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Rseau transfrontalier pour le dveloppement touristique et conomique de lArc Alpin au travers dvnements sportifs

Guide dorganisation des vnements sportifs pour responsables sportifs, politiques et administratifs Bon, par quoi je commence ?

Initiative communautaire europenne INTERREG III B Espace Alpin Priorit 1, Mesure 2 : Comptitivit et dveloppement durable

SENTEDALPS
Sports Event Network for Tourism and Economic Development of the Alpine Space

Rseau transfrontalier pour le dveloppement touristique et conomique de lArc Alpin au travers dvnements sportifs

GUIDE DORGANISATION DES VNEMENTS SPORTIFS POUR LES RESPONSABLES SPORTIFS, POLITIQUES ET ADMINISTRATIFS BON, PAR QUOI JE COMMENCE ?

Guide crit par : Paul Bergeri (ALGOE), Pascal Sordet (ALGOE) et Denis Geffroy (ALGOE) avec le concours de Rmy Charmetant (ATDS), Nancy Favre (IDHEAP), Alain Ferrand (UCBL) et Jolle Rizzon (ATDS).

Les entretiens pour les tudes de cas ont t raliss par : Paul Bergeri (ALGOE), Nicolas Chavanat (UCBL), Jean-Philippe Delage (IUP-THTL), Alain Ferrand (UCBL), Alessandro Giacca (FISI-CAO), Denis Geffroy (ALGOE), Jolle Rizzon (ATDS) et Pascal Sordet (ALGOE).

GUIDE DORGANISATION DES VNEMENTS SPORTIFS POUR LES RESPONSABLES SPORTIFS, POLITIQUES ET ADMINISTRATIFS BON, PAR QUOI JE COMMENCE ?

2005 Sentedalps Consortium, Interreg IIIB Project number CH/1-2/3.3/3

TABLE DES MATIRES Avant Propos


SENTEDALPS Les quatre phases de lorganisation Un guide pour quoi faire ? Un guide pour quels types dvnement? Un guide pour qui? Les membres du rseau SENTEDALPS

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5 5 5 5 6 7

Introduction
Les caractristiques dun vnement sportif La structure dorganisation La mise en mouvement de lorganisation

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8 9 9

Mettre en mouvement le projet et la structure dorganisation


Chapitre 1 : Lquipe et la structure dorganisation Chapitre 2 : Le marketing et la communication Chapitre 3 : Le budget Chapitre 4 : Les dlais Chapitre 5 : Les fonctions dorganisation Chapitre 6 : Le pilotage et le systme dinformation Chapitre 7 : Lapproche client Chapitre 8 : Le management de la qualit Chapitre 9 : Les effets sur le territoire

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13 16 19 23 27 30 33 35 37

Conclusion Etudes de cas

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Avant Propos
SENTEDALPS
Le projet SENTEDALPS (Sports Event Network for Tourism and Economic Development of the Alpine Space) est un projet co-financ par la Commission europenne dans le cadre de linitiative communautaire INTERREG III B, il se droule sur trois ans (2003-2006). Le projet comprend seize partenaires provenant dAutriche, de France, dItalie, de Slovnie et de Suisse. Il rassemble des reprsentants dinstituts de recherche publics et privs, dadministrations publiques rgionales et locales ainsi que des organisations prives. Ce guide dorganisation est le deuxime dune srie de trois guides produits par le projet SENTEDALPS. Le premier est consacr la candidature, le deuxime aux premires tapes de lorganisation dun vnement sportif, le troisime la prparation et la formation des volontaires.

Les quatre phases de lorganisation


De la dsignation de lorganisateur aux lendemains de lvnement, lorganisation des vnements sportifs peut se dcliner en quatre grandes phases : conception et structuration, prparation oprationnelle et mise en place, droulement proprement dit de lvnement, clture et liquidation. Ce guide se concentre sur les deux premires phases, quand, au lendemain dune candidature victorieuse, il faut concevoir, structurer et mettre en place lorganisation qui va produire cet vnement.

Organisation
Dsignation de lorganisateur Lancement Structuration Conception

Prparation Mise en place

Droulement

Clture

Figure 1 - Les quatre phases de lorganisation dun vnement sportif

Un guide pour quoi faire ?


Son ambition nest pas de proposer un ensemble de recettes infaillibles qui garantiraient le succs, mais de rappeler aux futurs organisateurs les questions se poser et les points de passage obligs pour structurer leur dmarche et mettre en place une organisation capable de livrer lvnement.

Un guide pour quels types dvnement?


Ce guide a galement pour but de diffuser les savoir-faire de lArc alpin en la matire. Sil sattache essentiellement aux vnements sportifs ponctuels et itinrants - dont lorganisation est attribue par le propritaire de lvnement (fdrations sportives nationales et internationales, socits prives) lissue dun processus de candidature - les spcificits propres aux vnements rcurrents seront

voques quelques occasions. Dans les deux cas, il sagit dvnements de dimension internationale et de taille moyenne (budget compris entre 1 et 20 millions deuros) qui se caractrisent par une relation forte avec le territoire qui les accueille, gnratrice deffets conjoncturels et durables sur celui-ci.

Un guide pour qui?


Enfin, ce guide sadresse trois types de publics qui peuvent participer lorganisation dun vnement sportif : les lus politiques locaux, les responsables administratifs, du sport, du tourisme, du dveloppement conomique et territorial, les milieux sportifs.

Les membres du rseau SENTEDALPS


Institut de hautes tudes en administration publique (IDHEAP), Chef de file technique Haute cole valaisanne (HEVs) Etat du Valais (SDET) Etat de Vaud (DEC) Ecole universitaire inter-facults des sciences kinsiques (SUISM), Chef de file financier Comit rgional (Alpes Occidentales) de la fdration italienne des sports dhiver (FISI-CAO) Institut suprieur dducation physique (ISEF) Comit dorganisation des XXmes Jeux Olympiques dhiver Turin 2006 (TOROC) Province de Turin (PTO) Agence touristique dpartementale de Savoie (ATDS) Conseil rgional Rhne-Alpes (CRRA) Universit de Savoie (IUP-THTL) Universit Claude Bernard Lyon 1 (UCBL) Ville dInnsbruck (STINN) Comit dorganisation des Universiades dhiver Innsbruck 2005 (ISOC) Association touristique de Slovnie (TAS) Suisse

Suisse Suisse Suisse Italie Italie Italie Italie Italie France France France France Autriche Autriche Slovnie

Introduction
Les caractristiques dun vnement sportif
Un vnement sportif ne se rsume pas la seule comptition entre athltes. Cest un fait social mdiatis, rassemblant une masse importante dindividus et dactivits autour ou loccasion dune comptition sportive. Spectacle, fte, il est aussi un espace de reprsentation dune socit ou dun territoire. Ce sont toutes ces composantes que doit prendre en compte le comit dorganisation. Les types dvnements sportifs sont nombreux : comptitions sportives nationales et internationales, manifestations sportives de masse, spectacles ou dmonstrations sportives, raids ou dfis aventure... A ct des plus grands - Jeux-olympiques, Coupe du monde et dEurope de football, Tour de France les vnements dampleur plus mesure se dveloppent certains championnats du monde et dEurope, grands tournois, grands meetings et grandes courses populaires. Selon que ces derniers rassemblent amateurs et professionnels, ou selon le degr de notorit du sport considr, les contraintes et exigences dorganisation ne seront pas du mme niveau. Toutefois, ces diffrents types dvnements ont des caractristiques communes. Par dfinition uniques et non rptitifs, ils impliquent de russir du premier coup et ce, une date incontournable, non modifiable. Leur organisation fdre de multiples acteurs qui vont tre amens travailler ensemble dune manire occasionnelle, sans rfrences antrieures. Le comit dorganisation devra satisfaire de nombreux clients aux attentes multiples (sportifs, spectateurs, fournisseurs, ).
Les principales caractristiques d'un vnement Date incontournable Nombreux clients servir Grande sensibilit l'environnement externe et interne Occasionnel, unique, non rptitif Acteurs occasionnels et nombreux Peu d'antriorit de rfrences Qui impliquent pour l'organisateur : Savoir se situer Dvelopper une approche client Donner de la visibilit Russir du premier coup Structurer le fonctionnement laborer le plan de travail

Tableau 1 - Les caractristiques gnriques dun vnement Ces spcificits supposent dassocier au sein du comit de direction trois figures : le sportif, le manager et le politique. Au sportif incombent les relations avec le monde sportif et les questions relatives lpreuve proprement dite, au manager incombe lorganisation concrte de lvnement, la mise en mouvement des quipes et des partenaires, tandis que lassociation des lus permet dassurer le soutien des autorits publiques. Ces trois fonctions peuvent tre assumes par une, deux ou trois personnes. En tout tat de cause, la faiblesse dun des lments de ce triptyque constitue un risque majeur.

Sportif

Manager

Politique

Figure 2 - Les trois ples du comit de direction Un tel alliage ne va pas sans poser de difficults, associer des expertises aussi diverses sapparente parfois un choc des cultures. Surtout, lorsqu la diversit des cultures professionnelles sajoute celle des cultures nationales.

La structure dorganisation
Le comit dorganisation se doit de rpondre aux exigences imposes par le dtenteur de droit, qui faonnent en partie lvnement. Mais ces figures imposes ne suffisent pas, loin de l, concevoir lvnement. La phase de lancement de la dynamique de projet, de structuration de la cellule dorganisation et de conception du contenu mme de lvnement est donc capitale. Les checs rsultent souvent dune rflexion insuffisante ce stade. Un des premiers chantier consiste dfinir la structure dorganisation. Chaque vnement engendre une structure particulire, temporaire, cest--dire sans rfrence, sans pass ni avenir ; mais qui sera amene travailler avec des structures permanentes pour former un rseau de partenaires. Au-del des partenaires incontournables, elle doit identifier tous les acteurs concerns par le projet et sinterroger sur la faon dont ils seront associs. Paralllement, se pose les questions de la forme juridique de la structure organisatrice, de sa gouvernance, et de la rpartition des fonctions cls (sport, quipements, marketing, technologie, administration et management) entre les responsables qui vont constituer le noyau dur de la structure (core-team). Les structures prennes, quant elles, doivent faire face dautres questions, relatives leur prennisation et leur dveloppement long terme.

La mise en mouvement de lorganisation


Structurer est une chose, mettre en mouvement en est une autre. La mise en mouvement de lorganisation implique tout dabord de rendre visible lorganisation (organigramme) et le projet (structuration technique). Elle implique aussi de fdrer les acteurs pour quils contribuent efficacement au projet (dvelopper lengagement de chacun). Ce travail passe notamment par la constitution de concepts et dun langage communs, et au-del dune vision commune du projet.

Propritaire de l'vnement

Comit d'organisation

Mdia

Collectivits

Sponsors Partenaires Fournisseurs

Opinion publique

Figure 3 - Fdrer et mettre en mouvement les acteurs du projet (Daprs un schma de Jean-Loup Chappelet) Paralllement, sopre le partage des responsabilits. A mesure que le projet monte en puissance, la dfinition du rle et des missions de chacun savre essentielle. La mise en uvre du principe de subsidiarit laisser le pouvoir de dcision au plus proche des oprationnels constitue un lment de rponse afin de ne pas surcharger lquipe de direction. En revanche, entre partenaires, en labsence de liens hirarchiques, le partage des responsabilits est dabord le fruit dune ngociation, avant que puisse tre envisage une quelconque contractualisation. Dans un second temps, des plans daction collectifs et individuels seront labors. Lorganisation dun vnement sportif est un projet au sens propre du terme, puisquil sagit de raliser un objectif dans un dlai donn, en mobilisant des ressources limites, pour un niveau de service fix. Des mthodes et des outils propres au management de projet permettent datteindre cet objectif. Certains dentre eux seront prsents ici. Mais plus quune bote outils, ce guide cherche dabord susciter le questionnement des organisateurs dvnements sportifs, attirer leur attention sur les points essentiels, et le cas chant, apporter des lments de rponses aux questions quil se posent. Sans prtendre une quelconque exhaustivit, ce guide sarticule autour des questions suivantes : Quelle quipe et quelle structure dorganisation ? Pourquoi, sur quoi et comment communiquer ? Comment dfinir et grer son budget ? Comment matriser les dlais ? Comment structurer le projet partir des fonctions dorganisation ? Quel systme de pilotage ? Comment satisfaire lensemble des parties prenantes ? Comment sassurer de la qualit des ralisations ? Quelles relations avec le territoire ? En un mot, comment mettre en mouvement le projet et la structure dorganisation ?

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e en m ou ve m

r ojet et la s tr u ep l t ct 1ur en Equipe 2e et Marketing


9Effets sur le territoire Structure et Communication

d 'o
r ga n

8Management de la qualit et capitalisation

M e tt r

Phase du lancement
5Fonctions dorganisation

3Budget

is atio n

7Approche client 6Systme dinformation et pilotage

4Dlais

Figure 4 - Le roulement billes de lorganisation

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Premire Partie :

Mettre en mouvement le projet et la structure dorganisation

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Chapitre 1 : Lquipe et la structure dorganisation


Si chaque vnement engendre une organisation particulire, aucun ne peut se passer dune structure organisatrice. Cadre lgal, assemblement de comptences, procdures, lorganisation besoin de tous ces lments pour fonctionner. Sans jamais se figer, en constante volution.

1.Les comptences cls du comit dorganisation La premire rflexion mener porte sur les comptences cls du comit dorganisation, vritable cheville ouvrire du projet. Le comit dorganisation est au cur dun systme dacteurs compos du propritaire de lvnement ou fdrations sportives, des autorits publiques, des sponsors et sous-traitants, des mdias et de lopinion publique. Il anime et fdre tous ces acteurs. Pour traiter avec ces multiples interlocuteurs, le comit dorganisation doit donc associer des comptences complmentaires. Celles ayant trait la fonction sport pour toutes les questions relevant de la sphre sportive et de la comptition proprement dite, celles relevant du management et de lorganisation, et enfin, celles que lon peut regrouper sous le terme de rseau et qui grent tous les appuis extrieurs ncessaires au bon droulement de lvnement sportif. 1 Son organigramme est calqu sur la structuration technique du projet et adapt en fonction de personnes mobilisables.
Structure technique du projet Organigramme du Comit d Organisation

Organigramme du Comit dOrganisation

Figure 5 Calquer la structure du Comit dorganisation sur la structure technique du projet

2.Le statut juridique et les instances de dcision La deuxime rflexion porte sur la structure juridique. Les vnements sportifs devenant de plus en plus complexes, il est souhaitable quils disposent dune structure juridique claire. Diverses formes juridiques sont possibles, le choix dpend de la taille de lvnement, des exigences de son propritaire, ou des obligations lgales en vigueur dans les diffrents pays. Lassociation sans but lucratif est la forme juridique la plus frquemment utilise par les fdrations et le mouvement sportif. Cette forme juridique est adapte aux vnements de petites et moyennes tailles et sa cration est simple. Des variations existent selon les pays.
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Sur ce point, se reporter par ailleurs au chapitre 4.

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Lassociation directoire autorise un management plus collgial, particulirement adapt lorganisation dvnement sportif (exemple : Championnat du Monde de ski alpin de Val dIsre). Autre variante possible, lassociation avec conseil de surveillance. Le groupement dintrt public (GIP) est une personne morale de droit public franais but non lucratif, dote dune autonomie financire, associant des personnes publiques (collectivits territoriales, tablissements publics) entre elles ou avec des personnes prives (associations par exemple), dans le but de mener des oprations dintrt commun. Enfin, la socit anonyme et la fondation sont deux autres statuts possibles, quoique beaucoup plus rares, en raison notamment de leur lourdeur et parce quelles supposent dans leur principe une activit prenne.

Paralllement au choix du statut juridique, les porteurs du projet doivent sinterroger sur la composition des instances dlibrantes et de dcision. Cest une question dautant plus importante que les liens hirarchiques entre des personnes issues dinstitutions diffrentes sont souvent inexistants. Qui dcide ? Qui valide ? Ces questions doivent tre tranches ds le dpart. Et ce, dautant plus que lorganisation dun vnement sportif se caractrise gnralement par labsence de contractualisation juridique entre les partenaires. Bien que souhaitable, cette contractualisation ntant pas systmatique, cest la volont commune et lengagement de toutes les parties prenantes qui prvaut le plus souvent. 3. Les mtamorphoses de lorganisation Entre les premiers mois qui suivent la dcision ou lobtention de lorganisation de lvnement et les jours qui prcdent le dbut de la comptition, lorganisation va connatre de profondes transformations. La monte en puissance se traduit bien entendu par une augmentation des effectifs salaris et bnvoles. De manire plus fondamentale, lorganisation est amene se rinventer chaque changement de phase. Les comptences utiles ne sont pas les mmes lors des premiers mois de conception de lvnement quau cours de la phase de mise en place. Il en va de la structuration de lorganisation comme des comptences. Chaque changement de phase peut donc susciter des crises, qui, si elles ne sont pas anticipes, peuvent tre trs pnalisantes. 4. Les profils et les statuts des membres de la structure dorganisation : quelques recommandations. Le comit dorganisation doit tre en mesure dassumer des tches de nature diffrente, les hommes et les femmes qui le composent doivent donc tre complmentaires. Un quilibre une savante alchimie diront certains - doit tre trouv entre sportifs, experts et locaux dune part, salaris, bnvoles et prestataires extrieurs dautre part. Le cocktail idal pourrait tre le suivant : un tiers de personnes issues du monde sportif, un tiers dexperts recruts pour leur comptence (administration, gestion, communication, marketing, logistique, scurit) et un tiers de locaux dont la connaissance du territoire et de ses acteurs est essentielle . Lautre panachage concerne le statut des membres de lorganisation. Ils peuvent tre salaris de la structure, bnvoles ou prestataires extrieurs. La rpartition entre ces catgories dpend de nombreux lments : limportance de lvnement, son budget, la degr de professionnalisation souhait, le degr dexprience ou de formation des bnvoles recruts. 5. Recenser les obligations et prendre la mesure de lvnement Paralllement ce travail de structuration, le comit dorganisation doit rfrencer lensemble des documents contractuels de rfrence qui rgissent ses relations avec le propritaire de lvnement : contrats, annexes techniques, droits marketing Par ailleurs, les propritaires dvnement encouragent les futurs organisateurs envoyer des dlgations pour observer les

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ditions antrieures, sur la base dun programme dobservation minutieusement prpar. Ce type de dmarche favorise les transferts dexprience et permet au comit dorganisation de mieux prendre la mesure de lvnement quil souhaite raliser.

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Chapitre 2 : Le marketing et la communication


Ce qui fait la valeur dun vnement cest sa mdiatisation. La communication est donc essentielle. A linstar de nimporte quel produit, un vnement sportif peut faire lobjet dune vritable stratgie marketing, qui permettra dorienter sa communication. Dans cette perspective, il est utile dvaluer les forces et les faiblesses de lvnement en termes dimage et de message, de le positionner par rapport aux vnements concurrents. Enfin, de hirarchiser les parties prenantes et leurs attentes.

1. Evaluer les forces, les faiblesses et les ressources marketing de lvnement Ds le dpart, il convient dvaluer les forces, les faiblesses et les contraintes de lvnement en prcisant : le concept de lvnement, lenvironnement de lvnement et la concurrence, les ressources, les comptences et les droits exploitables pour concevoir la communication de lvnement. Le concept sarticule autour de lambition et des valeurs vhicules par lvnement, celles autour desquelles se retrouvent les partenaires organisateurs. En sappuyant sur le travail ralis pour le dossier de candidature, le comit dorganisation dfinit les valeurs de lvnement : performance, fairplay, convivialit, partage, solidarit, simplicit, motion, fte, Cet exercice prsente trois intrts : Donner du sens, une reprsentation de lvnement commune toutes les parties prenantes, orienter laction des partenaires et aider la prise de dcision en donnant une cohrence densemble lvnement. Fonder une culture commune, une culture dentreprise et un premier support de communication interne. Dterminer les ides matresses qui serviront de base au plan de communication externe. Cette dfinition des valeurs intrinsques de lvnement doit saccompagner dun tour dhorizon de la concurrence. En effet, un vnement sportif est soumis la concurrence dautres vnements. Les sportifs peuvent sinscrire dautres comptitions, les spectateurs peuvent choisir daller voir un autre vnement ou doccuper autrement leur temps libre, les sponsors sont sollicits de toutes parts. Lorganisation doit donc recenser quels sont les vnements concurrents, sur le territoire ou ailleurs, pendant et autour de la priode de la comptition. Enfin, dun point de vue plus oprationnel, il revient au comit dorganisation dapprcier les ressources et les droits accords par le propritaire de lvnement (gnralement une fdration sportive). Aujourdhui, les fdrations sportives nationales et internationales tendent centraliser la gestion des droits marketing, des partenariats de sponsoring, des droits de retransmission tlvisuelle, si bien que les vnements ont souvent une marge de manuvre limite. Cest cette dernire quil convient dvaluer ds le dpart.

2. Positionner lvnement Aprs ce premier travail didentification du concept, des concurrents et des ressources, lorganisation peut positionner lvnement au sein de son univers concurrentiel. En rpondant de manire simple aux questions suivantes : Quels sont les avantages concurrentiels de lvnement? (site, valeurs, prix du billet, ) Comment se diffrencier par rapport aux vnements concurrents (sportifs, culturels, festifs) ?

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Comment positionner lvnement, cest--dire quel type dvnement sportif souhaite-t-on organiser et pour qui ? Sagissant de cette dernire question, on rappellera que le label sport olympique induit une diffrence de notorit fondamentale aux dpens des sports non olympiques. 3. Dfinir les parties prenantes et leurs attentes La troisime tape consiste dfinir puis hirarchiser les parties prenantes. Le cahier des charges tabli par le dtenteur de droits dfinit un certain nombre dobligations contractuelles en la matire. Honorer toutes ces obligations est dj en soi un gage de satisfaction des diffrents acteurs et partenaires de lvnement. Ensuite, lorganisation peut privilgier certaines parties prenantes, en fonction du positionnement de lvnement et de critres tels que leurs impacts sur les recettes ou la difficult satisfaire leurs 2 attentes. 4. tablir le plan de communication Ce travail pralable permet dlaborer le plan de communication de lvnement qui prcise : les cibles, les messages, les supports. Les trois doivent tre penss ensemble. Ainsi, chaque mdium correspond un type de lecteur, dauditeur ou de spectateur. De mme les messages dlivrs, tout en tant conformes aux valeurs et au positionnement de lvnement, peuvent tre adapts chaque public. Les supports peuvent tre multiples (logo, affiche, programme de lvnement, plaquette publicitaire, presse crite, radio, site Internet, tlvision) et doivent tre adapts limportance de lvnement et la publicit que lon souhaite en faire. En revanche, un vnement se doit dsormais de possder son site Internet, dont la ralisation est souvent confie une entreprise spcialise. Le dossier de presse et le dossier de sponsoring sont deux outils majeurs dvelopper par le comit dorganisation car ils concernent deux parties prenantes indispensables : les sponsors et les mdias. Une attention particulire doit leur tre accorde. A titre indicatif, un dossier de sponsoring pourra suivre la structure suivante : Nom de lvnement, date et identification du dtenteur de droits. Prsentation synthtique : concept, impact, lgitimit. Positionnement et identit communique de lvnement. Fiche didentit : calendrier, localisation, audience potentielle. Prsentation de lorganisation dtentrice des droits. Prsentation du capital marque de lvnement et justification de la convergence avec le sponsor. Programme et activits sur le site de la comptition. Plan de marketing et de communication. Proposition personnalise chiffre. 5. Identit visuelle La communication passe aussi par une identit visuelle (logo et charte graphique, emblme, mascotte, dcoration du site, uniformes des organisateurs), ventuellement un slogan pour exprimer les orientations choisies. Lidentit visuelle sera dcline dans tous les documents. La charte graphique dfinit un ensemble graphique cohrent exprimant lidentit de lvnement. Appele galement cahier des normes, elle donne avec prcision des consignes respecter en matire de typographie, de couleurs, de mise en page.

Sur cette question se reporter par ailleurs au chapitre 7.

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Ces documents imprims ont des fonctions diffrentes : contact, information, diffusion de lidentit Tous devront permettre une lecture rapide partir dune vision globale. Les documents doivent tre informatifs, attractifs, lisibles et maniables. Leur conception et leur ralisation mritent dtre effectues en collaboration avec des spcialistes extrieurs. Lorganisation prpare une note un brief qui reprend les lments fondamentaux du positionnement de lvnement et qui va guider le travail de lagence de communication (ou du professionnel indpendant). 6. Les ambassadeurs de lvnement Au-del des mots, des symboles et des images, la communication doit tre porte par un personnage emblmatique. Connu et reconnu sur le plan national et international, il assure en permanence le rle dambassadeur de lvnement, auprs des mdias comme des partenaires. Il est le porte-parole du comit dorganisation mais plus encore, celui qui incarne lvnement.

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Chapitre 3 : Le budget
Il ne peut y avoir de succs sportif et de dbcle financire. La matrise du budget de lvnement est une obligation. Au-del des aspects lgaux ou administratifs, le comit dorganisation peut se doter doutils de pilotage budgtaire qui lui permettent davoir, chaque instant, une vision claire du cot final prvisionnel du projet.

1. De la comptabilit gnrale Les obligations de lorganisateur sont dabord dordre lgal. Tout comit dorganisation a lobligation de tenir une comptabilit gnrale conforme au plan comptable, qui selon les cas relvera du droit des socits ou du droit des associations. La question du rgime fiscal devra tre prcise avant llaboration du premier budget, eu gard aux lois et textes en vigueur. Par prcaution, le comit dorganisation valorisera les dpenses toutes taxes comprises et les recettes hors taxe. Le comit dorganisation doit par ailleurs tre en mesure dditer des bons de commande, dmettre des factures, de rapprocher les paiements des postes budgtaires dfinis. Chaque exercice annuel se clt par une approbation des comptes. 2. au pilotage budgtaire Toutefois, cette vision rtrospective et analytique ne permet pas dapprhender lensemble des processus oprationnels ncessaires la prparation de lvnement. Do la ncessit de mettre en place des outils de contrle de gestion et de pilotage budgtaire, qui permettent de mesurer ltat davancement physique du projet travers le niveau de consommation des dpenses. Ces outils visent fournir en permanence une vision claire du cot final prvisionnel du projet.

Comptabiliser les dpenses (factures) permet de connatre prcisment le cot final du projet

Outil de Comptabilit Gnrale

Le cot final du projet = cumul des factures


Comptabiliser les commandes permet davoir une premire vision du cot final prvisionnel

Outil de Pilotage Budgtaire

Comptabiliser les prvisions dengagements et les engagements de dpenses (consult, command) permet davoir une vision approximative mais anticipe du cot final prvisionnel

Le cot final prvisionnel = cumul des factures + command + estim + prvu

Figure 6 - Le pilotage budgtaire : une vision approximative mais anticipe du cot final prvisionnel

Le contrle budgtaire permet de prendre des dcisions en fonction du pourcentage dengagement des dpenses et des carts entre le budget prvisionnel et les dpenses rellement engages. Cela suppose davoir une reprsentation globale de toutes les actions raliser, une rfrence budgtaire du projet dcrivant au fur et mesure de sa dfinition, le contenu de lvnement. Cette description, volutive, permet de fixer pour chaque poste de dpenses, des prvisions dengagement,

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denregistrer leur ralisation, de mesurer les carts par rapport aux prvisions et, in fine, de prendre les dcisions qui simposent. Ldition de bons de commande est une procdure intgrer dans le pilotage budgtaire, cest lacte oprationnel de base. Le comit dorganisation veillera ce que loutil budgtaire dispose bien dun module ddition de bons de commande et quune fois dites, on puisse rapprocher lensemble des factures et lensemble des commandes, des postes budgtaires. Cette opration est indispensable pour rapprocher le montant global des dpenses autorises des recettes possibles, principe au fondement de tout pilotage budgtaire.

Projet global
Sport Amnagement & quipement Marketing communication Technologie

Budget Prvisionnel
10 k 20 k 15 k 5 k 20 k 15 k 15 k
Communication Droits TV Hospitalit des partenaires Identit visuelle Presse crite Publications Radio-diffusion Relation avec la presse Sponsoring

Engagement de dpense

2 k

3 k

Services Administration Gnrale Alas

Cot prvisionnel global

100 k

101 k

Dcision

Figure 7 - Grille danalyse budgtaire et choix des variables dajustement Le pilotage budgtaire commence ds la premire dpense. Chaque engagement de dpense non conforme la prvision impose un choix. En cas de dpassement, trois alternatives existent : -la couverture de la dpense par une recette supplmentaire, -la couverture de la dpense par une partie du poste alas, mais ce dernier sen trouve rduit dautant ainsi que les marges de manuvre futures, -la recherche dune conomie sur une autre poste en modifiant le contenu ou le niveau de service dune autre dimension du projet.

3. Comment constituer la rfrence budgtaire La modlisation du projet travers son budget est essentielle. Le principe de base dune dmarche de management de projet consiste, nous lavons vu, laborer une budget de rfrence. La 3 nomenclature budgtaire sappuie sur la structuration technique du projet . Lexprience montre que la mthode la plus efficace pour construire un budget fiable est de recenser puis de valoriser lensemble des recettes quautorise le dtenteur de droit. La valorisation de ces
3

Sur ce point, se reporter par ailleurs au chapitre 4.

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recettes ainsi que la contribution financire des collectivits locales - en nature ou en espce dterminera le montant global du budget. Les dpenses et le contenu du projet doivent sadapter aux recettes disponibles. Lincertitude et la prise en compte des risques doivent tre intgres. En labsence de recettes assures la prudence est le matre mot.
Recette

Convention propritaire de droit Contenu Dpense

Figure 8 : Llaboration du budget, une interaction recette-dpense-contenu 4. Les recettes disponibles Les dtenteurs de droits tendent se professionnaliser et exercer un contrle plus grand sur les organisateurs des vnements, en grant lensemble des droits commerciaux. Eux seuls ont la capacit de dvelopper des programmes commerciaux de moyen et long termes intgrant plusieurs ditions conscutives dun mme vnement. Les comits dorganisation ont alors linterdiction formelle de gnrer des recettes par le biais des droits commerciaux. En contrepartie, les dtenteurs de droits cdent une sorte de subvention au comit dorganisation afin de couvrir une partie de ses dpenses. Cette limite mise part, les recettes dun vnement sportif peuvent tre de diffrentes natures : subventions publiques, droits dengagement, billetterie, droits de tlvision, contribution des partenaires commerciaux, produits drivs, concessions (buvette, transport). La billetterie est un des lments prendre en compte dans le dimensionnement des services fournir au spectateur. Au-del des recettes quelle gnre, elle doit tre cohrente et servir le positionnement marketing de lvnement.

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Objectif de l'organisateur :
Prise en charge d'une part des dpenses par un partenaire
Dpenses de l'organisation Recettes de l'organisation

Objectif du partenaire :
Consolider son image Augmenter sa notorit Crer des opportunits commerciales Dpenses partenaire Recettes partenaire

Tlcommunication

Transmission de donnes Tlphonie Tlphonie mobile Cblage Lignes spciales

Valorisation de l'apport en nature et en espces du partenaire technologique

Apport en nature et en espces du partenaire :


- Personnel - Matriel - Etude - Espces

Programme de relation publique Communication partenaire Location matriels et services Mobilisation interne

Budget de l'organisateur

Budget du partenaire

Figure 9 - Le principe dun contrat de partenariat Le partenaire sengage prendre en charge une partie des dpenses lies lvnement sous la forme dun apport en nature. Lassociation de son nom lvnement lui permet, en change, de consolider son image, daccrotre sa notorit ou de gnrer des opportunits commerciales.

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Chapitre 4 : Les dlais


Lchance finale est connue longtemps lavance, fixe une fois pour toute, elle est non ngociable et ne peut tre reporte. Cette contrainte fait de la matrise du temps un enjeu essentiel. Une approche par les livrables permet de modliser le projet et de donner une vision globale de lvnement ainsi que du chemin parcourir.

1. La double contrainte de la matrise des dlais

Montant ou Connaissance
Ralisation au plus tt du projet Risque financier important
du
ec ett es

100%

et oj pr

n io pt e nc Co

du ire o Risque acceptable ct je a r

o pr

Ralisation au plus tard Risque technique important


Dure du projet

Co urb e

t je

de r

Temps

Figure 10 - La trajectoire technico-financire du projet La gestion du temps est guide par deux contraintes, celles des recettes financires et en nature la disposition de lorganisation et celles relatives la conception et lavancement du projet. Conditionner la ralisation des tches la rentre des recettes peut constituer une prise de risque sur le plan technique que les choses ne soient pas faites temps. A linverse, raliser au plus tt ce qui doit tre fait, sans tenir compte de la rentre des recettes, peut constituer un risque et une charge financire, les frais financiers (avances et prts relais) pouvant reprsenter jusqu 25% du budget. Entre ces deux extrmes, se dfinit la trajectoire temporelle du projet, sous la forme dun compromis entre la logique du technicien qui veut faire au plus tt, et celle du financier, qui veut retarder les paiements au plus tard.

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2. Modliser le projet travers une structuration technique La structuration technique est la colonne vertbrale du projet, sur laquelle se fonde tous les autres outils de pilotage. Dans la phase de lancement, il donne de la visibilit un projet dont on ne connat pas encore le contenu prcis. Il permet de mettre en perspective et danticiper les tches et oprations raliser.

Projet global
Sport Amnagement & quipement
Constructions prennes Environnement quipements temporaires Maintenance

Marketing communication
Communication Droits TV Hospitalit des partenaires Identit visuelle

Technologie

Services
Accrditation Accueil Animation Billetterie Culture

Administration Gnrale

Crmonies Contrle anti-dopage Relation avec le propritaire des droits Sport

Chronomtrage Informatique Son et vido Tlcommunication

Management de projet Relation avec les authorits publiques Ressource humaine Structure du comit d'organisation Intgration dans le territoire Administration

Presse crite Publications Radio-diffusion Relation avec la presse Sponsoring

Hbergement Logistique Nettoyage Protocole Restauration Scurit Service aux spectateurs Service mdical Transport

Figure 11 - Exemple de structuration technique dun vnement sportif 3. Caractriser le projet travers ses livrables Parce que le contenu du projet n'est pas encore dfini, une gestion classique par les tches nest pas envisageable. Par contre une visualisation et un management du projet par ses livrables, (vnements cls du Master Plan) peuvent constituer l'lment de base pour permettre un pilotage global du projet. C'est partir des fonctions majeures et des livrables cls que l'on pourra identifier les expertises ncessaires et confier celles-ci le choix des gammes opratoires et des solutions, afin de proposer et livrer le service attendu.
2005
7 8 10 11 12 13 14 15 16 17

Prparation de lvnement Master Plan


2005 2006 2007

Sport Amnagement / Equipement Marketing / Communication Technologie Services Administration Gnrale


comptition

contrat de partenariat sign

Etude

Ralisation

Figure 12 - Lapproche par les livrables

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4. Donner de la visibilit par les outils de modlisation temporelle Les outils de gestion des dlais doivent tre adapts la complexit du projet : projet simple, outils simples, projet complexe, outils sophistiqus. Les outils devront rpondre au ncessaire et suffisant, autrement dit il faut se contenter des seuls outils ncessaires pour matriser le projet. Pour un vnement simple, on peut procder une check-list de lensemble des tches raliser. Celles-ci pourront tre classes par mtier ou spcialit (transport, accrditation, ) et seront rparties en fonction des individus disponibles (faire avec les personnes que lon a). Chaque tche se dfinit par une unit de temps, de lieu et de personne. Chaque tche a un dbut et une fin probable, une responsabilit (qui ne relve pas ncessairement de celui qui ralise la tche) et saccompagne dune identification des ressources ncessaires (humaines et financires). Il est souhaitable galement de produire un document de synthse permettant, sur une seule feuille de papier, de donner une visibilit de lchance globale du projet ( 1, 2 ou 3 ans). Cette synthse peut prendre la forme dun planning barres (GANTT) montrant la structuration fonctionnelle du projet et les tapes marquantes du programme. Lensemble de ces documents peut tre ralis avec une feuille de papier blanc, un crayon et une gomme ou des logiciels classiques de type tableur excel. Pour les projets dont la complexit impose de renforcer le systme de gestion, on pourra sappuyer sur des outils capables de traiter une masse importante dinformations. Ainsi lorganisation dune Coupe de monde ncessite de matriser un planning de 500 2000 oprations. Dans ce cas lutilisation de logiciels de gestion de projet devient ncessaire. Lensemble de ces systmes de gestion de projet sappuie sur le mme concept fond sur la logique 4 PERT (Programm Evaluation and Review Technique) qui consiste, partir de jalons identifis, dcrire des gammes opratoires (enchanement de tches, gestion des interfaces, ordonnancement) devant tre mises en uvre par chacun des spcialistes.

Evnement Evnement

Figure 13 Planning dcrivant les tches et leur enchanement, ncessaires la ralisation du projet Lensemble de ces documents a pour objectifs de structurer lorganisation et de donner de la visibilit sur la rpartition des responsabilits et sur les plans dactions individuels et collectifs. Cest partir du document de synthse que priodiquement, lavancement physique du projet pourra tre mesur, et

PERT (Programm Evaluation and Review Technique) : technique d'ordonnancement et de contrle qui consiste mettre en ordre sous forme de rseau plusieurs tches qui grce leur dpendance et leur chronologie concourent toutes la ralisation dun projet.

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que les risques qui orienteront les dcisions de court terme, pourront tre identifis et hirarchiss. Ce type de dispositif permet, ainsi, de scuriser le systme de gestion des dlais.

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Chapitre 5 : Les fonctions dorganisation


Les fonctions dorganisation constituent autant de champs dintervention du comit dorganisation concourant la ralisation du projet. Cette dcomposition du projet selon une logique dexpertise ou de mtier contribue au pilotage efficace du projet. 1 Les fonctions dorganisation et leur dclinaison Les fonctions dorganisation visent fournir une description la fois exhaustive, synthtique et hirarchise du projet. Le principe qui sous-tend cette approche est le suivant. A lorigine du projet, les personnes spcialistes de chaque fonction ne sont pas ncessairement prsentes, il nest donc pas possible de dcrire le projet dans son dtail. Chaque fonction peut nanmoins tre caractrise par un certain nombre de livrables qui constitueront les lments temporels du cahier des charges du directeur de la fonction. Il appartiendra ensuite ce dernier, en tant que spcialiste, de dcrire les processus et les gammes opratoires quil souhaite mettre en uvre pour rendre le service prvu.

Fonctions
Achat
Administration Gnrale Sport

Finance Lgal Management de projet Relation avec les autorits publiques Ressources humaines Structure du comit d'organisation Intgration dans le territoire Administration Crmonies Contrle anti-dopage Relation avec le propritaire des droits Sport

Sous fonctions
La stratgie de billetterie

Almnagement Equipement

Constructions perennes Environnement Equipement temporaires Maintenance Communication Droits TV Hospitalit des partenaires Identit visuelle Presse crite Publications Radio-diffusion Relation avec la presse Sponsoring Accrditation Accueil Animation Billetterie Culture Hbergement Logistique Nettoyage Protocole Restauration Scurit Service aux spectateurs Service mdical Transport Chronomtrage Informatique Son et vido Tlcommunication

Marketing Communication

Le systme de gestion

BILLETTERIE

Commercialisation avant vnement Commercialisation pendant vnement Communication billetterie Support de vente

Billetterie

Technologie

Services

Billetterie sur site

Figure 14 - Les fonctions dorganisation Le schma ci-dessus recense les fonctions cls ncessaires lorganisation dun vnement sportif. Chacune dentre elles se dcompose ensuite en sous-fonctions.

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2 Une note dorientation pour chaque fonction Les enjeux prioritaires du projet doivent tre dclins et hirarchiss pour chaque fonction. Chaque direction de fonction doit disposer dune note stratgique rappelant la cohrence de son action avec les ambitions du projet global. Ralise au dbut du projet, la note dorientation mentionne galement : les lois, textes et rglements applicables, les hypothses de travail et les principales difficults, les tapes cls, les principaux risques et les opportunits, le niveau de service minimum souhait et la faon dont il sera rendu, une valuation des ressources humaines et matrielles ncessaires, une valuation du cot et ses modalits de financement, des recommandations au regard des spcificits locales, le moment o il faudra dsigner un directeur de fonction. 3 Le plan oprationnel La note dorientation dbouche sur un plan oprationnel conu comme un manuel doprations. Il reprend les points de la note dorientation mais de manire plus dtaille, plus concrte, en un mot, plus oprationnelle. Il dcrit lensemble des procdures et des actions mener pendant la priode de lvnement de sorte intgrer les bnvoles qui viendront rejoindre lquipe organisatrice. 4 Remarques sur quelques fonctions cls a Le sponsoring La fonction sponsoring a pour objet de vendre lvnement aux partenaires privs et publics, qui, en retour, pourront dvelopper leur propre communication au travers de lvnement. Cet change suppose une adquation entre la stratgie de communication du partenaire et valeurs vhicules par lvnement. Le recours une agence spcialise savre souvent plus efficace quune dmarche interne. b La production tlvisuelle Les spectateurs directs reprsentent une part minoritaire par rapport aux tlspectateurs. Cest pourquoi les diffrents partenaires attendent de leur soutien une contrepartie en terme dimage. Cette question du retour dimage doit faire lobjet dune attention particulire, notamment dans le cadre daccords entre les dtenteurs de droits et les tlvisions. Si pour les vnements sportifs majeurs (Jeux Olympiques, Championnats du monde, ) les droits de retransmission tlvise reprsentent une source de financement considrable, pour les vnements de petite et moyenne ampleur, la production audiovisuelle nest quune dpense. Dpense souvent indispensable, dans la mesure o la retransmission tlvise offre une exposition mdiatique susceptible dattirer les partenaires institutionnels et les sponsors privs. c Les relations presse Les relations presse sont une fonction dterminante car limplication des mdias dtermine laudience de lvnement. Cette implication peut aller de la simple couverture rdactionnelle de lvnement au partenariat. Dans ce cas, le mdia partenaire assure une triple couverture de lvnement : ditoriale, promotionnelle (jeux, concours) et publicitaire (volume despace publicitaire). Sans tre partenaires, de nombreux mdias peuvent tre intresss par lvnement et en rendre compte de manire gratuite. Des relations doivent tre noues avec ces derniers ds la phase de prparation de lvnement.

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Ces relations peuvent prendre diffrentes formes : communiqus de presse, dossiers de presse, confrences de presse Le recrutement dun attach peut tre envisag, sil dispose dun carnet dadresses fournis et de contacts dans le milieu journalistique. d La scurit La scurit est un facteur de risque lev et donc une question centrale. Lorganisateur a le devoir dassurer la scurit des participants et des spectateurs, et plus gnralement, de toutes les personnes prsentes sur le site de la manifestation. Mais il sagit dune comptence partage. Dans les enceintes de la manifestation la responsabilit incombe aux organisateurs, lextrieur, la scurit relve des forces de lordre. Cette intervention doit faire lobjet dune convention avec lorganisateur et dune souscription dassurance. e Les accrditations Laccrditation est un permis de circuler lintrieur dune enceinte contrle en vue dy effectuer un travail prcis. Ce nest ni un billet permettant dassister aux preuves, ni un signe de pouvoir. La fonction accrditation ncessite en amont un important travail de prparation : laboration dun plan de zonage du site (zones daccueil des spectateurs, zones rserves certains publics : athltes, presse, invits, organisateurs), choix dun systme daccrditation et du prestataire, constitution dun base de donnes des personnes ayant intervenir pendant la manifestation, intgrant les droits daccs ncessaires laccomplissement de leur mission, prparation et dlivrance des badges. Laccrditation permet chacun dexercer sa mission dans de bonnes conditions, en vitant un accs trop large certaines zones spcifiques (par exemple les athltes nont pas accs la salle de presse, rserve aux journalistes et aux olontaires chargs de la presse). Le systme daccrditation peut faire appel des technologies innovantes ou se limiter un simple badge manuscrit selon lampleur de la manifestation. Sur des manifestations dassez grande envergure, le systme daccrditation est souvent le baromtre de la qualit et de la matrise de lorganisation. Un petit conseil pratique :ldition des badges daccs quelques jours avant le dbut de lvnement permet dviter les files dattentes du premier jour ! f La billetterie La billetterie est un des lments de base du marketing dun vnement sportif. Les deux sont dailleurs souvent grs par le mme service. Mme si les recettes affrentes ne reprsentent pas la part majoritaire des recettes (entre 15 et 20%), le prix des billets conditionne en partie laffluence. Ds lors se pose la question suivante : faut-il faire payer lentre aux spectateurs ? Une bonne manire de rpondre cette question est de comparer les recettes estimes et le cot de mise en place de la billetterie (personnel, achat du fond de billets, royalties sur le logiciel de gestion). g Le programme des bnvoles Le recours au bnvolat nest pas seulement guid par des considrations financires. Cest avant tout un moyen de mobiliser et dimpliquer les acteurs locaux. La gestion des volontaires doit faire lobjet dun programme particulier. Le salaire dun volontaire, cest luniforme dont il dispose et la fonction quil occupe. A cet gard, il faut veiller ce que les volontaires nexercent pas des fonctions ou des postes identiques aux salaris ou aux intrimaires. Par ailleurs, il doit tre slectionn partir de son aptitude assumer la fonction qui lui sera confie, et tre form de faon adquate. Enfin, ne jamais oublier que les volontaires sont souvent les premiers en contact avec les clients de lvnement, ils doivent en tre les premiers sourires.

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Chapitre 6 : Le pilotage et le systme dinformation


Aprs avoir mis en place lorganisation et dfini le cap, il faut sassurer de tenir ce dernier tout au long du projet. Les alas et les incertitudes impliquent un pilotage efficace.

1. Pourquoi un dispositif de pilotage ? Pour matriser et respecter les objectifs fixs. Pour prendre en compte l'imprvu et les alas du projet. Pour auditer rgulirement le projet. Pour rendre visible l'tat d'avancement du projet et les difficults du moment. Pour diffuser une information adapte et hirarchise de lavancement l'quipe projet. Pour confirmer le plan daction court terme. Pour mobiliser et motiver lquipe projet sur les priorits du moment. Bref, pour faire prendre les bonnes dcisions au bon moment par les bonnes personnes. 2. Pilotage par lavancement physique, pilotage par les risques Afin dassurer lquilibre permanent entre ressources mobilisables, rsultats qualitatifs et dlais, la direction de projet doit disposer, partir dun rfrentiel, dune mthodologie de pilotage de laction collective et individuelle. Cette mthode qui sappuie sur la mesure de lavancement physique et lanalyse des carts, ne doit pas se limiter une identification statique des avances ou des retards, mais constituer un instant t une valuation dynamique des risques lis aux vnements cls futurs les plus proches. Lvaluation et la quantification du risque porteront sur les aspects qualitatifs, budgtaires et de dlais mais aussi sur les impacts juridiques, commerciaux, humains, technologiques ou politiques. La particularit du management de projet vnementiel est de combiner ce qui est dcid lavance et ce qui va tre intgr pendant le pilotage (volution du contexte, des produits ou des charges ). Il y a dans les projets comme dans la stratgie, du dlibr et de lmergent. Le pilotage doit sappuyer sur des outils qui permettent de modliser les 80% de certitude structurelle , mais aussi dintgrer les 20% dincertitude conjoncturelle . Cette information doit tre synthtise sur un outil simple de type tableau de bord orient vers la dcision/action.
Tableau de bord du projet J - 365
Structure du projet
Sport Amnagement / Equipement Marketing / Communication Technologie Services Administration gnrale

Analyse de risques

Situation actuelle du projet


Situation Structure CO COJO Situation Sport Situation Media Situation Marketing Situation Technologie Situation Services

Dcisions prendre
Dcisions Structure CO COJO Dcisions Sport Dcisions Media Dcisions Marketing Dcisions Technologie Dcisions Services

Lgende

Conforme et/ou satisfaisant

Difficults pouvant tre rsolues par le chef de projet

Difficults majeures inscrire l'ordre du jour de la Runion de direction du projet

Figure 15 - Exemple de tableau de bord : formalisation et visualisation dune revue de projet un instant t.

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3. Les runions de revue de projet Cest lidentification, lvaluation et la hirarchisation des risques qui constitueront lordre du jour des runions de revue de projet orientes dcision/action. Les runions de revue de projet ne sont pas des runions dtat davancement mais des runions de prise de dcision. Elles permettent de se situer par rapport la trajectoire prvue, didentifier les carts, de hirarchiser et de prioriser les risques afin dengager les actions correctives. Il ne sagit pas de se limiter linventaire de ce quil reste faire mais de se projeter dans un futur proche. Chaque runion dbouche sur un relev de dcisions et une feuille de route pour chacun des participants. La logique qui prside ces runions peut se rsumer de la faon suivante : Voici la situation actuelle des dlais, du budget et du contenu qualitatif. Quels sont les carts ou dpassements par rapport la rfrence attendue ? Voil les raisons ou explications et les incidences sur les objectifs. Quelle est lvaluation des risques et leur hirarchisation ? Voil les dcisions, actions qui doivent tre prises aujourdhui.

Prparation de lvnement Master Plan

Fonctions
Sport Amnagement / Equipement Marketing / Communication Technologie Services Administration gnrale
Difficul t importante

2005 2006 2007 2008

OK

Difficul t

comptition

Figure 16 - Exemple de Master Plan La revue de projet limite lanalyse de lavancement physique et des risques aux actions et livrables situs dans la fentre de temps considr. 4. Le rle du directeur de projet Le directeur de projet assure en permanence la tenue des objectifs techniques, financiers, temporels mais aussi politiques, sociaux et mdiatiques du projet, face aux vnements positifs ou ngatifs susceptibles den affecter le droulement. Les lments positifs constituent des opportunits quil faudra encourager et rendre certaines (exemple : lacclration de la ralisation dinfrastructures dj prvues). Les lments ngatifs constituent des risques qui feront lobjet dactions de couverture (exemple : prvoir des canons et des carrires neige pour pallier le manque denneigement lors dune comptition de ski).

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5. Les circuits dinformation et de communication Le flux dinformations, les processus administratifs, techniques, financiers, les tudes et ralisations connexes grer, sont trs nombreux. La matrise de linformation par un systme dinformation et de communication efficace est donc indispensable la russite du projet. En outre, il faut crer et assurer toutes les passerelles ncessaires pour constituer, par le maillage des comptences, la matrise de la complexit, et assurer la cohrence de chaque fonction projet avec le projet global. La multiplicit des enjeux ncessite dorganiser linformation afin de permettre chacun, dans cette organisation temporaire, de trouver dans le processus de dcision le bon niveau , le bon moment et le bon interlocuteur pour faire-part de ses avis et propositions. En effet, la mise disposition de linformation sur un rseau Intranet ne saurait tre suffisante, le pilotage global ncessite de dfinir des processus de prise de dcision courts et efficaces, nexcdant pas trois niveaux hirarchiques. Information et mobilisation des acteurs sont intimement lies.

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Chapitre 7 : Lapproche client


Lapproche client vise mettre le comit dorganisation en situation de satisfaire au mieux les attentes des parties prenantes de lvnement.

1. Pourquoi une approche client ? Pourquoi une approche client ? Pourquoi considrer les parties prenantes comme des clients? Ces interrogations. Elles se justifient dans la mesure o lvnement peut tre considr comme un produit consomm par diffrentes parties prenantes : les participants, les spectateurs et tlspectateurs, les institutions publiques, les mdias... Lorganisation doit se mettre en situation de servir au mieux tous les individus ou institutions quils soient de purs consommateurs de lvnement ou quils participent sa production. Cette tche est dautant moins aise quune des spcificits de lvnement est la multiplicit des parties prenantes et que les prestations offertes chacune dentre elles sont compltement diffrentes.

/ou Fd 'v pro ratio pri ns nem tair et ent ed el

Sponsors Fournisseurs
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Participants Mdias

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PRODUCTEURS
Figure 17 - La marguerite des parties prenantes

2. Comprendre les attentes des parties prenantes pour concevoir et dvelopper une offre de service satisfaisante Le comit dorganisation a pour premier souci de rpondre aux obligations dfinies dans le cahier des charges impos par le dtenteur de droits. Cette premire approche peut tre complte par une comprhension plus complte des attentes des parties prenantes. Sans ncessairement mobiliser toutes les mthodes du marketing (en particulier les enqutes quantitatives lourdes), le comit dorganisation doit sinterroger a minima sur les attentes des 5 diffrents clients de lvnement . Le tableau suivant propose une liste synthtique non exhaustive des objectifs gnraux de chaque type de parties prenantes.

ion Rg unes m Com rs eu at nis ga


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Etat

Evnement sportif
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rs

Spectateurs
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CONSOMMATEURS

n ag u ate rs

Sur cet aspect, se reporter galement au chapitre 2, Marketing et communication.

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Participants
Droulement conforme de la comptition Un environnement et une organisation permettant doptimiser leur performance

Fdrations sportives
Droulement conforme de la comptition Promouvoir la discipline

Mdias
Un beau spectacle Des conditions de travail performantes

Partenaires et sponsors
Retour dimage travers lvnement Gnrer des profits Mobilisation interne

Collectivits locales
Retour dimage travers lvnement Dveloppement conomique et touristique Mobilisation interne Dvelopper une politique vnementielle et un ple de comptence en la matire

Spectateurs
Un beau spectacle Des conditions daccueil confortables Des animations et activits connexes

Tableau 2 Objectifs des diffrentes parties prenantes 3. Dfinition dun niveau de service Paralllement la satisfaction de ses objectifs gnraux, chaque partie prenante attend un certain nombre de services et un certain niveau de service. Il revient lorganisation dun vnement sportif de dterminer le niveau de service quelle souhaite offrir chacune des parties prenantes, et ce, pour chaque type de service. Cette tche peut se faire laide dune grille comme celle prsente ci-dessous.
Partenaires et leurs invits Organisateurs Fdration Internationale Spectateurs Journalistes

Fdration Nationale

Clients Services Information


avant et pendant lvnement

Equipes Athltes

TV et techniciens

Dfinition du niveau de service

VIP

Exemple :
Le cahier des charges du propritaire de lvnement impose un systme de navette pour le transport des athltes entre leur lieu dhbergement et le site de la comptition avec une dure de trajet nexcdant pas 15 minutes et une frquence maximale de 10 minutes.

Accueil Accrditation / accs Cadeaux Transport Hbergement Restauration protocole Animation

Figure 18 - Grille danalyse services-clients Cette grille permet de vrifier que tout est bien en place pour la fourniture des diffrents services. Mais elle permet galement dans une phase de structuration de lvnement daider dfinir le contenu du projet et de dimensionner les ressources.

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Chapitre 8 : Le management de la qualit


La qualit est une comparaison par le client entre le service attendu et celui peru. Le management de la qualit vise sassurer que le niveau de service rendu est bien celui qui a t dfini. Conu comme un processus damlioration continue, le management de la qualit place les attentes des clients au centre de sa dmarche, il permet en outre de prenniser et de professionnaliser lorganisation dun vnement sportif rcurrent. 1. Le management de la qualit et le sport De prime abord, lintroduction dune dmarche qualit dans lorganisation dun vnement sportif ne va pas de soi. Le mouvement sportif sest jusqu prsent surtout construit sur ltablissement de rgles sportives et techniques, et sur la volont dattirer le plus grand nombre de membres possible, laissant ainsi de 6 ct lattente du client et la manire dont il lexprime . En outre, le caractre ponctuel des vnements sportifs se prte assez peu lintroduction ce type de dmarche. Cependant, les vnements sportifs rcurrents, ainsi que ceux ncessitant un long moment de prparation, peuvent faire lobjet dun processus damlioration continue. Quant aux autres, ils peuvent sinspirer de certains principes des dmarches qualit. Par ailleurs, le management de la qualit rpond une exigence croissante de professionnalisme affectant lorganisation des vnements sportifs, et apporte des outils prcieux des organisations qui mobilisent une part importante de volontaires non professionnels.

2. Pourquoi une dmarche qualit ? Issue de lindustrie et des services, la qualit peut se dfinir comme la satisfaction des clients et suppose de fournir un service qui soit conforme leurs attentes. Elle sappuie sur lanalyse de lorganisation et de ces modes de production, afin de reprer et de limiter les dysfonctionnements. Au-del de ces considrations gnrales, une dmarche qualit vise : la satisfaction des clients, lamlioration de la qualit des prestations, la rduction des impacts environnementaux, la matrise des risques oprationnels, la rationalisation de lutilisation des ressources, la scurisation des processus au-del des individualits. Lobtention dun label de qualit peut venir sanctionner la dmarche entreprise, sans quil sagisse dun aboutissement inexorable. 3. Les principes dune dmarche qualit Toute dmarche qualit vise amliorer la qualit du produit ou du service rendu au client. En matire dvnement sportif, le niveau de service minimum est souvent dfini par le dtenteur de droits. Le management de la qualit fond sur le principe damlioration continue, franchit une tape supplmentaire, il suppose une ractivit, une pro-activit et une empathie qui vont bien au-del du respect des engagements contractuels. Il suppose galement une amlioration et une fiabilisation des processus de production des diffrents services et permet damliorer lefficacit et lefficience de lorganisation. La description des processus, cest--dire leur dcomposition en plusieurs tches, permet de mieux cerner ce qui garantit

Nancy Favre, La labellisation ou ladaptation dun systme qualit par les vnements sportifs, in Chappelet et al., 2005 ( paratre).

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la production dun service de qualit. A ces tches peuvent tre associs des outils de gestion et de management. Ainsi, la dmarche qualit conue dans le cadre du projet Valais excellence distingue 13 grands 7 processus qui peuvent tre ordonns de la faon suivante :

Les 4 processus de management de lvnement Les 5 processus de ralisation de prestations

Planification stratgique Environnement et scurit Mesures et amlioration Marketing et communication Prestations participants Prestations spectateurs Prestations mdias Prestations sponsors et donateurs Prestations collectivits (para-) touristiques

Ils concernent les phases de prparation et de post-opration de l'vnement Ils concernent uniquement la phase dopration de lvnement publiques et Ils concernent les 3 phases de l'vnement : la prparation, l'opration et la post-opration

Les 4 processus de gestion des ressources

Ressources humaines (salaris et bnvoles) Ressources financires Ressources logistiques et techniques Ressources informationnelles

Tableau 3 Les 13 processus pouvant faire lobjet dune dmarche qualit


Source : Chappelet et Favre, Rapport final VsExcellence : solution events , Lausanne, IDHEAP, 2004.

A titre dexemple, le processus Environnement et scurit , comporte cinq activits : analyse et suivi des obligations lgales, identification et valuation des aspects environnementaux significatifs, valuation des risques de sant et de scurit, dfinition des lments de matrise oprationnelle, mesure des rsultats du processus. A chacune de ces activits correspondent des outils et des documents de rfrence permettant de sassurer de leur bonne ralisation. La formalisation des processus et des activits dans un tel systme permet dassurer la prennit dun vnement rcurrent, souvent tenu par des bnvoles. 4. La labellisation Une dmarche qualit peut dboucher sur une labellisation, qui certifie leffort consenti. Le Grand Raid Cristalp, course de VTT organise chaque anne en aot, depuis 1990, runissant aujourdhui 4000 participants est en cours de certification. La dmarche qualit entreprise par lorganisation de cet vnement sappuie sur les diffrents outils de Valais Excellence. Lpreuve de course pied Kerzerslauf , qui a intgr dans son organigramme au niveau du comit de direction, la fonction de responsable qualit, a t certifi ISO 9001 en 2002 et souhaite obtenir la certification ISO 14001. Toutefois, de telles dmarches commencent simplement voir le jour dans le domaine des vnements sportifs.

Pour une information plus dtaille sur projet Valais Excellence , se reporter la prsentation de Nancy Favre, http://www.sentedalps.org/index.asp?nolangue=1&NoPage=74, ainsi quau site Internet de Valais Excellence , http://www.valais-excellence.ch.

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Chapitre 9 : Les effets sur le territoire


Lintrt des collectivits pour les vnements sportifs et festifs nest pas nouveau. A linstar des sponsors privs, elles en attendent un retour sur investissement, que ce soit en terme de notorit, dimage, de stimulation du tissu conomique local ou de cohsion sociale.

1. Des effets multiples Un vnement sportif a un effet transversal sur le territoire. Infrastructures et quipement, conomie, image et identit, tissu social et rseaux dacteurs, toutes les dimensions du territoire sont touches. Si toutes ces questions ne relvent pas strictement des comptences du comit dorganisation, il revient ce dernier denvisager ds la phase de conception, les liens entre lvnement et le territoire, a fortiori, lorsquil sagit dun vnement rcurrent. Dans ses relations avec le territoire, le comit dorganisation doit la fois favoriser la crativit et cultiver le ralisme, afin dviter les lendemains qui dchantent. A cette fin, quelques questions simples mritent dtre poses. 2. Les questions se poser Equipements sportifs Les quipements stades et salles de sport, tribunes - crs loccasion de lvnement seront-ils abandonns ou au contraire reconvertis au bnfice de la population locale ? Dans ce cas, les cots de fonctionnement et la contractualisation de leur prise en charge ontils t prvus ? Infrastructures et cadre de laccueil Le projet ncessite-t-il de crer, restructurer ou dacclrer la ralisation dinfrastructures ? Quel est limpact sur les infrastructures routires, ferroviaires et aroportuaires ? Quels sont les besoins en alimentation en eau potable pendant lvnement ? Limpact sur lassainissement et le traitement des eaux ? Sur la collecte et le traitement des ordures ? La prparation de lvnement va-t-elle saccompagner dune rgression ou, au contraire, dune amlioration de lenvironnement ? Lvnement impose-t-il une rnovation de loffre htelire et lamlioration architecturale du bti ? Le projet comporte-t-il la restauration des sites et monuments remarquables, sentiers, glises, monuments historiques ? Loffre en muses, centres culturels et lieux danimation est-elle suffisante ? Finances locales Les finances des collectivits - communes, dpartements, rgions, Etat - ayant accueilli et cautionn lvnement seront-elles durablement affaiblies ou vont-elles russir absorber les consquences de cet exceptionnel effort dinvestissement ? Lvnement peut-il gnrer des ressources nouvelles quil aurait t impossible dobtenir dans dautres circonstances ? Tourisme et conomie Lvnement est-il accompagn de mesures damlioration de loffre touristique et htelire ? Lorganisation fait-elle appel des entreprises locales ? Lvnement permet-il de renforcer lidentit et limage du territoire ? Les vnements lorsquils sont russis ont un effet de promotion locale, nationale et internationale incontestable. Ils apportent la rgion organisatrice et son conomie dans son ensemble une notorit quaucune campagne de communication classique ne pourrait atteindre. Ils favorisent la culture de laccueil et dveloppent louverture internationale.

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Sphre politique En quoi ce projet sinscrit-il dans les volonts politiques en place ? Va-t-il servir ou desservir ses promoteurs, dfenseurs et ses chefs de file ? Le projet permet-il dintgrer la population locale dans le programme des volontaires ? Lvnement cre-t-il du lien social, est-il fdrateur ? Lvnement sinscrit-il dans une politique vnementielle ?

Lexemple de la Haute-Maurienne Lorganisation, en janvier 2004, des championnats du Monde Juniors et Jeunes de Biathlon sinscrit dans le cadre de la politique de dveloppement local de la Haute-Maurienne, mise en uvre conjointement par le Conseil gnral de Savoie et la communaut de communes de Haute-Maurienne Vanoise. La valle a choisi le biathlon car cest un sport la mesure des capacits daccueil et dorganisation de ce territoire de 2500 habitants, mais aussi en raison de ladquation de leur image respective : sport de nature/nature sauvage de la HauteMaurienne. La stratgie suivie sarticule autour de trois principes : lorganisation successive de plusieurs vnements, principalement des comptitions de biathlon mais pas uniquement (cf. la course de chiens de traneaux La Grande Odysse), la ralisation dun quipement sportif de haut niveau, indispensable laccueil des comptitions internationales (stade de Bessans), le dveloppement dune comptence dorganisation dvnements sportifs par les acteurs locaux. Ces projets ont permis de faire merger une coopration entre des communes peu habitues travailler ensemble ainsi que damliorer les structures htelires et de dvelopper une vritable culture de laccueil. Un programme daccompagnement a t mis en place afin daccompagner les hteliers et restaurateurs volontaires dans une dmarche de modernisation de leur offre. Cette dmarche visait la fois se conformer aux exigences de la fdration internationale de biathlon, des athltes de haut niveau prsents sur le site pendant les preuves ou les priodes dentranement, et lever la qualit daccueil pour les touristes. En arrire saison, en dehors des priodes de comptition, le stade de Bessans accueille des athltes en stage dentranement, optimisant ainsi lusage des structures htelires en dehors de la haute saison touristique. Lquipement sert ainsi la fois aux clubs locaux et des quipes trangres. Lexprience et la connaissance acquises sont capitalises pour lorganisation dautres vnements. Il est prvu daccueillir dautres comptitions de biathlon, de plus en plus importantes, en vue de laccueil ventuel dun championnat du monde, lhorizon 2010. Parmi les lments capitaliss : un ensemble de comptences acquises par un groupe denviron 300 personnes bnvoles, rfrences et mobilisables au-del de la sphre sportive (en cas daccident majeur par exemple). En outre, ces personnes ont dvelopp un rel sentiment dappartenance ce collectif. Enfin, cette stratgie contribue ouvrir le territoire sur le monde et renforce sa notorit.

3. Les particularits des vnements rcurrents Les effets dun vnement sur un territoire peuvent tre rsums ainsi : lphmre au service du durable . Cette quation est dautant plus vraie lorsque lphmre devient rcurrent. Une grande part des remarques faites jusqu maintenant sur lorganisation dun vnement sportif et sur ses relations avec le territoire sapplique galement aux vnements rcurrents. Toutefois, ces derniers prsentent certaines spcificits. Deux possibilits soffrent un territoire qui souhaite accueillir un vnement de faon rcurrente. Dun ct, lorganisation rgulire par un territoire dvnements de diffrentes natures, de lautre, un mme vnement organis intervalle rgulier. Dans les deux cas les effets sont identiques : constitution progressive dun rseau dacteurs, de partenaires potentiels pr-identifis, dun ple dexpertise, de volontaires disponibles et forms ; capitalisation des mthodes, outils et processus.

38

Ces vnements gnrent une activit au service de lanimation et du dveloppement du territoire. Ainsi, certaines stations de sports dhiver organisent des vnements afin de dvelopper lactivit en avant ou arrire saison, linstar du critrium de la premire neige de Val dIsre.

39

Conclusion
Lorganisation dun vnement sportif est un systme complexe et temporaire dintervenants, de moyens et dactions. Son objet ne se rduit pas la seule comptition sportive mais consiste crer un vnement daudience nationale ou internationale. Cette notorit conditionne la participation des partenaires publics et privs. Le travail ralis au sein du rseau Sentedalps a rvl lexistence dun vritable savoir-faire, dune approche commune de lorganisation des vnements sportifs au sein de lArc Alpin. Une approche qui sappuie sur des mthodes de planification, de gestion et de mobilisation prouves sans jamais perdre de vue lessentiel : lorganisation dun vnement sportif est dabord une aventure humaine. Dans un contexte de concurrence entre les vnements et les territoires, lorganisateur doit faire preuve dun grand professionnalisme. En sappuyant sur les valeurs qui fondent et dfinissent lvnement, le comit organisateur doit tre capable de fdrer les nergies locales quelles relvent de la sphre sportive, conomique ou politique. Do la ncessit de donner de la visibilit lvnement qui nest encore quun projet, une intention. En sappuyant sur des outils de management de projet, lorganisation doit tre en mesure de garantir au dtenteur de droits le respect des contraintes imposes par son cahier des charges, et dassurer un niveau qualitatif et une matrise du budget soucieux des intrts des partenaires publics et privs associs lvnement. Au-del des savoirs et des savoir-faire, tout projet vnementiel apporte, en effet, une part de rve, une nergie nouvelle ne du plaisir de construire ensemble, des comportements solidaires qui auront des effets positifs durables au-del de lvnement lui-mme. Cest aussi cela que lon mesure la russite dun vnement.

40

Deuxime Partie :

Etudes de cas

41

Championnat du Monde VTT, 2004, Les Gets, France Championnat du Monde de Cano Kayak (slalom), 2002, Bourg-SaintMaurice, France

43

45

Championnat du Monde de Cano Kayak (descente), 2002, Valsesia, Italie 47 Grand Raid Cristalp, vnement rcurrent, Valais, Suisse Championnat du Monde de Street Hockey, 2003, Sierre, Suisse Championnat du Monde juniors et jeunes de biathlon, 2004, HauteMaurienne, Savoie, France Winter Universiade, 2005, Innsbruck/Seefeld, Autriche Championnats du Monde juniors de Ski alpin, 2005, Bardonecchia, Italie Championnats du Monde de Cross country, 2005, Saint-Galmier, France Epreuve de Coupe du monde de ski alpin, 2005, Kranjska Gora, Slovnie 49 50

52 54 56 58 61

42

Championnat du Monde VTT


Septembre 2004 Les Gets - France
Personne interviewe : Christophe MUGNIER, Directeur des preuves

Facteurs cls de succs


Succs populaire (100 000 spectateurs). Dmarche de progression et damlioration dans lorganisation Championnat des jeunes Coupe de France de descente 1992, 93, 94 et 95 Championnat de France 1995 Coupe du Monde 1996, 98, 99 et 2000 Finale de la Coupe du Monde 2002. Assemblage des structures locales existantes (Office du Tourisme, Remontes Mcaniques, SEM les Gets Evnements). Lactivit VTT est ancre dans le territoire.

Elments dimensionnants
n
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Elments dimensionnants
Nombre d'athltes ou de participants Nombre de dlgations ou pays participants Nombre de journalistes Nombre d'heures de TV Montant sponsoring (entreprises prives) Montant des recettes Nombre de jours de comptition Nombre de volontaires Nombre de spectateurs Nombre d'accrdits

Quantit
1 050 49 250 NC NC 1 500 000 5 320 100 000 2 358

Relation contractuelle avec lUnion Cycliste Internationale


LUnion Cycliste Internationale (UCI) a mis disposition un guide dorganisation. Le Comit dorganisation a vers 300 000 FCH lUCI. Le Comit dorganisation est responsable de la gestion financire de lvnement avec une garantie de la Commune. LUCI a mis disposition du Comit lensemble du systme de chronomtrage et le systme daccrditation (outils, supports). Lensemble des droits de retransmission tlvisuelle appartient lUCI.. La production des images est la charge de lorganisateur.

Relation avec le territoire


Lvnement est au service de la communication du territoire Les Portes du Soleil , dveloppement des Tours Operators.

43

Fonction dorganisation retransmission tlvisuelle


Limite de responsabilit : recettes pour lUCI dpenses pour le Comit : 200 000 Choix du prestataire (images + incrustations et graphiques) laboration dun cahier des charges valid par lUCI consultation de 5 prestataires septembre 2003 choix de la Socit CIS (Monaco) mars 2004

juillet 2003

Le Comit met disposition le parking pour le Car Rgie, lalimentation en nergie, la maintenance pendant lvnement. La gestion des demandes de dernire minute est dlicate mais obligatoire du fait de la contre-partie en termes de visibilit et de notorit pour la commune.

Les recommandations
Montage juridique de la structure sappuyant sur un dispositif de conventionnement : Association Sportive SEM les Gets Evnement Association Sportive SEM Remontes Mcaniques Sassurer du soutien de la collectivit locale Rver grand, commencer petit : progression dans lorganisation et dans les objectifs atteindre.

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Championnat du Monde de Cano Kayak (slalom)


Aot 2002 Bourg-Saint-Maurice France
Personne interviewe : Jean Clment, responsable administratif

Facteurs cls de succs


Site reconnu par les sportifs. Adquation entre le site et le sport, intgration de lvnement dans le territoire. Conditions climatiques. Rsultats de l'quipe nationale. Mthode de management : outil pour optimiser les ressources et la matrise des dlais.

Elments dimensionnants
n
1 2 3 4

Elments dimensionnants
Nombre d'athltes ou de participants Nombre de dlgations ou pays participants Nombre de journalistes Nombre d'heures de TV

Quantit
300 39 171 1 h. sur le
rseau hertzien

14 h. sur cblesatellite

5 6 7 8 9 10

Montant sponsoring (entreprises prives) Montant des recettes Nombre de jours de comptition Nombre de volontaires Nombre de spectateurs Nombre d'accrdits

250 k 1 M 5 350 15 000 1 600

Structure d'organisation
Association loi 1901 regoupant des reprsentants du monde politique (lus du Conseil Rgional RhneAlpes, du Conseil Gnral de Savoie, de la Ville de Bourg-Saint-Maurice), sportif (Fdration Internationale de Cano, Fdration Franaise de Cano-Kayak, ligue Rhne-Alpes, Comit de Savoie, Clubs locaux), institutionnel (Ministre des Sports, Prfecture de la Savoie, Chambres consulaires...) Equipe oprationnelle : implication forte du ple de comptence en matire d'organisation d'vnements sportifs de l'Agence Touristique Dpartementale de la Savoie, aux cts des techniciens de la FFCK, de la Ville (Services Techniques, Service des Sports), de l'Office du Tourisme de Bourg St Maurice les Arcs... Activation du rseau politique, sportif, et des bnvoles associs aux grands vnements sportifs organiss en Savoie

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Systme d'information entre acteurs


Outil de gestion financire intgrant la gestion des engagements de dpenses (diffrent d'un outil comptable qui n'intgre pas les prvisions). Outil de modlisation du projet (ce que l'on a faire) pour structurer le projet. Runions de Commissions et runions gnrales de coordination. L'outil de gestion financire permettait la Direction Gnrale d'tre au courant au jour le jour des dpenses engages et du budget ralis. Les runions gnrales de coordination permettaient de faire le point rgulirement avec toute l'quipe d'organisation, de vrifier que les objectifs et les dlais taient tenus, et de donner de l'information. Un compte rendu systmatique tait diffus par mail ou fax.

Les recommandations
Mieux dfinir l'organisation et amliorer le fonctionnement des instances. Etre vigilant la formalisation des procdures. Avoir une vision prcise du positionnement de lvnement. Prvoir c'est se donner de la libert.

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Championnat du Monde - Cano Kayak (descente)


Du 29 mai 2002 au 02 juin 2002 Valsesia - Italie
Personne interviewe : Paolo Ferraris, Prsident du Comit dOrganisation

Facteurs cls de succs


Les prdispositions du territoire accueillir lvnement. Le partenariat et limplication des pouvoirs publics. Le management personnalis des volontaires. La transparence de linformation dans la gouvernance. Les candidatures dentranement afin daccder aux grands vnements. La stratgie presse et mdias.

Elments dimensionnants
n
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Elments dimensionnants
Nombre d'athltes ou de participants Nombre de dlgations ou pays participants Nombre de journalistes Nombre d'heures de TV Montant sponsoring (entreprises prives) Montant des recettes Nombre de jours de comptition Nombre de volontaires Nombre de spectateurs Nombre d'accrdits

Quantit
480 23 100 20 heures 153 k 450 k 5

300 30 000 NC

Relation contractuelle avec le dtenteur de droits


Dans un premier temps, les droits dexploitation ont t symboliquement cds par la fdration internationale de Cano Kayak au Comit dOrganisation. Les droits de retransmission tlvisuelle ont ensuite t attribus la chane de tlvision RAI pour renforcer la crdibilit des dmarches sponsoring relatives lvnement. Les droits marketing ont t directement grs par le comit dorganisation (CO).

La structure dorganisation
La structure porteuse du projet avait un statut associatif et rassemblait le Comit National Olympique Italien (CONI), les collectivits territoriales, lassociation locale des commerants, les promoteurs du tourisme local et le club de Cano Kayak de Valsesia. Cette association (de type loi 1901) a t dissoute plus de six mois aprs la fin de la comptition, en dcembre 2002.

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Cette structure associative tait organise autour de 5 commissions : - La commission technique et sport - La commission dveloppement territorial - La commission finances et sponsoring - La commission presse et marketing - La commission manifestation et crmonie

1 Prsident / commission = Direction du Comit dOrganisation (CO)

La prsence de la ville daccueil au sein de la commission technique et sport a simplifi le travail des organisateurs dans bon nombre de secteurs techniques et logistiques. Le Comit dorganisation se runissait toutes les semaines et les cinq commissions avaient une programmation de runion qui tait fonction de lavancement du projet videmment croissante lapproche de lvnement. A lissue de chaque runion un compte rendu tait rdig puis transmis au Prsident du Comit dorganisation. Une certaine autonomie tait accorde chaque commission ; en contrepartie dun effort permanent sur la traabilit des dcisions qui taient systmatiquement rfres au Comit dorganisation.

La gestion des volontaires


Lorganisation sest appuye presque exclusivement sur le volontariat (800 journes de volontariat), seule une secrtaire tait salarie du Comit dOrganisation. La scurit tait directement confie aux forces de lordre et aux quipes de secouristes professionnels qui staient engages sur la base du volontariat. Les volontaires ont t recruts par voie de presse et leur formation organise autour de trois principaux modules : informatique, langue et formation sur la connaissance du territoire.

Les composantes financires


Le budget total de lorganisation tait de 450 000 rpartis de la faon suivante : 4% Fdration italienne de CK 36% Rgion pimontaise 34% Sponsors 15% Oprateurs touristiques 10% Province de Vercelli 1% CONI Ce budget ne comprend pas les investissements en infrastructures, de lordre dun million deuros, assums par les collectivits territoriales. La billetterie na pas constitu un poste de recette puisque laccs aux berges pour les spectateurs tait gratuit.

Les recommandations
La professionnalisation des volontaires (formations ou prsence de secouristes professionnels volontaires). La stratgie de continuit via des vnements dentranement . Une attention forte quant aux capacits daccueil du territoire. Lenjeu essentiel dun partenariat avec une chane de tlvision (cot/communication/partenariat).

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Grand Raid Cristalp


Evnement rcurrent se droulant en aot Valais - Suisse
Personne interviewe : David Ginolet, vice-Prsident
Le GRC est la plus importante course cycliste VTT de Suisse. Fonde en 1990, elle se droule tous les ans au mois d'aot.

Facteurs cls de succs


Le site La qualit de lorganisation Une communication originale

Elments dimensionnants
n
1 2 3

Elments dimensionnants
Nombre d'athltes ou de participants Nombre de dlgations ou pays participants Nombre de journalistes

Quantit
4000 21 72 journalistes 35 mdias

4 5 6 7 8 9 10

Nombre d'heures de TV Montant sponsoring (entreprises prives) Montant des recettes Nombre de jours de comptition Nombre de volontaires Nombre de spectateurs Nombre d'accrdits

2 h de direct 430 KF (hors TV) 950 KF (hors TV) 1 1 150 30 000 350

Tous les montants sont imprims en francs suisses.

Le management de la qualit
Le comit dorganisation a dvelopp une dmarche damlioration continue en mettant en place un processus qualit ISO 14001 (environnement) et ISO 9001 (qualit). Cette dmarche sinscrit dans un cadre plus large appel "Valais Excellence". Elle a t mise en place pour assurer la prennit de lvnement - sappuyer sur les structures pas sur les individualits - Et pour bnficier de soutiens financiers la marque Valais va prendre de lampleur . Cette certification permet de dfinir des recommandations et peut tre considre comme un guide dorganisation. Des processus de travail ont t mis en place dans les domaines suivant : Management Prestation (gestion des participants) Ressources (financires)

Les recommandations
Un vnement certifi est un gage pour obtenir un soutien financier. Sappuyer sur des structures prennes avec un directeur gnral ayant un mandat clairement dfini

49

Championnat du Monde de Street Hockey


7 au 14 juin 2003 Sierre - Suisse
Personne interviewe : Sbastien Pico, Secrtaire gnral

Facteurs cls de succs


Lquipe d'organisation est compose de bnvoles, mais experts et professionnels. Intgration de la population locale. Intgration du monde helvtique du Street Hockey.

Elments dimensionnants
n
1

Elments dimensionnants
Nombre d'athltes ou de participants

Quantit
300
(12 quipes de 25)

2 3 4 5 6 7 8 9 10

Nombre de dlgations ou pays participants Nombre de journalistes Nombre d'heures de TV Montant sponsoring (entreprises prives) Montant des recettes Nombre de jours de comptition Nombre de volontaires Nombre de spectateurs Nombre d'accrdits

12 +/- 100
NC

450 000 CHF 880 000 CHF 7 jours

500 25 000
(gratuit sauf finales)

+/- 1 500

Relation contractuelle avec le dtenteur de droits


Contrat entre la Ligue Internationale de Street Hockey, la Fdration suisse et le Comit d'organisation, engageant ce dernier respecter un cahier des charges. Les droits marketing ne faisaient pas lobjet de contraintes particulires, la ligue internationale de Street Hockey nayant pas de partenaires.

La structure dorganisation
Le Comit d'Organisation tait constitu sous forme associative. Il tait compos d'un Prsident et d'un Comit Directeur de six personnes qui se runissait une fois par semaine au cours de lanne 2002 et du premier semestre 2003. Un Comit largi de vingt personnes reprsentant tous les milieux : politique, rgional, communal, sportif, commercial, conomique, scolaire, tait runi une fois par mois. Des runions de commissions ont t organises en tant que de besoin. L'ensemble du Comit d'Organisation tait compos de bnvoles, par ailleurs experts des domaines dont ils avaient la charge, l'exception d'un demi-poste sur un an. La transmission des informations (comptes rendus de runions) se faisait par courriels.

50

Le positionnement de lvnement
Globalement, il n'y a pas eu de modifications du concept entre la candidature et les Championnats du Monde. Le comit dorganisation avait un triple objectif : dveloppement de la notorit et de l'image de la Ville, dveloppement de la pratique du Street Hockey, implication des jeunes. Dans cette perspective, un grand nombre d'actions en faveur des scolaires ont t entreprises : cours de gographie sur les pays participants, cours de Street Hockey, billets pour les matches.

Les recommandations
Ne pas ngliger lorganisation de la comptition sportive elle-mme lorsque de nombreux activits annexes sont organises. Veiller l'intgration de la population locale. Motiver les bnvoles dans la dure.

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Championnat du Monde juniors et jeunes de biathlon


janvier 2004 Haute-Maurienne, Savoie France
Personnes interviewes : Armelle Devinant, Directrice du Comit d'organisation et Herv Flandin, expert en biathlon

Facteurs cls de succs


Prsence d'experts dans le Comit d'Organisation. Engagement fort des membres du Comit d'Organisation. Rseau de volontaires important permettant de disposer de quelques bons chefs de fonction.

Elments dimensionnants
n
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Elment dimensionnants
Nombre d'athltes ou de participants Nombre de dlgations ou pays participants Nombre de journalistes Nombre d'heures de TV Montant sponsoring (entreprises prives) Montant des recettes Nombre de jours de comptition Nombre de volontaires Nombre de spectateurs Nombre d'accrdits

Quantit
450 35 30 0 +/- 130 K 610 000 8

180 4 000 +/- 250

La gestion des dlais


Une liste des tches et un document de planification ont t raliss, sans support de logiciel de gestion de projet. Un tableau de bord sous fichier Excel tait ralis par la coordinatrice, qui se chargeait de relancer chacun. Selon un principe de subsidiarit, chaque membre du Comit d'organisation avait la co-responsabilit de la gestion des dlais pour la fonction qui le concernait. La principale difficult a rsid dans l'information et la formation des nouveaux arrivants, bnvoles, qui nont pas toujours le sens de lanticipation.

La structure dorganisation
L'organisation de l'vnement tait assure par la Communaut de Communes de Haute-Maurienne Vanoise, tablissement public de coopration intercommunale. Un Comit de suivi a t mis en place, associant le Ministre des sports, la Rgion Rhne-Alpes, le Conseil Gnral de la Savoie et la Fdration franaise de Ski. Des runions de coordination ou techniques avaient lieu rgulirement, faisant l'objet de comptes rendus de runion et de la rdaction dun tableau de bord.

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Les recommandations
Se concentrer sur l'organisation sportive sans ngliger la communication. La qualit des hbergements doit tre exemplaire. Anticiper et organiser "l'aprs" Championnat : rangements, inventaire du matriel, maintenance Intgrer dans le Comit d'organisation l'ensemble des communes du territoire pour rpartir les missions et fdrer autour du projet. Prvoir des "binmes" pour les postes cls afin de pallier tout dsistement. Dlguer, mais contrler !

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Winter Universiade Innsbruck/Seefeld


Dcembre 2004 - janvier 2005 Innsbruck/Seefeld - Autriche
Personne interviewe : Martin Schnitzer, Assistant du Secrtaire gnral

Facteurs cls de succs


Soutien fort des collectivits territoriales. Communication interne et externe forte. Intgration au projet de partenaires expriments et de consultants extrieurs.

Elments dimensionnants
n 1 2 3 4 5 Elments dimensionnants Nombre d'athltes ou de participants Nombre de dlgations ou pays participants Nombre de journalistes Nombre d'heures de TV Montant sponsoring (entreprises prives) Quantit 1443 50 193 450,3 600 k (Sponsorin g) 8 400 k 11 804 85 000 5 000

6 7 8 9 10

Montant des recettes Nombre de jours de comptition Nombre de volontaires Nombre de spectateurs Nombre d'accrdits

Relation contractuelle avec le dtenteur de droits


Contrat d'attribution sign en octobre 2000 au moment de lattribution des Universiades Innsbruck/Seefeld.

Budget
En ce qui concerne les recettes, les droits de lvnement ont t cds gratuitement au Comit dorganisation des Universiades. Lactivit de merchandising a gnr autant de dpenses que de recettes (50 000 euros) et les billets taient gratuits. Les subventions en provenance des quatre institutions publiques impliques dans le projet se sont levs 6.500.000 euros. Cinquante partenaires privs et quatre entits parapubliques ont galement soutenu financirement lorganisation de la manifestation. Les quipements lourds nont pas t comptabiliss dans le budget. Un chef comptable a collabor au projet afin de grer les aspects financiers du projet. Rpartition de dpenses selon les grands postes budgtaires :

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Sport Organisation sportive 480 Sites sportifs 635 Volontaires 336 Oprations Logement 832 Restauration 545 Transport 275 Infrastructures temporaires 303 Technologies 594 Scurit 100 Services mdicaux 113 Marketing Communication 800 TV 420 Crmonies 300 Administration Coopration universitaire 80 Personnel 1 200 Administration 1 377 8 390 Total Sommes en milliers deuros

Communication et marketing
Vision Les Universiades dHiver Innsbruck/Seefeld 2005 favorisent la promotion des sports et vhiculent les valeurs de paix, de respect et de comprhension mutuelle parmi les jeunes. Mission La mission des Universiades dHiver Innsbruck/Seefeld 2005 consiste organiser lvnement afin doffrir aux athltes et aux spectateurs une grande manifestation sportive de dimension internationale et de faire cet vnement une exprience positive pour chacun. Devise La devise des Universiades dInnsbruck/Seefeld 2005 est "esprit jeune de l'excellence". Sa signification est double. Tout dabord, l'vnement, qui rassemble de futurs diplms et athltes d'universit du monde entier, est conu pour favoriser l'interaction sociale, l'amiti, le fair-play et la comprhension entre les peuples. Ensuite, le comit dorganisation souhaite rendre hommage aux athltes pour leur recherche de la perfection comme expression de leurs capacits physiques et mentales Positionnement Les Universiades 2005 constituent un vnement sportif universitaire authentique : "un vnement gr par des tudiants pour des tudiants". La tradition des Universiades dhiver sest dveloppe en intgrant des disciplines nouvelles trs populaires parmi les jeunes, telles que le saut ski fminin et le Snowboard. Les Universiades 2005 reprsentent une exprience unique pour des participants afin de : "sentir l'esprit de l'excellence d'Innsbruck". Innsbruck/Seefeld est l'endroit parfait pour des Universiades, offrant l'atmosphre unique d'une ville d'universit au cur des Alpes.

Les recommandations
Dfinir clairement une stratgie et sy tenir celle-ci. Recourir au mthode de management de projet. Organiser des vnements test. Former les volontaires et les intgrer au comit dorganisation Croire en la russite du projet du dbut jusqu la fin.

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Championnats du Monde juniors de Ski alpin


20 au 27 fvrier 2005 Bardonecchia - Italie
Personne interviewe : Enrico Rossi, Responsable du Comit dorganisation

Facteurs cls de succs


Lexcellente prparation des pistes. Lexprience d'un club de ski de plus de 100 ans. Un accueil et une organisation de haut niveau. La perspective olympique. Une priode idale (fin fvrier - un an des Jeux Olympiques).

Elments dimensionnants
n
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Elments dimensionnants
Nombre d'athltes ou de participants Nombre de dlgations ou pays participants Nombre de journalistes Nombre d'heures de TV Montant sponsoring (entreprises prives) Montant des recettes Nombre de jours de comptition Nombre de volontaires Nombre de spectateurs Nombre d'accrdits

Quantit 300 39 20 1 22 500 40 000 7 52 600 1050

Relation contractuelle avec le dtenteur de droits


La Socit organisatrice Comit Bardonecchia 2007 dtient les droit de lvnement. Elle est affilie la Fdration italienne de Ski (FISI). Il n'y a pas eu un contrat, mais une communication d'attribution. Aucun moyen matriel na t mis disposition par la Fdration italienne de Ski.

La structure dorganisation
La structure porteuse des championnats du monde junior de ski alpin, de type associatif, (associazione sportiva delettantistica) est compose de membres reprsentant notamment le syndicat de commune de Bardonecchia, le club de ski de la commune, lassociation des hteliers, les agences touristiques locales, lassociation des commerants et lcole de ski. Cette association reste active jusquen 2007 puisque certaines preuves des Universiades de Turin 2007 se drouleront dans cette localit. La structure est constitue de 10 dpartements sous la responsabilit de la direction gnrale : accrditation, hbergement, comptition, mdical, presse, crmonie, logistique, scurit, quipement piste, secours.

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Les runions de direction gnrales runissaient les sept membres du Comit dorganisation, les runions davancement et de coordination ne regroupaient pas plus de trois quatre personnes de lorganisation. La gestion de la communication de lvnement tait assure par un professionnel membre dune agence de presse locale.

Les Fonctions dorganisation


Scurit et secours La scurit tait assure par le responsable de la scurit de la socit dinstallation. Le secteur mdical et notamment les mdecins ranimateurs ont t sollicits spcialement lors de la comptition. Le systme daccrditation avec carte magntique a t fourni par lun des sponsors de lvnement (Ski data) en compensation daccs gratuits aux remontes mcaniques. Transports et hbergement Le comit dorganisation sest uniquement charg de quelques dlgations arrives en avion. Chaque quipe avait ses propres moyens de locomotion. La gestion de lhbergement a t confie une organisation prive de Bardonecchia experte dans le domaine. Pour les collaborateurs qui ont travaill sur les pistes et au bureau des comptitions, une convention a t tablie avec les restaurants. Chaque personne avait droit un repas qui tait directement factur sur le compte du Comit dorganisation. Une personne tait charge de grer ce secteur. Sponsoring Une rencontre avec les sponsors a t organise (dner dans un grand restaurant). A cette occasion, une distribution des produits sponsors a t ralise. Crmonie La crmonie douverture (notamment compose dun spectacle musical) a t prise en charge par la commune de Bardonecchia.

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Championnats du Monde de Cross country


Mars 2005 Saint-Galmier - France
Personne interviewe : Pierre Toussaint, Prsident du Comit dorganisation

Facteurs cls de succs


Le beau temps ncessaire afin dassurer le succs dun vnement de ce type. Le soutien des collectivits territoriales. Lexemple des championnats du Monde dAthltisme 2003 qui ont t un succs. La mobilisation et la motivation des bnvoles.

Elments dimensionnants
N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Elments dimensionnants
Nombre d'athltes ou de participants Nombre de dlgations ou pays participants Nombre de journalistes Nombre d'heures de TV Montant sponsoring Montant des recettes Nombre de jours de comptition Nombre de volontaires Nombre de spectateurs Nombre d'accrdits

Quantit
896 72 150 200 1h 60 000 85 000 2 600 46 500 3016

Relation contractuelle avec le dtenteur de droits


LIAAF avait ngoci les droits avec Eurovision, mais le Comit dorganisation devait assurer la production dimage et la prise du signal (cot 150 000 euros hors taxe). En ce qui concerne les droits marketing, tous les panneaux placs sur le site devait tre agrs par lIAAF.

La structure dorganisation et mobilisation des partenaires


Le Comit dorganisation local (COL) a t constitu sous lgide du Comit dpartemental dathltisme de la Loire (statut associatif). Les relations politiques avec les collectivits locales ont t assures par le prsident du Comit dorganisation. Certains membres de la Fdration franaise dAthltisme (FFA) avaient pour mission de dialoguer avec les instances internationales (IAAF). Une agence spcialise de communication vnementielle sest charge des relations marketing avec les partenaires publics et privs. La direction technique oprationnelle a t gre par la FFA et le COL.

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Leffectif du Comit se dcomposait de la manire suivante : Effectif Prestataires Mise disposition Bnvoles TOTAL 1 20 100 121 A4 1 20 100 121 A3 1 20 150 171 A2 1 20 300 321 A-1

Les collectivits territoriales ont jou un rle primordial afin dorganiser les championnats. Chaque collectivit, outre une subvention financire, a apport un soutien complmentaire soit humain, soit matriel. Ville de Saint-tienne : prt de matriel : tribune (1) et barrires (400). Saint-tienne Mtropole : mise disposition gracieuse des salons de Geoffroy Guichard pour mener bien des confrences de presse. Le Conseil rgional : intervention auprs de la direction de laroport St Exupry pour obtenir la mise disposition dun salon VIP pour laccueil des dlgations Le Conseil gnral : son directeur des sports a suivi tous les comits de pilotage. Mise disposition de quatre personnes la semaine des Championnats du monde. Ville de St Galmier : ladjoint aux sports a suivi tous les comits de pilotage. Mise disposition de moyens humains importants (police municipale et services techniques) : 14 personnes temps plein afin dpauler les bnvoles pour lamnagement du site avant les comptitions mais aussi aprs pour la remise en tat du site. En outre, la ville a fourni une part importante du matriel : chapiteaux, barrires, podium, engin de levage et surtout mise disposition, par la socit de courses et la ville de St Galmier, de tout lhippodrome quinze jours avant lvnement et huit jours aprs pour la remise en tat. Par ailleurs, toutes les collectivits de la priphrie de Saint-Galmier sollicites par le COL ont apport leur soutien sous forme de prts de matriel. Prfecture : scurit des dlgations dans leurs dplacements mais aussi au quotidien pour les pays dit sensibles.

Fonctions dorganisation
Scurit et secours Les agents de scurit taient prsents 24h /24h pendant la priode de comptition. Deux escadrons de gendarmerie ont t mis disposition durant la dure du sjour des dlgations. Le service mdical de la FFA (mdecins, kinsithrapeutes) assurait les secours. Le systme daccrditation a t gr par lIAAF. Le cot d1 euro par accrditation tait la charge du COL. Protocole LIAAF sest charge de la dimension protocolaire de la manifestation. Transport et hbergement Au regard du grand nombre de sites dhbergement (15 pour les athltes, 4 pour la presse et 3 pour les VIP), des contrats ont t tablis avec quatre compagnies de bus. De plus, trente vhicules de location pilots par des bnvoles ont permis dassurer le transport dans le cadre de lvnement. La ngociation des rservations a t ralise conjointement par la FFA et le COL. Le rglement : 1/3 la confirmation des rservations (2 3 mois avant) a t avanc par la FFA, le COL nayant pas les ressources financires ncessaires.

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La restauration a t assure avec R 2C Groupe Casino qui tait aussi partenaire pour certaines actions.

Les recommandations
Sentourer dexperts comptents, notamment au niveau lgislatif. Ne pas ngliger les bnvoles sans qui rien ne serait possible. Ne pas ngliger les relations avec la Fdration internationale.

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Epreuve de Coupe du monde de ski alpin (slalom Messieurs)


fvrier 2005 Kranjska Gora - Slovnie
Personne interviewe : Srecko Medven, Secrtaire gnral du comit dorganisation

Facteurs cls de succs


Lengagement des volontaires Gestion rigoureuse du budget

Elments dimensionnants
n
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Elments dimensionnants
Nombre d'athltes ou de participants Nombre de dlgations ou pays participants Nombre de journalistes Nombre d'heures de TV Montant sponsoring (entreprises prives) Montant des recettes Nombre de jours de comptition Nombre de volontaires Nombre de spectateurs Nombre d'accrdits

Quantit
80 25 350 75 h. dans 25 pays NC 1,3 M 2 +/- 600 10 000 5 800

Relation contractuelle avec le dtenteur de droits


Les droits TV appartiennent la Fdration Slovne de ski. Les droits marketing au Comit dorganisation, dont 80% ont t vendus la socit Mdia Partners. Le Comit dorganisation a commercialis les 20% restant. Obligations contractuelles : Un contrat lie la Fdration de Ski Slovne, le Comit dorganisation et la Fdration internationale de ski (FIS) concernant lorganisation de la course, les droits marketing et les droits mdia. Un contrat lie le Comit dorganisation et la FIS concernant lorganisation de lvnement. Un contrat lie le Comit dorganisation et Mdia Partners pour les droits marketing. Un contrat lie la Fdration de Ski Slovne avec le Comit dorganisation pour les droits mdia.

Budget
Le budget slevait 1,3 M deuros. La billetterie reprsentait une part infime des recettes. Plusieurs canaux ont t utiliss pour la commercialisation des billets :

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pr-vente par Internet, vente par une socit qui possde 60 guichets en Slovnie, vente sur place. Aucun produit driv na t commercialis et aucune subvention directe na t reue. En revanche le comit dorganisation avait le soutien de plusieurs sponsors : 1 partenaire de la FIS : Audi 4 partenaires officiels grs par Mdia Partners (Colmar, Milka, Rauch, Winterhur) 4 sponsors grs par le comit dorganisation : Hypo, Elan, Hit et Lek Par ailleurs les infrastructures sportives taient gres par la socit des remontes mcaniques, qui a reu des fonds europens pour leur ralisation (40% des 2 millions deuros dinvestissements). Dispositions fiscales : TVA de 20% sur toutes les dpenses Taxe sur les bnfices Dpenses 35% pour les dpenses relatives aux sportifs (primes, logements, dplacements) 20% pour les infrastructures temporaires 20% pour les bnvoles 25% pour le reste La comptabilit tait sous-traite un cabinet comptable, et faisait lobjet dun suivi quotidien. Seul le Secrtaire gnral du comit dorganisation tait habilit signer les commandes.

Les recommandations
Etre capable de sadapter aux alas climatiques. Sassurer de limplication continue des volontaires. Etre en mesure de suivre de quotidienne lvolution du budget.

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