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ASSOCIAO EDUCACIONAL FREI NIVALDO LIEBEL FACULDADE DE CINCIAS SOCIAIS E APLICADA CELER FACULDADES Autorizado pela portaria n 1.

620 DE 24 de julho de 2001 CURSO DE ADMINISTRAO Bacharelado Autorizado pela portaria n 1590 de 19/07/2001 E-mail: adm@celer.com.br.

Disciplina: Empreendedorismo Professor: Marcelo Redin de Mello

2 Semestre de 2012 APRESENTAO PROFISSIONAL

Professor: Marcelo Redin de Mello Formao: Graduao em Administrao de Empresas. Ps graduao em Marketing. Ps graduao em Consultoria Empresarial. Ps graduao em Educao e Docncia no Ensino Superior. Mestre em Auditoria e Gesto Empresarial.

Atividades profissionais: Professor da Celer Faculdades - Xaxin. Consultor do SEBRAE Servio de apoio s Micro e Pequenas Empresas. Proprietrio da empresa Convene Projetos e Consultoria Empresarial, onde so oferecido os seguintes produtos/servios: o Programa 5S. o Implantao do sistema Lean Production Produo Enxuta. o Projeto de Viabilidade Econmica (Plano de Negcio). o Projetos de Investimentos. o Diagnstico Empresarial. o Custo e Formao do Preo de Venda. o Gesto Estratgica PEPO Planejamento Estratgico Participativo Organizacional. o Marketing e Vendas. o Processos de Finamizao. o Implantao de Cargos e Salrios. Contato:

Fone: 3323 7850 8827 0509 E-mail: prof.marcelo@convene.com.br E-mail: convene@convene.com.br

APRESENTAO Esta apostila foi elaborada com base em vivencias pessoais e tambm em uma coletnea de materiais lidos e estudados ao longo dos ltimos anos. Os assuntos tratados foram elaborados com base no ementrio proposto pela instituio onde busca-se tratar assuntos ligados nova administrao, empreendedorismo, intra-empreendedorismo, plano de negcios e tcnicas para implementao de novas atividades. Em virtude do ambiente competitivo no qual estamos inseridos, este material objetiva dar nfase no ambiente interno e principalmente externo organizao, o qual tem exigido dos gestores, uma gesto diferente do que vinha sendo trabalhado no passado recente e principalmente exigido uma nova postura e comportamento frente aos problemas enfrentados, postura esta denominada de empreendedorismo. Essa apostila trata-se apenas de um material de apoio disciplina de Empreendedorismo. Seus aspectos fundamentais, bem como suas tcnicas de aplicao sero trabalhadas entre professor/facilitador e alunos em sala de aula.

Atenciosamente Professor: Marcelo Redin de Mello

CAPTULO 1 - CENRIO E TENDNCIAS MUNDIAIS

TENDNCIAS E CENRIOS DE LONGO PRAZO Macrotendncias Mundiais. 1. Revoluo cientfica e tecnolgica Cinco ondas tecnolgicas no horizonte 2020: computadores pessoais, telecomunicaes, biotecnologia, nanotecnologia e energia alternativa. 2. Emergncia da economia virtual. Consolidao do comrcio eletrnico. 3. Integrao de mercados e internacionalizao da produo. Ampliao do comrcio mundial e queda sistemtica das barreiras alfandegrias. Intensa oligopolizao das indstrias que se consolidam em grandes corporaes transnacionais. 4. Reduo das margens de manobra dos Estados-Nao. O Governo Catalizador: A evoluo da sociedade educada impe reformas na macroestrutura existente nos estgios anteriores o aumento da complexidade das relaes que so construdas e a estrutura de poder deve horizontalizar-se para atender as novas demandas.

Navegando Em Vez De Remar A palavra governo vem de um vocbulo grego que significa navegar. O papel do governo navegar e no remar. Prestar servios remar e o governo no bom remador E.S. Savas,

5. Instabilidade do sistema financeiro mundial. Alto endividamento e financeirizao da economia. Ocorrncia de bolhas - risco de crash 6. Emergncia de pases com grande potencial econmico. 4 Baleias (China, ndia, Rssia e Brasil) mais Mxico e Coria do Sul CHINA A China passou de 3,9% das exportaes mundiais em 2000 para 6% em 2002 e passou a ser o principal destino dos fluxos mundiais de investimento direto estrangeiro desde 2002, tendo ultrapassado os prprios Estados Unidos. Em 2004 tornou-se o segundo maior estoque" mundial acumulado de capital estrangeiro em termos de, logo a seguir aos Estados Unidos. Segundo um estudo do Deutsche Bank Research, a China (juntamente com Hong Kong e Macau) j lidera o mercado mundial em 8 das 12 categorias de produtos da eletrnica de consumo - mais de 50% do mercado de leitores de DVD, mais de 30% dos gravadores de DVD, dos computadores de secretria e dos "notebooks", mais de 25% nos telemveis, TV a cores, PDA (assistentes pessoais digitais) e auto-rdios. Tambm no campo do software, segundo a revista Business Week (Agosto de 2003), a China poder alcanar a posio da ndia - o principal local do mundo de "outsourcing" nesta rea - em 2006-2007. EUA Dependncia EUA-CHINA

O fato da sia ser responsvel por 4/5 do dficit comercial dos EUA (a China, s por si, alimenta 1/5) e da China deter 45% das obrigaes do tesouro norte-americanas. Isto tudo s ameaa os EUA com a bancarrota. O ltimo infortnio da hegemonia dos EUA vai ser a runa financeira. O que vai levar certamente a uma crise EUA O dficit da conta corrente atingiu os 614 bilhes de dlares em 2004, ou seja 5,2% do PIB. O dficit poder chegar a 7,8% do PIB em 2008 e 13% em 2010, com um valor recorde de 1 trilho, a continuarem as atuais tendncias. O dlar est atualmente 30% mais barato do que o euro.

7. Exploso de guerras, tenses e conflitos regionais. Guerras pelos Recursos a prxima fronteira do petrleo, em que refere o movimento estratgico norteamericano de posicionamento econmico e militar na regio do Mar Cspio e das antigas repblicas soviticas da sia Central, onde as reservas de petrleo (Azerbaijo, Casaquisto) e gs (Casaquisto, Uzbequisto, Turquemenisto) podero fazer a diferena nas prximas dcadas. O objetivo diminuir a dependncia estratgica em relao ao Golfo Prsico (recorde-se que em 2008 ter o domnio da oferta via OPEP). Os 3% de oferta mundial a partir do Cspio podero fazer toda a diferena a partir de 2010. 8. Aumento do nmero de pessoas atingidas pela excluso social. A concentrao do poder tecnolgico, financeiro, poltico e militar em um conjunto de pases (G-7) consolida uma globalizao desigual onde 20% da humanidade controla 83% das rendas mundiais e os 20% mais pobres dispem apenas de 1,4% dessas mesmas rendas. 9. Globalizao do narcotrfico e da economia da contraveno. Guerra perdida- possibilidades de minimizao regional Mfia globalizada 10. Agudizao do desafio da sustentabilidade. Acelerao do esgotamento dos recursos no- renovveis.
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Emergncia na criao e desenvolvimento de novos materiais substitutos. biomateriais Controle e responsabilidade ambiental - gua - energia -poluio

11. DATAS A CONSIDERAR NOS CENRIOS Cenrio de fragmentao

poltica

2006 - Choque petrolfero e risco de crise econmica 2010 - Retoma e perodo de preos do barril abaixo 2005-2012 - Preos do barril de petrleo abaixo dos 2010 Gs natural ultrapassa carvo 2013 - Mdio Oriente detm 55% do mercado do 2015- Choque Petrolfero e ltima cartada do Mdio

mundial

dos 15 dlares

20 dlares

petrleo

Oriente 2020 - Gs ultrapassa petrleo e hiptese de crise econmica mundial (cenrio de Harry Dent)

Datas de referncia no futuro energtico 2020 - 20% do consumo total de energia da Unio Europeia fornecido por importaes de gs 2025- Ano da encruzilhada nas opes estratgicas 2025- pico do gs natural 2025-2050 - planalto de estagnao do crescimento do gs 2025-2040 - zona de cenrios de pico da produo do petrleo 2040- Biocombustveis lquidos afirmam-se 2050 - Energias renovveis detm 1/3 da energia primria mundial

Trajetria mundial mais provvel Lenta e irregular evoluo de um quadro atual bastante contraditrio - combinando tendncia recessiva, crise de confiana no sistema financeiro e sinais de protecionismo com avanos nas negociaes em torno de um sistema de regulao mundial - para um processo de redefinio e consolidao de novas regras e mecanismos de controle, na medida em que vai mudando o jogo de poder que decorre da emergncia da China e outras naes intermedirias, como o Brasil. Desta forma, no curto prazo, a economia mundial deve apresentar, ainda, grandes instabilidades e uma irregular incorporao de mecanismos de regulao e gesto econmica; na medida em que estes mecanismos se consolidam e geram resultados, no longo prazo, deve ser iniciado um processo de retomada de um novo ciclo de crescimento econmico com reduo das desigualdades entre as naes, combinando os grandes avanos tecnolgicos com o fortalecimento das instituies mundiais de regulao que implementam polticas globais de desenvolvimento.

CENRIOS E TENDNCIAS PARA O BRASIL Eixos do Desenvolvimento e Integrao Nacional Envelhecimento da populao. Mudana nas estruturas de mercado e no perfil da demanda. Universalizao das telecomunicaes e massificao dos computadores. Crescimento 2000 2002: telefones fixos: 29%; celulares: 36%; base computadores: 67%; e usurios Internet: 71%. Essencialidade da educao para a competitividade, empregabilidade e integrao social.
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Segmentos com maior potencial de crescimento: educao profissional, ensino de ps graduao lato sensu cursos de especializao e de atualizao Alta relevncia do esforo exportador nica alternativa vivel para sustentao do crescimento baixa a probabilidade de atrao de grandes volumes de investimentos externos por longo tempo. H limites e restries (inclusive de balano de pagamentos) ao crescimento baseado apenas no mercado interno. inevitvel a busca de supervits comerciais expressivos e continuados como principal meio de:

reduo da vulnerabilidade externa (implicando inclusive em menores custos de captao de recursos) sustentao do crescimento econmico

Crescimento exportaes entre 1985 e 2000: China = 800%; Coria do Sul = 500%; Brasil =114%. Emergncia do combate pobreza e violncia como as questes estratgicas prioritrias no campo scial. Crescentes presses pela resoluo e/ou controle de questes ambientais. Focos prioritrios: gua, esgotos e limpeza urbana Segmentos com maior potencial de crescimento: saneamento, indstria de reciclagem, gesto e controle ambiental. Amadurecimento poltico da sociedade, consolidao da democracia e dos valores republicanos. Eleies como rotina, transies transparentes, respeito aos poderes constitudos

O Brasil apresenta tambm graves estrangulamentos estruturais que tendem a comprometer sua competitividade sistmica no contexto internacional em acelerada mudana; as restries estruturais, portanto de lenta maturao, residem principalmente nos baixos nveis de escolaridade e de qualificao da mo de obra e nas limitaes do sistema de inovao e desenvolvimento tecnolgico, embora tenham havido avanos setoriais muito importantes. Combinado com o processo de degradao da infra-estrutura econmica (especialmente transporte, mas tambm energia) e com o complexo e inadequado sistema tributrio brasileiro, forma-se o custo Brasil que inibe a sua capacidade de insero competitiva no mercado mundial. Quatro cenrios para o Brasil 2005-2020 Brasil: incertezas crticas para o curto prazo 2005-2006 Incerteza externa: as dificuldades em relao ao Brasil acentuam ou arrefecem ? Incerteza interna: as condies de governabilidade e governana do pas (operao do Governo Lula) sero boas ou precrias ?

TRAVESSIA: Transio para a Recuperao Conflito Estados Unidos x Iraque evolui sem grandes complicaes Quadro de dificuldades econmicas mundiais e a desconfiana dos investidores externos em relao ao Brasil vo se dissipando gradualmente Governo Lula mantm gesto macro-econmica austera (supervit primrio, metas de inflao, flutuao cambial) Ao poltica eficaz para aplacar e diluir as fortes demandas emergentes Aprovao das reformas da previdncia, tributria e trabalhista e da autonomia operacional do Banco Central Sucesso na implementao de aes sociais Queda no custo de rolagem das dvidas externa e interna Incio de um ciclo virtuoso da economia em 2004

TRAVESSIA: Transio para a Recuperao

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Crescimento moderado e modernizao econmica com excluso e persistncia das desigualdades sociais e regionais, continuidade dos conflitos e violncia urbana e aumento dos impactos ambientais, decorrente da configurao de um projeto poltico liberal que prioriza a estabilidade econmica e a integrao competitiva com limitada regulao do mercado e moderados investimentos pblicos. Com a reduo do papel do Estado a espaos restritos e seletivos de regulao e garantia de funcionamento do mercado, tende a combinar modernizao tecnolgica e reestruturao produtiva com integrao econmica mundial e manuteno da concentrao de riqueza e pequena melhoria do nvel geral de renda da populao brasileira, persistindo parcelas importantes de pobres e excludos do consumo, e acelerada integrao externa.

CAPTULO 2 - A NOVA ADMINISTRAO

GLOBALIZAO Integrao crescente de todos os mercados (financeiros, de produtos, servios, mo-de-obra, etc.), bem como dos meios de comunicao e de transportes de todos os pases do planeta. A globalizao tende a exigir maior preparo cultural e profissional de todos os que participam do mercado de trabalho. Processo em que a vida social nas sociedades sofre influncias cada vez maiores de todos os pases, incluindo os aspectos polticos, econmicos, culturais, artsticos, moda, meios de comunicao, etc. GLOBALIZAO EMPRESARIAL Globalizao da demanda; Globalizao da oferta; Globalizao da competio; Globalizao da estratgia.

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VANTAGENS DA GLOBALIZAO Livre comrcio de mercadorias; Livre fluxo de recursos financeiros; Aumento do fluxo de informaes.

RISCOS DA GLOBALIZAO Livre fluxo de recursos financeiros; Diminuio da soberania dos pases.

INOVAES QUE CONTRIBURAM PARA A GLOBALIZAO

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INVENO Ferrovias Rodovias Pavimentadas Telefone Petrleo Automvel Telgrafo sem fio Avio Rdio Televiso Transistor Computadores Satlites

ANO / POCA 1825 1840 1874 1880 1890 1895 1901 1906 1925 1947 1947 1956

Transmisso de Dados Rede de Computadores Raio Laser Fibras ticas Chip CD Vdeocassete Microcomputadores pessoais Facsmile (FAX) Internet DVD Televiso Digital Videofone Comercial
TIPOS DE ALIANAS

1966 1969 1970 (uso) 1970 1971 1978 1979 1980 1987 1990 1996 1997 1999

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Alianas entre distribuidores;

as

empresas

seus

fornecedores

ou

Alianas entre competidores do mesmo pas ou de outro; Alianas entre empresas com negcios pouco relacionados e operando, s vezes, em diversos paises.

CRESCIMENTO DO PIB MUNDIAL E DAS EXPORTAES NA SEGUNDA METADE DO SCULO XX

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2500

2000

1500

PIB MUNDIAL EXPORTAO MUNDIAL

1000

500

0 1950 1975 1990 2000

ndice 100 em 1950 Fonte: O.M.C.

CRESCIMENTO DO PIB E DAS EXPORTAES MUNDIAIS

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Crescimento do PIB e das exportaes mundiais


14 12 Percentual de crescimento 10 8 6 4 2 0 1990 1991 1994 1995 1996 1997 1992 1993 1998 1999 2000 Crescimento do P.I.B. mundial em % Crescimento das exportaes mundiais em %

Fonte: OMC

TERCEIRIZAR transferir para outras empresas atividades no essenciais de determinada empresa. A essncia da terceirizao consiste no fato de que a empresa no executa estas atividades com seus prprios empregados, mas com os empregados das empresas contratadas para este fim. Os empregados dos contratados podem trabalhar dentro ou fora das instalaes do contratante. Inclui tambm a compra de peas, conjuntos de peas, componentes e produtos completos para serem incorporadas ao produto a ser oferecido aos clientes.

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VANTAGENS DA TERCEIRIZAO Diminui os riscos, com a reduo dos custos fixos. Tende a reduzir a ampliao dos tipos de problemas administrativos: a empresa compra bens e servios em especialistas e concentra-se na sua atividade principal. Ao escolher os especialistas que lhe vo prestar servios pode escolher o que mais lhe convm, no s em termo de custo como, principalmente, em termos de qualidade dos servios prestados. Reduz o pessoal da empresa e, em conseqncia, os custos trabalhistas e previdencirios, bem como os benefcios voluntrios. Permite um enxugamento na estrutura. Concentra todos os esforos na especialidade da empresa. A concorrncia entre as empresas terceirizadas permite reduzir os custos globais, uma vez que os salrios no podem ser reduzidos, mas os contratos com outras empresas podem ser firmados em bases mais vantajosas.

DESVANTAGENS DA TERCEIRIZAO Dependendo da atividade terceirizada, a empresa pode perder controle sobre fatores de produo importantes, inclusive com cesso de know-how. O controle de qualidade s feito no final do processo, criando algumas dificuldades para manter um padro elevado em alguns casos. Se os contratos no forem bem feitos, ou se a empresa que terceiriza no tiver alto poder de barganha, ela pode ter maior dificuldade para controlar os prazos de produo. O processo produtivo costuma gerar algumas sobras e sucatas, que podem ser vendidas, gerando alguma receita adicional. Se a empresa no tiver alto poder de barganha sobre os terceirizados, ela pode ter dificuldade de aumentar a produo rapidamente. A existncia de margens lquidas interempresas e de impostos em cascata podem aumentar os custos.

CUIDADOS NA TERCEIRIZAO Identificao competitiva; das competncias centrais que garantem a vantagem

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Identificao das atividades estratgicas que no devem ser passadas a terceiros; Avaliao da competncia e idoneidade do terceirizado; Avaliao do poder de barganha da empresa e do terceirizado; Grau de dependncia da empresa em relao ao terceirizado.

TELETRABALHO Levar o trabalho aos trabalhadores onde eles estiverem, em vez de lev-los ao trabalho. VANTAGENS DO TRABALHO EM CASA Maior tempo para o trabalho e o lazer, uma vez que no se perde tempo indo e vindo para o trabalho; Reduo de gastos com aluguel, limpeza e conservao de escritrios, com vagas em estacionamentos e outros benefcios; Para quem mora sozinho, ou tem condies de no ser importunado, o trabalho em casa tende a render mais; Maior acesso s vagas para empregados deficientes ou que tenham dificuldades de locomoo; Tende a haver menor rotatividade de pessoal.

DESVANTAGENS DO TRABALHO EM CASA Pode haver isolamento das pessoas, com conseqncias sobre a motivao e o estado psicolgico; Pode haver falhas de comunicao. Algumas pessoas evitam mandar e-mails para relatar fatos que consideram irrelevantes. Outros mandam em excesso;

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Algumas pessoas so ergomanacas e no conseguem parar de trabalhar. Isto gera problemas em mdio prazo. Algumas pessoas no dispem de local apropriado em casa onde possam se isolar para trabalhar. A falta de contato pessoal pode gerar dificuldades srias, sem que a chefia se d conta. Quando o problema detectado, poder ter avanado a um ponto insolvel.

JORNADAS ATPICAS Horrio mvel; Jornadas variveis; Jornadas reduzidas.

ESTRUTURAS TRADICIONAIS Estrutura funcional Estrutura divisional Estrutura matricial

CARACTERSTICAS DAS ESTRUTURAS ATUAIS Inexistncia de modelo padro; Organizao virtual; Redes de organizaes.

EQUIPES MULTIDISCIPLINARES

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Realidade multidisciplinar; Aumento do conhecimento obriga a especializaes e a comunicaes com no especialistas; Flexibilidade de formar grupos na adhocracia; Individualismo versus trabalho em equipe; Qualidades importantes: sintetizar, resumir e comunicar

TENDNCIAS QUE SE CONSOLIDAM Trabalho atravs de equipes multidisciplinares. Criatividade e inovao. Parcerias e alianas estratgicas. Terceirizao. Administrao do conhecimento. Importncia dos recursos humanos. Estruturas organizacionais. Velocidade das mudanas. O uso das telecomunicaes nas atividades profissionais. A prioridade do cliente. A cultura organizacional. Formao de lderes. A prioridade da qualidade Desregulamentao e privatizao Fim da intermediao

RECURSOS HUMANOS Recurso fundamental, em torno do qual os demais devem ser organizados;

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As organizaes tendem a ter menos empregados; As pessoas pouco qualificadas sero pouco valorizadas; Todos devem ser generalistas, isto , devem ter forte educao bsica alm de ter sua especialidade; Qualidades fundamentais: capacidade de aprender e de se adaptar; Lealdade versus downsizing e reduo de custos; Pessoal chave.

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS Pirmide achatada; Organizao informal; Flexibilidade de um organismo; Diminuio dos feudos e maior comunicao; Pessoas mais complexa. competentes versus organizao mais

IMPORTNCIA DO CLIENTE Qual o seu negcio? Quem o seu cliente? O que que seu cliente valoriza?

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Poder decisrio prximo do cliente; Ouvir os clientes; Servir bem aos clientes.

Curso: Administrao Disciplina: Seminrio Avanado I - Empreendedorismo Curso : ADM 2 perodo. Professor: Marcelo Redin de Mello Semestre/Ano: 2/2012

Trabalho em grupo N 01 O COMRCIO ELETRNICO NO BRASIL / FUSES / O PERFIL DO CONSUMIDOR BRASILEIRO / SEGMENTOS COM MAIOR POTENCIAL DE CRESCIMENTO / LIDERANA / A NOVA CLASSE C NO BRASIL / E-COMMERCE NO BRASIL / O AVANO DAS MICRO FRANQUIAS / FEIRA DO EMPREENDEDOR EM SANTA CATARINA. Os grupos devero ser compostos por integrantes, os quais estejam em sala de aula no momento (os colegas faltantes formaram um novo grupo). Em seguida os grupos devem entregar para o professor um papel com o nome de todos os componentes e a temtica que ser sorteada pelo professor (uma das OITO mencionadas no enunciado do trabalho) e indicar o nome do presidente do grupo. A funo do
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presidente do grupo coordenar o trabalho e a diviso do mesmo entre os membros da equipe, manter o grupo trabalhando e disciplinado, representar o grupo diante do professor, e no final do trabalho, se solicitado pelo professor, relatar o desempenho que cada aluno do grupo teve. O trabalho consiste em aprofundar-se nas temticas acima citadas. Dever ser apresentado em sala de aula e entregue uma cpia impressa e digitalizada do mesmo ao professor, quando da apresentao. O trabalho dever ser feito dentro da metodologia cientfica adotada pela instituio. OBS: A cpia digitalizada dever ter no mximo duas paginas de contedo, pois a mesma posteriormente ser disponibilizada a todos os acadmicos, para que tenham material para estudar para a prova. No dia do inicio das apresentaes que ser sorteado o grupo que ir apresentar e qual o integrante (01 aluno) do mesmo que apresentar o trabalho. Em seguida ser sorteado um segundo grupo que ter a responsabilidade de fazer a avaliao do grupo que apresentou, seguindo o roteiro abaixo descrito. Terminada esta etapa ser sorteado um terceiro grupo, onde 02 integrantes do mesmo (sorteados pelo professor) ter a obrigatoriedade de formular uma pergunta referente ao assunto que foi apresentado pelos colegas. Os grupos que foram sorteados, voltam novamente para o sorteio do prximo grupo. Ateno: caso algum integrante de grupo no esteje presente em sala de aula e tenha sido sorteado, receber a metade da nota obtida por seu grupo.

Itens a serem avaliados no trabalho FORMULRIO DE AVALIAO ASSUNTO: APRESENTADORES: N GRUPO AVALIADOR: N 01 02 TEM Utilizao de recursos didticos (1,0 P) Demonstrou ter estudado o assunto (3,0 P) PONTUAO GRUPO N DATA:

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03 04 05 06 Pontuao Final

Ordenamento lgico da apresentao (1,5 P) Criatividade (1,5 P) Postura (1,5 P) Tempo 15 minutos para a apresentao (1,5 P) Somatrio dos nmeros de 1 a 6

Curso: Administrao Disciplina: Empreendedorismo Professor: Marcelo Redin de Mello Semestre/Ano: 2/2012

1 Avaliao individual e sem consulta Contedo:

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Captulo 1 Cenrio e Tendncias Mundiais Captulo 2 A nova administrao; Trabalho n 1.

CAPTULO 3 - EMPREENDEDORISMO

A IMPORTNCIA DA EDUCAO EMPREENDEDORA NA FORMAO INICIAL DO ADMINISTRADOR


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Nara Lucia Bonasina Scabeni Ps-Graduanda do Curso de Especializao do Ensino Superior, da Universidade Estadual do Centro Oeste UNICENTRO. Ana Lucia Crisstimo Professora Orientadora. Ms. Em educao. Docente efetiva e Pr-Reitora de Extenso e Cultura da Faculdade Estadual do Centro Oeste UNICENTRO.

1 INTRODUO Por meio de leituras de artigos e pesquisas literrias, este artigo procura mostrar a importncia de estudar as caractersticas empreendedoras nos formandos do Curso de Administrao. E a partir dessa reflexo mostrar que, se cada indivduo conhecer quais so as caractersticas empreendedoras para ter sucesso profissional, pode identificar nele as foras e as fraquezas, ou seja, identificar onde precisa trabalhar mais ou tomar mais cuidado na hora de tomar decises. Atualmente, as instituies de ensino superior formam grande percentual de bacharis em administrao e os lanam nos mercados, enquanto que a os empregos vem diminuindo a cada dia. O enxugamento do quadro de funcionrio nas grandes empresas devido s novas reestruturaes, privatizaes, fuses e tambm a melhor utilizao de ferramentas administrativas, alm da situao econmica do pas. Dessa forma, o brasileiro vem presenciando a crescente busca pelo auto-emprego, surgindo assim empreendedores involuntrios ou por necessidade, representados principalmente por recm-formados e por trabalhadores demitidos de empresas. A concepo da educao de preparar pessoas para trabalharem em um local estabelecido, onde algum as guiar e lhes dir o que fazer precisa ser revista. Existe a necessidade de formar pessoas autnomas e criativas, capazes de definir a partir do no definido. Essa a nova viso. E isso serve tanto para aqueles que tm seu prprio negcio, como para aqueles que trabalham em empresas. Diante desse cenrio, o objetivo desse trabalho analisar atravs de estudos exploratrios e da literatura, a importncia do empreendedorismo e de conhecer as principais caractersticas empreendedoras na formao do profissional de Administrao.

2 0 EMPREENDEDORISMO: CONCEITO E DESAFIOS NO CENRIO NACIONAL Em 2002, o SEBRAE fez uma pesquisa nacional com pessoas que haviam participado de seminrios, onde pudesse desenvolver caractersticas do comportamento empreendedor, comparando-as com outras pessoas, o resultado
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vem a confirmar a importncia de estudar no Curso de Administrao as caractersticas empreendedoras. Comparando a pesquisa da Global Entrepreneurship Monitor (GEM), e Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade (IBQP) ficou comprovado de que as empresas das quais os empresrios participaram de capacitaes, em que estudaram o comportamento empreendedor teve taxa de mortalidade menor. Na pesquisa, foi identificado tambm que pessoas preparadas empreendem mais por oportunidades do que por necessidade e, as empresas so mais eficientes e mais produtivas. O Lucro lquido total dessas empresas pesquisadas apresentou crescimento de 51%. No grupo de empresrios que participaram do seminrio antes, 7% das empresas possuam plano de negcio. Depois, esse nmero cresceu para 31%. Fornecendo assim maior informao na hora de novos investimentos. Outro ndice informado na pesquisa de que as empresas passaram a empregar mais. Em termos gerais, o nvel de emprego cresceu 31%. A massa salarial 36% em termos reais. O custo por emprego gerado caiu em 35%. Ou seja, empreendedores empregam mais e com menos investimento. Outra informao da pesquisa de que as pessoas que no eram empresrios e participaram de seminrios, para fortalecer ou desenvolver caractersticas empreendedoras 34% dos que eram empregados montaram suas prprias empresas formais. Dos que no tinham emprego formal, 43% estavam empregados ou montaram empresas formais. E dos que estavam empregados 58% aumentaram sua renda aps o seminrio. Dessa forma, observa-se que o empreendedorismo contribui para gerar riquezas e conseqentemente para o crescimento do pas. Empresas com pessoas preparadas para enfrentar o mercado contribui muito mais com a sua comunidade. No Brasil, h muitos empreendedores, pesquisas j apontaram os brasileiros como o povo mais empreendedor do mundo. A pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM Brasil 2006) pesquisou 42 pases e o Brasil ficou entre os 10 mais empreendedores do mundo. So cerca de 13,7 milhes de empreendedores iniciais (esto em fase de implantao do negcio ou que j o mantm por at 42 meses). Eles correspondem a 11,65% da populao adulta de 118 milhes de brasileiros com 18 a 64 anos de idade. Apesar da boa colocao no ranking, o Pas tem 50% dos empreendedores iniciais por necessidade. Isso se d pelos altos ndices de desemprego que levam a busca de renda atravs atividades informais. Os pesquisadores apontam que esses empreendimentos tm baixo nvel de investimento e baixo contedo tecnolgico. Acontece que, o pas no estimula o empreendedorismo e, educacionalmente, tem um nvel muito baixo. O nvel de empreendedorismo no Brasil, mesmo quando identificado como o primeiro do mundo, de subsistncia, de sobrevivncia. So pequenas empresas que no sabem onde esto e nem para onde iro. As faculdades falham na formao de administradores empreendedores, pois raramente oferecida a disciplina de empreendedorismo em sala de aula, no h estmulo nesse sentido por parte dos
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professores. Embora empreendedorismo no seja disciplina obrigatria na grade curricular do Curso de Administrao, a resoluo de nmero 4 de 13 de julho de 2005 deixa espao para complementao e isso poderia ser utilizado para estudar a caracterstica empreendedora. A maioria dos formandos, no sabe que caminho seguir. Visto que nem sempre o aluno sai de uma faculdade com o emprego j garantido. responsabilidade tambm da escola formar um cidado. Deve ser responsabilidade tambm da escola formar cidado para o mercado de trabalho ou com capacitao de criar seu trabalho. Uma vez que existe mecanismo de incentivo para o empreendedorismo. O sucesso de um empreendimento est relacionado a atributos e comportamentos de seus empreendedores, que sabem como combinar, conhecimento e persistncia, no s para sobreviver, mas para crescer, se desenvolver e conquistar o mercado. Nas pequenas empresas, as caractersticas individuais dos empreendedores so consideradas cruciais para o desenvolvimento dos empreendimentos. "As caractersticas do empreendedor, suas atitudes e comportamento so os fatores que o conduzem ao sucesso (DOLABELA, 1999, p. 24). Nem todo empresrio empreendedor e nem todo empreendedor empresrio. Entretanto, encontramos muitos empresrios que tambm so empreendedores e que fazem de suas organizaes exemplos de inovao, criatividade e competncia. O bom empreendedor aquela pessoa capaz de criar riquezas para si e para a coletividade. Empreendedor, segundo DOLABELA (1999, p. 43), que se dedica gerao de riquezas, seja na transformao de conhecimento em produtos ou servios, na gerao do prprio conhecimento ou na inovao em reas como marketing, produo, organizao, etc.. Conforme DORNELAS (2001, p.15) O empreendedor aquele que faz as coisas acontecerem, antecipa-se aos fatos e tem uma viso futura de organizao. preciso estudar as caractersticas empreendedoras para entenderem porque alguns fazem sucessos na vida profissional e outros acumulam diplomas e, no entanto, no esto satisfeitos com a profisso. A existncia de indivduos conhecidos como empreendedores condio bsica para novos empreendimentos, so pessoas ou grupos de pessoas responsveis pelo surgimento e pela conduo de processos criativos. fcil abrir novas empresas apesar da burocracia de nosso pas, mas s empreendedores fazem durar e crescer. S os empreendedores tm uma viso um planejamento em longo prazo. Ao mesmo tempo em que cada empreendedor tem suas prprias caractersticas, parece existir uma tendncia marcante na maneira de oferecer aos graduandos, oportunidade de saber e estudar como os empreendedores agem e se comportam. O empreendedor visionrio que sabe identificar oportunidades. De acordo com GERBER (1996), a personalidade empreendedora transforma a condio mais insignificante numa excepcional oportunidade. um inovador, estrategista, criador de novos mtodos para entrar em mercados j existentes ou criarem novos mercados. Os empreendedores atravs de suas aes inovam e
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desenvolvem o universo empresarial permitindo, que o fluxo e desenvolvimento da economia sejam catalisados. DOLABELA (1999), afirma ser o empreendedor, o motor da economia, um agente de mudanas. Estudos realizados sobre esse assunto confirmam que, o sucesso de um empreendimento est relacionado a atributos e comportamentos de seus empreendedores, que combinam talento, conhecimento e persistncia para, no apenas sobreviver, como tambm para crescer, desenvolver-se e conquistar o mercado. No caso de empresas de pequena dimenso, as caractersticas individuais dos empreendedores so consideradas cruciais para o desenvolvimento dos empreendimentos. "As caractersticas do empreendedor, suas atitudes e comportamento so os fatores que o conduzem ao sucesso" (DOLABELA, 1999, p. 24). Devido ao importante papel exercido pelas empresas na gerao de emprego no Brasil, faz-se necessrio um entendimento sobre os aspectos que contribuem para o seu sucesso ou seu fracasso e que sirvam para sustentar instrumentos que ampliem e melhorem o entendimento a respeito desse fenmeno, chamado empreendedorismo. Empreendedor no s quem cria seu prprio negcio, mas empreendedor quem inova dentro da empresa da qual faz parte. Segundo PINCHOT: Inovao depende basicamente de como a pessoa encara sua vida, e no do lugar em que est trabalhando (PINCHOT Apud JACOMINO, 2001, p. 23). DOLABELA (2005), em uma entrevista, fala da importncia do empreendedorismo para o desenvolvimento sustentvel da sociedade e alerta que falta no Brasil uma estrutura que permita s pessoas empreender. Para ele, a burocracia comea no momento de abrir uma empresa e no tem mais fim, os impostos so inmeros e a carga elevada, o crdito escasso e de difcil acesso. Quando no inviabiliza um negcio, esse sistema dificulta ao mximo a sobrevivncia para no falar em desenvolvimento das micro e pequenas empresas, as maiores geradoras de emprego e renda e responsveis pela maior parte das inovaes. Outro autor muito importante FILLION (1999), no conceito de empreendedorismo, o empreendedor uma pessoa que sonha, desenvolve e realiza vises. O termo viso significa habilidade em definir e alcanar objetivos e, para que ela se desenvolva, o empreendedor deve aprender continuamente, ler, manter-se informado, ouvir o mercado e estabelecer vises e antecipar-se aos demais. Nas pequenas empresas, vem se claramente a importncia das caractersticas individuais para o seu desenvolvimento, imagem, valores e comportamento social. Na literatura, ainda falta clareza do que so empreendedores, os economistas, que os unem inovao; e os comportamentalistas, que enfocam a criatividade e a intuio, pois: [...] o empreendedor caracteriza-se por ser uma pessoa criativa, marcada pela capacidade de estabelecer e atingir objetivos e que mantm alto nvel de conscincia do ambiente em que vive usando-a para detectar oportunidades de negcios. Um empreendedor que continua a aprender a respeito de possveis
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oportunidades de negcios e a tomar decises moderadamente arriscadas que objetivam a inovao, continuar a desempenhar um papel empreendedor (FILLION, 1999, p.19). A pesquisa do empreendedorismo revelou o foco comportamental, para FILION (1997), as caractersticas dos empreendedores refletem as caractersticas do perodo e do local onde eles vivem. Formar empreendedores fornecer dados para a compreenso e a construo da conscincia crtica e equipar aqueles que podem transformar sua realidade e encontrar o seu talento. O conhecer e identificar em si as caractersticas empreendedoras fundamental para o recm formado se inserir no mercado. De acordo com o manual de participante do EMPRETEC (2004), caractersticas empreendedoras um conjunto de realizaes, ou seja, o empreendedor est sempre em busca de oportunidades e tem iniciativas; faz as coisas antes de solicitado, ou antes, de forado pelas circunstncias; agem para expandir o negcio a novas reas, produtos ou servios; aproveita oportunidades fora do comum para comear um negcio, obter financiamentos, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistncia. O empreendedor no um aventureiro, ele corre risco calculado, avalia alternativa e calcula riscos deliberadamente; age para reduzir os riscos ou controlar os resultados; coloca-se em situao que implicam desafios ou riscos moderados. A qualidade e a eficincia uma das caractersticas do empreendedor. Sempre encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais rpidas, ou mais barato; age de maneira a fazer coisas que satisfaam ou excedem padres de excelncia; desenvolve e utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado a tempo ou que atenda a padres de qualidade previamente combinados. A perseverana, a persistncia do empreendedor, uma das caractersticas mais importantes, fazem com que ele mude de estratgia, a fim de enfrentar um desafio ou superar um obstculo; faz sacrifcios pessoais se for preciso para completar uma tarefa. O comprometimento outra atribuio que o empreendedor traz para si mesmo, e sempre assume a responsabilidade pessoal pelos resultados obtidos; colabora com os empregados ou coloca-se no lugar deles, se necessrio, para terminar uma tarefa; esforado para assim manter os clientes satisfeitos e coloca a boa vontade a longo prazo acima do lucro a curto prazo. O planejamento faz parte do conjunto de realizaes. A busca por informao sobre os concorrentes e fornecedores; investiga pessoalmente como fabricar um produto ou proporcionar um servio; busca consultas com especialista para obter assessoria tcnica ou comercial. Os objetivos so desafios e tem significado pessoal; tem viso de longo prazo, mas a viso clara e especifica; os objetivos so de curto prazo e mensurveis. O planejamento monitorado de forma sistmica. As tarefas de grande porte so divididas em sub-tarefas com prazos definidos; revisa constantemente seus planos, levando em conta os resultados obtidos e mudanas circunstanciais; os registros financeiros so utilizados para tomar decises.
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No conjunto de poderes, faz parte a persuaso e rede de contatos. Utiliza estratgias para influenciar ou persuadir os outros; tm sempre pessoas chaves como agentes para atingir seus prprios objetivos; age no sentido de desenvolver e manter relaes comerciais. A independncia e autoconfiana fazem parte do conjunto de poder de um empreendedor. Ele tambm busca autonomia em relao a normas e controles de outros; mantm o seu ponto de vista, mesmo diante da oposio ou de resultados inicialmente desanimadores; expressa confiana em sua prpria capacidade de completar uma tarefa difcil ou de enfrentar um desafio. Empreendedorismo ser criativo, inovador. Essas caractersticas podem ser despertadas ou ensinadas ao graduando, os gestores educacionais precisam admitir que criatividade no modismo. E incluir como disciplina nos cursos de graduao. Segundo Katzenbach apud James (revista HSM Mangement 17, 1999), a maior revoluo de nossos tempos a descoberta mudar as atitudes internas de suas mentes. Os seres humanos podem mudar os processos externos de suas vidas. O autor nos remete a uma reflexo quanto ao processo educativo. Segundo CARDOSO (1972), os indivduos estabelecem relaes com outros indivduos, isto , com outros organismos individuais, e com situao natural, social e cultural que os circunda; essas relaes tendem a repetir-se na medida em que experincias individuais selecionam aquelas que so essenciais e favorveis para a sobrevivncia e para a produo. As reprodues das condies necessrias vida, criao de padres regulares que determinam ligaes dos homens entre si e destes com as coisas. Assim, criam sistemas de integrao social, atravs de trs sistemas bsicos: personalidade, cultura e sociedade. 3 EMPREENDEDORISMO E OS DESAFIOS EDUCACIONAIS Segundo SALIM (2001), um grande equvoco acreditar que empreendedorismo no se ensina. o mesmo que dizer que pintar uma questo de jeito. Alguns tm mais inclinao, claro. Mas outros podem se dar bem se trabalharem duro. O que escolas de qualidade esto tentando exatamente fornecer essa bagagem a seus alunos. (SALIM apud COHEN, 2001, p. 32) Embora existam estudos sobre o comportamento empreendedor, no h um delineamento claro sobre a questo. Em geral, algumas diferenas tm sido constatadas, entretanto, estas no so suficientes para uma abordagem comportamental mais ampla. A existncia de padres culturais necessria tanto para o funcionamento de qualquer sociedade, como para sua conservao. CARDOSO (1972) define a cultura como maneira de viver de uma sociedade um guia indispensvel em todos os tempos da vida. Sem ela, tanto a sociedade como seus membros estariam, impossibilitados de funcionar de maneira eficiente.
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No entanto acredita-se que a grande questo em nvel mundial saber se o atual sistema educacional promove a formao da cultura empreendedora. A maioria dos educadores reconhece que o atual sistema de ensino pe muita nfase na aquisio de conhecimento, e pouco enfoque dado ao desenvolvimento de habilidades especficas para o uso prtico desses conhecimentos. A maioria reconhece que a metodologia instrucional, atualmente adotada, no enfoca o desenvolvimento da cultura empresarial ou empreendedora. Os estudos de MCMULLAN e LONG (1987) sugerem que na educao para o empreendedorismo, os estudantes deveriam lidar com a ambigidade e exercer a prtica de definir problemas e projetar solues. No entanto, a insero de mecanismos e procedimentos pedaggicos que estimulem o desenvolvimento de competncias e habilidades bsicas empreendedoras, requer uma nova leitura do educador, vislumbrando a necessidade de aproximar cada vez mais o ensino da realidade do mercado, formando profissionais ajustados nova ordem econmica mundial. Para DEGEN (1989), o que se aprende na escola acumulado ao longo de nossa vida, sendo que a maioria das pessoas aprende mais rapidamente na juventude. Defende assim, ser este o melhor momento para o preparo de um indivduo para empreender um negcio. O papel desempenhado pelos empreendedores fundamental para assegurar o desenvolvimento e a estabilidade da economia da maioria dos pases. O Brasil um pas empreendedor, embora nem sempre seja por oportunidades, mas por necessidade, independente se o empreendedor o por vocao ou necessidade, o que importa a coragem e a dedicao com que ele empreende pra ganhar seu sustento. Dois fatos marcaram a evoluo da humanidade, a revoluo agrcola e a industrial, agora um novo momento. O mercado moderno vem passando por constante evoluo e modificao, que acarretam num alto aperfeioamento e profissionalismo das organizaes, tanto na constituio interna das empresas como na divulgao de seus produtos e servios. Mas essas organizaes s se mantero no mercado se tiverem frente pessoas empreendedoras. Uma instituio de ensino superior tem como principal desafio formar um profissional, com habilitaes tcnicas e cientficas, consciente de seu papel civil, e capaz de contribuir para melhoria da qualidade de vida do homem. Para tanto o graduando necessita receber uma formao tcnica de qualidade, valorizado pelo mercado de trabalho e claro sem esquecer-se da formao do cidado que, quando formado, buscar retornos positivos para uma sociedade cada vez mais necessitada de vencer desafios originados por vrios fatores sociais e econmicos. A falta de emprego e a situao financeira na maioria das vezes no do condies ao graduado de obter seu prprio negcio ficando sem saber o que fazer, ou simplesmente mais um desempregado e com curso superior. As escolas superiores devem, alm de se preocupar com a formao integral do graduando, considerar as suas aptides individuais no sentido de aprimor-las e desenvolv-las. Formar pessoas capazes de criar e de aproveitar oportunidades, melhorar processos e inovar, de pouco adiantaria estar inserido num contexto de

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grande liberdade econmica se no houver uma postura empreendedora, necessria para o alcance do sucesso individual e organizacional. Para formar uma pessoa no desempenho de um papel profissional, preciso primeiro conhecer as caractersticas daqueles que desempenham esse papel e mesmo as atividades que executam para bem desempenh-lo. E a partir da, estabelecer o tipo de formao exigida. 4 EMPREENDEDORISMO E O CURSO DE ADMINISTRAO A resoluo de nmero 4 de 13 de julho de 2005, que institui as Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso de Graduao em Administrao, no contemplou o empreendedorismo como disciplina obrigatria, mas o artigo 5, dessa mesma resoluo, diz: que os projetos pedaggicos quando da organizao curricular dever contemplar os contedos que revelem uma inter-relao com a realidade. necessrio que a escola amplie seus espaos, reveja seus currculos, para preparar jovens ao mundo da tecnologia, sem deixar de lado, o estudo das habilidades de auto desenvolvimento comportamental, necessrio, para trabalhar com pessoas, como: auto conhecimento, auto-estima, comunicao e relacionamento interpessoal. O problema enfrentado pela maioria dos pases, de acordo com BURTI (2007), o de gerar empregos em quantidade insuficiente para atender a toda populao. No caso do Brasil, esse desafio ainda maior, porque uma grande faixa do desemprego se encontra entre as camadas jovens da populao. A economia brasileira tem apresentado baixa taxa de crescimento nas ltimas dcadas, o qual torna difcil no apenas a criao de emprego como de oportunidades. As faculdades devem ensinar o acadmico a identificar o que um empreendedor de sucesso faz e como faz. Aos poucos, a universidade avana e percebe a importncia de valorizar as inovaes, proteger o conhecimento e realizar intercmbio com empresrios. necessrio formar administradores que acreditem em sua capacidade de protagonizar o desenvolvimento e a construo do futuro. Pois empreendedores so agentes de mudana, capazes de transformar o conhecimento, em resultados palpveis, levando realizao pessoal e profissional. Indivduos empreendedores so capazes de dinamizar suas comunidades, desenvolvendo suas potencialidades e certamente contribuindo para uma mudana. 5 CONSIDERAES FINAIS Neste artigo, foi abordada a importncia do formando em Administrao conhecer o conjunto das caractersticas empreendedoras para utilizar na sua empresa ou no cargo que ocupa. Entendo que as caractersticas empreendedoras podem ser desenvolvidas, desde que sejam utilizadas tcnicas prprias para isso. Dentro desse contexto, entendemos que as universidades devem assumir especial
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importncia por abrigarem cursos de graduao em administrao, pois estes cursos tm papel importante no desenvolvimento econmico e social. Esse um dos motivos que o curso deve ser contemplado com o tema empreendedorismo. A formao de pessoas com olhar perseverante, inovador e criativo de fundamental importncia, tanto para abrir o prprio negcio quanto para trabalhar em empresas. Analisando o verbo empreender, o empresrio seria por definio aquele que empreende, arrisca tem iniciativa e responsabilidade, que toma a frente num negcio e o pe de p, no necessariamente com o seu dinheiro, e o negcio nem sempre dele. Empreendedorismo uma soma de atitudes e aes. Educao empreendedora no educao para ser empresrio educao para ser dono de si, independente do local onde vai atuar. O ensino Empreendedorismo vem acontecendo em algumas universidades, porem no de forma consolidada. Algumas mudanas podem ser realizadas no sentido de preparar o acadmico para ser um administrador empreendedor. Sugirimos que as universidades insiram o empreendedorismo nos seus cursos, de forma a aliar a teoria e a pratica, utilizando casos, jogos, teatros, seminrios, visitas, palestras e at viabilizao de uma empresa. Outra dica que o curso de empreendedorismo no seja somente para o curso de administrao mas sim em todos os cursos universitrios. O interesante fazer pesquisa envolver todos os docentes dos cursos de graduao, permitindo assim uma leitura mais clara do entendimento do empreendedorismo nos cursos de graduao, em especial no de administrao. Seria maravilhoso de ver um formando concluir seu curso oferecendo emprego e no procurando. O recm graduado precisa compreender que, para ingressar em uma profisso ou mesmo ter seu prprio negcio, deve buscar de forma continua a habilidade de construir seu prprio conhecimento. E os docentes precisam criar condies para que o aluno aprenda, ou que, aprenda a empreender. Enfim, para que a escola atinja o objetivo de formar empreendedores, necessrio que se utilize uma metodologia de ensino, em cujo planejamento, esteja previsto educ-los para que saibam lidar com o imprevisto, com as adversidades, criando oportunidades, atuando com perseverana, comprometendo-se com seus ideais, primando pela qualidade e que aceitem correr riscos calculados, estabelecendo metas objetivas com confiana e independncia. Assim, a educao empreendedora deve contribuir para a formao de profissionais muito mais atuantes no mercado de trabalho. BIBLIOGRAFIA BARRETO, L. P. Educao para o Empreendedorismo. Educao Brasileira, v.1, Braslia: CRUB, 1998, semestral. BURTI, Al. Empreendedorismo. Empresa & Cia Ltda, Paran ano 01, n 1 p.30, set.2007.
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CARDOSO, F. H., IANNI, Otvio. Homem e Sociedade. 7. So Paulo: Nacional, 1972. COHEN, D. E isso se Ensina? Voc S.A. So Paulo: Editora Abril, ano IV, n. 31, p. 32-35, jan. 2001. DORNELAS, J. C.A. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. Rio De Janeiro: Campus, 2001. DOLABELA, F. Oficina do Empreendedor: a metodologia de ensino que ajuda a transformar conhecimento em riqueza. 1 So Paulo: Editora Cultura, p.24, 1999. Empreendedorismo. Disponvel em: http://www.empreendedor.com.br/?pid=27&tcid=&pagina=23 / acessado em nov. 2007. DEGEN, R. J. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. So Paulo: MacGraw-Hill, 1989. FILION, L. J.. Empreendedorismo: empreendedores e proprietrios-gerentes de pequenos negcios. Revista de Administrao da USP, So Paulo, v.34, n.2, p.0528, abril/junho 1999. FILION, L. J. O Empreendedorismo como Tema em Estudos Superiores. In: Empreendedorismo, Cincia, Tcnica e Arte. Braslia: CNI/IEL Nacional, 2001a, p. 13-43. (site www.bibliteca.sebrae.com.br) GERBER, M. E. O mito empreendedor. So Paulo: Saraiva 1996. JACOMINO, D.. Seja seu Patro (mesmo tendo um chefe). Voc S.A. So Paulo: Editora Abril, ano IV. n. 31, p. 20-25, jan. 2001. KATZENBACH, J. A disciplina das Equipes. HSM Management. So Paulo. V 17, p40-46 nov-dez 1999. LIMA, A.i Brasil o dcimo pais mais empreendedor do mundo. Disponvel em: http://www.andreilima.adm.br/index.php/2007/05/16/brasil-e-o-decimo-paismaisempreendedor- do-mundo/acessado dia 14/11/2007. SEBRAE. Preparando-se para o sucesso. [S.i.: s.n.] 2004.

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ANLISE HISTRICA DO EMPREENDEDORISMO A palavra Empreendedor (entrepreneur), tem origem francesa e quer dizer aquele que assume riscos e comea algo de novo. Sculo XVII Os primeiros indcios de relao entre assumir riscos e empreendedorismo ocorreram nessa poca, em que o empreendedor estabelecia um acordo contratual com o governo para realizar algum servio ou fornecer produtos. Richard Cantillon, importante escritor e economista do sculo XVII, considerado por muitos como um dos criadores do termo empreendedorismo, tendo sido um dos primeiros a diferenciar o empreendedor (aquele que assume riscos), do capitalista (aquele que fornecia o capital). Sculo XVIII Nesse sculo o capitalista e o empreendedor foram finalmente diferenciados, provavelmente devido ao incio da industrializao que ocorria no mundo, atravs da Revoluo Industrial com as invenes das primeiras mquinas a vapor (energia gerada pela combusto do carvo) e tambm como por exemplo, o caso das pesquisas referentes a eletricidade e qumica, de Thomas Edison, que s foram possveis com o auxlio de investidores que financiaram as invenes. Sculo XIX e XX No final do sculo XIX e incio do sculo XX, os empreendedores foram freqentemente confundidos com os administradores (o que ocorre at os dias atuais), sendo analisados meramente de um ponto de vista econmico, como aqueles que organizam a empresa, pagam empregados, planejam, dirigem e controlam as aes desenvolvidas na organizao, mas sempre a servio do capitalista. Muitos especialistas, como Jeffry Timmons, acreditam que o empreendedorismo uma revoluo silenciosa, que ser para o sculo XXI mais do que a Revoluo Industrial foi para o sculo XX.

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ADMINISTRAO CIENTFICA (TEORIA CIENTFICA DE WINSLOW TAYLOR): A administrao cientfica foi criada por Taylor por volta do ano de 1890 nos Estados Unidos. A preocupao bsica era aumentar a produtividade da empresa atravs do aumento de eficincia no nvel operacional, isto , nas tarefas e no nvel de produo dos operrios. A administrao cientfica, tem por seus fundamentos a certeza de que os interesses do empregado e do empregador tem um nico interesse: o de que a prosperidade do empregador no pode existir por muito tempo se no for acompanhada da prosperidade do empregado e vice-versa. preciso dar ao trabalhador o que ele mais deseja: altos salrios e ao empregador, tambm o que ele realmente almeja: baixos custos de produo. Taylor adotava os seguintes princpios: Planejamento: Substituir a improvisao e a prtica de cada operrio por mtodos cientficos de planejamento do trabalho. Preparo: Selecionar os operrios conforme as suas aptides e prepar-los por treinamento para que sejam eficientes. Controle: o trabalho deve ser controlado para assegurar que a execuo se d conforme o planejado. Execuo: Distribuir as atribuies e responsabilidades para que a execuo seja disciplinada.

Taylor foi o pioneiro na definio dos desenhos de cargos e tarefas a serem desempenhadas pelas pessoas: Tarefa, toda e qualquer atividade executada por algum no seu trabalho e cargo o conjunto de tarefas executadas de maneira cclica ou repetitiva. ADMINISTRAO CLSSICA (TEORIA CLSSICA DE HENRY FAYOL): A abordagem de Henry Fayol,(1841-1925), um engenheiro Francs, teve seus trabalhos direcionados para a administrao formal com nfase na estrutura. Estrutura Organizacional a configurao atribuda uma empresa, seja comercial, prestadora de servios ou industrial, entre os vrios rgos da empresa, oferecendo um quadro de subdiviso das atividades. Para Fayol, toda empresa possui seis funes bsicas a saber:

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1 Funes tcnicas, relacionadas com a produo de bens e servios da empresa. 2 Funes comerciais, relacionadas com a compra, venda e troca. 3 Funes financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de capitais. 4 Funes de segurana, relacionadas com a proteo das pessoas. 5 Funes contbeis, relacionadas com os inventrios, registros, balanos e controles. 6 Funes administrativas, relacionadas com a interao e coordenao das outras cinco funes. As funes administrativas so as prprias funes do administrador que para Fayol, so: Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar.

EMPREENDEDORISMO Entre as muitas definies que existem, podemos dizer que Empreendedorismo a capacidade de tomar iniciativa, buscar solues inovadoras criando novas oportunidades no sentido de encontrar a soluo para problemas econmicos ou sociais, por meio de empreendimentos. Tambm pode ser o conjunto de conceitos, mtodos, instrumentos e prticas relacionadas com a criao, implantao e gesto de novas empresas ou organizaes. O tema empreendedorismo bastante vasto e veio mudando ao longo dos anos como pode-se observar nos conceitos abaixo descritos:

Robert Dicionrio (1963). Aquele que empreende qualquer coisa. Pessoa que se encarrega da execuo de um trabalho por contrato empresarial. Toda pessoa que dirige um negcio por sua prpria competncia e que coloca em execuo os diversos fatores de produo, tendo em vista vender os produtos ou servios.

Dicionrio de Cincias Sociais (1964). "O termo empreendedor denota a pessoa que exercita total ou parcialmente as funes de: iniciar, coordenar, controlar e instituir maiores mudanas no negcio da empresa; e/ou assumir os riscos nessa operao, que decorrem da natureza dinmica da sociedade e do conhecimento imperfeito do futuro, e que no pode ser convertido em certos custos atravs de transferncia, clculo ou eliminao."

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Dicionrio Webster (1970). Pessoa que organiza e gere um negcio, assumindo o risco em favor do lucro.

Grande Dicionrio Enciclopdico Larousse (1983). Chefe de uma empresa. Chefe de uma empresa especializada na construo, nos trabalhos pblicos, nos trabalhos de habitao. Pessoa que, perante contrato de uma empresa, recebe remunerao para executar determinado trabalho ou aufere lucros de uma outra pessoa, chamada mestre-de-obras.

Dicionrio da Lngua Portuguesa Aurlio (1999). Empreendedor: que empreende; ativo, arrojado, cometedor. Aquele que empreende.

Pensadores do Empreendedorismo Assim como em outras reas do conhecimento, o assunto empreendedorismo tambm teve seus pensadores conforme podemos evidenciar abaixo:

Aitken: idia de inovao. "...As caractersticas convencionalmente associadas com empreendimento - liderana, inovao, risco, etc. - esto associadas ao conceito, precisamente porque, em uma cultura altamente comercializada como a nossa, elas so caractersticas essenciais da efetiva organizao dos negcios. Pela mesma lgica, em uma cultura diferentemente orientada, as caractersticas tpicas de um empreendimento diferem" (1963). "...contudo, por definio, empreendedorismo sempre envolve, explcita ou implicitamente, a idia de inovao" (1965). Baumol: inovao e liderana.O empreendedor (queira ou no, tambm exerce a funo de gerente) tem uma funo diferente. seu trabalho localizar novas idias e coloc-las em prtica. Ele deve liderar, talvez ainda inspirar; ele no pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e, para ele, a prtica de hoje jamais ser suficientemente boa para amanh.

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Em resumo, ele inovador. Ele o indivduo que exercita o que na literatura da administrao chamado de liderana... ,mesmo no estando presente, ele percebido como se estivesse (1968). Belshaw: iniciativa. "Um empreendedor algum que toma a iniciativa nos recursos administrativos" (1955). Brereto: inovao, promoo. "Empreendedorismo - a habilidade de criar uma atividade empresarial crescente onde no existia nenhuma anteriormente" (1974). Carland e outros: prticas estratgicas e inovadoras. Um empreendimento empresarial aquele cujos principais objetivos so lucratividade e crescimento. Um negcio caracterizado pelas prticas estratgicas inovativas. Um empreendedor um indivduo que estabelece e gera um negcio com a principal inteno de lucro e crescimento. O empreendedor caracterizado, principalmente, pelo comportamento inovativo e empregar prticas estratgicas de gerenciamento no negcio" (1984). Casson: economicidade. "Um empreendedor algum que se especializa em tomar decises determinantes sobre a coordenao de recursos escassos" (1982). Drucker: prtica; viso de mercado; evoluo. "O trabalho especfico do empreendedorismo numa empresa de negcios fazer os negcios de hoje capazes de fazer o futuro, transformando-se em um negcio diferente" (1974). "Empreendedorismo no nem cincia, nem arte. uma prtica." Filion: fixao de objetivos; uso das oportunidades. Um empreendedor uma pessoa imaginativa, caracterizada por uma capacidade de fixar alvos e objetiva. Esta pessoa manifesta-se pela perspiccia, ou seja, pela sua capacidade de perceber e detectar as oportunidades. Tambm, por longo perodo, ele continua a atingir oportunidades potenciais e continua a tomar decises relativamente moderadas, tendo em vista modific-las; esta pessoa continua a desempenhar um papel empresarial" (1986).

Em linhas gerais podemos entender e ou interpretar que empreendedor aquele que detecta uma oportunidade e cria um negcio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados. Em qualquer definio de empreendedorismo encontram-se pelo menos, os seguintes aspectos referentes ao empreendedor:

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Iniciativa para criar um negcio e paixo pelo que faz. Utiliza os recursos disponveis de forma criativa transformando o ambiente social e econmico onde vive. Aceita assumir riscos e a possibilidade de fracassar.

EMPREENDEDORISMO NO BRASIL No Brasil, o empreendedorismo comeou a ganhar fora na dcada de 1990, durante a abertura da economia. A entrada de produtos importados ajudou a controlar os preos, uma condio importante para o pas voltar a crescer, mas trouxe problemas para alguns setores que no conseguiam competir com os importados, como foi o caso dos setores de brinquedos e de confeces, por exemplo. Para ajustar o passo com o resto do mundo, o Pas precisou mudar. Empresas de todos os tamanhos e setores tiveram que se modernizar para poder competir e voltar a crescer. O governo deu incio a uma srie de reformas, controlando a inflao e ajustando a economia, onde em poucos anos o pas ganhou estabilidade, planejamento, respeito e a economia voltou a crescer. S no ano 2000, surgiram um milho de novos postos de trabalho. Investidores de outros pases voltaram a aplicar seu dinheiro no Brasil e as exportaes aumentaram. Ano a ano, as micro e pequenas empresas ganham mais espao e importncia na economia. Hoje, de cada 100 empresas brasileiras, 95 so micro ou pequenas empresas. Juntas elas empregam cerca de 40 milhes de trabalhadores, mais da metade de toda mo-de-obra do pas. Os nmeros so grandes, mas o espao para crescimento ainda maior. O futuro promissor e cabe, a cada um de ns, fazer dele uma realidade.

DIFERENA ENTRE O ADMINISTRADOR E O EMPREENDEDOR Todo empreendedor necessariamente deve ser um bom administrador para obter sucesso, no entanto, nem todo bom administrador um empreendedor, como por exemplo, podemos observar no quadro a seguir:

TEMA ADMINISTRADOR EMPREENDEDOR --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------41

Atividade Status com Como v o risco Falhas e erros erros e Decises sonhos

Delega e supervisiona Preocupa-se com o status e com a empresa

Envolve-se diretamente No se preocupa O status

Com cautela Tenta evitar erros e surpresas

Assume riscos calculados Aprende com falhas

Geralmente concorda com seus superiores

Segue seus Nas decises.

COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR Para quem aposta, ganhar na loteria muito difcil, para quem no aposta, impossvel. Neste sentido, o mundo dos negcios como a loteria, preciso sempre tomar uma iniciativa. Muita gente acredita que o sucesso nos negcios depende da sorte. Na verdade, um empreendedor uma pessoa disposta a construir o prprio futuro. Tem gente que acha que esta capacidade um dom que nasce com a pessoa. Isso no verdade. Como em qualquer rea, alguns tm mais facilidade para os negcios que outros, mas o empreendedor no nasce feito. Os comportamentos que definem um empreendedor podem ser aprendidos. Muitas vezes a atitude do empreendedor que determina o sucesso ou o fracasso de um empreendimento. As habilidades requeridas de um empreendedor podem ser classificadas em 3 reas: Tcnicas: envolvem saber escrever, ouvir as pessoas e captar informaes, ser organizado, saber liderar e trabalhar em equipe. Gerenciais: incluem as reas envolvidas na criao e gerenciamento da empresa (marketing, administrao, finanas, operacional, produo, tomada de deciso, planejamento e controle).

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Caractersticas pessoais: ser disciplinado, assumir riscos, ser inovador, ter ousadia, persistente, visionrio, ter iniciativa, coragem, humildade e principalmente ter paixo pelo que faz.

Pesquisas recentes realizada nos Estados Unidos, mostram que o sucesso nos negcios depende principalmente de nossos prprios comportamentos, caractersticas e atitudes, e no tanto do conhecimento tcnico de gesto quanto se imaginava at pouco tempo atrs. INTRA-EMPREENDEDORISMO Intra-empreendedorismo o empreendedorismo dentro das organizaes. So iniciativas geradas por funcionrios que se convertem em melhorias de processos ou produtos ou novas oportunidades de negcio. O conceito surgiu no incio da dcada de 80, mas foi a partir dos anos 90 que as empresas passaram a praticar o intra-empreendedorismo ou empreendedorismo corporativo, como alternativa para incrementar suas receitas. EMPREENDEDORISMO SOCIAL o mesmo que empreendedorismo, s que, ao invs de criar um negcio tradicional, com expectativa de lucro, um tipo de negcio voltado para o terceiro setor, auto-sustentvel e voltado para beneficiar terceiros e no ao empreendedor. A partir do conceito de Responsabilidade Social, pode-se definir Empreendedorismo Social como a participao direta do cidado ou organizao em aes comunitrias, com a realizao de trabalhos que assegurem todos os seus direitos e a co-responsabilidade com a sociedade. Na empresa, esse conceito se expande para todos os relacionamentos: funcionrios, fornecedores, clientes, acionistas, concorrentes, meio ambiente, juventude, entre outros. Assim, o Empreendedorismo Social uma forma de conduzir os negcios da empresa de tal maneira que a torne parceira e co-responsvel pelo desenvolvimento social, com uma ao gerencial na forma de gerir pessoas, ou seja, promover aes que protejam e melhorem o bem-estar da sociedade como um todo e tambm os interesses organizacionais.

COMO SURGE UM EMPREENDIMENTO

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A idia de um empreendimento surge da observao, da percepo e anlise de atividades, tendncias e desenvolvimentos, na cultura, na sociedade, nos hbitos sociais e de consumo. As oportunidades detectadas ou visualizadas, das necessidades e das demandas e necessidades no atendidas definem a idia do empreendimento. A concepo de um empreendimento, por vezes, nasce de habilidades, gosto e outras caractersticas pessoais, at mesmo por pessoas que no tiveram experincia com o ramo, inovando ou criando novas formas de negcio. Um caso atual o da Dell Computer, cujo fundador Michael Dell no incio dos anos 90, ento estudante de medicina, montava computadores pessoais e vendia. Idealizou e modelou um negcio que revolucionou a indstria de computadores nos EUA e em cerca de 10 anos assumiu as primeiras posies, desbancando vrias empresas tradicionais do setor. Normalmente, a idia de um empreendimento concretizada de cinco formas: montagem de um empreendimento compra de uma empresa em funcionamento sociedade num novo empreendimento sociedade num empreendimento em funcionamento Franquia

O sucesso de um empreendimento inovador no depende de mgica e sim de uma srie de fatores e condies tanto pessoais, como do negcio que o empreendedor deve levar em considerao antes de inici-lo.

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CARACTERSTICAS DE COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR

1. Busca de oportunidades e iniciativa

Faz as coisas antes de solicitado, ou antes, de ser forado pelas circunstncias; Age para expandir o negcio em novas reas, produtos ou servios; Aproveita oportunidades fora do comum para comear um negcio, obter financiamentos, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistncia.

O empreendedor algum que est sempre buscando novas oportunidades. Observando o ambiente, costuma ter idias que possam ser transformadas em negcios e as coloca em prtica.

2. Persistncia


ou

Age diante de um obstculo; Age repetidamente ou muda de estratgia a fim de enfrentar um desafio superar um obstculo;

Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessrio para atingir metas e objetivos.

A persistncia uma das caractersticas do empreendedor. Todo negcio tem seus momentos difceis. Mas preciso persistir e buscar superao.

3. Comprometimento

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Faz sacrifcios pessoais ou despende esforos extraordinrios para completar Uma tarefa;


boa

Colabora com os empregados, colaboradores e parceiros ou se coloca no lugar deles, se necessrio, para terminar um trabalho; Esmera-se em manter os clientes satisfeitos e coloca em primeiro lugar a vontade em longo prazo, acima do lucro em curto prazo.

Estar comprometido com a empresa significa ter envolvimento pessoal para que ela mantenha sua qualidade e seus compromissos e continue sempre crescendo. Para isso, importante conhecer e cuidar tambm da rea financeira; ela uma pea-chave do seu sucesso empresarial. importante estar presente e ter cuidado com a qualidade da produo e com o cumprimento de prazos. s vezes, um esforo extra necessrio para garantir a satisfao do cliente.

4. Exigncia de qualidade e eficincia

Encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais rpido ou mais barato; Age de maneira a fazer coisas que satisfazem ou excedem padres de excelncia; Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado a tempo ou que o trabalho atenda a padres de qualidade previamente combinados.

A exigncia de qualidade e eficincia um importante diferencial em qualquer tipo de negcio. Quando voc cumpre todos os prazos e garante a qualidade esperada pelo cliente, est conquistando a confiana dele. Lembre-se que, por mais qualidade que voc fornea preciso estar sempre melhorando para superar as expectativas e se destacar em relao concorrncia.

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5. Correr riscos calculados

Avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente; Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados; Coloca-se em situaes que implicam desafios ou riscos moderados.

Montar uma empresa ou investir para melhor-la implica riscos. Ser ousado muito importante. No entanto, fundamental calcular esses riscos para saber onde, como e quando voc deve arriscar para fazer sua empresa crescer. Aprender a correr riscos calculados significa avaliar as alternativas, reduzir os riscos e controlar os resultados. Se, por exemplo, voc desejar investir em sua empresa para aumentar a produo e as vendas, importante realizar uma pesquisa para saber se existe mercado para absorver este volume de produo adicional.

6. Estabelecimento de metas

Estabelece metas e objetivos que so desafiantes e que tm significado pessoal; Define metas de longo prazo, claras e especficas; Estabelece objetivos de curto prazo, mensurveis.

Estabelecer uma meta muito importante, pois especifica as condies, o tempo e onde se quer chegar. Para atingir sua meta interessante que voc crie estratgias. Se sua meta abrir uma empresa, este curso uma tima oportunidade para voc testar seu comportamento empreendedor. Se seu objetivo melhorar os resultados de sua empresa ou negcio, voc tambm encontrar no IPGN instrumentos que lhe auxiliaro no gerenciamento de seu empreendimento. Para seu objetivo se transformar em uma meta voc precisa saber onde quer chegar e definir como e quando chegar.

7. Busca de informaes

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Dedica-se pessoalmente a obter informaes de clientes, fornecedores e concorrentes; Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou fornecer um servio; Consulta especialistas para obter assessoria tcnica ou comercial.

Conversar com clientes, fornecedores e concorrentes essencial para posicionar melhor sua empresa no mercado. Um empreendedor est constantemente querendo saber mais e mais. Saber procurar e selecionar informaes ajuda a melhorar o seu negcio. Voc pode obter informaes de diversas fontes. Procure saber as opinies dos consumidores sobre o seu produto, fique atento s suas sugestes e observaes; pesquise maneiras de melhorar seu produto ou servio; identifique vantagens e desvantagens de sua empresa em relao concorrncia; leia jornais, revistas, navegue na Internet, h sempre cursos e palestras e novas informaes no mercado. Visite o concorrente, experimente o modelo dele e, quando a sua pesquisa pessoal no for suficiente, procure a ajuda especializada de um tcnico. E lembre-se de consultar o SEBRAE de seu estado. L esto disponveis publicaes, cursos e servios que lhe ajudaro nessa busca por informaes.

8. Planejamento e monitoramento sistemticos

Planeja dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos; Revisa seus planos constantemente, levando em conta os resultados obtidos e as mudanas circunstanciais;

Mantm registros financeiros e utiliza-os para tomar decises.

Para se tornar um empreendedor bem-sucedido preciso que voc aprenda a planejar. Por isso, indispensvel que voc aprenda a fazer um planejamento de suas aes futuras. Alm de planejar, preciso acompanhar sempre os resultados da empresa fazer o que se chama de monitoramento sistemtico, que consiste em:

Divida as tarefas maiores em pequenas tarefas;

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sido

Defina um prazo para cumprir cada uma dessas tarefas; Verifique sempre os resultados para saber se esto dentro do que havia planejado.

Fazendo um acompanhamento dirio de tudo o que acontece na empresa voc pode notar qualquer mudana que ocorra nas contas, no cliente ou no mercado. claro que, medida que o seu negcio se consolida, voc dever delegar tarefas, evitando a sobrecarga de funes. Se voc ainda no tem um negcio, importante saber que ter que desenvolver essa caracterstica. Comece a desenvolv-la elaborando o plano de negcio de sua empresa.

9. Persuaso e rede de contatos

Utiliza estratgias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros; Utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus prprios objetivos; Age para desenvolver e manter relaes comerciais.

Um empreendedor est sempre em contato com muitas pessoas: clientes, fornecedores, concorrentes, tcnicos, especialistas de diversas reas etc. Muitas vezes, so pessoas que no esto diretamente ligadas ao seu negcio mas que, a qualquer momento, podem ser muito teis. Busque manter contato com as pessoas que podem se tornar fonte de informaes e/ou solues para voc. Todo empreendedor precisa mais do que uma rede de contatos: precisa saber convencer as pessoas a fazerem o que ela deseja. Convencer o cliente a comprar mais ou o fornecedor a entregar mais rpido, por exemplo. Mas, para convencer algum, preciso ter bons argumentos, preciso que estejam de acordo com os interesses da pessoa que est sendo convencida.

10. Independncia e autoconfiana

Busca autonomia em relao a normas e controles de outros; Mantm seu ponto de vista, mesmo diante da oposio ou de resultados

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inicialmente desanimadores;

tarefa

Expressa confiana na sua prpria capacidade de complementar uma Difcil ou de enfrentar um desafio.

Um empreendedor sempre autodeterminado, sabe tomar decises com segurana. Faz questo de ser seu prprio patro e dono do seu nariz; acredita em si e na capacidade de realizar sonhos e projetos. Tem a humildade para perguntar, pesquisar, ouvir e refletir sobre sugestes dadas, principalmente pelos mais experientes. Todo o empreendimento um desejo concretizado por algum que confiou no prprio potencial.

Agora reflita sobre a fbula da guia: DESAFIOS A guia empurrou gentilmente os filhotes para a beira do ninho. Seu corao trepidava com emoes conflitantes enquanto sentia a resistncia deles. Por que ser que a emoo de voar precisa comear com o medo de cair? - pensou. Esta pergunta eterna estava sem resposta para ela. Como na tradio da espcie, seu ninho localizava-se no alto de uma salincia, num rochedo escarpado. Abaixo, havia somente o ar para suportar as asas de cada um de seus filhotes. A despeito de seus medos, a guia sabia que era tempo. Sua misso materna estava praticamente terminada. Restava uma ltima tarefa: o

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empurro. A guia reuniu coragem atravs de uma sabedoria inata. Enquanto os filhotes no descobrissem suas asas, no haveria objetivos em suas vidas. Enquanto no aprendessem a voar, no compreenderiam o privilgio de terem nascido guias. O empurro era o maior presente que a guia-me tinha para darlhes, era seu supremo amor. E por isso, um a um, ela empurrou, e todos voaram. (Autor desconhecido) Todos ns somos seres dotados de capacidades potenciais que podem ser desenvolvidas e aprimoradas. Muitas vezes, esse potencial s desenvolvido quando nos deparamos com uma situao difcil, que nos impe uma postura mais arrojada. Por isso, mesmo que voc se depare com dificuldades ao longo do curso, persista em seu objetivo. Assim como os filhotes da guia, preciso vencer as dificuldades e os medos, para depois voar.

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Curso: Administrao Disciplina: Empreendedorismo Professor: Marcelo Redin de Mello Semestre/Ano: 2/2012

Trabalho n 02 - VICTOR CIVITA: A HISTRIA DE UM EMPREENDEDOR Trabalho em grupo. Com base no texto abaixo destaque as caractersticas empreendedoras do personagem principal, bem como a evidencia dos mesmos. Resolver a questo em forma de tabela. Ex: Evidncia

Caracterstica Empreendedora

Victor Civita: a histria de um empreendedor O resolvedor de problemas Onde outros viam crise, ele via oportunidades. Assim, construiu a maior editora do pas por Roberto Pompeu de Toledo Vostro padre impazzito. Nova York, setembro de 1949. Os meninos acabam de voltar da escola. A me os chama e lhes faz a leitura da carta que acaba de receber do pai, ausente de casa j h mais de dois meses. Venda isto, d aquilo, dizia a carta. No esquea de tal coisa, ateno para aquela outra. Embale o resto e venha. A me termina e tem a reao que teriam todas as outras mulheres ao receber correspondncia semelhante: "Vostro padre impazzito". Sim, papai divenuto pazzo. Perdeu a

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razo.

Amalucou.

O pai em questo era o italiano, ou, mais propriamente, milans, nascido em Nova York, Victor Civita; a me, a romana Sylvana; e os meninos, os dois filhos do casal, Roberto, de 13 anos, e Richard, de 10. "Embale o resto e venha." Ir para onde? Brasil, esta era a ordem. Mesmo para uma famlia acostumada a deslocaes, o salto era de arrepiar. At agora, as deslocaes haviam se limitado ao universo mais reconhecvel, e seguro, do Hemisfrio Norte. Basicamente, ao eixo Itlia-Estados Unidos. Agora a ordem era ir l para longe, uma terra distante da qual lhes faltavam as referncias, da qual no conheciam a lngua nem os cdigos. No coisa pouca, para quem quer que seja, tal mudana. um convite para prender a respirao e saltar no escuro. Ainda mais considerando, como no presente caso, que o chefe de famlia responsvel por tal deciso no era nenhum menino. J contava 42 anos. Tudo se revela menos surpreendente, no entanto, quando se tem em conta a natureza profunda do personagem. Pois esse senhor Victor Civita, o pazzo da carta, era, conforme se ver ao longo desta histria, um Especialista em saltos no escuro. Embarcado no futuro

Cinco meses depois, a famlia chegava ao Brasil, onde a esperava o marido e pai. Mais cinco meses, e aparecia o primeiro nmero de O Pato Donald. Nascia a Editora Abril. Tudo foi muito rpido. Tudo era muito rpido com ele. "Visionrio" - eis o qualificativo campeo quando parceiros, colaboradores, empregados, amigos ou conhecidos se referem a Victor Civita. "Fazedor", "resolvedor de problemas", eis os vice-campees. O antigo diretor dos fascculos da Abril, Pedro Paulo Poppovic, diz que ele "no cabia na pele, de vitalidade". Era um profissional do entusiasmo. Cludio de Souza, um dos funcionrios mais antigos, descreveu, em artigos que publicou na morte de Civita, a entrevista que teve com ele quando se candidatou a uma vaga na jovem empresa, em fevereiro de 1951. O local era o 9. andar do nmero 118 da rua Joo Adolfo, no centro de So Paulo, o endereo da Abril de ento. Tudo pareceu a Cludio muito simples e quieto. No mais do que um total de trs pessoas trabalhavam nas duas ou trs salas que percorreu. Para quem estava, como o candidato vaga ento oferecida, acostumado agitao das redaes, o ambiente lembrava um convento. Quando chegou a Civita, este o recebeu de p. E falou, falou, falou - "praticamente sem tomar flego", escreve Cludio. "Quando me dei conta do que tentava transmitir-me", acrescenta, "julguei a princpio que falava de uma outra e trepidante organizao editorial, e no daquela sua pacata confraria, da qual saa apenas uma modesta revista impressa em tipografia." Cludio de Souza concluiu que aquele tresloucado interlocutor estava j "embarcado totalmente no futuro". Atrs do bartono

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Victor Civita, apesar de filho de uma famlia de antigas razes italianas, nasceu em Nova York - no nmero 6 da Charles Street, bairro do Greenwich Village - por um motivo admirvel: porque o pai, Carlo Civita, saiu correndo atrs da filha do bartono. Carlo Civita era um rfo criado por duas tias, professoras em Mantova. Um dia foi para Milo e ficou milionrio, mas antes de ficar milionrio conheceu Vittoria, filha de um bartono de alguma nomeada, Michelangelo Carpi, de cujo repertrio constava um elogiado Fgaro em "O Barbeiro de Sevilha". Um dia Carpi foi convidado para dar aulas num conservatrio de Chicago, e para l se mudou com a famlia. Carlo foi atrs, para no perder Vittoria, e casou com ela nos Estados Unidos, onde o casal teve os dois primeiros dos trs filhos: Csar, nascido em 1905, e Victor, em 1907 - 9 de fevereiro de 1907. Em 1909, apenas dois anos depois do nascimento da segunda criana, a famlia fez a travessia de volta para a Itlia, e fixou-se em Milo. Ali nasceria o terceiro filho, Arthur, em 1912, enquanto Carlo Civita se embrenhava numa multifacetada carreira de empreendedor. Entre outras coisas, teve uma fbrica de embalagem de leite e uma empresa de importao de equipamento para postos de gasolina. O filho Victor no se distinguiu nos estudos. No conquistou mais que um diploma de curso secundrio, no Instituto Tcnico de Estudos Comerciais, de Milo. Em casa, entre outras atividades excitantes, os meninos Civita cumpriam o ritual anual de transferir para as garrafas o vinho que Carlo Civita costumava comprar em tonis para os doze meses de consumo da famlia. Depois colavam rtulos s garrafas, especificando neles a procedncia do vinho e o ano da safra. Fora de casa, um dos programas de Victor eram as peras do Teatro Alla Scala, de Milo, onde o pai mantinha camarote permanente. Ali, aprendeu as rias que, pela vida afora, j no fosse neto do bartono, entoaria. Na hora de prestar servio militar, alistou-se na Fora Area Italiana. Chegou a pilotar avies abertos, do tipo usado na I Guerra Mundial. Aos 20 anos, o pai deu-lhe uma passagem para os Estados Unidos, ps-lhe mil dlares no bolso e ordenou: "Vire-se". Foi sua universidade. Perambulou por 27 cidades americanas, ao longo de onze meses, visitou fbricas, conheceu negcios e costumes. Na volta, assumiu tarefas crescentes nos negcios do pai. Numas frias em Veneza, hospedado num hotel do Lido, conheceu Sylvana Alcorso, filha de um rico comerciante de Roma. Casaram-se em 1935. E assim ia a vida, solta, confortvel, doce como podia ser, para pessoas nascidas em famlias aquinhoadas por bons fluidos e boas posses, at que... At que, j se adivinha, esboaram-se no horizonte as nuvens que prenunciavam a II Guerra. Acresce que tanto os Civita quanto os Alcorso eram judeus. E comeou, para os judeus, a provao insana, e brbara, e absurda, das leis raciais do regime de Mussolini. Os judeus eram proibidos de casar com no-judeus, de trabalhar no governo, de dar aulas, de... To absurdo era aquele tipo de legislao que a princpio nem se acreditava que fosse para valer. O governo chegou a proibir que os judeus tivessem empregados no-judeus. Ora, a casa romana dos Alcorso contava com os servios de quinze empregados, todos no-judeus. Havia o jardineiro, o motorista, o pessoal da arrumao e da cozinha. Parecia, para quem viu o filme de Vittorio De Sica, a manso que aparece em O Jardim dos Finzi Contini - que por
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sinal eram parentes, no dos Alcorso, mas dos Civita. Nenhum empregado queria ir embora. Mas a dona da casa, conhecida por Nini - a me de Sylvana - acabou por perder a pacincia e, ela prpria, resolveu ir-se. Viajou a Paris, sem marido nem ningum. Os meses passavam, a famlia pedia-lhe para voltar, mas no voltava. No voltou. Do lado dos Civita, o patriarca Carlo, de passagem pelos Estados Unidos, leu um dia no jornal The New York Times o artigo em que um cientista - sim, "cientista" afirmava que os judeus italianos no podiam ser considerados italianos. Como assim? E o que era ser educado na lngua italiana, na pera, na leitura de Dante e Petrarca, no culto de Garibaldi e na admirao das obras de Leonardo e Michelangelo? O absurdo ultrapassava todos os limites. Carlo resolveu ir embora.

Rumo

aos

EUA

De seu lado, o casal Victor-Sylvana, que a esta altura j tinha o filho Roberto, nascido em 1936, saiu no incio do ano fatdico de 1939. Foram inicialmente para Londres, onde Sylvana chegou grvida, e disfarando a gravidez, pois as autoridades britnicas preferiam evitar que nascessem em seu territrio - e assim, de acordo com a lei do jus solis, tivessem direito cidadania britnica - filhos de estrangeiros. O filho Richard nasceria em Londres (e teria, sim, direito cidadania britnica), mas a famlia no esquentou lugar naquela praa. Foi para a Frana e, de l, embarcou para os Estados Unidos, no Rex, o navio italiano mais famoso da poca. Para quem se lembra de outro clssico do cinema italiano, Amarcord, de Federico Fellini, o Rex o navio que, numa linda cena, passa ao largo de Rimini, a cidade onde se localiza a histria, para grande admirao da populao local, que, mesmo sendo noite, pe-se ao mar em barquinhos para ver de perto aquele portento. O Rex era o orgulho da indstria italiana - ou, como se diz no filme, "la grande realizzazione del regime". Os Civita pegaram sua ltima viagem. Seguiu-se o apocalipse - sobre a Europa, sobre as rotas transatlnticas, sobre o mundo. Nos Estados Unidos a famlia ficaria dez anos. No que Victor Civita se desse mal. Engajou-se numa fbrica de embalagens finas - para perfumes, sobretudo - e chegou, bom vendedor que sempre foi, a conquistar uma pequena participao acionria no negcio. Mas no estava realizado. Pretendia mais da vida. No vero do Hemisfrio Norte de 1949, o mundo j sado do pesadelo da guerra, a famlia vai passar as frias na Itlia. A idia era matar as saudades e fazer as crianas conhecerem a terra dos ancestrais. Na Itlia, Victor reencontra o irmo Csar, igualmente em frias. Csar estava estabelecido, desde o incio dos anos 40, na Argentina. Ali fundara uma certa Editorial Abril, cujo smbolo era uma rvore, e lanara uma revistinha chamada El Pato Donald. Csar, que desde cedo fora trabalhar na Mondadori, uma das maiores editoras da Itlia, ali se tornara
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responsvel pela verso italiana das revistas Disney. Quando veio a guerra, procurou Walt Disney, nos Estados Unidos, e obteve dele licena para publicar as revistas na Amrica do Sul. Estabeleceu-se em Buenos Aires e os negcios iam bem, mas os rumos da Argentina peronista causavam-lhe uma ponta de preocupao. Um lder populista, que acumulava crescentes poderes, mobilizao de massas, um apelo ao orgulho nacional que beirava a xenofobia - assaltava-lhe a sensao de ter visto este filme antes. Na conversa com Victor, naquele vero, na Itlia, Csar disse que estava pensando em diversificar os negcios. O Brasil, ali ao lado da Argentina, parecia promissor. E se tentssemos? E se o irmo concordasse em engajar-se num empreendimento brasileiro? Victor resolveu interromper as frias e ir naquele momento mesmo, com Csar, Amrica do Sul. Com ele, como sabemos, tudo era muito rpido. Foi primeiro Argentina, conhecer a Editorial Abril. Dali seguiu para o Rio de Janeiro, depois para So Paulo. Gostou mais de So Paulo. A cidade era mais do feitio de um milans. Disseram-lhe que implantar uma editora em So Paulo no daria certo. Era uma provncia. No tinha os jornalistas, os artistas grficos, os recursos necessrios ao setor. Victor insistiu, e o resto j se sabe. Est resumido naquela famosa carta, mandada a Nova York, para onde a famlia j regressara, e na sentena que a coroou: "Vostro padre impazzito". "Como peixe n' gua"

Victor Civita instalou-se numa saleta na rua Lbero Badar, no centro de So Paulo, contratou uma secretria, arrumou um telefone e foi luta. A residncia da famlia era o Hotel Esplanada, o mais nobre da cidade, atrs do Teatro Municipal, onde fica hoje a sede do Grupo Votorantim. No dia 12 de julho de 1950, saiu o primeiro nmero de O Pato Donald. Civita tinha, para a empreitada que ento se iniciava, US$ 500 mil em recursos prprios. Alm dos emprstimos que levantou na praa, entraram como scios o grupo Smith de Vasconcelos, e, sobretudo, Gordiano Rossi, um mineiro filho de italianos que seria seu parceiro nas primeiras dcadas da Abril. Toda empresa que cresce muito, quando se volta s suas origens, e se verifica quo pequena e desimportante era, causa espanto, mas no caso da Abril o espanto maior. Civita era um recm-chegado, sem o traquejo do pas, sem saber quem mandava e quem obedecia, onde ficavam as coisas, qual o melhor caminho para isto ou aquilo... Mesmo a rea editorial lhe era estranha. E, no entanto, j naqueles primeiros meses, comportava-se, nas palavras do filho Roberto, "como peixe n'gua". Em 1951 mudou da rua Lbero Badar para a Joo Adolfo, onde a Abril - diretoria e redaes - permaneceria at ficar pronto o prdio da Marginal do Tiet, em 1968. Tambm em 1951, inaugurou sua primeira grfica, na rua Nova dos Portugueses, bairro de Santana. Passou a ir l quase todos os dias. Aos sbados, levava os
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envelopes com o pagamento do pessoal e os distribua pessoalmente. Nesse primeiro ano a grfica tinha doze empregados. Cada um recebeu de presente, no Natal de 1951, um panetone e uma garrafa de Cinzano. De madrugada, vez ou outra, Civita ia praa Antnio Prado, onde se reuniam os jornaleiros para apanhar seus repartes dos jornais, ali mesmo, na rua. Falava-lhes das virtudes de O Pato Donald e lhes pedia que o exibissem bem nas bancas. Conhecia-os pelos nomes. Entre todos, ficou mais amigo de Pedro Favalle, que conheceu naqueles primeiros anos e mais tarde seria contratado como fornecedor dos jornais para a Abril, tarefa que cumpre at hoje. Tambm sondava o mercado, na tentativa de ampliar seu espao. O publicitrio Mauro Salles teve o primeiro contato com Victor Civita quando trabalhava como jornalista em O Globo e fazia uma coluna sobre automveis. Entrou na redao um senhor de pastinha. "Sabe quem eu sou?", perguntou-lhe o homem. "Sei. O senhor o editor da revistinha que mais vende no Brasil." quela altura O Pato Donald tinha passado os concorrentes. Victor Civita ficou satisfeito de ver-se reconhecido, a si e a seu trabalho. Abriu a pastinha e mostrou o Pato. Falou do plano de fazer uma revista de automveis. No fim, Salles perguntou se ele no queria ser levado a Roberto Marinho, o dono de O Globo. "No", respondeu Civita. "Ainda no." Mauro Salles ficou com a impresso de que ele desejava se dar um tempo para poder falar de igual para igual com outros editores brasileiros. De volta rua Joo Adolfo, Civita pedia a Cludio de Souza que lhe corrigisse o portugus. Tarefa difcil. Corrigir uma pessoa "cujos pensamentos voavam bem frente de sua expresso", escreveu Cludio, revelou-se penoso para ambos. "Muitas vezes, uma correo absolutamente inadivel cortava seu racioccio, e isso o exasperava." Em casa, naquela ocasio, antes, depois e sempre, falava italiano. Os filhos, criados nos Estados Unidos, tinham tendncia para cair no ingls, mas a me decretara: "In questa casa, si parla italiano". Se no falassem nessa lngua, ela no ouviria. "Elementos femininos"

A exigncia de que falasse italiano, alm de ter "tato", figurava num anncio publicado no jornal O Estado de S. Paulo, no qual, em maio de 1960, "importante organizao localizada no centro" procurava "elementos femininos, para direta colaborao com seu diretor superintendente". Luisa Crema, uma filha de italianos com perfeito conhecimento do idioma, foi ver do que se tratava. Dirigiu-se rua Joo Adolfo, no nmero indicado, e logo ei-la na frente daquele senhor que no parava de falar, e dizia que procurava uma secretria, mas no uma secretria qualquer, e sim dotada de tais e tais qualidades, e cumpridora, e disciplinada. Embarcaram tanto, os dois, na conversa, e s em italiano, que a certa altura Civita interrompeu-se e lembrou de perguntar: "Espera. Voc fala portugus tambm?" Ela falava. Lusa tornou-se sua secretria pelo resto da vida. Era um tempo, o comeo, em que o idioma italiano circulava pela Abril como moeda pequena. Marisa de Braud, outra italiana, contratada para fazer Manequim, lembra-se de Civita logo cedo passando na redao para verificar se o pessoal j havia chegado. Ela lhe dizia, de longe: "Buon giorno, signor Victor". Com as colaboradoras femininas, como Marisa, ou os
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"elementos femininos", como dizia o anncio no jornal, o "signor Victor" podia revelar-se cheio de encantos. Gostava de distribuir-lhes galanteios -"aqueles galanteios de italiano", diz Marisa, "feitos por brincadeira, por alegria". A histria dos sucessos de Victor Civita - e da Editora Abril - um pouco, ou talvez muito, a histria dos sucessos do Brasil no mesmo perodo. Victor Civita aliou a capacidade de trabalho ao fino talento para manter sua caravela a favor do vento, de modo a aproveitar-se das mesmas foras que impulsavam o pas de modo geral. Acreditou em So Paulo, e escolheu-a para sede de seus empreendimentos, no momento certo. Se, na dcada de 50, esquentou os motores com as revistas infantis e as fotonovelas, em 1960 lanou Quatro Rodas na euforia da indstria automobilstica, a jia da coroa do desenvolvimentismo juscelinista. Os fascculos vieram a preencher a demanda cultural da parte de uma classe mdia que melhorara de vida. famosa, nos anais da Abril, a reunio em que se resolveu lanar fascculos. Doze diretores foram convocados para decidir, primeiro, se se deveria realmente lan-los, e, em caso positivo, qual lanar. Os presentes foram unnimes em desaconselhar os fascculos liminarmente. Invocava-se, entre outros argumentos, que a prpria palavra fascculo no era conhecida do pblico. Civita ouviu-os, agradeceu-lhes as opinies, e emendou em seguida que esquecera de informar que, naquela reunio, tinha 51% dos votos. Sentia muito, mas, como possuidor dos tais 51%, acabara de se decidir a favor do lanamento dos fascculos. Convidou-os ento a partir para o item dois da pauta - qual fascculo lanar. Os dois candidatos mais fortes eram uma enciclopdia e uma edio da Bblia, de criao da italiana Fabbri, chamada A Bblia Mais Bela do Mundo. Civita agora abriu mo dos alegados 51% dos votos. "Eu prefiro a enciclopdia", disse, "mas vocs que decidiro" e saiu da sala. Optou-se pela Bblia. A enciclopdia ficou para ser lanada posteriormente. O primeiro nmero da Bblia vendeu 150 mil exemplares. A enciclopdia, lanada com o ttulo Conhecer, bateu a marca dos 500 mil exemplares. Receita para tudo

Histrias como esta revelam o homem das audcias, o atleta do salto no escuro. Certo dia, apresentou-se ao filho Roberto com a idia de fazer hotis tursticos pelo Brasil afora. "E que entendemos ns de hotis?", objetou Roberto. Respondeu com outra objeo: "E que entendia Nick Hilton antes de fazer seu primeiro hotel?" Foi feita a cadeia de hotis, batizada de Quatro Rodas. Noutra ocasio, perguntou a Roberto se sabia quantos armazns frigorficos havia no Brasil. Roberto mal sabia para que serviam armazns frigorficos. "Nenhum", arrematou o Civita mais velho. "E eu vou faz-los." Fez. O gosto de fazer superava o de manter e continuar, algo que ficava mais a cargo dos filhos. Quando
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Victor Civita tomou conscincia de quem era Victor Civita, o que geralmente acontece em fase j avanada da vida, e passou a exibir-se como Victor Civita, repetiu, em inmeras entrevistas e discursos, que a palavra que mais detestava era "no". Tudo lhe parecia possvel. Era mestre em reverter a favor o argumento, ou situao, que em princpio se apresentava contra. "Diziam-me que no Brasil as pessoas no liam", escreveu uma vez no Latin American Daily Post. "Talvez fosse verdade. Mas havia muito pouco para ler, e eu me disse: 'O potencial tremendo'." O filho Richard, na mesma linha, diz que o comum das pessoas, visitando uma cidade, e verificando que ali no h teatro, concluiro que no h pblico para isso, e portanto seria vo tentar abrir um. Victor Civita, ao contrrio, veria a uma oportunidade. Esse povo deve estar ansiando por um teatro, pensaria. Vamos fazer um. A fria empreendedora no se detinha diante de conjunturas desfavorveis, como a que se apresentava no pas em dezembro de 1963 - poca de grandes incertezas, em que o governo Joo Goulart adotava um discurso crescentemente esquerdista, a oposio respondia com articulaes de cunho crescentemente conspiratrio, e no horizonte vislumbravam-se horrores como talvez um golpe, talvez uma revoluo, quem sabe uma guerra civil. Numa reunio de fim de ano, presentes, na casa de Civita, com as respectivas mulheres, meia dzia de amigos, todos empresrios, a certa altura um comeou a dizer que ia vender tudo, outro que tinha decidido frear os planos de expanso, outro ainda que ia mudar de pas... Civita informou: "Pois eu acabo de comprar uma nova rotativa"... "Como? Neste momento?", estranhou um dos amigos. "Qual o problema?", replicou Civita. "Se me confiscarem a empresa, fico sem nada do mesmo jeito. E eles, com uma empresa melhor." Tinha receita para tudo. O diretor financeiro da Abril, Jos Augusto Pinto Moreira, lembra-se de uma reunio com o hoje ministro Francisco Dornelles, ento secretrio da Receita Federal, em que Civita gastou o tempo dizendo a Dornelles o que devia fazer. Roberto Civita lembra-se de uma reunio com Faria Lima, ento prefeito de So Paulo, em que Civita ficou o tempo todo explicando como administrar a cidade. Uma vez ele foi ao BNDE (ento sem o "S" que mais recentemente acrescentaria sigla) perguntar ao diretor, Garrido Torres, por que a instituio no financiava indstrias grficas. "Porque o BNDE foi criado para fomentar a indstria de base", respondeu Torres. "E grfica no base? A cultura, os jornais, os livros, no so a base do desenvolvimento de um povo?", perguntou Civita. "Pode ser", devolveu Torres, "mas tenho de seguir os estatutos do banco, e dos estatutos no consta que o setor grfico seja indstria de base." "Est errado", insistiu Civita. "Tem que mudar." E tanto teimou, e fez, e aconteceu, que o BNDE acabou modificando seus critrios. Abriu-se para o setor grfico, e Civita conseguiu financiamento para a compra da rotativa que tinha em mente na ocasio. O primeiro a chegar

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O visionrio, o audaz, o saltador no escuro e desafiador das improbabilidades convivia, talvez paradoxalmente, com um "perigoso detalhista", como diz o vicepresidente e diretor editorial da Abril, Thomaz Souto Corra. O detalhista era filho do disciplinado que dormia cedo e acordava cedo, comia pouco, bebia no mais que um copo de vinho, nas ocasies em que tinha de beber, e mantinha a mesa de trabalho to arrumada quanto eram alinhados os ternos que vestia. De uma pontualidade que irritava os parceiros e subordinados, era sempre o primeiro a chegar aos eventos, e ralhava com os outros porque no tinham chegado na hora. Convivia mal com o hbito, comum raa dos jornalistas, de chegar tarde ao local de trabalho, contrapartida, na referida raa, a outro hbito, o de trabalhar at tarde. Gostava de citar o regime adotado em seus escritrios, nos primeiros tempos, por J. C. Penney, o dono da cadeia varejista americana de mesmo nome. Penney s quinze para as 8 postava-se porta e ia recebendo os empregados um a um, dizendo-lhes bom-dia. s 8h15, fechava a porta. O perigoso detalhista revelava-se tambm nos bilhetes que mandava para os editores das revistas: A Mrio de Andrade, ento diretor de Playboy: "Refiro-me pgina de abertura com a Brunet: acho que o calendrio deveria ser mais legvel. Sendo os nmeros dos dias muito pequenos, no deveria sair na impresso em quatro cores, mas sim em preto e branco, sobre fundo de quadradinhos brancos ou amarelos". A Ftima Ali, ento diretora de Nova: "Nas pginas 98, 99, 100, 101, as maisculas que iniciam os pargrafos so muito pesadas e, diria, at feias". A Thomaz Souto Corra: "Como cultor do bom uso do nosso idioma, preocupa-me ter notado por vrias vezes em nossas revistas a confuso entre as palavras 'mitificar' (criar mitos) e 'mistificar' (enganar, iludir) (...) Conto com sua permanente vigilncia nesta e nas demais questes pela causa do uso correto do nosso belo idioma". Ainda a Thomaz Souto Corra: "Todas as nossas revistas tm erros de ortografia. Demasiados no que diz respeito ao nome das pessoas. (...) Um reparo a mais: o nome de Joelmir Beting aparece com dois 't', e o nome certo, com um s 't', sai todos Na roda-gigante

A passagem dos anos 70 para os 80 foi marcada pelo episdio, doloroso para Civita, do conflito entre os filhos. O resultado foi a separao das empresas, ficando Roberto com as revistas e Richard com os fascculos e livros, alm da parte noeditorial do grupo, como os hotis e os frigorficos. Durante um tempo Victor ficou
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estremecido com Richard, mas depois os dois voltaram a jogar golfe, uma vez por semana. O golfe semanal era das poucas folgas que se permitia. Vivia para o trabalho e, ao contrrio do caso to freqente dos empresrios que, eles prprios, vo muito bem, enquanto a empresa vai mal, mantinha a empresa sempre melhor, muito melhor, do que a si prprio. Ao morrer, tinha o apartamento em que morava, no bairro de Higienpolis, sem nada que revelasse a residncia de um dos principais empresrios brasileiros, e outro no Guaruj. O monaco que havia nele perguntou uma vez por que osexecutivos precisavam ganhar quantias to altas. Dizia que ele prprio precisava de pouco, e vivia com pouco. Quando em viagem, estava sempre entrevistando quem julgava que lhe podia transmitir algo de til, investigando as ltimas, no ramo editorial e outros ramos, farejando novidades. Se ia ao teatro, segundo o amigo Joel Ostrowicz, proprietrio do prdio da rua do Curtume por tantos anos utilizado pela Abril, cogitava se no seria o caso de levar a pea no Brasil. Uma das poucas histrias de viagem de Victor Civita em que no entra o trabalho a que narrou ao diretor do escritrio da Abril em Paris, Pedro de Souza, durante uma visita capital francesa j no fim da vida, quando passara dos 80 anos. "Pedro, sabe onde levei a Sylvana?", comeou dizendo. "Na roda-gigante das Tulherias. Que vista maravilhosa." Os piores pensamentos passaram pela cabea de Pedro de Souza. E se ele tivesse se sentido mal? E se ocorresse um acidente? Disse: "Por favor, seu Victor, nada de aventuras". Victor Civita no se interessava por poltica. Como tantos empresrios que no distinguem a gesto de um negcio da de uma sociedade, achava que a poltica atrapalhava. No deixava fazer. Como editor, mais tinha a ver com a divulgao da cultura e com a oferta de entretenimento do que propriamente com o jornalismo, entendido este como um olhar sobre a atualidade que leva ao fato poltico e pesquisa dos conflitos sociais e econmicos. Veja e, antes dela, Realidade, as revistas com as quais a Abril inseriu-se de vez no universo poltico brasileiro, tm mais a ver com as preferncias do filho Roberto. Mais prximas do modo de ser e de operar de Victor Civita estariam fascculos como Gnios da Pintura, As Grandes peras e Grandes Compositores, ou colees de livros como Os Imortais da Literatura Universal ou Teatro Vivo. No que ele no quisesse ganhar dinheiro. Queria sim, e muito, seno para si, j que era um monaco, para a empresa, mas coexistia com esse impulso "um senso de misso", como diz Pedro Paulo Poppovic. Achava que devia educar o povo. Inclusive porque, educado, compraria mais revistas, fascculos e livros. Nos ltimos anos, voltou-se mais que tudo para a Fundao Victor Civita, cujo objeto a educao. Num dos muitos bilhetes aos filhos que guardava num grande envelope, contendo os desejos post-mortem, disps que todo o dinheiro de que dispunha, em contas bancrias, aes ou propriedades pessoais, deveria reverter para a Fundao. Aos filhos, que j tinham as empresas, no caberia um centavo. "Se vocs no conseguirem viver das empresas que possuem, no as merecem", decretou. Sylvana fez um adendo ao mesmo texto explicando que a ordem de destinar os bens pessoais Fundao inclua suas jias.

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primeiro

avio

Victor e Sylvana morreram com uma semana de intervalo. Sylvana ficou doente antes, e permaneceu internada semanas a fio, em coma a partir de certo momento. Victor, enquantoisso, mesmo preocupado e abatido com o estado da mulher, tocava a vida. Na sexta-feira, 24 de agosto de 1990, foi trabalhar, no prdio da Marginal. Disse ao filho Roberto que se sentia um pouco indisposto, mas nada demais. Voltou para casa na hora do almoo. O filho Richard, enquanto isso, visitava Sylvana no hospital, como fazia todos os dias. Ela j estava em coma, mas naquela manh, inesperadamente, recuperou a lucidez e conversou. Dizia tudo no passado: "Eu fui isto, minha vida foi aquilo, voc representou isto e aquilo para mim..." Richard sentiu que ela estava se despedindo. s 16h30 daquele dia, os dois filhos receberam telefonemas avisando que algo de grave acontecera com Victor. Acordando do sono em que se pusera depois do almoo, tentara levantar da cama e cara. Estava estendido no cho. Quando chegaram, primeiro Richard, depois Roberto, Victor estava morto. Richard encarregou-se das providncias do velrio enquanto Roberto voltava Abril para supervisionar a reportagem de capa que Veja daria sobre o assunto. O velrio foi no hospital da Beneficncia Portuguesa, a poucos metros do Hospital Osvaldo Cruz, onde Sylvana estava internada. Pouco depois da meia noite, Richard deu uma fugida do velrio e foi visitar a me. Ela dormia placidamente. Richard sentou-se ao lado e lhe disse: "Voc j deve estar sabendo que Victor morreu. Em breve, vocs estaro juntos". Ela continuava a dormir placidamente. "Ciao, bella mamma", disse Richard. Sylvana ficou realmente sabendo da morte de Victor? Richard no sabe, mas desconfia que talvez. A me morreria uma semana depois, mas, para Richard, os dois morreram exatamente no mesmo momento. "Deus faz coisas engraadas", diz Richard, que religioso - catlico, religio na qual foi educado desde criana, apesar da origem judaica. "Meu pai no conseguiria viver um dia sem minha me." Entre as lembranas de infncia, Victor contava do dia em que o pai levou-o assistir ao pouso do primeiro avio que chegou a Milo. Duas coisas ficaram-lhe gravadas na memria. Uma, que as pessoas aplaudiram. Outra, que a grama se mexia, tanto era o vento produzidopela hlice. Ele no sabia bem a data, mas devia ser muito pequeno para ter os olhos to no nvel da grama. J muito mais tarde, viajou Europa no supersnico Concorde, o que lhe parecia fechar uma parbola. A ele, que tinha visto o primeiro avio pousar em Milo, bem criana, e pilotara avies do tempo do ona, ainda se oferecera a oportunidade de viajar no Concorde. Quanta coisa lhe coubera, entre o avio de Milo e o Concorde... Quanta coisa! Que vida!

Atividade: LEVANTAMENTO DO PERFIL EMPREENDEDOR

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Curso: Administrao Disciplina: Empreendedorismo Professor: Marcelo Redin de Mello Semestre/Ano: 2/2012

Trabalho n 03 - A fbrica de Chocolates Trabalho em grupo. Aps a leitura do estudo de caso, responda as seguintes questes: Quais as caractersticas pessoais de Mait, proprietria da fbrica de chocolates, que foram determinantes para o sucesso de seu empreendimento? Como uma iniciativa como a de Mait pode contribuir com a qualidade de vida na pequena cidade de Pomerode? Quais as lies aprendidas com esse caso de sucesso?

Curso: Administrao Disciplina: Empreendedorismo Professor: Marcelo Redin de Mello Semestre/Ano: 2/2012

2 Avaliao individual e sem consulta Contedo: Captulo 3 Empreendedorismo Trabalhos n 2 e 3

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CAPTULO 4 - PLANO DE NEGCIO

ASPCTOS GERAIS DO PLANO DE NEGCIO DEZ ARMADILHAS NAS QUAIS NO PODEMOS CAIR AO PREPARAR O PLANO DE NEGCIO: UM ESTUDO A PARTIR DE CASOS.

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Curso: Administrao Disciplina: Empreendedorismo Professor: Marcelo Redin de Mello Semestre/Ano: 2/2012

Trabalho n 4 Contedo: Elaborao de um Plano de negcio.

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Bibliografia

DOLABELA, Fernando. O Segredo de Lusa. So Paulo : Cultura, 1999 DOLABELA, F.; Pedagogia Empreendedora, Ed. de Cultura: So Paulo, 2003. DORNELAS, J. C. A.; Empreendedorismo: Transformando Idias em Negcios, LACOMBE, Francisco Jos Masset. Administrao: princpios e tendncias . So Paulo:Saraiva, 2003. O.N.U, Sebrae-NA, Empretec. ROBBINS, Stephen P. Administrao Mudanas e Perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000, 524 p. http://www.df.sebrae.com.br/preview/creator2/webs/sebrae/cursoseventos/ empretec, acessada em Maio 2008.

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