EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Es el estudio y la aplicacin de los conocimientos acerca de la forma en que las personas individual y grupalmente actan en las

organizaciones. Trata de identificar la manera en que los individuos pueden actuar con mayor efectividad. El comportamiento organizacional es una disciplina cientfica a cuya base de conocimientos se agrega constantemente una gran cantidad de investigaciones y desarrollos conceptuales. El comportamiento organizacional brinda un conjunto til de herramientas en muchos niveles de anlisis. Por ejemplo, ayuda a que los administradores observen el comportamiento de los individuos en la organizacin. Tambin facilita su comprensin de la complejidad de las relaciones interpersonales, en las que interactan dos personas (dos compaeros de trabajo o un par formado por un superior y un subordinado). En el nivel siguiente, el comportamiento organizacional es valioso para examinar la dinmica de las relaciones en grupos pequeos, tanto en equipos formales como en grupos informales. Cuando es necesario que dos grupos o ms coordinen sus esfuerzos, como en las reas de ingeniera y ventas, los administradores se interesan en las relaciones intergrupales que surgen. Por ltimo es posible ver y administrar a las organizaciones como sistemas enteros, que tienen relaciones entre ellos (por ejemplo, las fusiones y empresas conjuntas). OBJETIVOS Muchas ciencias comparten cuatro objetivos: describir, entender, predecir y controlar ciertos fenmenos. stos son los objetivos del comportamiento organizacional. El primer objetivo es describir sistemticamente como se comportan las personas en condiciones distintas. Lograrlo permite que los administradores se comuniquen con un lenguaje comn respecto del comportamiento humano en el trabajo. Un segundo objetivo es entender por qu las personas se comportan como lo hacen. Los administradores se frustraran mucho si slo pudieran hablar acerca del comportamiento de sus empleados sin entender las razones subyacentes. Por ende, los administradores interesados aprenden a sondear en busca de explicaciones. Predecir el comportamiento futuro de los empleados es otro objetivo del comportamiento organizacional. En teora, los administradores tendran la capacidad de predecir cules empleados sern dedicados y productivos, y cules se caracterizarn por ausentismo, retardos o conducta perturbadora en determinado momento (de modo que sea posible emprender acciones preventivas). El objetivo ltimo del comportamiento organizacional es controlar, al menos en parte, y desarrollar cierta actividad humana en el trabajo. Los administradores son responsables de los resultados de rendimiento, por lo que les interesa de manera vital tener efectos en el comportamiento, el desarrollo
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de habilidades, el trabajo de equipo y la productividad de los empleados. Necesitan mejorar los resultados mediante sus acciones y las de sus trabajadores, y el comportamiento organizacional puede ayudarles a lograr dicho propsito. Algunas personas temen que las herramientas del comportamiento organizacional se usen para limitar su libertad y privarlas de sus derechos. Aunque ello es posible, tambin resulta improbable, ya que las acciones de los administradores estn sujetas hoy a revisiones profundas. Los administradores tienen que recordar que el comportamiento organizacional es una herramienta humana para beneficio de los seres humanos. Se aplica de manera amplia a la conducta de las personas en todo tipo de organizaciones, como empresas, organismos de gobierno, escuelas y organizaciones de servicios. Donde haya organizaciones, existe la necesidad de describir, entender, predecir y mejorar la administracin del comportamiento humano. FUERZAS Es complejo el conjunto de fuerzas que afectan a la naturaleza de las organizaciones actuales. La amplia gama de temas y tendencias en dichas fuerzas puede clasificarse en cuatro reas: personas, estructura, tecnologa y ambiente en que opera la organizacin. Cuando las personas trabajan en una empresa para el logro de un objetivo, se requiere algn tipo de estructura de relaciones formales. Los individuos tambin aprovechan la tecnologa como auxiliar para realizar su trabajo, de modo que existe interaccin entre las personas, la estructura y la tecnologa. Por aadidura, tales elementos reciben influencias del entorno e influyen en l. Cada una de estas cuatro fuerzas afecta al comportamiento organizacional, y en las secciones siguientes se consideran brevemente algunos ejemplos de cada una. Personas Las personas componen el sistema social interno de una compaa. Este sistema est formado por individuos y por grupos tanto grandes como pequeos. Hay grupos informales o extraoficiales, as como formales y oficiales. Los grupos tambin son dinmicos, pues se forman, cambian y se desintegran. Las personas son seres vivos, pensantes y con sentimientos, que trabajan en la organizacin para lograr sus objetivos. Debe recordarse que estas ltimas existen para servir a las personas, en vez de que las personas existan para servir a las organizaciones. Las organizaciones humanas actuales no son las mismas de ayer o anteayer. En particular, la fuerza laboral es ya muy diversa, lo cual significa que los empleados llevan a su trabajo una amplia gama de antecedentes educativos, talentos y perspectivas. En ocasiones, esa diversidad entraa dificultades que deben resolver los administradores, por ejemplo, cuando algunos trabajadores se expresan mediante vestimenta o accesorios no convencionales, al tiempo que en otros casos se generan problemas singulares por sus estilos de vida e intereses recreativos peculiares. Tambin existen casos de empleados que han analizado sus valores y deciden poner sus objetivos personales por encima de su
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compromiso total con la empresa. Los administradores necesitan estar al tanto de estas tendencias y modelos diversos y estar preparados para adaptarse a ellos. Algunos cambios de la fuerza laboral son los siguientes: Ha habido una disminucin de la tica laboral y un nfasis creciente en la diversin y la expresin, la satisfaccin y el crecimiento personal. La aceptacin automtica de la autoridad por parte de los empleados ha disminuido, mientras que los deseos de participacin, autonoma y control se han incrementado. Al mismo tiempo, diversos factores de importancia afectan la fuerza laboral. Las habilidades se vuelven obsoletas como resultado de los adelantos tecnolgicos y los trabajadores manuales deben volver a recibir capacitacin para puestos orientados a los conocimientos, so pena de ser desplazados. La seguridad en la conservacin del empleo es primordial en la mente de millones de trabajadores a causa del riesgo de la reduccin de la plantilla laboral. E incluso en pocas de inflacin controlada, la ausencia de crecimiento significativo de los sueldos de muchos empelados ha generado nfasis renovado en el dinero como factor de motivacin. De hecho, existe una nueva fuerza laboral, y las prcticas del liderazgo administrativo deben cambiar para adaptarse a las nuevas condiciones. Los cambios acelerados han propiciado un nfasis renovado en la habilidad para el liderazgo. Algunas empresas estn descubriendo que mostrar inters, escuchar realmente a los empleados y preocuparse por su capacidad y relaciones son clave para motivar a la fuerza laboral. Otras instan a sus administradores a que respondan a la fuerza laboral diversificada mediante la estimulacin del orgullo sin menospreciar a los dems, y la demostracin de apertura, confianza, compasin autentica y vulnerabilidad. Estructura. La estructura define la relacin formal y las funciones de las personas en las organizaciones. Se requieren diferentes puestos para realizar todas las actividades de la empresa. Existen administradores y empleados, contadores y trabajadores de lnea de montaje. Todas esas personas tienen que estar relacionadas de manera estructurada para que su trabajo se coordine efectivamente. Esas relaciones pueden generar problemas complejos de cooperacin, negociacin y toma de decisiones. Muchas estructuras organizacionales se han horizontalizado (es decir, incluyen menos niveles, lo cual se logra mediante la eliminacin de puestos administrativos de nivel intermedio). Esta reestructuracin y reduccin de la plantilla laboral ocurrieron como resultado de la presin para reducir los costos y mantener la competitividad. Otras estructuras se han vuelto ms complejas como consecuencia de fusiones, adquisiciones y nuevas empresas conjuntas. Diversas compaas han experimentado con la contratacin de fuerzas laborales contingentes (empleados eventuales, de medio tiempo o contratados por tiempo o proyectos especficos). Por ltimo, muchas empresas han pasado de estructuras convencionales a otras basadas en equipos.

Tecnologa. La tecnologa aporta los recursos con que trabajan las personas e influye en las tareas que ellas realizan. Es poco lo que puede lograrse slo con las manos, de modo que con su ayuda se construyen edificios, se disean mquinas, se crean procesos de trabajo y se conjuntan recursos. La tecnologa tambin afecta de manera significativa las relaciones laborales. Una lnea de montaje no es lo mismo que un laboratorio de investigacin, mientras que una siderrgica tampoco tiene las mismas condiciones de trabajo que un hospital. El gran beneficio de la tecnologa es que permite a las personas trabajar ms y hacerlo de mejor manera, si bien las restringe en diversas formas: tiene tanto costos como beneficios. Entre los ejemplos de cmo influye la tecnologa, se encuentran el uso creciente de robots y sistemas de control automatizados en las lneas de montaje, el cambio impresionante de la economa de manufactura a la de servicios, los adelantos tambin impresionantes de las caractersticas del hardware y software de computadoras, el rpido movimiento hacia el uso generalizado de la supercarretera de la informacin (Internet) y la necesidad de responder a las exigencias sociales de mejor calidad de los bienes y servicios a precios aceptables Cada uno de estos adelantos tecnolgicos, a su manera, aumenta la presin para mantener el delicado equilibrio entre los sistemas tcnico y social. Ambiente. Todas las organizaciones en el contexto de un ambiente interno y otro externo. Ninguna organizacin existe aislada, es parte de un sistema ms grande, que abarca muchos otros elementos, como el gobierno, las familias y otras organizaciones. Numerosos cambios del ambiente generan existencias para las organizaciones. Los ciudadanos esperan que stas sean socialmente responsables; los nuevos productos y la competencia por captar clientes provienen de todo el planeta; es decreciente el efecto directo de los sindicatos (medido con base en la proporcin de la fuerza laboral que est sindicalizada) y se acelera el ritmo impresionante de los cambios sociales. Todos esos factores ejercen influencia unos en los otros, en un sistema complejo que crea un contexto dinmico (incluso catico) para un grupo de personas. Ninguna organizacin puede escapar a la influencia de su ambiente externo. ste, afecta las actitudes de las personas y las condiciones de trabajo, adems de generar competencias por los recursos y el poder. Es algo que debe considerarse en el estudio del comportamiento humano en las organizaciones.

CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Cada campo de las ciencias o incluso de las ciencias exactas tiene una base filosfica de conceptos bsicos que guan su desarrollo. Por ejemplo, en contabilidad es un concepto fundamental que por cada cargo debe hacer un abono. Todo el sistema de contabilidad por doble partida se bas en esta ecuacin cuando, muchos aos atrs, sustituy al sistema de un solo asiento. En fsica, un concepto bsico es que los elementos de la naturaleza son uniformes. La fuerza gravitacional funciona de manera uniforme en Tokio y Barranquilla, mientras que un tomo de hidrgeno es idntico en Mosc y Bogot. Aunque tal uniformidad no es aplicable a las personas, s existen ciertos conceptos bsicos acerca del comportamiento humano. El comportamiento organizacional parte de un conjunto de conceptos fundamentales que giran alrededor de la naturaleza de las personas y organizaciones. Estos conceptos son principios perdurables que constituyen un fundamento slido del comportamiento organizacional. A continuacin, se resumen estas ideas: NATURALEZA DE LAS PERSONAS En lo referente a las personas, existen seis conceptos bsicos: diferencias individuales, percepcin, la persona como entidad, comportamiento motivado, deseo de participacin y valor de la persona. Diferencias individuales. Las personas tiene mucho en comn (se emocionan con un logro y sufren ante la prdida de un ser amado); pero tambin cada persona difiere de las dems (y esperamos que quienes nos sigan sean diferentes!). La idea de las diferencias individuales est sustentada en la ciencia. Cada persona difiere de las dems, probablemente en millones de formas, de igual modo que el DNA de cada quien es diferente, hasta donde se sabe. Adems, estas diferencias suelen ser sustantivas, no insignificantes. Por ejemplo, piense en los miles de millones de clulas cerebrales y de posibles combinaciones de conexiones y experiencias que se almacenan en ellas. Todas las personas son distintas y esta diversidad se debe reconocer y considerar como un activo valioso en las empresas. La idea de las diferencias individuales proviene de la psicologa. Desde el nacimiento, cada individuo es singular (por influencia de la naturaleza) y las experiencias individuales despus del nacimiento tienden a hacer que las personas sean incluso ms diferentes (como efecto de la crianza). Las diferencias individuales significan que los administradores pueden motivar de manera ptima a los empleados si les dan trato distinto. Si no hubiera diferencias individuales, podra adoptarse una forma estndar de tratar a los empleados, para lo que se requerira un mnimo de juicio. Las diferencias individuales precisan que el trato del administrador hacia los empleados sea individual, no estadstico. Esta creencia
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de que cada persona difiere de las dems suele llamarse ley de las diferencias individuales. Percepcin. Las personas ven el mundo y su contenido de manera distinta. Incluso cuando se les muestra el mismo objeto, dos personas podran verlo en forma diferente. Su punto de vista del ambiente objetivo est coloreado por la percepcin, que es la forma singular en que cada persona ve, organiza e interpreta su entorno. Los individuos utilizan un marco de referencia organizado, formado con experiencias y valores acumulados durante toda una vida. Tener puntos de vista singulares es lo que hace de las personas seres humanos, no mquinas racionales. Los empleados ven su mundo laboral de maneras distintas, por diversas razones. Es factible que difieran en su personalidad, necesidades, factores demogrficos y experiencias o que se encuentren en entornos fsicos, perodos cronolgicos o contextos sociales diferentes. Sin importar cules sean las razones, tienden a actuar de acuerdo con sus percepciones. En lo fundamental, cada persona parecera decir: Reacciono no a un mundo objetivo, sino a un mundo que juzgo con base en mis propias creencias, valores y expectativas. Esta forma de reaccin lleva el proceso de percepcin selectiva, en la que el individuo suele prestar atencin a caractersticas de su ambiente laboral que son compatibles con sus propias expectativas o las refuerzan. La percepcin selectiva no slo puede causar malentendidos en relacin con acontecimientos especficos en el trabajo, sino tambin llevar a una rigidez futura en la bsqueda de nuevas experiencias. Los administradores deben aprender a esperar diferencias de percepcin en sus empleados, aceptarlos como seres emocionales, y administrarlos de manera individualizada. La persona como entidad. Aunque a ciertas organizaciones les gustara emplear slo las habilidades o el cerebro de sus empleados, en realidad contratan a la persona como un todo, no slo algunas de sus caractersticas. Los diversos rasgos humanos pueden estudiarse por separado, si bien en el anlisis definitivo son parte de un sistema que compone a la persona completa. Las habilidades no existen independientemente de los antecedentes o conocimientos. La vida en el hogar no puede separarse por completo de la vida laboral, de igual modo que no es posible separar los problemas emocionales de los padecimientos fsicos. Las personas funcionan como seres humanos completos. Cuando los administradores ponen en prctica las ideas del comportamiento organizacional, intentan obtener empleados; pero tambin desean mejores personas en lo referente a su crecimiento y realizacin personal. Los puestos conforman a las personas hasta cierto punto a medida que los ejercen, de modo que los administradores deben tener en cuenta el efecto que el puesto tiene en la persona como un todo. Los trabajadores pertenecen a muchas otras organizaciones, adems de la de su patrn, y tienen que desempear numerosas funciones dentro y fuera de la empresa. Si es posible que mejore la persona, los beneficios se amplan de la organizacin a la sociedad en que vive el empleado.
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Comportamiento motivado. Aprendemos de la psicologa que el comportamiento normal tiene ciertas causas. stas suelen relacionarse con las necesidades de la persona o con las consecuencias que resultan de sus actos. En el caso de las necesidades, las personas estn motivadas no por lo que pensamos que deberan tener, sino por lo que ellas quieren. Para el observador externo, las necesidades del individuo tal vez no estn apegadas a la realidad, si bien todava ejercen el control. Ello hace que los administradores tengan dos formas bsicas de motivar a las personas. Pueden mostrar que ciertas acciones incrementan su satisfaccin de necesidades o indicar cmo podran disminuir tal satisfaccin si sus acciones son desaconsejables. Est claro que el mejor enfoque es el que se encamina a la satisfaccin de necesidades. La motivacin es indispensable para el funcionamiento de las organizaciones y, sin importar con cunta tecnologa y equipo cuente una organizacin, esos recursos no pueden usarse hasta que los liberen y guen personas motivadas. Deseo de participacin. En la actualidad, muchos empleados buscan activamente oportunidades en el trabajo para participar en decisiones importantes, con lo que aportan sus talentos e ideas al xito de la organizacin. Estn vidos de una oportunidad para compartir lo que saben y aprender de la experiencia. Por ende, las organizaciones necesitan brindar oportunidades para la participacin significativa. Valor de la persona. Las personas merecen trato distinto del que se da a los dems factores de la produccin (terreno, capital, tecnologa) porque ocupan un orden superior en el universo. A causa de esta distincin, quieren que las traten con inters, respeto y dignidad, trato que exigen cada vez ms de sus patrones. Se rehusan a aceptar la vieja idea de que son simplemente herramientas econmicas, quieren ser valoradas por sus conocimientos y habilidades, adems de tener oportunidades para desarrollarse. NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES. En lo referente a las organizaciones, los tres conceptos claves son que se trata de sistemas sociales, estn formados con base en intereses mutuos y deben dar trato tico a los empleados. Sistemas sociales. Se aprende de la sociologa que las organizaciones son sistemas sociales, por lo que sus actividades estn regidas por leyes sociales y psicolgicas. De igual modo que las personas tienen necesidades psicolgicas, tambin poseen roles y estatus sociales. Su comportamiento est influido por su grupo y por sus intereses individuales. De hecho, en las organizaciones coexisten dos tipos de sistemas sociales. Uno es el sistema social formal (oficial), y el otro, el sistema social informal. La existencia de un sistema social implica que en el ambiente de una empresa prevalece el cambio dinmico, no el conjunto esttico de relaciones que se
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muestra en el organigrama. Todas las partes del sistema son interdependientes y cada una est sujeta a la influencia de las dems; todo se relaciona con todo. La idea de un sistema social constituye un marco de referencia para analizar los temas del comportamiento organizacional y ayuda a que los problemas de dicho comportamiento sean comprensibles y manejables. Inters mutuo. Las organizaciones necesitan de las personas y stas, de las organizaciones. La organizacin tiene un propsito humano. Se forman y mantienen sobre la base de la mutualidad de intereses de sus participantes. Los administradores necesitan de los empleados para que ayuden a alcanzar los objetivos de la empresa, y las personas, de las empresas, para el logro de sus objetivos personales. S este inters mutuo falta, no tiene sentido tratar de reunir un grupo y lograr su cooperacin, ya que no existira una base comn sobre la cual construir. tica. El trato tico es necesario para atraer y retener a empleados valiosos, en una era en que las compaas prcticamente se pelean por los buenos trabajadores. A fin de tener xito, las empresas deben tratar de manera tica a su fuerza de trabajo. Son cada vez ms las compaas que reconocen estas necesidades y responden ellas con diversos programas para garantizar niveles superiores de desempeo tico de administradores y empleados por igual . Muchas compaas han creados cdigos de tica, hacen declaraciones pblicas de sus valores ticos, proporcionan capacitacin en tica, recompensan a los empleados por su comportamiento tico notable, hacen propaganda a los modelos de roles positivos y establecen procedimientos internos para controlar la conducta indebida. Han empezado a reconocer que, puesto que el comportamiento organizacional siempre se relaciona con la gente, la tica sta implcita de una u otra manera en cada accin que las personas emprenden Cuando los objetivos y acciones de una organizacin son ticos, el inters mutuo crea un sistema de retribucin triple, en que se satisfacen los objetivos del individuo, los de la organizacin y los de la sociedad. Las personas encuentran ms satisfaccin en su trabajo cuando hay cooperacin y trabajo de equipo, ya que aprenden, crecen y contribuyen. La empresa tambin tiene ms xito, ya que funciona con mayor efectividad. Se mejora la calidad, as como los servicios y se reducen los costos. Quiz el mayor beneficiario del sistema de retribucin triple sea la sociedad misma, que obtiene mejores productos y servicios, ciudadanos ms capaces y un ambiente global de cooperacin y progreso. ste es el resultado del ganar tripartito, en el que es innecesario que alguien pierda.