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REPUBLIQUE DU SENEGAL Un peuple un but une foi Ministre de lducation INSTITUT AFRICAIN DE MANAGEMENT (Groupe IAM)

BP: 15391 Dakar 7606 Mermoz Tel: 221 33 869 36 36 / Fax: 221 33 825 71 00 E-mail : iam@sentoo.sn / site web : www.iam.sn

MEMOIRE DE FIN DETUDES

THEME LOPTIMISATION DE LA GESTION DE LA TRESORERIE DE LENTREPRISE : CAS DE LA LONASE

Prsent par : Mr ESSIE Ginre Pour lobtention du Master of Sciences 1 Option : Banque et Ingnierie Financire Directeur de Recherche : Mr Aboubacar DIANTE Encadrement de Stage : Mr Mamadou GUEYE

Anne de soutenance: 2008 2009

LETTRE DE PRESENTATION

Ginre ESSIE Institut Africain de management (IAM) 7606 Mermoz BP 15391 Dakar/Fann (Sngal) Tel: 33 869 36 36 Fax: 33 825 71 00 Site web: www.groupeiam.com

Madame, Monsieur, la/le prsident (e) du jury du Master in sciences 1 (MSc 1) Session 2009.

Dakar, le 18 fvrier 2009 Objet : prsentation dun mmoire de fin dtude

Madame, Monsieur, la/le prsident (e) Je soumets votre bienveillance ,le mmoire que jai rdig lissue de ma formation lInstitut Africain de Management, de mon imprgnation professionnelle la Loterie

Nationale Sngalaise (LONASE) et des recherches effectues dans le cadre du master in science 1 banque et ingnierie financire. En vous souhaitant bonne rception de ce mmoire, je vous prie dagrer, Madame, Monsieur la/le prsident (e), lexpression de mes salutations les plus respectueuses.

Le candidat :

Mr Ginre ESSIE

REMERCIEMENTS

Je voudrais remercier lensemble des personnes et institutions en particulier la LONASE qui ont permis la ralisation de ce travail. Permettez aussi dadresser mes sincres remerciements :

Aux professeurs Aboubacar DIANTE et Babacar SENE, pour avoir encadr et superviss ce travail du dbut la fin, avec toute la rigueur requise, mais aussi pour leurs disponibilits constantes et gnrosits partager leurs connaissances et expriences inestimables. Je tiens leur ritrer mes remerciements profonds ;

Aux professeurs Tamsir SECK, Cheikh DIOP, et Falilou GOUMBALA pour leur promptitude et constance dans lassistance de fond et de forme quils nont cesss de mapporter durant llaboration de mon tude ;

Au directeur financier et comptable de la LONASE Mr Mamadou GUEYE, pour les rflexions de haut niveau et les changes fructueux auxquelles il ne cesse de former les stagiaires ;

A lensemble de mes condisciples de la promotion IAM 2005 avec qui jai eu la chance de partager les cours de MSC1 banque et ingnierie financire en 2009 ;

A lensemble du corps professoral et administration de lIAM ; Enfin ma trs chre cole de formation lInstitut Africain de Management (IAM) qui ma accueilli et permis de me former en gnrale en management et en particulier en banque et ingnierie financire.

DEDICACES

Ce travail est ddi toute personne convaincu que loptimisation de la gestion de la trsorerie est inexorable pour la russite durable des entreprises du 21eme sicle. Je le ddie aussi ma famille que jaime tant, qui tait la et qui sera toujours l pour me soutenir moralement et financirement , ma petite amie Fatima DIAKITE qui a largement contribue ma russite par sa prsence ,son amour et sa gnrosit ,mes amies et frres Yorick MABIALA, Yann EKOMIE et Jacky MINTSA , lEtat Gabonais et tous ceux qui ont contribu de prs ou de loin la ralisation de ce document. Toute ma reconnaissance quant la ralisation de ce document, au soutien et lamour reu durant ces quatre longues annes en terre sngalaise mes proches. Je vous remercie du fond du cur.

LISTE DES ABREVIATIONS ET CIGLES

AC : Actif circulant AIN : Actif immobilis net BFR : Besoin en fond de roulement BIBOR: Brussels interbank offered rate C: Crances CA : Chiffre daffaire CAF : Capacit dautofinancement CCP : Caisse et chques postaux CDN : Certificat de dpt ngociable CP : Capitaux propres CT : Court terme CUMPC : Cot unitaire moyen pondr du capital D : Disponibilit DAT : Dpt terme DCT : Dette court terme DLT : Dette long terme DLMT : Dette long et moyen terme DMT : Dette moyen terme EAR : Effet recevoir EBE : Excdent brut dexploitation ETE : Excdent de trsorerie dexploitation ENBAMM : Etablissement non bancaire admis au march montaire EURIBOR: Euro interbank offered rate FCP: Fond commun de placement FR : Fond de roulement FRN : Fond de roulement net FRNG : Fond de roulement net global HAO : Hors activit ordinaire HT : Hors taxes IBE: Insuffisance brute dexploitation

LIBOR: London interbank offered rate LMT : Long et moyen terme LT : Long terme MT : Moyen terme OPCVM : Organisme de placements collectifs en valeurs mobilires OPL : Ordre de paiement des lots S : Stock SICAV : Socit dinvestissement capital variable T : Trsorerie TCN : Titre de crance ngociable TTC : Toute taxes comprises TVA : Taxe sur la valeur ajoute VA : Valeur ajoute : Variation

TABLE DES MATIERES

Remerciements Ddicaces Liste des abrviations et cigles Table des matires

INTRODUCTION

Premire partie : Cadre thorique et mthodologique

Chapitre I : Cadre thorique

Section 1 : Revue critique de la littrature Section 2 : Problmatique Section 3 : Hypothses Section 4 : Objectifs de la recherche

Chapitre II : Cadre mthodologique

Section 1 : Echantillonnage Section 2 : Mthodologie empirique Section 3 : Techniques dinvestigation Section 4 : Contraintes de ltude

Deuxime partie : Un modle de gestion de trsorerie adapt la LONASE Chapitre I : Prsentation de lentreprise et de sa fonction financire

Section 1 : Prsentation gnrale de la LONASE

1. Historique 2. Nature juridique 3. Rle et mission 4. Organisation de la LONASE

Section 2 : Prsentation de la fonction financire

l. Le dpartement de la comptabilit a. Le service des oprations comptables b. Le service du contrle des valeurs inactives et du pr archivage

2. Le dpartement des finances

a. Le service de la trsorerie et de la fiscalit b. Le service des caisses Chapitre II : Diagnostic de lexistant Section 1 : Diagnostic de lorganisation Section 2 : Diagnostic de la trsorerie

Chapitre III : Proposition dun modle de gestion de la trsorerie

Section 1 : Analyse dynamique de la situation financire et de la trsorerie de la LONASE 1. Dfinition et objectifs de lanalyse financire 2. Les indicateurs dactivit

a. La valeur ajoute (VA) b. Lexcdent brut dexploitation (EBE) c. La capacit dautofinancement (CAF) d. Lautofinancement Tableau et graphique illustrant les variations des indicateurs dactivit

3. Lanalyse dynamique de la situation financire et de la trsorerie

a. Le tableau de financement

Le fond de roulement (FR) Le besoin en fond de roulement (BFR) La trsorerie et lexcdent de trsorerie dexploitation (ETE)

Tableau et graphique illustrant les variations des indicateurs de la situation financire et de la trsorerie

b. Le tableau de flux de trsorerie Les flux de trsorerie lis lactivit Les flux de trsorerie lis aux oprations dinvestissement Les flux de trsorerie lis aux oprations de financement

c.

La variation de trsorerie

Section 2 : Approche par analyse de risque de liquidit et de taux 1. Typologie des risques de lentreprise 2. Risque de liquidit

a. Ratio de liquidit gnrale b. Ratio de liquidit immdiate

c. Ratio de liquidit rduite

3. La solvabilit a. Le ratio dautonomie financire b. Le ratio de solvabilit gnrale

4. Risque de taux

a. Le taux fixe et le taux rvisable b. Les taux du march montaire de lUEMOA c. Illustration dun risque de taux la LONASE pour un dcouvert bancaire Synthse sur lapproche par analyse de risque de liquidit et de taux

Section 3 : Proposition dun systme de gestion de la trsorerie

1. Proposition de rorganisation du service de la trsorerie de la LONASE 2. Fonctions du trsorier de la LONASE 3. Objectifs et moyens du trsorier de la LONASE 4. March montaire pour placements court terme moins risqus Synthse sur la proposition dune procdure de gestion de la trsorerie

RECOMMANDATIONS CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE ANNEXES

INTRODUCTION :

Dans les pays dvelopps comme dans les pays du tiers monde, la fonction premire de lentreprise est de produire un excdent de trsorerie, qui sera investi avec un plus grand profit dans le dveloppement des activits ou une autre entreprise, donc les entreprises cherchent la ralisation dun objectif premier c'est--dire maximiser la richesse. Et cette richesse est obtenu grce un principe simple nomm la cration de la valeur . La cration de valeur dans les entreprises sobtient lorsque le produit de lexploitation surpasse les charges, lorsque ce processus est ralis, les entreprises peuvent immdiatement faire face aux charges rcurrentes dont elles sont confrontes comme : salaires et charges sociales, loyer et consommation dnergie, taxes et impts locaux, charge de communication et publicit, charge de gestion Malheureusement, ces entreprises se heurtent le plus souvent des problmes dexploitation, donc elles narrivent plus rpondre aux besoins de leurs charges, ce qui creuse un dficit lentreprise. Pour combler alors ce dficit cr par labondance des charges dexploitations, les entreprises font immdiatement recours des crdits de trsoreries. Or ce recours enfonce davantage les entreprises vers une trsorerie ngative donc en situation de non liquidit. Ainsi, dans notre tude ,nous montrerons comment les entreprises peuvent mieux sorganiser pour tre en permanence en situation de liquidit, donc de rpondre instantanment aux besoins de leurs charges dexploitations. On insistera de ce fait sur l'importance de la gestion de la trsorerie, qui repose sur une bonne estimation des dpenses et des recettes dans le temps. Ceci permet de connatre le montant d'argent disponible horizon 1 mois, 3 mois, 1 an, et donc de mieux grer son argent, en vitant de recourir au dcouvert bancaire ou d'avoir trop d'argent en perte de valeur sur le compte de la socit. Une mauvaise gestion risque de dtriorer les relations avec les bailleurs de fonds, voire de mettre en pril l'entreprise. Cest dans cette optique que nous avons jug ncessaire dlaborer une tude pouvant apporter des solutions ces problmes rcurrents rencontrs par les entreprises savoir une optimisation de la gestion de la trsorerie . Dune manire plus labor, nous allons aborder le sujet travers deux grandes parties : La premire partie sera relative au cadre thorique et mthodologique qui nous permettra de rdiger une revue critique de littrature, une problmatique, des hypothses, une mthodologie empirique, un chantillonnage..

Et le second axe de notre travail mettra en exergue une proposition de modle de gestion de trsorerie adapt au cas oprationnel de la Loterie Nationale Sngalaise (LONASE).

Aussi, nous ferons des suggestions et proposerons quelques solutions retenues la LONASE qui est une entreprise nationale dont plus de la moiti du capital est dtenu par lEtat hauteur de 60% afin quelle puisse ventuellement amliorer lexistant c'est --dire optimiser sa gestion de trsorerie.

PREMIERE PARTIE :

CADRE THEORIQUE

ET

METHODOLOGIQUE

CHAPITRE I : Cadre thorique

Section 1 : Revue critique de littrature Tout travail de recherche sappuie sur une base bibliographique et toute autre ressource pouvant fournir des informations utiles. Cest dans ce cadre que nous avons tent de faire le tour de quelques ouvrages et documents qui traitent non seulement de la gestion de la trsorerie, mais aussi de son optimisation. Nous tenons rappeler que cette recherche a eu lieu dans diffrentes bibliothques pour la conception de ce mmoire. Gestion de trsorerie de Annie BELLIER DELIENNE et Saran KHATH ,2e dition de la collection techniques de gestion est un livre qui se propose dapporter des lments de rflexions aux trsoriers des entreprises, aux professionnels de la finance, aux dirigeants de PME-PMI et de les aider mettre en place un systme de gestion de trsorerie en date de valeur fiable ,dtablir un budget de trsorerie et optimiser les prvisions de trsoreries ,dapprhender les outils de couverture des risques de taux et de change ,et de grer le besoin en fonds de roulement. Cest dans ce sens que les auteurs pensent que la gestion de trsorerie est peut tre lune des fonctions financires de lentreprise qui le plus volu au cours des dernires annes. La gestion de trsorerie ,2e dition de Philipe ROUSSELOT et Jean Franois VERDIE est un livre qui situe la gestion de trsorerie comme tant la croise de plusieurs domaines tels que la finance, les systmes dinformation, la comptabilit et le contrle de gestion. Cet ouvrage traite des mthodes oprationnelles et les modles thoriques de la gestion de trsorerie au quotidien, et des nouveaux risques croissants lis la gestion de la trsorerie : risque de fluctuation des taux dintrt et risque de change. Ces deux auteurs ont plus accentu leur tude par rapport aux prcdents car ils prennent plus en considration les risques lis au taux et de change qui freinent lamlioration dune bonne gestion de trsorerie.

De mme la PME et sa trsorerie : conseils pratiques de Jean Robert COHEN, est un ouvrage qui montre dabord comment rduire les taux dintrts ,les commissions et autres conditions bancaires ,puis laide de simulations extrmement simples effectuer ,comment optimiser la trsorerie en comprimant les charges financires et en valorisant les excdents temporaires. Dmystifiant le langage des banquiers pour permettre au lecteur de mieux ngocier avec eux, ce livre dvoile quels sont les meilleurs atouts pour faire accepter un dossier de crdit aux meilleures conditions et montre comment mettre dans les entreprises les mthodes les plus rcentes de gestion de trsorerie. Ici, Jean Robert COHEN sappuie essentiellement sur les ngociations des conditions bancaires et sur une maitrise de la trsorerie interne pour son optimisation, alors que de nos jours on voit apparaitre des nouveaux risques lis aux oprations de change qui perturbent normment les trsoreries dentreprise lors de lacquisition par exemple de fourniture en devise trangre. Ainsi, il serait utile dintroduire ce risque dans les entreprises surtout dimport-export pour une trsorerie optimale et saine. Trsorerie dentreprise-Gestion des liquidits et des risques 2e dition dHubert De La BRUSLERIE est un livre qui traite de la gestion de la trsorerie en disant quelle est au cur de la fonction financire de lentreprise et elle en constitue le bras arm. Entit cohrente et multiforme, la trsorerie dentreprise implique le maniement dinstruments financiers sophistiqus, son activit sorganise autour de deux grandes proccupations : la gestion des liquidits qui est la plus traditionnelle et concerne les flux montaires, et la gestion des risques financiers de lentreprise plus moderne et recouvre essentiellement le risque de change et le risque de taux dintrt. Hubert De La BRUSLERIE linstar des prcdents auteurs, a mieux cerner le problme doptimisation de la gestion de la trsorerie car il fait ress ortir essentiellement les diffrents lments qui peuvent entrainer des pertes et ralentir le processus damlioration de la trsorerie dune entreprise. Aussi Gestion de trsorerie Optimiser la gestion financire de lentreprise court terme de Jack FORGET est un livre qui permet de comprendre la gestion de trsorerie pour loptimiser, donc en analysant les quilibres financiers de bas de bilan, en utilisant les moyens de paiements les mieux appropris , et aussi en couvrant le risque de change et de taux dintrt. De ce fait cet auteur est all plus loin que les prcdents dans un sens ou il met en exergue les diffrents moyens doptimisation dune trsorerie.

Enfin Andrew ASHBY, president of Hackett Rel Europe disant dans une revue quune approche stratgique de lamlioration du fond de roulement gnrera des rsultats de long terme durables et plus important que limpact potentiel de court terme n de la pression porte sur les fournisseurs. De ce point de vue, Andrew ASHBY pense quune bonne optimisation de trsorerie passe essentiellement par une meilleure vision du fond de roulement qui est llment capital de la croissance, la rentabilit et la prennit de lentreprise. On note des limites lors de lnonc de Andrew ASHBY car une optimisation de trsorerie ne peut pas se passer essentiellement par une maitrise de son fond de roulement, surtout lorsquon sait que de nos jours il existe des nouveaux risques quil faut obligatoirement prendre en compte tels que le risque de taux et de change. Donc, le prsident of HackettRel Europe nest pas all plus loin que les prcdents auteurs, puisque sa pense ne permet pas une amlioration efficiente de la trsorerie dune entreprise, mais elle fait plutt partie des lments qui permettent une relle optimisation de la trsorerie. Pour finir, nous notons que la trsorerie dans lentreprise, cest comme le sang dans lorganisme humain. Ainsi, toutes ces dmarches sont ncessaires si lon veut sarmer doutils danalyse indispensables la comprhension de la bonne marche de lentreprise linterne mais galement dans ses relations avec les partenaires externes dont les banquiers, les fournisseurs. Donc, nous mentionnerons aussi dautres livres et ouvrages que nous avons consult dans les bibliothques dont les informations ont t condenses pour la plupart afin den ressortir les plus utiles.

Section 2 : Problmatique La trsorerie est dfinie comme tant lensemble des capitaux liquides dont dispose une entreprise. Ces capitaux sont constitus des dpenses et recettes liquides au sein de lentreprise. Comme tout poste au sein de lentreprise, la trsorerie ncessite une gestion saine et rglemente .Ainsi, la gestion de la trsorerie consiste veiller, maintenir une liquidit suffisante pour faire face aux chances tout en loptimisant dans un sens de scurit et de rentabilit afin de ne pas mettre en difficult lentreprise et de causer sa faillite. Il est donc du ressort du directeur financier ou du trsorier de pouvoir grer convenablement sa trsorerie quelles que soient les situations dans lesquelles elle pourrait se trouver savoir : Trsorerie excdentaire Cest le cas ou lentreprise se trouve en situation de surplus de trsorerie, elle pourra procder aux placements ou lachat des obligations et actions sur le march financier en vue de rechercher un gain supplmentaire, que celui gagn en gardant les fonds dans des comptes en banque : Les placements Lachat des obligations court terme Les billets de trsorerie.

Trsorerie dficitaire

Cette situation de dficit momentan de trsorerie doit tre galement grer par le directeur financier car cest aussi de son ressort de rechercher des lignes de crdits court terme moindres cots et les ressources adaptes aux besoins de lentreprise, parmi lesquelles nous pouvons citer : Lescompte La facilit de caisse Le crdit de compagne

Une trsorerie qui tend vers zro est donc une trsorerie qui se trouverait ni dans la premire ni dans la deuxime situation mais par contre entre les deux. Mais tout au long de notre tude, nous allons nous intresser la premire situation donc le cas dune trsorerie excdentaire. Aussi nous mettrons en exergue les risques lis la gestion de trsorerie dont la gestion des liquidits qui est la plus traditionnelle et concerne les flux montaires, et la gestion des risques financiers de lentreprise plus moderne et qui recouvre essentiellement le risque de change et le risque de taux dintrt. Ce qui nous amne poser la question de savoir que faire lorsquon est en situation de trsorerie excdentaire ? Une question qui nest pas toujours prise en compte par certaines entreprises, gnralement africaines. Donc, pour plus de prcision concernant notre tude, est ce que la LONASE place ses excdents de trsorerie ? Et peut-on dire que le systme de gestion de ses fonds est efficient ? Nous notons que pour avoir nglig ces donnes, certaines entreprises ont finies par dposer leurs bilans, ce qui a suscit notre envie dnumrer et de traiter ce sujet que nous jugeons important, tout en esprant apporter des solutions qui pourront tre utiles.

Section 3 : Hypothses Comme pour bien dautres problmes qui peuvent subvenir au sein de lentreprise, le concept doptimisation de gestion de trsorerie dans le cas dune trsorerie excdentaire peut avoir plusieurs sources de causalits. Ainsi, pour mener bien notre travail, nos hypothses de travail se rsument comme suit : Le fait de diversifier ses placements permet davoir une optimisation de la trsorerie. Lanalyse dynamique de la situation financire et de la trsorerie ainsi que lanalyse des risques financiers permettent dvaluer la trsorerie de lentreprise dans le but de lamliorer. Le placement en lui-mme sur le march financier permet rellement une amlioration de la trsorerie.

La mise en place dune procdure dencaissement et de dcaissement suivre, fiable et cohrente pour la gestion des fonds favorise une transparence de la trsorerie.

Section 4 : Objectifs de ltude

a. Objectif gnral

La prsente tude se propose de suggrer aux entreprises et la LONASE en particulier, des voies et moyens leur permettant non seulement de mieux grer leur trsorerie mais surtout de loptimiser au maximum. Donc, lobjectif principal est de montrer limpact ou le rle des modles doptimisation de la gestion de trsorerie mise en place dans les entreprises. Lobjectif gnral, cest la recherche des voies et moyens pour loptimisation de la gestion de trsorerie.

b. Objectifs spcifiques Partant des pices comptables et autres documents de lentreprise, il sagira pour nous de :

faire un diagnostic dynamique de la situation financire et de la trsorerie de la LONASE ; de rechercher les diffrentes causes de dysfonctionnement pouvant entrainer des pertes ou des situations de non liquidit ; se rendre la source donc dans les centres de profits de la LONASE (les agences) pour observer les flux de trsorerie et enfin voir comment sont traites les informations au niveau de la direction financire et comptable.

Enfin, tout en tenant compte des ambitions et des objectifs futurs de la socit, nous tenterons de proposer la LONASE quelques solutions retenues comme lments damlioration de sa gestion de trsorerie.

CHAPITRE II : CADRE METHODOLOGIQUE

Section 1 : Echantillonnage Ltude se situe dans le cadre gnral du territoire sngalais, ayant pour sous cadre le secteur des jeux et loisirs. Notre analyse porte sur loptimisation de la gestion de la trsorerie de lentreprise : cas de la LONASE, qui dbouchera par des propositions de mise en place de modles damlioration de la trsorerie permettant aux socits dtre toujours liquides pour faire face aux chances futures. Au Sngal, plusieurs entreprises rencontrent des problmes de trsorerie, donc elles se retrouvent en situation dficitaire, ainsi cette situation de dficit entraine dans certains cas la plupart de ces socits dposer leurs bilans. Pour cela, nous avons jug ncessaire de soulever et traiter ce problme doptimisation de gestion de trsorerie au sein des entreprises africaines en gnral et en particulier au Sngal plus prcisment la Loterie Nationale Sngalaise sise au 32, boulevard de la rpublique Dakar qui de plus est une socit tatique donc qui nous oblige encore plus se tourner vers elle car nous notons souvent en Afrique une grande marge de diffrence en faveur des entreprises prives par rapport aux socits nationales en matire de gouvernance donc de respect par exemple de procdure ,rglement et bien dautres. Ainsi, pour mener bien cette tude, nous nous baserons essentiellement sur le bilan, le compte de rsultat les tats danalyses de risque mais aussi nous nous rendrons dans les centres de profits (agences de la LONASE) et enfin la caisse centrale afin de mieux observer et comprendre le processus de trsorerie donc les flux de trsorerie dans cette entreprise. Tous ces lments nous permettrons de dgager des informations financires sur la LONASE pour en tirer des conclusions afin de proposer des solutions.

Section 2 : Mthodologie empirique Durant notre travail de recherche, nous allons essentiellement nous appuyer sur deux techniques de gestion : lanalyse dynamique de la situation financire et de la trsorerie ainsi que lanalyse des risques financiers et de liquidit, systmes de gestion de la trsorerie. Dune part, lanalyse dynamique de la situation financire et de la trsorerie nous permettra davoir une vision synthtique de la situation de solvabilit de la LONASE, den caractriser la rentabilit et les perspectives afin de faciliter ltude. Ainsi nous utiliserons les comptes de la LONASE dont le bilan, tableau de trsorerieafin den tirer des ratios clefs qui nous permettront de proposer des solutions doptimisation de gestion de sa trsorerie. Dautre part, lanalyse des risques nous sera dune importance capitale car elle permettra la LONASE didentifier les risques qui psent sur ses actifs (ses moyens, biens), ses valeurs et sur son personnel et proposera des stratgies de gestion de ces risques telles que la mise en place de gestion de risque de liquidit, de change, de taux, de contrepartie. Ainsi, la prise en compte de ces stratgies permettra celle-ci de rduire au maximum ces risques qui se traduira par une exploitation viable (quilibre des charges avec les ressources) et de la dvelopper dans un sens ou les ressources sont suprieures aux charges ce qui entraine automatiquement la production de richesse amenant galement la cration de valeur. Donc, si on russi crer de la valeur avec la mise en place de ces stratgies de gestion de risque, alors on aura atteint notre objectif damlioration de la trsorerie de la LONASE. Dou la ncessit dans notre mthodologie empirique de se focaliser essentiellement sur techniques pour rpondre aux objectifs de notre sujet : loptimisation de la gestion de la trsorerie de lentreprise. sans omettre de tenir compte des

Section 3 : Techniques dinvestigation Nous avons utilis diverses techniques dans le cadre de notre tude savoir : La recherche documentaire qui a consist parcourir des documents ayant un rapport direct avec notre thme. Des ouvrages de bons nombres dauteurs dont ceux prsents dans notre tude. Des divers changes avec des professeurs expriments et tudiants en finance. Des entretiens avec le directeur financier et comptable de LONASE, le chef de service des oprations comptable et le chef de service finance. La consultation de quelques archives la bibliothque Alvin TOFLER de IAM.

Section 4 : Contraintes de ltude Dans le cadre de la ralisation de notre travail de recherche, nous tions confronts des difficults dont : La non disponibilit du directeur financier et comptable suite son calendrier charg. Le dbordement des chefs de service oprations comptables et finance eu gard au flux des travaux la socit. La non disponibilit des tats financiers rcents et linformation temps rel. Des problmes dordre financier pour disposer des documents de finance temps plein. Le caractre trs confidentiel de certains documents.

Nous tenons souligner que les difficults rencontres lors de cette tude nous ont de plus motivs dans la ralisation de celle ci, dou une prsentation brve et prcise de notre travail.

DEUXIEME PARTIE :

UN MODELE DE GESTION

DE TRESORERIE ADAPTE

A LA LONASE.

CHAPITRE I : Prsentation de lentreprise et de sa fonction financire


Section 1 : Prsentation gnrale de la LONASE

Sige, 32 Boulevard de la rpublique, BP 366 Dakar/Sngal. Effectif au 31 janvier 2008 :371 agents et 84 cadres.

Historique Lanne 1987 fut une anne marquante pour la LONASE avec lavnement du Pari Mutuel Urbain(PMU).Elle a t cre le 29 juin 1966 par dcret prsidentiel, elle eue comme premier directeur gnral Mr Jean Luc DEFAIT de 1966 1973.

Nature juridique Socit prive lorigine, la LONASE a connu plusieurs statuts dans son volution :

Socit anonyme de 1966 1973 ; Socit dconomie mixte de 1974 1977 ; Socit nationale de fait de 1977 1987 ; Socit nationale de droit conformment la loi n 87- 43 du 28 Dcembre 1987.

Cette volution au plan institutionnel qui traduit lintrt des pouvoirs publics, a abouti la concession du monopole de lexploitation de lensemble des jeux de hasard et la loterie la socit, consacrant ainsi la place privilgie de la LONASE dans lconomie nationale, comme un puissant adjuvant aux ressources traditionnelles essentiellement constitues dimpts et de taxes.

Au capital de 110 000 000 francs CFA, la Loterie Nationale Sngalaise dtient le monopole en matire de loterie, jeux et pronostics. La LONASE avec ses bnfices contribue de manire significative au dveloppement dans le domaine social en font une entreprise au service du social cause de sa politique de solidarit et dassistance aux populations. La poursuite de cette ambition exige de sa part la recherche constante dune meilleure

satisfaction de la clientle, une rigueur sans cesse accrue des procdures de gestion pour un renforcement de la scurit des oprations de traitement et la garantie de transparence des oprations de jeux.

Rle et mission La loi confre la LONASE la qualit de concessionnaire exclusive du monopole de jeux appartenant lEtat en matire de loterie, de jeux ou pronostics. Elle bnficie cet effet de lappui de lEtat, son slogan est la fortune aux souscripteurs, les bnfices la nation . En effet, autrefois les bnfices raliss par la LONAE avaient permis dacheter les mdicaments pour les hpitaux, des pavillons dans les hpitaux, dassister financirement et matriellement lquipe nationale de football, lachat des tables et bancs louverture des salles de classes. Rcemment avec louverture de la CAN 2008, la LONASE a donne 100 000 000 de francs CFA lquipe nationale.

Organisation de la LONASE(organigramme) Outre un conseil dadministration dirig par un prsident, la LONASE comprend une direction gnrale et 6 (six) directions (voir organigramme). La socit dispose de quatorze (14) agences, de trois (03) bureaux et de deux (02) points de collecte dans le territoire.

Agence : Dakar- Plateau ; Mdina ; Grand-Dakar ; Parcelles-Assainies ; Pikine ; Rufisque ; This; Mbour; Kaolack; Diourbel; Tamba; Ziguinchor; Louga; Saint-Louis. Bureaux : Mback ; Fatick ; Kolda. Points de collecte : Richard-Toll ; Kaffrine. Lagence renvoie tous les jours partir de 14h toutes les pices comptables qui ont t utilises pour pointer la journe (voir annexes pices comptables).

Section 2 : Prsentation de la fonction financire

A la LONASE la fonction financire est dfinie par une Direction Financire et Comptable (DFC) qui est compos de deux (02) dpartements : Le dpartement de la comptabilit ; Le dpartement des finances.

1. Le dpartement de la comptabilit

Il coordonne les activits du dpartement. Ces tches sont notamment : Sassurer de la rgularit des transmissions hebdomadaires ou des pices comptabl es par les agences ; Veiller au traitement temps rel des pices comptables par diffrents services relevant de son dpartement ; Effectuer les contrles et la journalisation des imputations comptables ; Etablir les tats financiers et les tats annexes.

Le dpartement de la comptabilit est compos de deux services : Le service des oprations comptables ; Le service du contrle des valeurs inactives et du pr archivage.

a. Le service des oprations comptables

Ce service du dpartement de la comptabilit a pour tche : Procder lenregistrement comptable des oprations relatives aux investissements et achats et frais gnraux ; Contrler les imputations comptables ;

b. Le service du contrle des valeurs inactives et du pr-archivage Ce service du dpartement de la comptabilit a pour tche de : Procder un deuxime contrle des lots pays ; Sassurer du suivi et du rglement des anomalies ; Assurer la rception, le traitement et la conservation des transmissions comptables des agence ; Procder au pr-archivage des pices comptables.

2. Le dpartement des finances

Il coordonne les activits du dpartement, ces tches sont notamment de : Assurer la gestion du portefeuille de la socit ; Superviser la gestion des comptes bancaires ; Superviser la gestion de la caisse centrale et des caisses rgionales ; Etablir les budgets annuels de trsorerie ; Contrler les brouillards de caisses et des banques ; Assurer la gestion des encours fournisseurs dapprovisionnement et des praticiens ; Conduire des analyses financires priodiques ; Le dpartement des finances est compos de deux services : Le service de la trsorerie et de la fiscalit ; Le service des caisses.

a. Le service de la trsorerie et de la fiscalit

Ce service a pour tches : Elaborer des prvisions de trsorerie parti du budget ; Sassurer de la correcte application des dispositions du protocole bancaire (date de valeur, agios, etc.) ; Orienter les versements et dpts vers les banques ; Assurer le suivi des positions des diffrents comptes au niveau des banques ; Recevoir les justificatifs des encaissements et les classer ; Elaborer les chques et les faire signer par les responsables ; Assurer le contrle des oprations effectues au niveau de la caisse centrale ; Effectuer larchivage de tous les documents justificatifs des mouvements de trsorerie ; Prparer les rglements des engagements fournisseurs, prestataires de service et praticiens ; Participer au rapprochement bancaire et expliquer les oprations en suspens.

b. Le service des caisses

Ces tches sont notamment les suivantes : Sassurer de lexhaustivit des versements des recettes des agences de Dakar ; Contrler les montants reverss par les caissiers de Dakar ; Sassurer que les montants verss correspondent aux montants figurant sur les ordres de recettes ; Effectuer les oprations dapprovisionnement de la caisse de fonctionnement, billetage et des caisses des agences de Dakar ; Tenir un brouillard de caisse ; Procder journalierement au nivellement zro des caisses billetage et fonctionnement des caisses des agences de Dakar au niveau de la caisse centrale du sige ; Procder un arrt journalier de la caisse centrale ; Assurer les versements au niveau des banques.

CHAPITRE II : Diagnostic de lexistant


Section 1 : Diagnostic de lorganisation

La LONASE tant une entreprise tatique, au niveau de son personnel a une abondance en termes de cadre, car on note au 31 janvier 2008 un effectif de 84 cadres, qui est norme pour une socit ntant pas multinationale avec des filiales, donc qui exerce son activit sur le plan national. En fait, cette abondance de cadre aura un effet immdiat et nfaste sur la masse salariale puisquelle se verra trop leve. Toujours, concernant son organisation, durant mon stage et ma tourne au sein de trois agences de la LONASE, jai du constat une ngligence de la part de ses dirigeant surtout lorsquon sait que les agences sont les vritables centres de profit de cette socit, ainsi elles devraient tre au cur du dveloppement celle-ci car elles sont de plus de plus mal organises et pas prise en considration. Aussi on note que la procdure de gestion de ses fonds nest pas efficiente car le processus utilis est long et pas trs scuris donc ne favorise pas une amlioration de sa trsorerie. En octobre 2007, tant stagiaire lagence de Dieuppeul au service comptable, jai du noter quelques disfonctionnements tels que : Manque de personnel et le personnel existant pas trs comptent car souvent on ne met pas les personnes quil faut la place quil faut ; Manque de fournitures de bureau et de loutil informatique pour une excution rapide des tches entre les agents ; Problmes techniques avec le compteur de cette agence qui ne cessait de sarrter et par la suite perturbait et ralentissait le travail car le travail se faisait avec des calculatrices lectriques ; Au sein des agences, on constate quil ya plus de contractuels (souvent des contrats de 6 mois renouvelables ou pas) et des stagiaires (non rmunrs, stage de 1 3 mois non renouvelables) que dun personnel permanent ; Pas de protection de biens et de personnes car souvent les parieurs se retrouvaient dans les bureaux des agences sans aucune autorisation alors que les fonds et le personnel sy trouvent ; Existence dun manuel de procdure, mais pas prcis et claire ; Pas de babillard pour une meilleure divulgation de linformation au sein de lagence ;

Mauvaise politique des ressources humaines ; Souvent lors de la remonte des fonds dans les agence avec les vendeurs des produits de la LONASE, on se rend compte de labsence de plusieurs carnets donc la politique commerciale est revoir pour viter ce genre de dsagrment.

Section 2 : Diagnostic de la trsorerie Daprs les tats financiers des exercices 2001,2002 et 2003 de la LONASE, on note une trsorerie positive respectivement 571 388 254 FCFA, 312 471 148 FCFA et 494 115 273 FCFA, donc lentreprise durant ces priodes avait des excdents de trsorerie. Mais on se rend compte que ses excdents ntaient pas utiliss bon escient car ils taient juste mis dans diffrents comptes bancaires de la place, alors que lon peut envisager des placements court terme plus rmunrateurs et sans risques (ces placements seront dvelopps plus bas) permettant de rendre cette trsorerie plus optimale. Aussi, on note que les tches du service de la trsorerie sont back office donc trop administratives peut tre causes par labsence dun trsorerie ou dun cadre pouvant remplir convenablement les tches proprement dites du trsorerie car une socit dont largent circule flot journalierement (environ 10 000 000 FCFA par jour lagence Dieuppeul ou jeffectuais mon stage en 2007) entre les centres de profits (agences) ,la caisse centrale (direction gnrale ) et les diffrents partenaires financiers (banques de la place) doit pouvoir avoir une politique de gestion de sa trsorerie front office pour une meilleure planification mise en uvre par un trsorerie qui aura pour mission de grer de manire optimale les soldes journaliers en dates de valeur en procdant aux nivellements appropris entre les comptes de la socit ,en assurant le financement des besoins en fonds ou en plaant les disponibilits aux meilleures conditions du march. Aprs ce diagnostic de lexistant la LONASE, nous avons jug utile de porter le choix de notre tude sur une proposition dun modle de gestion de la trsorerie afin de la rendre plus optimale et efficace.

CHAPITRE III: Proposition dun modle de gestion de la trsorerie


Section 1 : Analyse dynamique de la situation financire et de la trsorerie de la LONASE 1. Dfinition et objectifs de lanalyse financire La finalit de lanalyse financire est dtablir un diagnostic financier qui consiste recenser les forces et faiblesses de lentreprise afin de porter un jugement sur sa performance et sa situation financire, en se plaant dans la perspective dune continuit de lexploitation. Lanalyse financire est ltude de lactivit, de la rentabilit et de la structure financire de lentreprise : -soit posteriori (donnes historiques et prsentes) ; -soit a priori (prvisions). Lanalyse financire constitue un ensemble doutils danalyse qui permet : -de dgager des rsultats, des indicateurs caractristiques, des ratios et de les apprcier ; -de donner des informations : Sur lvolution de lactivit, Sur lvolution de la structure financire, Sur les performances ralises ;

-dinterprter ces informations laide du diagnostic financier ; -deffectuer des comparaisons : entre le pass, le prsent et lavenir de lentreprise, ainsi quavec dautres entreprises du mme secteur dactivit. Les travaux danalyse financire sont raliss partir de deux mthodes : Lanalyse statique : elle est base sur les comptes annuels une date donne Lanalyse dynamique : elle est fonde sur ltude des flux financiers pour une priode donne. Mais selon notre tude, nous allons nous focaliser sur lanalyse dynamique de la situation financire et de la trsorerie car elle complte lanalyse statique et est mene partir de deux tableaux de flux : le tableau de financement et le tableau de flux de trsorerie.

2. Les indicateurs dactivit

a. La valeur ajoute

La valeur ajoute; correspond la contribution propre de l'entreprise dans le calcul de la valeur de son produit et s'obtient par la diffrence entre la valeur de sa production et les achats ou consommations de biens et services qui lui ont t ncessaires pour obtenir cette production. La valeur ajoute est rpartie en quatre sortes de revenus : les revenus du travail, les revenus de l'entreprise, les revenus des autorits publiques et les revenus du capital. Valeur ajoute/chiffre daffaires HT = Quelle est la part de valeur ajoute dans lactivit commerciale ? Pour notre socit la LONASE nous avons les valeurs ajoutes et chiffres daffaires suivants :

V.A 2001 : 1 870 087 565 FCFA

C.A : 26 147 206 505 FCFA

V.A 2002 : 1 517 074 695 FCFA

C.A : 27 874 476 500 FCFA

V.A 2003 : 1 612 435 143 FCFA

C.A : 30 028 346 636 FCFA

Calculons le taux dintgration de la LONASE dans son activit commerciale : Taux dintgration 2001= (1 870 087 565/26 147 206 505)= 7,15% Taux dintgration 2002= (1 517 074 695/27 874 476 500)= 5,44% Taux dintgration 2003= (1 612 435 143/30 028 346 636)= 5,36% De ses calculs, nous constatons une tendance rgressive de la valeur ajoute, alors que dans le mme temps on note une croissance du chiffre daffaire de la LONASE, mais calculons le pourcentage de la valeur ajoute dun exercice lautre pour affiner notre tude. (V.A2002-V.A2001/V.A2001) = - 18,87% (V.A2003-V.A2002/V.A2002) = 6,28% Donc entre 2001 et 2002 une forte baisse de la V.A de 18,87% due surement une augmentation des consommations de lexercice en provenance des tiers et une diminution des produits dont la production de lexercice Cependant on relve une hausse de 6,28% de la V.A entre 2002 et 2003, en effet la LONASE a su cre une importante richesse lors de cet exercice, une croissance qui se dcrit par une diminution des consommations intermdiaires et une augmentation de la production.

Aussi, si on se rfre au taux dintgration on se rend compte que le ratio est important en 2001 7,15% par comparaison respectives avec ceux de 2002 et 2003 5,44% et 5,36% donc a ce moment la LONASE tait intgre cela veut dire quelle faisait plus appel lextrieur(les prestataires de service, socit sous traitantes et partenaires financiers) et les consommations intermdiaires taient peu importantes. En dfinitif, mme si de 2001 2003 la valeur ajoute a diminu, notons la forte hausse de cette valeur entre 2002 et 2003 qui nous permet de dire que le travail constitu par la LONASE et son personnel a permis une cration de valeur (rsultat dexploitation aprs impt moins cout unitaire moyen pondr du capital CUMPC) donc elle a un bon poids conomique. b. Lexcdent brut dexploitation Lexcdent brut dexploitation se calcule par diffrence entre la valeur ajoute augmente des subventions dexploitation et les impts (sauf limpt sur les socits), les taxes et les charges de personnel supportes par lentreprise. Lexcdent brut dexploitation reprsente la part de valeur ajoute qui revient lentreprise et aux apporteurs de capitaux (associs et prteurs) .il indique la ressource gnre par lexploitation de lentreprise indpendamment de : De la politique damortissements (dotations) ; Du mode de financement (charges financires).

Lexcdent brut dexploitation peut tre ngatif, il sagit alors dune insuffisance brute dexploitation (IBE). Lexcdent brut dexploitation est un indicateur de la performance industrielle et commerciale ou de la rentabilit conomique de lentreprise .il permet de calculer : Le taux de rentabilit conomique : EBE/ressources stables Le poids de lendettement de lentreprise : charges dintrts /EBE La part de lEBE dans la V.A : EBE/V.A Le taux de marge brute : EBE/chiffre daffaires HT.

Pour sa part la LONASE a :

EBE 2001 : 55 142 726 FCFA

EBE 2002 : 546 107 559 FCFA EBE 2003 : - 958 023 141 FCFA On note une forte volatilit de lEBE entre les diffrents exercices, ce qui est fortement surprenant. Cette turbulence de lEBE rsulte en effet quen 2002 la part de valeur ajoute qui revient lentreprise et aux associs donc tait importante du point de vue que les diffrents modes de financement taient bien tudis car les charges financires taient moindres et la politique damortissement bien verrouille par rapport 2001 et que les diffrentes charges de la LONASE taient moindres et donc totalement couverte par cette valeur ajoute. Mais aussi, on stonne de constater une forte chute de cet EBE en 2003,qui se traduit ainsi par des charges telles que les charges de personnel, limpt et des taxes trs leves qui nont pas permis la valeur ajoute de cet exercice de les couvrir. Calculons la part de lEBE dans la V.A pour 2001 : (55 142 726/1 870 087 565)= 2,94% De mme pour 2002 : (546 107 559/1517074695)= 35,99% Et 2003 : (- 958 023141/1 612 435 143)= - 59,41% Par constat, on relve une faible part de lEBE dans la VA en 2001 de 2,94 %, cela signifie que la part de richesse qui sert rmunrer les apporteurs de capitaux et renouveler le capital investi (capitaux propres plus lendettement) est faible par consquent la LONASE na pas une forte rentabilit commerciale. Or pour 2002 le ratio est de lordre de 35,99%, qui est un fort taux, donc on note une augmentation de la VA et des subventions dexploitation et une diminution des charges de personnel ainsi que des impts, taxes et versements assimils. Enfin lanne 2003 nous montre un EBE de 59,41 % qui est trop faible cela traduit une insuffisance brute dexploitation (IBE), alors, a ce moment la performance commerciale de la LONASE tait trs en baisse cela signifie que les ventes taient faibles. Tableau de variation des indicateurs dactivit
MONTANT 1 870 1 517 1 612 VA VARIATION -18,87% 6,28% MONTANT 55 142 546 107 -958 023 EBE VARIATION MONTANT 26 147 89,03% 27 874 -275,40% 30 028 CA VARIATION 6,68% 7,72%

2001 2002 2003

Montants de la VA et du CA en milliards, de lEBE en millions de franc Cfa

Graphique illustrant les variations des indicateurs dactivit de la LONASE


60 50 40 30 20 10 0 2000 2001 2002 2003 VA EBE CA

Interprtation du tableau et du graphique : La VA qui est le premier indicateur dactivit est positive durant les trois exercices et se traduit par une cration de richesse provenant exactement dune diminution des consommations intermdiaires et dune augmentation de la production. Mais nous notons par sa variation que cette VA baisse entre 2001 et 2002 de 18,87 % pour croitre en 2003 6,28 %. En deuxime position, lEBE subit une forte volatilit qui ne nous laisse pas indiffrent car travers nos analyses, nous avons pu dceler les causes de cette turbulence. En 2002, lEBE croit de 89,03 % par rapport 2001 car la valeur ajoute couvrait entirement les charges de la LONASE en cette priode. Et une baisse subite de 275,4 % entre 2002 et 2003 traduite par des charges trop Importantes qui nont pu tre couverte par la VA. Enfin, le CA croit de 6,68 % en 2002 et 7,72 % en 2003 du des ventes boostes entre ces exercices.

c. La capacit dautofinancement Pour assurer son dveloppement et faire face ses dettes, lentreprise a des besoins de financement.

Afin de financer ses besoins, lentreprise dispose de ressources de diffrentes origines dont les ressources externes(les augmentations de capital par apports, les emprunts, les subventions) et les ressources dorigine interne (la capacit dautofinancement gnre par lactivit de lentreprise). La capacit dautofinancement (CAF) reprsente, pour lentreprise, lexcdent de ressou rces internes ou le surplus montaire potentiel dgag durant lexercice, par lensemble de son activit et quelle peut destiner son autofinancement.la CAF permet :

De rmunrer les associs ; De renouveler et daccroitre les investissements ; Daugmenter le fonds de roulement ; De rembourser les dettes financires ; De mesurer la capacit de dveloppement et lindpendance financire de lentreprise ; De couvrir les pertes probables et les risques.

CAF =

EBE

+ Charges encaissables restantes -- Produits encaissables restants

d. Autofinancement Lautofinancement correspond la part de la capacit dautofinancement qui restera la disposition de lentreprise pour tre rinvestie. Comme avantages, lautofinancement mesure les ressources de financement gnr rgulirement par lentreprise et aussi les ressources de financement nentrainant pas de paiement dintrts. Les inconvnients de lautofinancement sont telles que lorsquil est excessif peut dtourner les associs de lentreprise faute de rmunration suffisante. Donc si lautofinancement reprsente une partie excessive des moyens de financement, il peut entraner un ralentissement du dveloppement de lentreprise et mettre en cause sa comptitivit face la concurrence.

Autofinancement = CAF Dividendes pays en (N) Ceci tant calculons la CAF et lautofinancement de la LONASE CAF 2001 = (206 319 309 -- 41 752 272)= 164 567 037 FCFA Autofinancement 2001 = (164 567 037 -0 )= 164 567 037 FCFA En 2001, la LONASE na pas distribu de dividende do lors du calcul de lautofinancement les dividendes sont gaux 0. CAF 2002 = (526 207 503 + 45 015 090) = 571 222 593 FCFA Autofinancement 2002 = (571 222 593 -0 )= 571 222 593 FCFA Ici, mme situation quen 2001, pas de distribution de dividendes. CAF 2003 = (- 958 023 141 15 765 612 + 66 750 347) = - 907 038 406 FCFA Autofinancement 2003 = (- 907 038 406 -0 ) = - 907 038 406 FCFA Daprs les calculs la LONASE a un excdent montaire potentiel dgag de 164 567 037 FCFA et 571 222 593 FCFA respectivement pour les exercices 2001 et 2002 qui lui servira de renouveler et daccroitre ses investissements ainsi que de rembourser ses dettes financires. Lautofinancement tant positif et moyen signifie que la LONASE ne souffre pas dautonomie financire. Tandis quen 2003, la CAF et lautofinancement sont largement ngatifs, alors la LONASE sera en situation de dpendance financire, donc elle souffre dautonomie financire. La CAF et lautofinancement ont un impact trs positif et important sur la trsorerie de lentreprise car lorsquelles sont positifs permettent daugmenter le fond de roulement, de couvrir les pertes probables et les risques qui sont des lments rentrant directement dans le processus de gestion de la trsorerie. Graphique montrant lvolution de la CAF et de lautofinancement
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 2000 2001 2002 2003

CAF AUTOFINANCEMENT

En somme, ces indicateurs dactivit nous ont permis davoir une vision plus claire sur les performances commerciales, les ressources de financement gnr rgulirement par lentreprise, le surplus montaire dgag durant les trois exercices savoir 2001,2002 et 2003, mais notons que ces lments ne suffisent pas pour la mise en place dun modle doptimisation de gestion de la trsorerie. Ainsi, pour affiner notre tude, il serait utile de se baser sur une analyse dynamique de la situation financire et de la trsorerie de la LONASE.

3. Analyse dynamique de la situation financire et de la trsorerie

Il est primordial de matriser l'quilibre entre le fonds de roulement et le besoin en fonds de roulement afin de matriser la trsorerie. La survie de l'entreprise passe par sa solvabilit pour viter les risques de cessation de paiement. Bilan simplifi de la LONASE (voir annexe) a. tableau de financement - Le fond de roulement net global Dfinition Avant de dfinir la notion de fonds de roulement net global (FRNG), il est utile de connaitre une des rgles de lquilibre financier selon laquelle les emplois durables doivent tre financs par des ressources stables. Le fonds de roulement net global reprsente une ressource durable ou structurelle mise la disposition de lentreprise pour financer des besoins du cycle dexploitation ayant un caractre permanent. Cest une marge de scurit financire pour lentreprise destine financer une partie de lactif circulant. Son augmentation accroit les disponibilits de lentreprise. Fonds de roulement net (FRN) reprsente la part des capitaux permanents (capitaux propres + dettes long terme) qui n'a pas t investie en actifs fixes (terrains, immeubles, matriel, brevets, participations financires permanentes) et reste disponible pour financer une partie du cycle d'exploitation, c'est--dire diminuer le besoin en fonds de roulement de l'entreprise qui doit tre fianc par la trsorerie. FR = actifs circulants dettes court terme

Un fonds de roulement net global est ncessaire dans la plupart des entreprises. Il est donc important pour lentreprise de suivre lvolution de celui-ci sur plusieurs exercices. Calcul du fonds de roulement de la LONASE FR 2001 = (516 107 187 152 694 306)= 363 412 881 FCFA FR 2002 = (954 472 077 427 387 356)= 527 084 721 FCFA FR 2003 = (811 792 699 376 289 759) = 435 502 940 FCFA Dans tous les cas on constate un FR positif qui se traduit par un excdent de ressources stables non utilises pour linvestissement. Ainsi, la LONASE est en bonne sant financire car son FR est largement positif, cela veut dire que les capitaux permanents suffisent financer les actifs immobiliss, ou encore les actifs circulants plus prcisment les clients et autres crances etc. permettent de couvrir les dettes court terme dont la banque, dcouverts. Ce FR est une rserve durable et la fois un indicateur dquilibre et une soupape de scurit pour lentreprise. Variation du FR entre 2001 et 2002 : (FR 2002 - FR 2001/FR 2001) = 45,03% Variation du FR entre 2002 et 2003 : (FR 2003 FR 2002/FR 2002) = - 17,35% Variation du FR entre 2001 et 2003 : (FR 2003 FR 2001/FR 2001) = 19,83% Cette variation met en vidence la progression du FR entre 2001 et 2003.on note une croissance du FR entre 2001 et 2002 de 45,03 %,une dcroissance de 17,35 % entre 2002 et 2003 jusqu' un FR positif de 19,83 % entre 2001 et 2003.le rsultat ngatif du FR entre 2002 et 2003 explique linsuffisance des ressources stables pour la couverture des investissements Tableau des ratios du FR
Ratios R1=CP/AIN>1 R2=FR/AC>1 R3=FR/CA*360 2001 9,38 0,7 5j 2002 9,9 0,55 7j 2003 9,37 0,53 5j

CP= capitaux permanents FR= fond de roulement

AIN= actif immobilis net CA= chiffre daffaire

AC= actif circulant

R1 : ratio de mise en vidence de la marge de scurit On constate que le ratio est suprieur 1 durant tous les exercices (2001 2003), logiquement nous nous trouvons dans une situation ou le fond de roulement est positif donc la LONASE de 2001 2003 dispose dune marge de scurit financire, aussi cela nous donne le degr de couverture de lactif immobilis net par les capitaux permanents. R2 : cest le ratio qui met en vidence le degr de couverture de lactif circulant par le fond de roulement. Le fait que ce ratio soit inferieur 1 de 2001 2003 respectivement 0,70 ; 0,55 ; 0,53 veut dire que les fonds de roulement de la LONASE durant cette priode nont pas pu couvrir les besoins cycliques.

R3 : ce ratio de mise en vidence de la marge de scurit en nombre de jours nous montre respectivement 5 j ; 7 j et 5 j pour les annes 2001,2002 et 2003 que la LONASE volue sans marge de scurit car les dlais dencaissement semblent allongs.

- Le besoin en fonds de roulement

Le besoin en fonds de roulement (BFR) exprime le besoin net de financement provenant des oprations lies directement au cycle d'exploitation et s'obtient en faisant la diffrence entre les actifs d'exploitation (crances des clients + stocks) et les passifs d'exploitation (dettes commerciales). Le BFR permet de mesurer la capacit financire du cycle d'exploitation de l'entreprise. Il est primordial de mettre en place un suivi rgulier de l'volution du BFR afin de dterminer les causes de la variation du BFR d'un mois sur l'autre ou d'une anne sur l'autre. Ce sont des clignotants de l'tat de sant de l'entreprise. BFR = stocks + clients + autres crances dexploitations fournisseurs autres dettes dexploitations BFR de la LONASE BFR 2001 = (301 011 006 508 986 379)= - 207 975 373 FCFA BFR 2002 = (624 457 407 409 843 834) = 214 613 573 FCFA BFR 2003 = (518 822 165 577 434 498) = - 58 612 333 FCFA On note un BFR ngatif en 2001 et 2003, ce qui est toujours une situation souhaitable pour toute entreprise car elle naura pas de soucis de couverture de son cycle dexploitation

puisque le besoin en fond de roulement dexploitation dune part et celui hors exploitation est en dcroissance. En effet la variation ngative du BFR de la LONASE se traduit par des ressources de financement de cycle dont les dettes circulantes, clients avances reues, fournisseurs dexploitation, dettes fiscales et sociales et autres dettes sont largement suprieur au besoin de financement du cycle dont les matires premires et autres approvisionnements, les fournisseurs avances verss, clients et autres crances. Dans certains secteurs d'activits (par exemple la grande distribution), les entreprises ont un BFR ngatif. Le BFR ngatif s'explique par le fait que la LONASE rglent ces fournisseurs terme alors que leurs clients rglent comptant, ce qui entrane une trsorerie excdentaire. Par contre on note un BFR positif en 2002, ce qui signifie que lentreprise pendant cet exercice a utilise plus de matires premires et autres approvisionnements, ce qui justifie sa croissance.

Tableau du ratio FR/BFR :

Ratio FR/BFR

2001 - 1,74

2002 2,45

2003 - 7,43

Cest le ratio qui met en vidence la capacit du fond de roulement couvrir les besoins en fond de roulement. Il est ngatif respectivement 1,74 ; - 7,43 pour 2001 et 2003 cela veut dire que le fond de roulement de la LONASE pendant ces 2 ans couvre convenablement le besoin en fond de roulement. Or en 2002 ce ratio est croissant 2,45 donc le FR de la socit ne couvrait pas ses besoins cycliques. Les ratios de rotation Ils sont au nombre de trois : Le dlai de rotation des stocks ; La dure du crdit clients ; La dure du crdit fournisseurs.

Ces ratios sont exprims gnralement en jours et sont essentiels pour lanalyse du besoin en fonds de roulement dexploitation car ils permettent : Dexpliquer lvolution du besoin en fonds de roulement dexploitation ; Danalyser les lments constitutifs du besoin en fonds de roulement dexploitation ;

De comprendre lvolution de lquilibre financier.

Pour notre entreprise, on va juste sintresser au dlai recouvrement des crances (clients) et au dlai de rglement des dettes (fournisseurs) car la LONASE ne possde pas de stock en son sein. Dlai de recouvrement des crances : d = compte client + compte rattach (EAR)/CA TTC*360 d 2001 = (930 000 + 300 081 006/26 147 206 505*360) = 4 j d 2002 = (930 000 + 623 527 407/27 874 476 500*360)= 8 j d 2003 = (930 000 + 517 892 165/30 028 346 636*360)= 6 j

Dlai de rglement des dettes : d = compte fournisseur + compte rattach (EAR)/achat TTC*360 d 2001 = (698 417 191/7 121 434 140*360) = 35 j d 2002 = (771 704 827/7 408 459 875*360) = 37 j d 2003 = (751 284 474/7 665 858 926*360) = 35 j On conclut en disant que la LONASE sera en mesure davoir largent avant que les fournisseurs viennent se prsenter pendant les trois exercices car les dlais de recouvrement des crances clients respectivement 4j, 8j et 6j sont inferieurs aux dlais recouvrement des dettes fournisseurs 35j, 37j et 35j.

- Conception de trsorerie

Toute entreprise doit disposer en permanence des ressources suffisantes pour remplir ses engagements financiers (salaires, fournisseurs, charges sociales et fiscales). A dfaut, elle serait dclare en cessation de paiement et serait ventuellement liquide. Cest ce qui arrive trop souvent aux jeunes socits, faute de prvisions ralistes. La trsorerie est donc un domaine trs sensible quil faut grer de faon quotidienne avec quelques outils et surtout une vritable stratgie. Mais si la problmatique semble basique : rcuprer largent qui est dehors , la combinaison des contraintes rend les choses plus complexes. A la matrise des chances sociales et fiscales sajoute, entre autres, la planification des paiements fournisseurs (dont les dlais doivent tre compatibles avec la capacit recouvrer les crances clients), le climat de confiance instaurer avec les banquiers, les prvisions de lactivit de lentreprise et

la disponibilit de fonds propres suffisants. Grer sa trsorerie, cest tre en permanence en prise directe avec les flux rels et prvisionnels, entrants et sortants, et avec ses banques, pour pouvoir effectuer rapidement les ajustements ncessaires. Cest avant tout anticiper. Elle exprime le surplus ou linsuffisance de marge de scurit financire aprs le financement du besoin en fonds de roulement. Pour affiner son apprciation sur la situation de la trsorerie nette, lanalyste doit intgrer les potentialits de lentreprise se procurer rapidement des disponibilits (effets escomptables) ou des financements court terme (crances mobilisables, crdits fournisseurs).

La trsorerie rsulte de la diffrence entre le fonds de roulement (FR) et le besoin en fonds de roulement (BFR) selon lquation : T = FR BFR, le FR correspond lexcdent des capitaux permanents (capitaux propres et emprunts LMT) sur les immobilisations. Le BFR reprsente le montant des capitaux ncessaires pour financer le cycle dexploitation (actifs circulants dettes CT). La trsorerie est ainsi la rsultante de tous les flux financiers traversant lentreprise et des modes de financement retenus. Toute variation du FR ou du BFR aura donc des rpercussions immdiates sur la trsorerie. Cest ce que le financier analyse au travers du tableau de flux. Lorigine des problmes de trsorerie se rsument en deux parties dont :

a) Les problmes structurels de trsorerie Ce sont des problmes long et moyen terme qui dcoulent souvent dune insuffisance du fond de roulement et entraine parfois des tensions de trsorerie tels que : Niveau de stocks important ; Dlais de rglement longs des clients ; Dlais de paiement courts des fournisseurs ; Investissements financiers (achat de titres de participation, acquisition absorption de socit) ; Insuffisance de capitaux permanent (capital social faible, endettement long et moyen terme) ; Grands investissements (immobilisations corporelles et incorporelles).

Il serait ncessaire de prendre des actions du bas de bilan afin de restaurer la trsorerie de lentreprise cause par un BFR dfavorable pour lquilibre de la socit.

b) Les problmes conjoncturels de trsorerie Il sagit de problmes concernant le court terme tels ceux rsultant de variation court terme de lactivit de lentreprise, comme : Les retards ou dfaillances des rglements client ; La hausse accidentelle des stocks par suite dannulation de commandes ; Les fluctuations de nature alatoires et imprvisibles comme les conflits sociaux, les guerres, les grves etc. Comme solutions ces problmes conjoncturels, il est recommand dutiliser des techniques telles que laffacturage et lassurance crdit. . Les trois objectifs dune bonne gestion de trsorerie sont : a) Assurer la liquidit de lentreprise : Le terme de liquidit dsigne ici laptitude de lentreprise faire face ses chances. Le dirigeant doit imprativement disposer doutils prvisionnels afin de mesurer le besoin de financement de lentreprise sur lanne venir et ngocier dans de bonnes conditions, les lignes de crdit CT correspondantes De mme, il doit prvoir un financement adapt pour les investissements sans puiser exagrment dans la trsorerie. (Une rgle dor : le long terme doit tre financ par du long terme) Enfin, il doit suivre lvolution de son activit et du BFR, mois par mois, afin de dtecter lavance une dgradation ventuelle et dy remdier en dclenchant un plan dactions correctives.

b) Rduire le cot des services bancaires : 4 cots principaux peuvent tre rduits tant par une bonne ngociation que par des prvisions fines : Les intrts dbiteurs : agios que la banque facture sur les soldes dbiteurs; Les jours de valeur : date laquelle un mouvement prend effet sur le compte ; La commission sur plus fort dcouvert : calcule en appliquant un taux au plus important solde dbiteur de chaque mois; Les commissions sur opration : cest le cot de chaque type dopration; La commission de mouvement : cest le prlvement sur tous les mouvements dbiteurs : chques virements, prlvements

c) Construire un partenariat bancaire quilibr : Construire une relation quilibre consiste dune part ne pas trop dpendre de son banquier et dautre part ne pas lui faire

courir des risques quil ignore mais pressent. Pour instaurer un climat de confiance durable, le dirigeant doit donc avoir au moins deux interlocuteurs bancaires quil peut mettre en concurrence, dans certains cas, ou qui peuvent intervenir ensemble dans dautres. Par ailleurs, pour rassurer, le meilleur outil du dirigeant reste de montrer, quil matrise la situation, quil anticipe les besoins et prvoit des solutions crdibles. Il ne faut jamais tre surpris ou surprendre.

Apres une bonne comprhension du concept de la trsorerie, nous pouvons ainsi calculer la trsorerie de la LONASE et en mme temps apprcier ses variations. Trsorerie 2001 = (363 412 881 (- 207 975 373)) = 571 388 254 FCFA Trsorerie 2002 = (527 084 721 214 613 573) = 312 471 148 FCFA Trsorerie 2003 = (435 502 940 (- 58 612 333)) = 494 115 273 FCFA

On constate une trsorerie positive entre 2001 et 2003, mais en mme temps on note une dcroissance de cette trsorerie entre 2001 et 2002 de 45,31%, une forte croissance entre 2002 et 2003 de lordre de 58,13%, ainsi quune trsorerie qui progresse de 15,63% entre 2001 et 2003.Dans lensemble on peut attester que la LONASE a une trsorerie positive.

Variation de la trsorerie entre 2001 et 2002 (T 2002 T 2001/ T 2001) = - 45,31%

Variation de la trsorerie entre 2002 et 2003 (T 2003 T 2002/ T 2002) = 58,13%

Variation de la trsorerie entre 2003 et 2001 (T 2001 T 2003/ T 2003) = 15,63%

Lanalyse dynamique de la trsorerie Ltude des flux de trsorerie est un complment indispensable du tableau de financement (variation du FR, BFR et de la trsorerie) afin danalyser les encaissements et les dcaissements raliss par lentreprise au cours dune priode et den dduire son degr de solvabilit ainsi que ses besoins de financement. Les flux de trsorerie issus des rsultats sont rvlateurs de la stratgie et des potentialits de lentreprise. Lanalyse dynamique de la trsorerie permet dapprcier la cohrence des choix stratgiques effectus par lentreprise savoir : Capacit gnrer des liquidits partir des rsultats dgags au cours de lexercice. Facult maintenir, aprs avoir couvert divers prlvements non diffrs, un solde de trsorerie compatible avec les investissements nets effectuer.

Lexcdent de trsorerie dexploitation (ETE) Il est intressant de mesurer la trsorerie qua pu scrter lactivit premire de lentreprise. Lexcdent de trsorerie dexploitation reprsente la trsorerie gnre par lactivit dexploitation de lentreprise (oprations lies au cycle dexploitation) au cours dun exercice. LETE permet : Dapprcier la politique commerciale de lentreprise travers sa capacit produire de la trsorerie ; De mesurer la trsorerie gnre par lactivit dexploitation ; Daffiner lanalyse de lquilibre financier de lentreprise ; De juger la capacit de lentreprise financer sa politique de croissance sans faire appel au financement externe ; De prvenir les risques de dfaillance.

La notion dETE est un outil danalyse prvisionnel, il est utile que lentreprise dtermine le niveau dETE ncessaire pour couvrir le cot des emprunts, limpt sur les socits, le remplacement des immobilisations usages (en cas dautofinancement), la rmunration des associs. Cest un concept important pour cerner et prvenir les difficults de lentreprise, un ETE ngatif traduit une situation critique et une rentabilit insuffisante.

Il existe deux modes de calcul de lETE dont : Premier mode : flux nets de trsorerie dgags par lactivit dexploitation ETE = Encaissements dexploitation Dcaissements dexploitation Deuxime mode : part de lexcdent brut dexploitation transforme en liquidit ETE = Excdent brut dexploitation -- du BFR dexploitation Calculons lETE de la LONASE pour les 3 annes ETE 2001 = (55 142 726 (- 609 412 292)) = 664 555 018 FCFA ETE 2002 = (- 546 107 559) (- 691 290 382) = 145 182 823 FCFA ETE 2003 = (- 958 023 141) (- 648 164 521) = - 309 858 620 FCFA Daprs les calculs, on remarque quen 2001 la LONASE avait un fort excdent de trsorerie dexploitation 664 555 018 FCFA du un excdent brut dexploitation positif et une variation ngative du BFR dexploitation qui soudainement dcroit en 2002 et se retrouve 145 182 823 FCFA mais qui reste nanmoins positif .Par contre lanne 2003 produit un ETE ngatif qui se traduit par une situation critique et une rentabilit insuffisante.

b. Le tableau des flux de trsorerie Le tableau de flux de trsorerie est un document de synthse qui fait partie de lannexe consolid dont lobjectif est dexpliquer la variation de tresorerie.il renseigne sur les encaissements et les dcaissements raliss au cours dune periode.il permet : Dapprcier les consquences des choix stratgiques des dirigeants sur la trsorerie de lentreprise ; Dvaluer la solvabilit de lentreprise ; De juger de laptitude de lentreprise gnrer de la trsorerie, faire face ses obligations, financer sa politique de croissance sans avoir recours au financement externe ;

Danalyser lorigine de lexcdent ou du dficit de trsorerie ; Dtudier lutilisation des ressources de trsorerie ; De mesurer le besoin de financement externe ; Deffectuer des prvisions.

Le tableau de flux de trsorerie fait apparaitre trois catgories de flux de trsorerie classs selon leur fonction, ainsi que la variation de trsorerie qui en dcoule.

Les flux de trsorerie Flux de trsorerie lis lactivit : encaissements et dcaissements lis au cycle dexploitation, aux charges et produits financiers et exceptionnels, la participation des salaris et limpt sur les socits. Flux de trsorerie lis aux oprations dinvestissement : encaissements et dcaissements destins acqurir ou cder des biens ou des crances classs en immobilisations, une part du capital dautres entreprises ; consentir ou obtenir le remboursement de prts ou davances. Flux de trsorerie lis aux oprations de financement : encaissements et dcaissements lis au financement externe de lentreprise (augmentation de capital, nouveaux emprunts, subventions dinvestissements, remboursements demprunts, dividendes).

Pour chaque catgorie de flux un solde, intitul flux net, est calcul par diffrence entre les encaissements et les dcaissements concerns.il permet de mesurer la contribution de chaque fonction la formation de la variation de trsorerie.

c. la variation de trsorerie

La variation de trsorerie est obtenue de deux manires soit par la somme des flux nets, soit par la diffrence entre la trsorerie de clture et la trsorerie douverture. Lquilibre financier de lentreprise est estim daprs sa capacit gnrer des flux de trsorerie positifs partir de ses activits. Tableau des flux de trsoreries de la LONASE (voir annexe)

Tableau de variation des indicateurs de la situation financire et de la trsorerie


FR Montant Variation Montant 2001 363 -207 2002 527 45,03% 214 2003 435 -17,53% -58 BFR Variation 203,19% -127,30% T T Montant Variation Montant Variation 571 664 312 -45,30% 145 -78,10% 494 58,13% -309 -313%

Les montants sont exprims en millions de franc CFA.


Graphique illustrant les variations des indicateurs de la situation financire et de la trsorerie

60 50 40 30 20 10 0 2000 2001 2002 2003 FR BFR TRESORERIE T

Interprtation du tableau et du graphique : Lanalyse de cette sous partie montre clairement que la LONASE un quilibre parfait car le FR couvre non seulement la totalit du BFR, mais dgage un surplus qui nest rien dautre quune trsorerie excdentaire. Ce FR croit de 45,03 % en 2002 par rapport 2001 et ensuite il dcroit de 17,53 % en 2003 du une volatilit de lactivit de la LONASE durant ces exercices. Le BFR varie favorablement en 2002 et dfavorablement en 2003,ce qui est excellent pour lentreprise car si le BFR diminue et que le FR croit la LONASE aura un quilibre parfait. La trsorerie diminue de 45,3 % en 2002 et augmente fortement de 58,13 % en 2003, donc on note une variation favorable du bas de bilan de la socit. par contre lETE dcroit trs fortement 78,1 %,- 313,42 % respectivement en 2002 et 2003 caus par une rentabilit insuffisante. Aussi ,aprs approfondissement de notre tude ,nous avons pu constater par linterprtation du tableau des flux de trsorerie quil y avait une certaine volatilit , variation de la trsorerie (flux nets lis lactivit, investissement, et financement) cause surement par une maitrise ou gestion moyenne des encaissements et dcaissements lie au cycle dexploitation ,

lacquisition ou la cession des biens et au financement externe. Donc davantage lentreprise devra avoir une meilleure gestion, une maitrise efficiente de ces flux financiers. En somme, travers cette sous partie, nous retiendrons que la LONASE a une bonne sant financire et pourra placer ses excdents sur le march financier afin doptimiser sa trsorerie.

Equilibre financier Lquilibre financier est un impratif absolu, cest--dire quil ne peut tre occult pour aucune raison. Ceci tant on retient trois situations dquilibre financier dont :

quilibre parfait : la situation de rve. Le FR couvre non seulement la totalit du BFR mais dgage en plus une trsorerie excdentaire. Equilibre normal : le FR couvre presque totalement le BFR, le reste est couvert par le dcouvert bancaire ou le crdit de trsorerie comme l'escompte d'effets de commerce. Dsquilibre : situation inconfortable. Risque important de cessation de paiements en cas des suppressions des dcouverts par les banques. En rgle gnrale, cette situation ne pourra pas durer longtemps car elle conduit directement la cessation de paiements. Il faut donc trouver des fonds ncessaires pour combler le dficit : apport en espces, crdit long ou moyen terme afin de renforcer les capitaux propres...

La LONASE a un quilibre parfait car les FR sont positifs durant les 3 exercices (2001,2002 et 2003) et couvrent non seulement la totalit du BFR, mais dgage en plus une trsorerie excdentaire .Mais ne nous fions pas simplement cette analyse, procdons linterprtation des flux net de trsorerie qui pousseront lanalyse.

Interprtation du tableau des flux de trsorerie :

Aussi le tableau des flux de trsorerie ressort des rsultats plus ou moins positifs : Flux net de trsorerie gnr par lactivit : son niveau et son volution nous informe sur le degr de maitrise dont dispose la LONASE sur les mouvements de trsorerie, sur le risque de dfaillance. En 2001 et 2002 ce flux est positif alors la LONASE a une capacit rembourser ses emprunts, payer les dividendes et procder de nouveaux investissements sans faire appel des sources de financement externes. Par

contre, on note en 2003 une dcroissance de ce flux surement du une baisse de son activit en cette priode prcise. Flux net de trsorerie li linvestissement : ce flux ngatif ne permet pas la LONASE de maintenir ou daccroitre le niveau des flux futurs de trsorerie. Ici on constate que lentreprise en ces 3 annes se retrouve en situation inconfortable donc la LONASE si elle veut renouveler un investissement ne se financera pas grce a sa trsorerie disponible et si le choix dun investissement de croissance intervient se financer uniquement que par emprunt. Flux net de trsorerie li au financement : on observe que ce flux est ngatif en 2002 car pour les sources de financement linterne, la LONASE remboursements demprunts. Par contre en 2001 et 2003, la LONASE a eu faire des missions demprunt qui taient Suprieures au remboursement de lemprunt do ce flux positif en ces deux exercices. na pas fait daugmentation de fonds propres, mais plutt des dcaissements dans les

Section 2 : Approche par analyse de risque de liquidit et de taux

Plus gnralement appliqu aux entreprises, la gestion du risque s'attache identifier les risques qui psent sur les actifs de l'entreprise, ses valeurs au sens large, y compris, et peut tre mme avant tout, sur son personnel. On distingue gnralement deux catgories d'actifs : les financiers et les non financiers. Les dirigeants d'entreprises ont pour mission de rendre leur exploitation viable (quilibrer les charges avec les ressources) voire de la dvelopper (ressources suprieures aux charges = production de richesse). Le rsultat obtenu leur permettra de survivre (rsultat nul) voire d'en assurer la prennit en la dveloppant (rsultat positif). Toute activit conomique gnrant des risques, ces mmes dirigeants doivent les grer et avant tout les valuer. Pour cela, il faut les identifier puis les rduire au minimum, assumer financirement la charge de ceux qu'ils jugeront acceptables (en fonction de la taille et des capacits financires de l'entreprise), externaliser les autres, gnralement auprs de professionnels de l'assurance, en souscrivant des contrats d'assurance. Notons quil existe diffrents types de risque au sein des entreprises dont les risques sur les actifs non financiers : Ce sont les actifs non circulant ou immobiliss de l'entreprise : btiments, vhicules, machines, auxquels s'ajoute le personnel employ dans le cadre de

l'activit y compris les sous traitants (voir la responsabilit des mandataires sociaux) et les risques sur les actifs financiers savoir : 1. typologie des risques de lentreprise

Le risque de contrepartie ou actions, c'est le risque que la partie avec laquelle un contrat a t conclu ne tienne pas ses engagements. (livraison, paiement, remboursement, etc.)

Le risque de taux, c'est le risque des prts-emprunts. C'est le risque que les taux de crdit voluent dfavorablement. Ainsi si vous tes emprunteur taux variable, vous tes en risque de taux lorsque les taux augmentent car vous payerez plus cher. l'inverse, si vous tes prteur, vous tes en risque de taux lorsque les taux baissent car vous perdez des revenus.

Le risque de change, c'est le risque sur les variations des cours des monnaies entre elles. Risque sensiblement li au facteur temps.

Le risque de liquidit, c'est le risque sur la facilit acheter ou revendre un actif. Si un march n'est pas liquide, vous risquez de ne pas trouver d'acheteur quand vous le voulez ou de ne pas trouver de vendeur quand vous en avez absolument besoin. C'est un risque li la nature du sous-jacent (de la marchandise) mais aussi la crdibilit de l'acheteur-Vendeur. En effet, il est facile d'acheter ou de vendre un produit courant une contrepartie de confiance, mais plus difficile avec un produit trs spcialis. C'est la liquidit de ce produit. De plus, si l'acheteur/vendeur n'est pas crdible, le risque de contrepartie pour les ventuels fournisseurs/clients, les dissuade de traiter. L'acheteur/vendeur est en risque d'approvisionnement; en risque de "Liquidit".

Il y a d'autres risques mais la plupart se rapprochent de ceux-l. Par exemple, on parle de risque pays. Si un pays connat une crise trs grave (guerre, rvolution, faillite en cascade, etc.) alors mme les entreprises de confiance, malgr leur crdibilit vont se retrouver en difficult. C'est un risque de contrepartie li l'environnement de la contrepartie. Selon notre tude nous nous baserons essentiellement sur le risque de liquidit et le risque de taux la LONASE car nous estimons que ce sont ces deux risques qui psent normment sur la trsorerie de lentreprise.

2. le risque de liquidit Avant daborder cette section il serait plus professionnel de dfinir en premier l ieu la liquidit dans son sens propre donc gnral et dans un second temps traiter sa gestion ainsi que son risque. Nous dirons ainsi que La liquidit est une mesure de la capacit d'un dbiteur rembourser ses dettes dans l'hypothse de la poursuite de ses activits, la diffrence de la solvabilit qui se place dans l'hypothse de la cessation d'activits. Pour mesurer la liquidit d'une entreprise on value l'importance de ses fonds disponibles pour ses dbours (paiement des fournisseurs et autres ayant-droits, interventions financires, etc.), partir des trois ratios de bilan suivants:

Ratio de liquidit gnrale = (Actifs circulants)/ (Passif exigible a court terme) Ratio de liquidit rduite = (Actifs circulants - stocks)/ (Passif exigible court terme) Ratio de liquidit immdiate = (Actifs de trsorerie)/ (Passif exigible court terme)

Le risque de liquidit s'accrot quand la confiance en l'entreprise baisse: L'entreprise ne peut plus mettre de titres car le march ne les achterait pas, quel que soit le projet propos. C'est ce qui est arriv Vivendi quand le march a perdu confiance en Jean-Marie Messier et a refus de renouveler les emprunts, pour beaucoup court voire trs court terme. La liquidit d'une entreprise peut aussi s'apprcier par l'analyse du triptyque Fonds de roulement / Besoin en fonds de roulement d'Exploitation / trsorerie. Il faut dans ce cadre s'assurer que le fond de roulement est suffisant pour assurer la continuit de l'exploitation. Il doit tre suprieur au Besoin en fonds de roulement. L'laboration du Tableau de financement permet aussi de vrifier que les ressources sont suffisantes pour subvenir aux emplois. Dans la mme ide, le tableau de Flux de trsorerie permet de vrifier dans quelle mesure les flux d'exploitation sont suffisants pour alimenter le cycle d'investissement et ainsi maintenir sa croissance Apres avoir donner le sens de la liquidit, nous rentrons dans le vif du sujet donc le risque de liquidit et sa gestion car en matire doptimisation de la gestion de trsorerie ,il est primordial de nos jours daxer nos analyses ou recherches sur la gestion des liquidits qui

dfinie plutt nous laisse voir que son risque est important dans la plupart des entreprises et peut entrainer un manque de confiance immdiat auprs des fournisseurs, clients ,banques. Dans ce cas on peut relever que le risque de liquidit est issu du rle de transformation dune banque ou dune entreprise dont le terme des emplois est en gnral suprieur au terme des ressources, transformation inhrente lactivit bancaire ou entrepreneuriale. Il concerne les placements financiers qui sont trs difficile liquider (cest--dire vendre) trs rapidement. Il ne sagit donc pas dviter la transformation mais pouvoir valuer, en cas de crise de liquidit et compte tenu de lchancier des actifs et passifs, en combien de temps et quel prix la banque ou lentreprise pourra honorer ses engagements. Sur les marchs, dans les priodes de tension sur, une course la liquidit peut avoir lieu, et les investisseurs qui ont pris un risque de liquidit important peuvent subir des pertes de capital.

Pour les banques, elles reoivent majoritairement des dpts court terme de leurs clients et font des prts moyen et long terme. Il peut donc se crer un dcalage entre les sommes prtes et les sommes disponibles (dpts), ces dernires peuvent tre insuffisantes. Dans ce cas on parle de manque de liquidits. De faon gnrale, la gestion du risque de liquidit consiste emprunter des ressources supplmentaires qui permettront dhonorer les chances : elle repose donc sur la facilite daccs dune banque ou dune entreprise aux diffrents marchs de capitaux qui dpend ellemme dlments comme la notorit, la taille, la rentabilit, la qualit de lactionnariat, lments dont les apporteurs de capitaux tiennent le plus grand compte. Mais la banque ou la socit emprunteuse peut tre amene emprunter des taux levs (en cas dune crise sur le march des changes, par exemple) et supporter une marge dintrts ngative. Ainsi, en fonction de sa facilite daccs aux marchs et des cots qui en dcoulent, lentreprise accepte une transformation plus ou moins leve. Elle fixe en consquence des plafonds diffrentes classes du profil dchances afin de maintenir le risque de liquidit dans les limites souhaitables.

Calculons les ratios de liquidits de la LONASE pour une meilleure comprhension.

Tableau de ratios de liquidit Ratios R1= S+C+D/DCT 1 R2= C+D/DCT R3= D/DCT >1 S : stocks C : crances 2001 2,42 2,42 0,46 D : disponibilits 2002 1,80 1,80 0,34 2003 1,83 1,83 0,45 DCT : dettes court terme

a. R1 : ratios de liquidit gnrale Ce ratio qui est suprieur 1 respectivement de 2,42 ; 1,80 ; 1,83 pour 2001,2002 et 2003 nous montre que la LONASE a une bonne marge financire car les crances et les disponibilits parviennent couvrir les dettes court terme donc lentreprise a une bonne sant financire. b. R2 : ratios de liquidit rduite Vu que la LONASE na pas de stock dans son bilan entre 2001 et 2003 alors ce ratio est gal celui de la liquidit gnrale, bonne marge financire. c. R3 : ratios de liquidit immdiate Ce ratio est inferieur 1 respectivement 0,46 ; 0,34 ; 0,45 pour 2001,2002 et 2003.donc en terme de disponibilit immdiate, nous relevons que la LONASE a une difficult de prendre en charge ses engagements immdiats, ce qui peut se traduire par des tensions de trsorerie immdiate.

3. la solvabilit En cas de liquidation par manque de liquidit, lentreprise reste solvable dans la mesure o lactif rel net permet de couvrir lensemble des dettes. Deux ratios permettent danalyser la solvabilit de lentreprise. Le ratio dautonomie financire

Ce ratio mesure la capacit de lentreprise sendetter : Capitaux propres/total des dettes Plus ce ratio est lev, moins lentreprise est endette.

Le ratio de solvabilit gnrale

Ce ratio mesure la capacit de lentreprise payer lensemble de ses dettes en utilisant ses actifs : Total actif/total des dettes Il doit tre suprieur 1. Calculons la solvabilit de la LONASE : a. Le ratio dautonomie financire :

Autonomie financire 2001 = 21 232 191 593/24 275 084 827 = 0,87 Autonomie financire 2002 = 22 178 101 578/25 712 064 602 = 0,86 Autonomie financire 2003 = 22 898 997 250/26 371 413 859 = 0,86 On remarque que pour les trois exercices le ratio dautonomie financire est inferieur 1, donc il nest pas trop lev et en mme temps, on constate une baisse de ce ratio de 2001 2003 de 1,16 % ce qui nest pas convenable, la LONASE a une forte capacit dendettement car ici on remarque que ses capitaux propres narrivent pas couvrir lensemble de ses dettes.

b. Le ratio de solvabilit gnrale :

Solvabilit gnrale 2001 = 2 972 296 797/24 275 084 827 = 0,12 Solvabilit gnrale 2002 = 3 397 556 755/25 722 064 602 = 0,13 Solvabilit gnrale 2003 = 3 301 168 883/26 371 413 859 = 0,12

Graphique illustrant la volatilit des ratios dautonomie financire et de solvabilit gnrale


45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 2000 2001 2002 2003

ratio d'Autonomie financire ratio de Solvabilit gnrale

Ici, le ratio de solvabilit gnrale est inferieur 1 pour les trois annes, donc la LONASE a une faible capacit de paiement de lensemble de ses dettes par ses actifs, mais notons que si ce ratio est inferieur 1 cest en grande partie cause des dettes fiscales qui sont trop importantes alors elles diminuent largement le ratio. Noublions pas que cest une entreprise nationale donc elle a dnormes retards de paiement de ses dettes fiscale, cest ce quon appelle un redressement fiscal. Et pour le reste des dettes si on met en hypothse que la LONASE na pas darrir de paiement de ses dettes fiscale, on remarque automatiquement que le ratio est suprieur 1, donc on dira que la socit a une forte capacit payer lensemble de ses dettes en utilisant ses actifs. En somme, par rapport au ratio qui se trouve inferieur 1, la LONASE nest pas solvable, donc elle se trouve es situation dficitaire.

4. Le risque de taux Par mesure de prcaution, une dfinition du taux serait la meilleure manire daborder son risque et sa gestion. Ceci tant c'est le risque des prts-emprunts. C'est le risque que les taux de crdit voluent dfavorablement. Ainsi si vous tes emprunteur taux variable, vous tes en risque de taux lorsque les taux augmentent car vous payerez plus cher. l'inverse, si vous tes prteur, vous tes en risque de taux lorsque les taux baissent car vous perdez des revenus. Les entreprises sont souvent confrontes deux types de taux savoir : le taux fixe et le taux rvisable. a. 1 Le taux fixe : Comme son nom lindique, ce taux ne varie pas pendant toute la dure du prt. Cest pour vous une scurit puisque vous connaissez lavance et de manire fixe, le montant des mensualits. Toutes les modalits de remboursements sont fixes au dpart ; mais les mensualits peuvent tre majores ou minores si le contrat de prt prvoit des chances modulables. a. 2 Le taux rvisable : Ce taux peut voluer la hausse comme la baisse en fonction dun indice de base (gnralement lEuribor). Ces taux sont attractifs, souvent en dbut de prt, car ils sont infrieurs aux taux fixes, mais prsentent un risque sur les longues dures, car il est difficile de prvoir les volutions du march. Cest pourquoi les banques ont cr des "garde-fous" appels taux "caps" pour plafonner les majorations qui pourraient tre trop importantes. Les variations de taux peuvent sappliquer soit sur la dure soit sur la mensualit du crdit. La LONASE est une socit nationale sngalaise, alors elle fait partie de lespace UEMOA do il est utile de faire un lien avec le march montaire de lUEMOA afin davoir une vision plus nette des diffrents taux en vigueur dans lunion, pour les appels doffres, en cas matire judiciaire, et en globalit pour ses placements dans ce march.

b. Les taux du march montaire de LUEMOA : La politique de taux d'intrt de lUEMOA est la mme pour tous les pays membres de l'Union - Trait de 1994 Les dcisions de modification des taux directeurs de la BCEAO sont prises par le Gouverneur de la Banque centrale des tats de l'Afrique de l'Ouest, par dlgation du Conseil d'administration. La Banque centrale des tats de l'Afrique de l'Ouest (BCEAO) publie les donnes relatives aux taux d'intrt suivants dans les Notes d'information et statistiques-Statistiques montaires (NIS) et/ou sur le site Internet de la BCEAO Sige. Les Diffrents Taux en vigueur dans lunion : Taux d'escompte de la BCEAO : Il s'agit du taux applicable par la BCEAO aux achats dfinitifs de valeurs auprs des banques pour une dure minimum de 10 jours et maximum de 360 jours. Le guichet d'escompte est un guichet de refinancement permanent de la Banque centrale, donc ouvert en permanence aux banques, sous rserve du respect des rgles d'intervention de la BCEAO. Le taux d'escompte a t institu le 2 octobre 1989. Il sert aussi de taux de pnalit pour les infractions la rglementation bancaire et de rfrence pour le calcul du taux d'intrt lgal.

Taux de pension de la BCEAO : Il s'agit du taux applicable par la BCEAO aux achats temporaires de valeurs auprs des banques et des tats de l'Union pour une dure n'excdant pas 30 jours, renouvelable. Le guichet de pension est un guichet de refinancement permanent de la Banque centrale, donc ouvert en permanence, sous rserve du respect des rgles d'intervention de la BCEAO. Le taux de pension a t formellement institu le 1er octobre 1993.

Taux du march montaire de la BCEAO : Il s'agit du taux d'intrt issu des procdures d'appel d'offres d'injection ou de reprise de liquidits. Le taux retenu est le taux marginal dans le cas d'un appel d'offres taux multiples ou le taux annonc d'avance par la BCEAO dans le cas d'un appel d'offres taux fixe.

Taux du march interbancaire : Il s'agit de la moyenne (pondre par le volume des oprations) des taux d'intrt relevs sur les diffrents compartiments du march interbancaire.

Taux de base bancaire : Il s'agit des taux de base des banques de l'Union dont la publication par les banques a t rendue obligatoire compter du 1er octobre 1993. Ces donnes sont disponibles par banque et par pays. Les taux par pays sont une moyenne arithmtique simple des taux par banque.

Taux crditeurs : Depuis la rforme de 1989, les taux crditeurs sont libres ; seuls ceux de la petite pargne sont rglements.

Taux lgaux : Sont constitus du taux d'intrt lgal et du taux de l'usure. Le taux d'intrt lgal est celui applicable en matire judiciaire, notamment en cas de condamnation. Il est dfini, pour une anne civile donne, comme la moyenne pondre du taux d'escompte pratiqu par la BCEAO au cours de l'anne prcdente. Le taux de l'usure reprsente le seuil constitutif du dlit de l'usure. Montant du taux directeur dans lUEMOA en 2008 fasse la conjoncture conomique et financire : taux de pension 4,75% et taux escompte 6,75%. Le risque de taux a dj t dfini comme celui qui, sous leffet dune variation adverse des taux dintrt, dtriore la situation patrimoniale de la banque ou de lentreprise. Une banque dont les prts long terme taux fixe sont financs en partie par des ressources court terme (ou des ressources taux variable) risque de voir le taux de ses ressources atteindre ou dpasser le taux de ses prts en cas de hausse des taux du march montaire. L'inverse, quoique plus rarement prsent dans la pratique, est tout autant risqu, si les ressources sont taux fixe et les emplois taux variable, une baisse de ces taux nuit la rentabilit. Elle peut ventuellement couvrir ce risque par des drivs financiers, notamment des swaps de taux d'intrts. Le risque de taux trouve son origine dans la dtention dactifs et passifs taux fixe qui, de plus, diffrent en matire dchances et de conditions de rmunration. Il peut galement dcouler de la dtention dactifs et passifs taux variable lorsque ceux-ci, soit prsentent une certaine viscosit dadaptation aux nouvelles conditions du march, soit ont des indexations diffrentes. Dans les dveloppements qui suivent, le risque de taux est considr sous langle de la dtention dactifs et passifs taux fixe.

Il est alors ncessaire de dterminer la position de la LONASE vis--vis du risque de taux, position appele position de taux. c. Prenons lillustration dun risque de taux la LONASE pour un dcouvert bancaire Le taux dintrt pour les crdits de trsorerie usuels (dcouvert, facilit de caisse) est situ au niveau de 11.5% ce taux est gnralement ajout une commission de dcouvert comme lillustre lexemple ci-aprs : Taux Commission de dcouvert 0.5% 11.0% Selon les cas, dautre frais peuvent venir sajouter aux intrts ainsi calculs. En ralit, nous verrons plus loin que les taux rel support par lentreprise est diffrent du taux nominal en raison du jeu des jours de valeur. Selon leur taille et limportance des mouvements de leurs comptes bancaires, les entreprises peuvent ngocier en baisse les taux dintrt appliqus par la banque et/ou un amnagement des dates de valeur. Les dates de valeur appliques aux oprations bancaires (versement despces, retraits par chque, etc.) sont diffrentes des dates denregistrement comptable de ces oprations. Ainsi par exemple, des espces verses le jour J (date de lopration) auront la date de valeur J+1 (soit le lendemain). 11.5%

Illustration

Mouvement dun compte bancaire de la LONASE en 2003


Date de valeur Jours Mois 31 1 8 2 6 3 15 3 18 3 31 3 Dbit Anne N N 400 N 150 N N 200 N Crdit Dbiteur 300 100 250 400 50 300 150 Solde Crditeur Jours 8 26 9 3 13 Nombres Dbiteurs Crditeurs 2400 2600 2250 450 650 5500 3750

Les chiffres sont exprims en millions de franc CFA Cette date diffre de la date de lenregistrement symtrique dans la comptabilit de la LONASE. Les intrts, auxquels seront ajoutes les commissions slvent :

Nombre dbiteurs* Taux dintrt 5500* 11.5% --------------- = 17 569,44 FCFA 360 jours Le calcul du cout rel du dcouvert de la LONASE

En ralit, en plus de sa rmunration normale (taux + commission), le banquier ralise un profit sur la diffrence de temps qui scoule entre la date de lopration (J) et la date de valeur (J+1). La banque accorde la LONASE un dcouvert le 1er Janvier au taux de 11.5% pour combler le dcouvert, la LONASE verse des chques sur place le 20 Janvier ; la banque calculera les intrts sur 22 jours alors que compte tenu du versement, lentreprise naura bnfici du dcouvert que pendant 20 jours. Le taux rel sera donc non pas 11.5% mais :

22 jours 11.5% X ------------ = 12.65% 20 jours Concernant la LONASE, dont le C.A en 2003 qui slve 30 028 346 636 FCFA est matrialis par des chques hors place (J+12) et dont le taux de dcouvert est de 14%, le surcot d aux jours de valeurs stablit : 30 028 346 636* 0.14 * 12/360 J = 140 132 285 FCFA ; ce qui nest pas ngligeable.

Synthse sur lapproche par analyse de risque de liquidit et de taux Loptimisation de la gestion de la gestion de la trsorerie dune entreprise passe essentiellement par une meilleure maitrise des risques qui psent sur elle. Ainsi, lanalyse du risque de liquidit nous laisse voir que la LONASE par le calcul de son ratio de liquidit gnrale positif, a une bonne marge financire car ses crances et disponibilits parviennent couvrir ses dettes court terme. Aussi, le ratio de liquidit immdiate montre que souvent

lentreprise des tensions de trsorerie car elle rencontre parfois des difficults prendre en charge ses engagements immdiats. Dans cette sous partie, nous avons pouss lanalyse en faisant un lien avec les concepts de solvabilit gnrale et dautonomie financire qui montre que la LONASE a une forte capacit sendetter dune part et dautre part, elle a une faible capacit payer len semble de ses dettes en utilisant ses actifs. Concernant le risque de taux la LONASE, on se rend immdiatement compte que malgr le fait davoir plusieurs partenaires financiers ou elle dpose ses excdents, ne ngocie pas assez les conditions bancaires qui ont une norme rpercussion sur sa trsorerie car ci-dessus nous lavons illustr par le calcul du cot rel dun dcouvert la LONASE.

Section 3 : Proposition dun systme de gestion de la trsorerie

Comme cit ci haut, nous notons que les taches du service de la trsorerie et les missions du trsorier de la LONASE sont back office donc elles sont trop administratives, alors nous tenterons de les rendre plus ou moins front office afin dtre dans le vif du sujet. Notre objectif est de proposer une procdure de gestion tant pour le trsorier de la LONASE que pour son service pour permettre une meilleure gestion de la trsorerie afin de mettre en place des politiques relles doptimisation.

Ainsi ramener la trsorerie des notions d'encaisse, de liquidits ou de disponibilit c'est l'appauvrir. La considrer comme un reliquat dcoulant de la diffrence entre la totalit des ressources dont l'entreprise dispose pour fonctionner et la totalit des besoins de financement ncessaires son fonctionnement, c'est ignorer le type de flux financiers auxquels elle s'adresse particulirement.

Pour pouvoir bien grer la trsorerie de l'entreprise, il faut d'abord en avoir bien compris la spcificit au travers des points suivants :

- la trsorerie ne s'intresse qu'aux flux de recettes et de dpenses relles, les notions de ressources et de besoins sont utilises dans l'analyse financire sur base des lments de la

comptabilit et englobent les provisions, amortissement et rgularisations dont nous ne devons pas tenir compte. Il y a dons ici une premire divergence entre l'analyse financire et la gestion de trsorerie en ce sens que les mouvements de provisions, d'amortissements ou de rgularisation d'actifs ou de passifs ne la concernent absolument pas. - la trsorerie enregistre ses mouvements en dates de valeur. Les flux de recettes et de dpenses sont positionns en trsorerie sur base des dates de valeur de ces mouvements, alors que la comptabilit prend en considration la date d'enregistrement du mouvement financier. Il y aura donc ncessairement toujours une distorsion entre les chiffres de la trsorerie pure et les chiffres la trsorerie comptable. Le calcul du fonds de roulement et du besoin en fonds de roulement aboutit des situations de trsorerie inadquates.

La trsorerie reprsente plus que l'encaisse, le disponible, les liquidits ; elle est constitue non seulement de tous les mouvements de recettes et de dpenses mais aussi des flux de nivellement, de financement et de placement. Elle recouvre donc des flux beaucoup plus importants et doit les grer de manire optimale. Ces trois particularits militent en faveur d'une gestion autonome de la trsorerie en dehors de tout carcan comptable. Les bases de donnes comptables doivent tre largies aux critres ncessaires la gestion de trsorerie pour que les flux financiers de recettes et de dpenses soient traits de manire spcifique et appropri.

1. Proposition de rorganisation du service de trsorerie de la LONASE

Les moyens humains mobiliser pour assurer une gestion efficace de la trsorerie de l'entreprise seront proportionnels au volume des affaires, la complexit de la structure organisationnelle et l'importance des risques grer. D'une manire gnrale, le service de la trsorerie de la LONASE devra se structurer en fonction de 5 grands axes principaux :

- la centralisation des oprations d'encaissement tant pour les clients que pour les dbiteurs divers ; - la centralisation des oprations de paiement tant pour les fournisseurs que pour les cranciers divers ; - la gestion du risque de change, de taux et du financement en devises; - la gestion de la trsorerie au jour le jour et le financement des oprations moyen terme et long terme; - les prvisions de trsorerie et la rdaction des rapports de synthse pour le suivi des chiffrescls de trsorerie.

Sur le plan de l'information, il est indispensable de prvoir une structure qui puisse permettre un accs rapide l'information financire tant au niveau de la socit qu'au niveau de l'environnement. Le trsorier doit pouvoir rcolter facilement toutes les donnes indispensables l'apprciation de la situation financire de l'entreprise tant sur le plan de l'endettement que sur le plan du risque de change. Les programmes informatiques devront donc tre mis au point en tenant compte non seulement des besoins de la comptabilit ou de la gestion budgtaire mais galement de ceux de la trsorerie en fournissant les donnes oprationnelles dans une forme approprie (rpartition par devises, par dates d'chances, par dates de valeur).

L'information externe est galement fort importante, qu'il s'agisse de l'volution des cours de change, des taux d'intrt, des soldes de comptes bancaires, des risques de faillite, sans oublier l'volution conomique, la conjoncture, les taux d'inflation, l'endettement des pouvoirs publics,... Toutes ces informations devront tre digres et prsentes dans une forme qui puisse tre d'un accs ais et permettre la prise de dcision sur des bases judicieuses.

Les moyens techniques devront aussi tre modernes et performants, car la rapidit de l'information est indispensable pour viter les pertes ou raliser les gains. Il n'est pas dmesur de voir l'avenir le trsorier d'une entreprise moyenne tre gratifi d'un environnement bureautique capable de rpondre ses besoins tant dans le domaine de la tlphonie (contacts rapides avec salles d'arbitrage des banques) que de la tlmatique (terminal pour changer des informations avec les banques ou raliser des paiements et des encaissements), de la vido (informations on-line sur les cours de Bourse, de change, les taux d'intrts, les cours des matires premires, ...), de l'informatique (utilisation du Personal Computer pour les simulations de trsorerie, les graphiques de devises, les rapports de chiffres- cls, utilisation du Web...).

Cette description ne manquera pas de surprendre quelque peu le lecteur. Il est pourtant un lment d'apprciation qu'il ne faut pas oublier, le cot d'un bon trsorier et de son matriel est drisoire par rapport aux gains que l'entreprise peut raliser par une gestion efficace de ses flux financiers.

2. Fonctions du trsorier de la LONASE

Le trsorier sera charg d'assumer un certain nombre de fonctions soit par lui-mme, soit l'aide de collaborateurs directs. Celles-ci sont diffrentes parfois d'une socit l'autre en raison de l'importance accorde ou non au rle de la trsorerie au sein de l'entreprise. Nanmoins, les points suivants nous paraissent dignes d'intrt dans le cadre d'une gestion efficace de la trsorerie :

- procder aux encaissements sous quelque forme que ce soit (liquidits, chques, encaissements documentaires, lettres de change, billets ordre, ...) tant sur le plan local qu'en provenance de l'tranger, - excuter les paiements sur le plan domestique ou vers l'tranger par espces, transferts, chques, traites, etc., - grer de manire optimale les soldes journaliers en dates de valeur en procdant aux nivellements appropris entre les comptes de la socit, en assurant le financement des besoins en fonds ou en plaant les disponibilits aux meilleures conditions du march, - raliser les oprations de change opportunes tant au comptant qu' terme ou sous forme d'option, - enregistrer tous les mouvements de caisses, CCP ou banques dans les journaux financiers suivant les rgles comptables en vigueur, - appliquer rigoureusement les formalits de la rglementation du change pour les mouvements de fonds en provenance ou destination de l'tranger, ainsi que pour les mouvements en devises au niveau local, - tablir les prvisions de trsorerie court terme et moyen terme en fonction des prvisions de ventes, d'approvisionnements, de productions, de stocks, d'investissements, ... - complter le tableau de bord qui reprend les chiffres-cls de la trsorerie et les paramtres importants de son environnement, - veiller au respect rigoureux des rgles de contrle interne et de scurit pour les transferts de fonds (signatures autorises, camionnettes blindes, ...); - conseiller la direction sur le plan des dcisions stratgiques en matire financire, - slectionner les banquiers offrant des services comptitifs et ngocier avec eux les conditions de crdit et d'oprations.

Cette numration ne constitue certes pas un nonc limitatif, mais devrait rencontrer les proccupations principales des moyennes et grandes entreprises. Les socits de taille modeste verront certaines de ces fonctions intgres dans leurs activits administratives et financires plus gnrales rparties sur un nombre rduit de personnes. C'est la relation cots opportunits qui guide le trsorier.

3. Objectifs et moyens du trsorier de la LONASE La direction de la LONASE devra assigner au trsorier de lentreprise une srie d'objectifs raliser dont les plus importants peuvent tre rsums comme suit : - mettre tout en uvre pour assurer l'entreprise, les liquidits suffisantes pour : faire f ace ses chances impratives ; - maintenir son activit sans interruption et mener bonne fin ses plans d'investissement et de dveloppement ; - grer les flux financiers de manire optimale ; - minimiser les charges financires ; - matriser le risque de change et de taux.

4. March montaire pour placements court terme moins risqus Apres la proposition dun modle de procdure de gestion de la trsorerie la LONASE, et pour une meilleure optimisation de sa trsorerie, il est fondamental de faire un lien entre lentreprise et le march montaire pour le placement de ses excdents de trsorerie.

Ainsi, le march montaire est au sens large un march informel o les institutions financires - Trsors nationaux, banques centrales, banques, gestionnaires de fonds, assureurs, etc. et les grandes entreprises placent leurs avoirs court terme pour se procurer des financements courts. Par "court", on entend, gnralement moins d'un an, parfois moins de deux ans. Le march financier est le lieu sur lequel sont mis et schangent les titres court et trs court terme. Il soppose au march financier spcialis dans les capitaux dont la dure est longue, suprieure sept ans. Le march montaire est le march de la liquidit. Pendant longtemps, le march montaire a t rserv aux banques et quelques tablissements non bancaires dont les activits les amenaient disposer de grandes masses de liquidits et qui taient de ce fait autoriss intervenir sur le march montaire (les ENBAM qui taient essentiellement institutionnels). Depuis le dbut des annes quatre-vingt et la drglementation financire, le march montaire est ouvert aux agents non financiers qui peuvent y intervenir en achetant ou en vendant des titres de crances ngociables (TCN) et le dveloppement des OPCVM. Il existe donc dsormais deux compartiments du march montaire : Le march montaire au sens troit, ou march interbancaire, sur lequel les banques changent des liquidits et la banque centrale exerce sa fonction de rgulation montaire ; Le march montaire, au sens large, incluant les transactions sur les TCN avec les agents non financiers. Dote de capitaux propres suffisants et dune bonne rentabilit, lentreprise, mme de petite taille, peut disposer dexcdents de trsorerie placer au mieux en fonction du montant, de la dure prvisible et du dlai de rcupration des fonds placs.

Les contre-performances des fonds de trsorerie dynamiques conscutives la crise des subprimes ont mis laccent sur le risque ventuel attach certaines formules de placement. Une utilisation peu conventionnelle des excdents : acclrer les paiements lorsque lexcdent de trsorerie est structurel. Il sagit alors de payer comptant les fournisseurs en obtenant une rduction du prix dachat. Par exemple, en remplaant un paiement 60 jours par un rglement comptant assorti dun escompte de 2%, cela correspond un placement 12 % lan. Cela dit, la prvision de trsorerie nest pas une science exacte ; elle suppose une bonne matrise du besoin en fonds de roulement et, notamment, de lencaissement des crances clients.

Quelques placements court terme moins risqus : Les fonds de trsorerie (SICAV ou FCP Fonds Communs de Placement) : lachat (souscription dans le jargon bancaire) et la vente (rachat dans le mme jargon) se font au jour le jour. Chaque banque propose un fonds ddi aux entreprises, sans risque, sans droit dentre. Sa valeur liquidative (le prix) varie entre 500 et 2000 euros, parfois avec un minimum de souscription de 10 ou 20 titres la premire fois. La rmunration, calcule et capitalise jour par jour, est proche de celle du march montaire car le grant du fonds place les capitaux essentiellement en bons du Trsor courte chance. Cette solution permet de faire face tout ala et ainsi de limiter le solde improductif du compte. Comptablement, ce placement est log dans les VMP (Valeur mobilire de placement).

Le Compte terme (CAT) appel aussi Dpt terme (DAT) dans certaines banques, ou mme blocage par les trsoriers les plus anciens. Ce nest pas une valeur mobilire mais un compte spcifique avec un minimum de placement dun mois. Le taux est fixe, ngoci avec la banque au cas par cas en fonction du montant et de la dure. Les intrts sont verss lchance. Cette formule, longtemps dlaisse lorsque les taux courts taient trs bas, connat un regain de faveur la demande des banques qui prfrent emprunter leurs clients plutt que de se financer sur le march interbancaire. En cas de besoin de clture avant lchance, la banque applique une pnalit, diffrente dun tablissement lautre. Le Certificat de dpt ngociable (CDN) dun jour un an. Souscrit auprs dune banque, avec un minimum de placement de 150.000 euros, il est de fait rserv aux entreprises dune certaine taille. Comme le DAT, son taux, fixe ou variable, est ngoci chaque fois.

Dautres formules sont techniquement possibles, mais peu pertinentes : Le bon de caisse : il peut tre souscrit sous la forme anonyme, ce qui noffre aucun avantage pour la PME dont la comptabilit est rigoureusement tenue. De plus, la fiscalit des intrts est trs lourde. Lachat en bourse dobligations courte chance : cette formule suppose une bonne connaissance des marchs financiers. Outre le risque de baisse, le cot du courtage lachat (et la revente si lon ne peut attendre lchance) rend cette formule peu comptitive. Pour mmoire, les billets de trsorerie : par lintermdiaire dune banque une grande entreprise se finance par mission dun billet qui est plac auprs dune autre soci t trsorerie excdentaire. Mieux rmunr quun CDN, ce placement fait courir le risque de dfaillance(lmetteur). Fiscalement, pour les entreprises assujetties limpt sur les socits, la quote-part de rmunration courue entre la date de placement et la date de fin de lexercice est un produit taxable, mme si le fonds de trsorerie na pas t vendu. Cest un moyen relativement souple et simple de financement partiel dun besoin en fonds de roulement. Pour les besoins court terme, lentreprise par lintermdiaire dune banque peut effectuer des prts auprs de particuliers ou dautres entreprises qui possdent des excdents de liquidits. Ce sont les entreprises emprunteuse qui mettent les billets de trsorerie par lintermdiaire dune banque, qui sengage honorer le billet lchance (au moins 80%) au cas o lentreprise mettrice serait dfaillante Synthse sur la proposition dune procdure de gestion de la trsorerie Cette partie traite intgralement de la proposition dune procdure de gest ion de la trsorerie adapte au cas oprationnel de la LONASE qui se subdivise en trois sous parties dont premirement limportance ou le rle dun vritable trsorier au sein de la structure, un cadre ayant la maitrise et au quotidien de la gestion des liquidits (les flux montaires) et la gestion des risques financiers de lentreprise (risque de change et de taux dintrt). Deuximement, la proposition de rorganisation du service trsorerie de la LONASE que nous avons trouv trop administratif, et enfin faire un lien avec le march montaire pour les placements court terme rmunrateurs et moins risqus de ses excdents de trsorerie.

RECOMMANDATIONS

Avant de faire des recommandations la direction gnrale concernant le travail de recherche que nous avons effectu au sein de la LONASE, il serait utile de montrer les plus grandes causes de pertes importantes de trsorerie dans lentreprise savoir : - absence de fixation d'un dlai de paiement ; - imprcision du mode de calcul du dlai (date de facture, date de fin de mois, X jours nets ?) ; - pas de mention de la dnomination de la banque et du numro de compte bancaire sur la facture ; - pas de dsignation de la devise de facturation ; - pas de mention concernant les modalits d'acompte ; - ralentissement de la facturation ; - le non respect des conditions de rglement ; - lincohrence des informations fournies ; - absence de politique de gestion de risque ; - pas de diversification de placement des excdents de trsorerie ; - manque de formation du personnel en matire de nouvelles mise jour de gestion de trsorerie linternational ; - accumulation des dettes fiscales donc pas de prise en compte du rgime fiscal ; - pas de maitrise des placements financiers. Apres les causes, on peut procder lnumration des diverses recommandations propres loptimisation de la gestion de la trsorerie de la LONASE qui seront soumises au conseil de la socit pour apprciations dont : Optimisation des prvisions de trsorerie afin quelles soient de plus en plus prcises et fiables ; Assurer des liquidits suffisantes en : Ngociant un allongement des dlais de paiement des factures des fournisseurs et des cranciers divers ; Ngociant un raccourcissement des dlais de paiement des factures par la clientle et les dbiteurs divers ; Se faisant accorder par les banques des lignes de crdit ncessaires ;

Recourir au factoring (affacturage) : opration de gestion des crances des comptes clients par un organisme financier extrieur lentreprise ; Utilisant les possibilits du leasing (crdit bail) dans le cadre des investissements ; Augmentant le capital social ; Recourir au march international des capitaux.

Grer les fonds de manire optimale en : Grant la trsorerie sur base des mouvements en dates de valeur et non en dates denregistrement ; Mettant en concurrence diffrents banquiers pour bnficier des conditions les plus favorables en matire de taux dintrt, dates de valeur des oprations, commissions et frais ; Anticipant les mouvements du march (taux dintrt, cours de change) et prendre les dispositions appropries pour ne pas les subir mais profiter de leur dynamique.

Une bonne maitrise des risques de taux et de liquidit ;

Minimiser les charges financires en : Agissant sur les composantes du cycle dexploitation (clients, fournisseurs) ; Utilisant les diffrentes formes daides publiques dans le cadre de nouveaux investissements ; Privilgiant le recours au capital social ; Ici, galement en mettant en concurrence les diffrents tablissements financiers.

Pour lencaissement des recettes, lentreprise doit privilgier les techniques qui permettent dacclrer la mise disposition des fonds tout en prservant leur scurit (lespce ou cash) ;

Pour les dcaissements (dpenses), la socit doit choisir les modes de paiement qui retardent le plus lapparition du dbit sur le compte bancaire de lentreprise (virement bancaire, cheque, lettre de change) ;

Tenir compte des contraintes lgales et coutumires (TVA, jours de valeurs, structure des frais bancaires, dure du crdit inter-entreprise) ;

Financer du matriel informatique et tlcoms en leasing (location longue dure) pour une gestion saine de la trsorerie ;

Formation aux bases de la gestion dentreprise pour mieux apprhender les impacts de dcisions sur la trsorerie ;

Raliser des placements financiers court terme qui prendront diffrentes formes selon le type de fiscalit souhait ;

Un recensement de tous les encaissements et dcaissements par nature ; Effectuer convenablement des prvisions de trsorerie laide de plans prvisionnels et budget de trsorerie ;

Un arbitrage entre les diffrentes banques de manires rduire ou liminer certains dficits ;

Maitriser et raliser les principales formes de financement et de placements court terme (billets de trsorerie, obligations court terme, dpt terme, bon de caisse, SICAV et FCP..) ;

Rembourser par anticipation les emprunts long terme ;

Faire du benchmarking qui consistera identifier les pratiques les plus performantes pour une activit afin de les utiliser comme cible de progrs.

Mise jour permanente des informations ncessaires la gestion de la trsorerie ;

Savoir apprhender les relations avec les banques ;

Prvoir au mieux ses besoins de financement et ses opportunits de placement ; A court terme, plus prcisment moins dun mois privilgier des placements sur le march montaire (OPCVM, billets de trsorerie) et moyen terme donc au del dun mois, des placements plus rmunrateurs (dpt terme) ;

Apprhender et couvrir les risques de change, de taux et de liquidits par des instruments financiers adapts ;

Un meilleur pilotage sur le rgime fiscal ;

Un quilibrage des comptes en banque ;

Fixation de la dure et du risque de placement ; Apprhender les indicateurs de performance (EBE, VA, ETE.) ; Une couverture des risques sur la base dun planning de liquidit efficace ;

Trouver le bon quilibrage entre trois facteurs : la liquidit, le risque et le rendement ;

Connaitre ou demander ses banquiers ses dates de valeurs et ses horaires de caisse ;

Il faut retenir quun excdent de trsorerie inactif nest pas un trs bon indicateur pour lentreprise et peut se traduire par un manque gagner important, donc la LONASE pour grer au mieux sa trsorerie, doit jongler entre liquidit, risque et rendement. Cest la rgle dor de la gestion de placement de liquidits de lentreprise dans loptique dune amlioration de sa trsorerie.

CONCLUSION Une bonne gestion de trsorerie consiste assurer la solvabilit de lentreprise moindre cot, cela signifie que lentreprise doit tre en mesure dhonorer ses chances financires tout moment, en maintenant une encaisse minimum. Par ailleurs, elle doit maximiser le rendement de placement de ses excdents de trsorerie ventuels par des techniques adaptes. De ce fait, une optimisation de la gestion de la trsorerie repose sur le couple scurit et rentabilit. Aussi, il faut retenir que le processus de gestion de la trsorerie est essentiel pour sa mise en uvre et suppose la conjugaison de deux types daction dont :

Des actions internes : la prvision des flux montaires (encaissement et dcaissement) et le choix des moyens de couverture du dsquilibre ventuel entre les entres et les sorties de fonds, ainsi que le contrle de la trsorerie ;

Des actions externes : elles visent essentiellement assurer les meilleures conditions de ngociation des facilits bancaires, des conditions de rglement des clients et de paiement des fournisseurs, ainsi que les meilleurs placements court terme dans un sens doptimisation ou de rentabilit des fonds.

Notre but premier tait bien sur de faire dcouvrir loriginalit dune optimisation de trsorerie, et lui attribuer une fonction propre au sein de lentreprise. Ensuite, nous avons voulu prouver les raisons de cette dmarche et lutilit relle de la gestion de trsorerie sur le cas oprationnel de la LONASE. Et aussi, nous avons voulu montrer que les gains importants quune gestion optimale et professionnelle des flux financiers (placements sur le march montaire, gestion des risques de liquidit et de taux) peut procurer, justifie une meilleure reconnaissance de la part des autres dpartements car la trsorerie reprsente dans lentreprise ce que loxygne reprsente dans la vie humaine. Mais, il faut tout de mme noter que lefficacit du travail accompli par le trsorier dpend grandement de la qualit des donnes transmises et de la rapidit de leur transfert en temps opportun. Enfin, cette tude devrait aussi encourager le dveloppement de cette discipline au sein des entreprises car les nombreux tableaux et calculs effectus ci haut sont l pour orienter le

lecteur vers lutilisation pratique des outils de trsorerie et la mise en place dun systme de tableau de bord indispensable la gestion efficace des ressources financires dans un sens ou lentreprise diminuera ses frais financiers inutiles et pourra consacrer ses ressources de nouveaux projets. La gestion de trsorerie ainsi que son optimisation est une discipline assez jeune, mais aux facettes multiples qui englobent toutes les activits de lentreprise. Elle est oriente vers laction dans le prsent et dans le futur et vit en osmose avec le dveloppement des marchs financiers et des produits bancaires. Une entreprise qui gre sa trsorerie trs sainement, met des atouts prcieux du succs auprs delle, alors il serait regrettable que lentreprise ne lui accorde pas la place lgitime qui lui revient.

Quelques notions retenir :

Fonds de roulement net (FRN) : il reprsente la part des capitaux permanents (capitaux propres + dettes long terme) qui n'a pas t investie en actifs fixes (terrains, immeubles, matriel, brevets, participations financires permanentes) et reste disponible pour financer une partie du cycle d'exploitation, c'est--dire diminuer le besoin en fonds de roulement de l'entreprise qui doit tre fianc par la trsorerie.

Prime de risque : c'est le pourcentage de rendement supplmentaire que l'investisseur attend d'une valeur risques (actions) par rapport une valeur sans risques (obligations d'Etat, bons de caisse, bons d'quipements, bons de trsor).

OPCVM (organismes de placements collectifs en valeurs mobilires) : essentiellement constitus par les SICAV (socits dinvestissement capital variable) et les FCP (fonds commun de placement).

Date de valeur : date applique par la banque sur chaque mouvement de fonds enregistr dans un compte bancaire et qui sert effectuer le positionnement des soldes journaliers. Les soldes sont regroups sur une chelle qui servira au calcul des intrts au profit ou la charge du titulaire de ce compte.

Besoin en fonds de roulement (BFR) : il exprime le besoin net de financement provenant des oprations lies directement au cycle d'exploitation et s'obtient en faisant la diffrence entre les actifs d'exploitation (crances des clients + stocks) et les passifs d'exploitation (dettes commerciales).

Valeur ajoute : correspond la contribution propre de l'entreprise dans le calcul de la valeur de son produit et s'obtient par la diffrence entre la valeur de sa production et les achats ou consommations de biens et services qui lui ont t ncessaires pour obtenir cette production. La valeur ajoute est rpartie en quatre sortes de revenus : les revenus du travail, les revenus de l'entreprise, les revenus des autorits publiques et les revenus du capital.

Jour de valeur : jour partir duquel les oprations de dbit ou de crdit prennent effet. On dit aussi date de valeur.

Cash-flow : il reprsente la part d'enrichissement rellement dgage par l'entreprise durant un exercice et se calcule gnralement par l'addition du bnfice net, des amortissements et des provisions.

Virement bancaire : c'est un transfert de fonds de compte compte entre deux titulaires distincts au sein d'organismes financiers identiques ou diffrents.

Versement : c'est la remise d'espces au guichet d'un organisme financier en vue de procder au transfert de cette somme sur compte bancaire ou de CCP.

Nivellement : il s'applique dans le cadre d'un transfert de compte compte d'un mme titulaire au sein d'organismes financiers identiques ou diffrents.

Forward : opration terme par laquelle les parties au contrat fixent aujourd'hui les modalits exactes d'une transaction qui se dnouera dans le futur une date dtermine par l'change l'chance des actifs convenus au taux fix.

SWAP : le swap d'intrt est un contrat d'change de services financiers dans lequel deux emprunteurs n'ayant aucune relation entre eux empruntent sparment un montant identique de prteurs diffrents et ce pour la mme priode; l'un des emprunteurs contractant une dette taux fixe et l'autre une dette taux flottant, ils concluront un accord suivant lequel chaque emprunteur s'acquittera des paiements d'intrt dont l'autre est redevable ;

Escompte : rduction de prix octroye par un crancier son dbiteur en change d'un paiement dans un dlai plus rapproch que l'chance normalement convenue. Cette rduction reprsente un pourcentage de la somme bas sur le taux d'intrt en vigueur et ramen la dure exacte de la diminution du dlai de paiement.

Option : c'est un contrat qui procure l'acheteur (le dtenteur) le droit mais non l'obligation d'acheter ou de vendre une devise, un taux d'intrt fixe ou tout autre instrument financier pour une priode future, un prix convenu en dehors une chance dtermine. * option amricaine : le dtenteur peut exercer son droit n'importe quel moment de la vie de l'option

*option europenne : le dtenteur ne pourra exercer son option qu' l'chance * option call : droit d'acheter une valeur sous-jacente * option put : droit de vendre une valeur sous-jacente.

Financial Future : contrat terme sur instruments financiers reprsentatifs d'engagements Bilatraux portant sur la livraison future d'une quantit normalise d'un bien donn, en l'occurrence un actif financier spcifique un prix convenu le jour mme sur un march boursier organis.

Valeurs d'exploitation : ils regroupent les stocks de toutes natures dtenus par l'entreprise.

Valeurs ralisables : ils dsignent toutes les formes de crances dtenues par l'entreprise sur des tiers et qui peuvent tre transformes court terme en liquidits.

Valeurs disponibles : ils reprsentent les placements de trsorerie court terme, les encaisses et les liquidits sur les comptes bancaires ou dans les caisses de l'entreprise.

Actifs fixes : ils dsignent les investissements long terme raliss par l'entreprise et les crances long terme: frais d'tablissement, immobilisations incorporelles, corporelles et financires, crances plus d'un an, stocks stratgiques maintenus en permanence.

Actifs circulants : ils forment le complment des actifs fixes. Ils sont constitus des stocks et commandes en cours d'excution ( l'exclusion des stocks stratgiques.- maintenus en permanence), les crances un an au plus, les placements de trsorerie, les valeurs disponibles, les comptes de rgularisation de l'actif.

Actifs d'exploitation : ils reprsentent la partie des actifs circulants dont on a exclu les actifs de trsorerie, soit: stocks et commandes en cours d'excution ( l'exclusion des stocks stratgiques maintenus en permanence), les crances un an au plus et les comptes de rgularisation de l'actif.

Actifs de trsorerie : complment aux actifs d'exploitation pour fonder les actifs circulants, sont composs des placements de trsorerie court terme et des valeurs disponibles en caisses et sur comptes bancaires de l'entreprise.

Capitaux propres : ils forment la partie du passif constitue du capital proprement dit, des primes d'mission, des plus-values de rvaluation, des rserves, du bnfice ou de la perte report(e) et des subsides en capital.

Capitaux permanents : ils dsignent les fonds immobiliss long terme dont l'entreprise dispose pour investir: les capitaux propres, les provisions pour risques et charges et les dettes plus d'un an.

Capitaux circulants : ce sont les capitaux court terme mis la disposition de l'entreprise tant par les fournisseurs que les banquiers et regroups autour des postes dettes un an au plus et comptes de rgularisation du passif.

Passifs d'exploitation : ils reprsentent la partie des capitaux circulants directement lis au cycle d'exploitation c'est--dire les dettes commerciales de l'entreprise et les comptes de rgularisation du passif.

Passifs de trsorerie : ils regroupent les dettes financires de l'entreprise un an au plus: ce sont les cranciers bancaires.

Trsorerie nette : elle s'obtient par la diffrence entre le fond de roulement net et le besoin en fonds de roulement. Elle sera positive lorsque le fonds de roulement net ne sera pas compltement absorb par le besoin en fonds de roulement. On parlera de trsorerie active. car les placements de trsorerie sont situs l'actif. Par contre, elle sera ngative si le fonds de roulement net n'a pu satisfaire compltement les besoins en fonds de roulement. Le solde est alors financ par les crdits bancaires situs au passif, c'est la trsorerie passive.

Domiciliation bancaire : Compte bancaire sur lequel un encaissement ou un paiement peut tre effectu par une procdure automatise en raison d'accords pralables signs entre le dbiteur et le crancier et communiqus aux banques concerne.

TABLE DES MATIERES

Remerciements

Ddicaces Liste des abrviations et cigles Table des matires

INTRODUCTION

Premire partie : Cadre thorique et mthodologique

Chapitre I : Cadre thorique

Section 1 : Revue critique de la littrature Section 2 : Problmatique Section 3 : Hypothses Section 4 : Objectifs de la recherche

Chapitre II : Cadre mthodologique

Section 1 : Echantillonnage Section 2 : Mthodologie empirique Section 3 : Techniques dinvestigation Section 4 : Contraintes de ltude

Deuxime partie : Un modle de gestion de trsorerie adapt la LONASE Chapitre I : Prsentation de lentreprise et de sa fonction financire

Section 1 : Prsentation gnrale de la LONASE

1. Historique 2. Nature juridique

3. Rle et mission 4. Organisation de la LONASE

Section 2 : Prsentation de la fonction financire

l. Le dpartement de la comptabilit a. Le service des oprations comptables b. Le service du contrle des valeurs inactives et du pr archivage

2. Le dpartement des finances

a. Le service de la trsorerie et de la fiscalit b. Le service des caisses Chapitre II : Diagnostic de lexistant Section 1 : Diagnostic de lorganisation Section 2 : Diagnostic de la trsorerie

Chapitre III : Proposition dun modle de gestion de la trsorerie

Section 1 : Analyse dynamique de la situation financire et de la trsorerie de la LONASE 1. Dfinition et objectifs de lanalyse financire 2. Les indicateurs dactivit

a. La valeur ajoute (VA) b. Lexcdent brut dexploitation (EBE) c. La capacit dautofinancement (CAF) d. lautofinancement

Tableau et graphique illustrant les variations des indicateurs dactivit

3. Lanalyse dynamique de la situation financire et de la trsorerie

a. Le tableau de financement

Le fond de roulement (FR) Le besoin en fond de roulement (BFR) La trsorerie et lexcdent de trsorerie dexploitation (ETE) Tableau et graphique illustrant les variations des indicateurs de la situation financire et de la trsorerie

b. le tableau des flux de trsorerie Les flux de trsorerie lis lactivit Les flux de trsorerie lis aux oprations dinvestissement Les flux de trsorerie lis aux oprations de financement

c. La variation de trsorerie

Section 2 : Approche par analyse de risque de liquidit et de taux 1. Typologie des risques de lentreprise 2. Risque de liquidit

a. Ratio de liquidit gnrale b. Ratio de liquidit immdiate c. Ratio de liquidit rduite

3. La solvabilit a. Le ratio dautonomie financire b. Le ratio de solvabilit gnrale

4. Risque de taux

a. Le taux fixe et le taux rvisable b. Les taux du march montaire de lUEMOA c. Illustration dun risque de taux la LONASE pour un dcouvert bancaire Synthse sur lapproche par analyse de risque de liquidit et de taux

Section 3 : Proposition dun systme de gestion de la trsorerie

1. Proposition de rorganisation du service de la trsorerie de la LONASE 2. Fonctions du trsorier de la LONASE 3. Objectifs et moyens du trsorier de la LONASE 4. March montaire pour placements court terme moins risqus Synthse sur la proposition dune procdure de gestion de la trsorerie

RECOMMANDATIONS

CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE ANNEXES

BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES et ARTICLES Gestion de trsorerie dAnnie BELLIER DELIENNE et Saran KHATH ,2 e dition de la collection technique de gestion ; La gestion de trsorerie ,2e dition de Philipe ROUSSELOT et Jean Franois VERDIE ; la PME et sa trsorerie : conseils pratiques de Jean Robert COHEN ; Trsorerie dentreprise-Gestion des liquidits et des risques 2e dition dHubert De La BRUSLERIE ; Gestion de trsorerie Optimiser la gestion financire de lentreprise court terme de Jack FORGET ; Analyse financire de Beatrice et Francis GRANDGUILLOT ,11e dition de GUALINO diteur ; Lexique de gestion dAlain-Charles MARTINET et Ahmed SILEM, 7e dition de DALLOZ ; LETTRE PME : gestion active de trsorerie N 10 DU 14/05/97 ; Lefigaro.fr : placement, comment placer court terme ? du 30/05/2008

SITES WEB

www.dexia.fr www.triadeconsulting.com www.lawinfrance.fr www.wikipedia.fr www.fortis.com www.oodoc.com www.banque-info.com www.cfo-news..com www.fimarkets.com www.iris-interactive.fr www.google.fr www.placements-direct.fr

www.sage.fr/tresorerie www.journaldunet.com www.netpme.fr www.freelance-info.fr www.yahoo.fr www.lentreprise.com www.encyclopediefrancaise.com www.vernimmen.net www.francetransaction.com

ANNEXES

1. Bilan simplifi de la LONASE

ACTIF

PASSIF

2001

2002

2003

2001

2002

2003

Actif

2 456 189 2 443 084 2 489 376 Capitaux 678 184 Propres

21 232 19 22 178 101 22 898 997 1 593 578 250

immobilis 610 net Actif Circulant 516 107 187

954 472 077

811 792 699

Dettes financires Ressources stables

1 825 917 2 021 402 853 715

440 631 412

19 406 27 20 156 698 22 458 365 3 740 863 838

Trsorerie 643 228 Actif 132

569 815 243

592 969 829

Passif circulant Trsorerie passif

22 296 47 23 273 274 25 554 492 2 668 71 839 878 531 257 344 095 3 894 138 712 688 98 854 556

Total Actif

3 615 524 3 967 371 3 894 138 Total 929 998 712 Passif

3 615 524 3 967 371 929 998

2. Tableau des flux de trsorerie de la LONASE

2001 Flux de trsorerie lis lactivit Rsultat net des socits intgres 108 464

2002

2003

951 098 118

- 719 825 198

Elimination des charges et produits sans 398 incidences sur la trsorerie ou non lis lactivit : - Amortissements, dprciations et provisions (1) 351 498 409 - Variation des impts diffrs - Plus values de cession, nettes dimpt

369 583 693

449 702 353

-1 000 000 -1 000 000 -1000000 1 319 681 811 -271 122 845

Marge brute dautofinancement des entreprises 458 962 intgres Dividendes reus des socits Variation du BFR li lactivit (2) -(207 975 3 73) Flux net de trsorerie gnr par lactivit 666 938 180 Flux de trsorerie lis aux oprations dinvestissement Acquisitions dimmobilisations Cessions dimmobilisation 393 891 097 3 075 000 807

214 613 573

-58 612 333

1 534 295 384

- 329 735 178

513 352 531 15 841 836

13 000 000 10 442 792

Incidence des variations de primtre (3)* Flux net de trsorerie lis aux oprations - 390 816 - 497 510 dinvestissement Flux de trsorerie lis aux oprations de financement Dividendes verss aux actionnaires de la socit mre* Dividendes verss aux minoritaires des socits intgres* 164 567 037 571 222 593 584 437 136 097 695 208 2 557

Augmentation de capital en numraire Emissions demprunts Remboursements demprunts 15 500 000 033 Flux net de trsorerie li aux oprations de financement Variation de trsorerie Trsorerie douverture 286 695 116 204 597 247 Trsorerie de clture 82 097 869 b. A lexclusion des dprciations sur actif circulant. c. A dtailler par grandes rubriques (stocks, crances dexploitation, dettes dexploitation). d. Prix dachat ou de vente augment ou diminu de la trsorerie acquise ou verse. A dtailler dans une note annexe. * rubrique propre au tableau consolid. 9 426 967 6 073 - 372 339 -52 750 377 - 837 901 473 198 883 216 82 097 869 280 981 087 347 537 334 419 205 042 033 376 289 759 171 247 726 5 647 630