incrementarlos y tambin estn conscientes de sus competencias y de los recursos con los que stas se conforman, podrn tener mejores posibilidades de aprovechar tanto sus recursos como sus competencias para obtener o consolidar ventajas competitivas; ya sea concentrndose en aquellos factores internos como

la productividad, el precio de los bienes intermedios, las economas de escala, la especializacin, estandarizacin, etc. que proporcionan ventajas en los costos y, por ende, lo que entendemos como competitividad precio; o bien en factores internos que quiz no conduzcan necesariamente a un precio ms bajo, sino a producir un artculo de mayor valor, como son: la calidad, la flexibilidad, la innovacin, el servicio, etc. para obtener as una competitividad estructural o extra-precio, y por ende incrementar su nivel de competitividad, por alguna de estas dos posibles opciones.

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