qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyui opasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfgh jklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvb nmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwer Evaluacin de instituciones de educacin formal.

tyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopas Universidad UPN Zapopan unidad 145 dfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzx cvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuio pasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghj klzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbn mqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwerty uiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdf ghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxc vbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrty uiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdf ghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxc
Ana Laura Orozco Nieves Natividad Saucedo Torres Lizzette de la Torre Soto

Introduccin En este resumen se marca los diferentes tipos de evaluacin que se pueden aplicar en las instituciones formales, o los aspectos que son objeto de evaluacin, lo que ocurre con los profesionales, sin dejar de recordar el papel de la direccin, se interesa en conocer las situaciones del centro, ver cmo van las cosas y tomar iniciativa para cambiar lo que no va bien.

Elementos bsicos de la evaluacin En la evaluacin existen aspectos organizativos vinculados en mayor o menor medida y se representan en tres apartados: Evaluacin de la administracin y gestin. Evaluacin de la organizacin interna. Evaluacin de las relaciones externas.

La emergencia de la profesin de la evaluacin en un contexto que podramos clarificarlo como de estado evaluativo. Todo es evaluable la consigna es hay que evaluar todo lo que se nos ponga por delante no basta con someter a juicio los aprendizajes de los alumnos, hay ms cosas por evaluar. La evaluacin forma parte de la regulacin, control y gobierno del estado y nos sirve para tomar decisiones y rendir pblicamente cuenta de las actividades llevadas a cabo. Simplemente se dispone de una estrategia que atribuye valores a las actividades escolares o que se trata de un proceso que describe lo que ocurre en la escuela. La evaluacin se desarrolla tanto si la consideramos parte del deseo de aquellos que intentan mejorar lo que se hace en la escuela, o parte del aspecto ms oscuro de la regulacin social. La evaluacin es entendida como exploracin y anlisis de la realidad organizativa: ms como un ejercicio de investigacin que como un instrumento de control. Los equipos directivos, entre otras cosas, estn para controlar lo que ocurre en los centros, por tanto pueden y se encuentran, adems, legitimados para intervenir en procesos de evaluacin institucional. El evaluador fundamentalmente adopta la posicin de operador, en formas de evaluacin ms desinteresadas o comprometidas. Tipos de evaluador y el papel del evaluador

Actitud evaluador Papel evaluador Posicin evaluador

Pragmtica Recomendacin Operador

Comprometida Facilitador Autor

Desinteresada Analista Ausente

El objetivo es conocer que puede hacer la direccin escolar respecto a la evaluacin de la administracin y gestin, la evaluacin de organizacin interna y la evaluacin de las relaciones externas. Hay tres cuestiones relacionadas con la vida directiva: Los aspectos visibles, formales y escritos. Los aspectos invisibles, informales y no escritos. Los aspectos que mantiene al centro en el conjunto de un ecosistema social ms amplio sobre el que incide y de quien depende. En el sentido que el nfasis en los aspectos formales de funcionamiento organizativo (reglamentos, documentacin expedientes, matricula, gestin del edificio, constituye un buen botn de muestra para conocer lo que hacen los equipos directivos. La evaluacin de la administracin y gestin representa el rea ms visible y fcilmente identificable con la puesta en prctica de determinados proceso evaluativos, esta dimensin es la menos personalizada, puesto que nos referimos, en este caso, a los elementos y procesos reales, observables y susceptibles de poder valorarse, hasta cierto punto, con independencia de las personas que intervienen en su desarrollo. La complejidad administrativa por la que los centros cada vez ms se rigen, desde el punto de vista de su funcionamiento, el apoyo prestado desde la informacin en la gestin y administracin de los mismos se revela como un rea de inters creciente. Otra de las cuestiones es que si el tiempo puede ser objeto de evaluacin, la direccin no puede tratar este asunto simplemente como una condicin instrumental de la organizacin que puede ser manipulable para acomodarse a determinados objetivos. Algunos indicadores comnmente utilizados para evaluar esta dimensin son: Adecuacin del horario a los objetivos y exigencia disciplinares. Ajuste a la normativa oficial. Absentismo del profesorado.

Los planteamientos institucionales buscan la integracin de los componentes formales de la organizacin de su dinmica interna. El proceso de planificacin es la herramienta bsica por la que articulan los planteamientos institucionales. El plan de evaluacin de centros de la Comunidad Autnoma Andaluza (1996-1997) inclua la dimensin planificacin de la actividad educativa. En ella se recoge la informacin relativa a los procesos de elaboracin y a los contenidos de los distintos documentos que planifican la prctica docente y a organizacin el funcionamiento del centro. La evaluacin se centra en la consideracin del grado de adecuacin de esos documentos a las caractersticas y necesidades de la comunidad escolar, los indicadores son los siguientes; a) b) c) d) e) Calidad de las finalidades educativas. Adecuacin del proyecto curricular del centro. Efectividad y funcionalidad de ROF (reglamento de organizacin y funcionamiento). Coherencia y efectividad del plan anual. Validez de la memoria final.

El autor ve preciso tener presente el contexto de surgimiento y legitimacin de los proyectos de centro y debatir sobre el tipo de valores y criterios que haba de considerar a la hora de seguir y evaluar su sustancia y sus procesos de desarrollo dentro de los sistemas escolares. Ampliar la misma concepcin, cometidos, contribuciones y para qu de la evaluacin de los proyectos de centro, puede dar pie a tener que formular una serie de cuestiones. Este proceso de radicacin en la evaluacin del PCC (proyecto curricular de centro) debera, segn Angulo (1994), al menos dar respuesta a dos interrogantes: a) cul es la informacin que como docentes y como comunidad educativa ms nos interesa? b) cules son las estrategias que permiten, profundizar y mejorar la democracia en el centro, el conocimiento mutuo entre los participantes, la interaccin, la discusin razonada e inteligente, el dilogo y la deliberacin?

Evaluacin de la organizacin interna.

A comienzo de los setenta el discurso sobre la organizacin cambio de rumbo con la aparicin de nuevas voces, apartndose de las constricciones excesivamente formalistas y rigurosas de planteamientos racionales, postulaban un acercamiento a la realidad organizativa plagado de propuestas distintas en su concepcin y enfoque. Desde el punto de vista metodolgico se viene observando un inters acrecentando en el empleo de mtodos de investigacin cualitativos; frente a los criterios de eficiencia, estabilidad, rentabilidad y control, caractersticos de evaluaciones cuantitativas clsicas, se busca una mayor aproximacin a las actividades de ensayo e innovacin, las seas de identidad/distincin propias de cada institucin, la variedad de conductas o procesos alternativos internos, la competencia y autonoma de cada uno de los miembros y rganos, el clima de trabajo la atencin a lo individual etc. La importancia de lo social se revela como elemento clave para explicar los procesos y actividades de la organizacin. A fin de centrar un discurso tan amplio, diversificado y complejo, los comentarios tomarn como eje los siguientes elementos: *La actividad micropoltica como marco de la accin, para la evaluacin de los aspectos relacionales. *La gestin y el liderazgo: la direccin como facilitacin.

La actividad micropoltica como marco de la accin para la evaluacin de los aspectos relacionales.
Considerar las organizaciones como sistemas polticos, donde la conducta organizativa y los intercambios entre los miembros se construyen sobre la base de obligaciones y coaliciones polticas, donde es importante conocer qu tipo de intereses mueven a los miembros a desarrollar acciones orientadas, al mantenimiento del control organizativo, al desarrollo de conflictos y su incidencia sobre la poltica escolar, ha estado en el punto de partida de numerosos trabajos y ha recibido una atencin especial en el campo de la organizacin escolar (Cibulka,19994; Malen, 1994). El estudio de la conducta del poder de los directores exige la observacin de indicadores como ceremonias oficiales, eventos de relaciones pblicas, la rutina del manejo de quejas, los desvos de los profesores y el personal de la escuela, la bsqueda de significado simblico a las estructuras, fronteras, regulaciones y polticas organizativas, prestar atencin a la naturaleza micropoltica de las interacciones directores-profesores, conocer las estrategias empleadas, las clases de intercambios simblicos tanto a nivel cooperativo como conflictivo que se desarrollan y mantienen las relaciones polticas entre ambos colectivos. Los anlisis polticos de las organizaciones escolares necesitan mayor consolidacin terica, en consecuencia necesitamos ms experiencias, trabajos y estudios que puedan arrojar luz, no slo en funcin de la descripcin de contextos educativos bajo este enfoque, sino avanzando en lneas que puedan trazar vas para mejorar el funcionamiento de las organizaciones.

La gestin y el liderazgo: la direccin como facilitacin.

Los temas surgidos de la dinmica relacional presentan numerosos problemas si los visionamos desde el prisma de un modelo de gestin burocrtico y muestran la necesidades situarnos en un enfoque

menos prescriptivo, ms colectivo e indiferenciado, que tienda a favorecer determinados procesos y marcos alternativos. Ball (1993: 155) que la indiscutible posicin de gestin hace enmudecer cualquier discusin sobre otras posibilidades de organizacin. Las palabras de Angus (1988: 3) dibujan claramente el trasfondo de la poltica reformista y su connivencia con la nueva literatura sobre liderazgo que asigna una particular influencia al papel de los directores en las escuelas. Winkley (1984:207) insista sobre todo en la naturaleza y calidad de relaciones interpersonales como nota ms distintiva den el ejercicio del liderazgo. En consecuencia el nuevo estilo de liderazgo supone un cambio de nfasis del jefe como un patriarca autocrtico al lder como una figura consultiva. En el contexto del modelo colegial, se quiere primar ms el componente de liderazgo que el componente de gestin para calificar el trabajo a desarrollar por la direccin escolar y para distinguir, ambos modelos. Se podr entender el liderazgo educativo como una funcin de la gestin escolar que favorece el progreso hacia nuevas metas, en un contexto de cambio. Qu indicadores podemos utilizar para evaluar el liderazgo y su desarrollo en un seno de organizacin? Blackmore (cit.en Capper, 1995) utiliza parmetros como: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) Visin relacional de la moralidad. Sentido de comunidad. Construccin de relaciones colaboradoras. Capacidad de activar conexiones, trabajar con personas y aprender de los otros. Liderazgo a travs de los otros, no sobre los otros. Participacin y dilogo como procesos educativos. Clara preferencia por enfoques de consulta y cooperativos Apoyar a compartir, no competir, a travs de la articulacin de procesos democrticos. Polticas del cuidado y apoyo mutuo, no de dependencia y subordinacin. Facilitar el trabajo de la gente a travs de sus propias ideas y facilitar la prctica colectiva.

Si queremos conocer nuevas formas de liderazgo tenemos que investigar que est ocurriendo en la actualidad en las escuelas. Lo que si es cierto es la necesaria redefinicin del papel de la direccin como resultados de los esfuerzos para mejorar y cambiar la escuela, lo cual esta generando inters por investigar y llevar a cabo estudios y experiencias que traten de reflejar los modos en que un contexto de trabajo en continuo cambio determina el trabajo de la direccin escolar. Ello tiene consecuencias con el papel de la direccin puesto que implicara entre otras cosas: a) Un cambio en la posicin de la pirmide organizativa desde el vrtice hacia el centro. b) Un apoyo decidido al colectivo de profesores implicndolos en el cultivo de redes de relaciones, en la construccin de las metas educativas y en la asignacin de metas educativas y recursos. c) Un incremento de su papel como persona pblica, que obliga a continuos contactos con la comunidad educativa y el medio exterior.

Dunlap y Goldman (1991:13-14) seala cuatro actividades con la que los directores pueden facilitar el poder: a) Ayudar en la promocin de recursos que apoyan a las actividades educativas. b) Aglutinar a la gente para que puedan trabajar juntos eficazmente poniendo atencin a las destrezas y personalidades. c) Supervisar y coordinar las actividades no ejerciendo control jerrquico si ni favoreciendo el refuerzo y ofreciendo sugerencias. d) Proveer contextos para las actividades; vincular a la gente a los grupos y a estos entre s, apoyndonos.

Evaluacin de las relaciones externas; La importancia de las relaciones externas para institucin escolar y el papel de la direccin como instancia dinamizadora. Los centros educativos, como agencias socializadoras, centralizan, las diferentes influencias culturales que reciben del entorno. Martn-Moreno (1992:46) concreta en siete reas de influencia en entorno en la cultura escuela: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Expansin del rol del centro educativo. Tolerancia a la diversidad. Democratizacin en la toma de decisiones. Opcionalidad en actividades y conductas. Estudio del entorno fsico y sociocultural. Bsqueda de la identidad individual en coordinacin con la participacin social. Establecimiento de relaciones externas sistemticas.

Las relaciones escuela-comunidad pueden ser objeto de estudio desde diferentes pticas, bajo diferentes instituciones u organismos y son parte esencial, porque afectan directamente al desarrollo del proceso educativo en todas sus facetas Por tanto, es cierta la afirmacin de que a travs de la direccin del centro sale a la calle, se manifiesta, y la sociedad lo controla y lo juzga; las imgenes percibidas por diversos colectivos sociales externos al centro toman como referencia en la mayora de las ocasiones las impresiones y experiencias extradas de los contactos con el equipo directivo. La direccin debe concretar su papel, por ejemplo. En el incremento de una comunicacin particular intensiva con diversos grupos. La utilizacin de instalaciones internas por la comunidad y el entorno ms prximo, que ha regulado recientemente la administracin; la participacin de las familias de una forma real y efectiva, o incluso por la necesidad de capacitacin de alumnado que algunos centros se ven obligados a hacer para no ser suprimidos, la necesidad de llevar a cabo investigaciones en esta lnea que contribuyan a generar,

un conocimiento disponible acerca del papel de la direccin como catalizadora de las relaciones con el exterior. La colaboracin entre administracin educativa y escuelas, o bien entre esta y otras instituciones que prestan sus servicios en el campo educativo, es una necesidad y a la vez una carencia histrica de la que parece que empezamos a recuperarnos. El quipo directivo debe buscar la complementariedad entre las escuelas y las comunidades donde quedan localizadas, en tanto que el logro de la eficacia exige un fuerte apoyo de los padres. Es un gran reto que debe afrontar la direccin. Cabe sealar que en los proceso de evaluacin de centros, la dimensin organizativa sobre la que se asienta la actividad educativa adquiere un papel protagonista, al contribuir a reconocer una serie de aspectos, factores y procesos importantes para el funcionamiento de la institucin.