GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS NO PODER JUDICIRIO CATARINENSE *

Alessandra Terezinha Carvalho de Almeida ** Nelson Jos dos Santos RESUMO

O presente trabalho tem como finalidade apresentar a evoluo da gesto de pessoas como instrumento estratgico na gesto administrativa, enfocando a esfera pblica, especificamente a gesto do Poder Judicirio catarinense, pois desde os primeiros apontamentos sobre as sociedades primitivas, passando pelas Revolues Agrcola e Industrial at a Era do Conhecimento muito se evoluiu em termos de gesto administrativa. No entanto, o fator humano nem sempre foi a viga mestra destas teorias, ou se o fosse, ainda visava mais aspectos da produo do que os indivduos e suas relaes no trabalho. Desta forma, procura-se destacar que a gesto de pessoas constitui ferramenta administrativa imprescindvel na nova administrao, o que atualmente tendncia reconhecida e, que a ateno s polticas voltadas ao recurso humano reflete na qualidade dos servios prestados e por conseqncia satisfao do cidado, motivo e finalidade da existncia das instituies pblicas.

Palavras chaves: gesto de pessoas, gesto estratgica, administrao pblica.

SUMRIO
1 INTRODUAO ................................................................................................................. 2 2 GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS ...................................................................... 3 2.1 CONTEXTO HISTRICO DA GESTO DE PESSOAS NO BRASIL. .......................... 4 3 GESTO DE PESSOAS ................................................................................................... 5 3.1 DIFERENAS ENTRE OS MODELOS DE GESTO DE PESSOAS ............................ 7 4 GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS.......................................................... 8 5 GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS NAS ORGANIZAES PBLICAS. ..... 10 6 ENFOQUE NO PODER JUDICIRIO CATARINENSE. ........................................... 11 7 CONCLUSO ................................................................................................................. 13 REFERNCIAS ................................................................................................................. 15

Artigo apresentado ao curso de especializao em Modernizao da Gesto do Poder Judicirio, da Universidade do Sul de Santa Catarina - Campus Unisul Virtual. Orientadora MsC. Dnia Falco de Bittecourt. ** ALESSANDRATEREZINHA CARVALHO DE ALMEIDA, Agente de Portaria e Comunicao, lotada na Secretaria do Foro da Comarca de Curitibanos. NELSON JOS DOS SANTOS, Analista Administrativo, lotado na Secretaria do Foro da Comarca de Curitibanos.

1 INTRODUAO

O propsito deste trabalho demonstrar a evoluo e a importncia da gesto de pessoas 1 , enfocando especificamente o setor pblico e em especial o Poder Judicirio Catarinense. Prope-se evidenciar a importncia da gesto do recurso humano nas organizaes, por dois motivos bsicos. Primeiro, devido ao potencial que tal recurso encerra, tendo em vista que as organizaes so movidas pelos indivduos que nela atuam, independentemente da funo que exercem ou a rea de atuao e, tambm, mas no com menos importncia, a necessidade da gesto estratgica de pessoas, como vantagem competitiva, mesmo tratando-se de organizaes pblicas, com sua complexidade estrutural e sua cultura diferenciada. A gesto de pessoas constitui ferramenta administrativa imprescindvel na nova administrao, o que atualmente tendncia reconhecida. A ateno s polticas voltadas ao recurso humano reflete na qualidade dos servios prestados e por conseqncia satisfao do cidado, motivo e finalidade da existncia das instituies pblicas.

O termo gesto de pessoas passou a ser utilizado amplament e em substituio aos termos administrao de

pessoal e administrao de recursos humanos, porm, sua definio varia, sendo usado como ramo especializado da cincia da administrao que contempla todas as aes empreendidas por uma organizao, com o objetivo de integrar o funcionrio no contexto da organizao e aumentar sua produtividade. (GIL apud BITTENCOURT, 2008, p. 21), ou ainda, conjunto de estratgias, tcnicas e procedimentos focados na mobilizao de talentos, potenciais, experincias e competncias do quadro de funcionrios de uma organizao, bem como a gesto e a operacionalizao das normas internas e legais incidentes. MILIONI apud BITTECOURT, 2008, p. 21) .

2 GESTO ESTRATGICA2 DE PESSOAS3

Historicamente pode-se notar o caminho percorrido pela humanidade at o que se conhece e se aplica atualmente em termos de trabalho, recursos humanos e outros conceitos na rea administrativa. Desde os primeiros apontamentos sobre as sociedades primitivas, passando pelas Revolues Agrcola e Industrial at a Era do Conhecimento muito se evoluiu em termos de gesto administrativa, pois as teorias surgidas em todas as suas abordagens, trouxeram benefcios e colaboraram de forma expressiva no que tange a racionalizao de tempos e mtodos, a diminuio dos custos e desperdcios, proporcionando aumento na

competitividade das empresas e tambm a formalizao de prticas administrativas. No entanto, o fator humano nem sempre foi a viga mestra destas teorias, ou se o fosse, ainda visava mais aspectos da produo do que os indivduos e suas relaes no trabalho. Os diferentes modelos visavam a adequao dos procedimentos e tcnicas administrativas em vigncia, ao momento poltico-social da poca, independentemente da rea de atividade, focando-se a priori empresas privadas, o que posteriormente foi permeando a administrao de instituies pblicas.

O termo estratgia, usual a rea administrativa do setor privado e, insere-se tambm gesto pblica, tendo em

vista abarcar o sentido de planejamento, coordenao, meios para o alcance de objetivos, ou nas palavras de Alfred Chandler Jr. citado por Serra (2008, p. 22) A estratgia pode ser definida como a determinao das metas e dos objetivos bsicos a longo prazo de uma empresa, bem como a adoo de cursos de ao e alocao dos recursos necessrios consecuo dessas metas. Estratgia implica em escolhas, geralmente definidas por um lder, mesmo em se tratando de organizaes pblicas, que tambm possuem objetivos e finalidades, ou seja, ampliando o significado, gesto estratgica pode ser entendida como um processo pelo qual a organizao desenvolve anlises e escolhas diversas, que possibilitam a escolha final de uma estratgia para atingir seus objetivos [...] por intermdio das pessoas. (SERRA, 2008, p. 38)
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A expresso gesto estratgica de pessoas surge a partir das mudanas e do impacto sofrido pelas organizaes,

frente as presses tanto no contexto organizacional interno e externo, estendendo-se as suas estruturas organizacionais, aos produtos ou servios prestados e aos clientes, que influem diretamente no padro comportamental e cultural, interna e externamente.

2.1 CONTEXTO HISTRICO DA GESTO DE PESSOAS NO BRASIL.

A evoluo histrica da gesto de pessoas no Brasil pode ser caracterizada mais facilmente se dividida em etapas, como a seguir sintetizadas. Primeiramente, na fase contbil4 (at 1930), atividades gestoras encarregavam-se da fiscalizao dos resultados obtidos pelo trabalho dos indivduos e a retribuio pelo desempenho alcanado, os trabalhadores eram vistos nesta fase como custo para a organizao. A seguir, na fase legal (de 1930 a 1950), houve algumas alteraes nas relaes de trabalho como medidas de proteo social ao trabalhador quanto a organizao de associaes operrias; criao do Ministrio do Trabalho, da Indstria e do Comrcio e do Departamento Nacional do Trabalho; Consolidao das Leis Trabalhistas, dentre outras, porm a administrao de pessoal focava atividades burocrticas e disciplinares apenas (BITTENCOURT, 2008). A seguir, na fase tecnicista 5 (de 1950 a 1964), com a expanso do parque industrial brasileiro e surgimento de oportunidades de emprego, elevou-se o nvel de qualificao dos trabalhadores e conseqentemente de aspirao e de conscientizao dos trabalhadores (BITTENCOURT, 2008, p.28). Desta forma o perfil dos gestores foi drasticamente alterado,
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Com a finalidade de situar a evoluo e o desenvolvimento da Administrao na rea de Gesto de Pessoas

utilizou-se perodos histricos descritos por diversos autores, porm no h convergncia quanto a nomenclatura dos diversos perodos, o que no impede a caracterizao de cada um. A fase contbil caracteriza-se pela no existncia de uma legislao trabalhista, no que diz respeito s obrigaes das empresas, o exerccio de um grande nmero de funes administrativas das organizaes, inclusive as especficas de pessoal, basicamente sob o comando dos proprietrios, a utilizao do ento denominado "guarda-livros" e uma confuso reinante em termos de administrao de pessoal com outras atividades de apoio tais como contabilidade, material e expediente (SIQUEIRA apud ALVES, 1995, p. 2).
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A partir de 1930, procede-se a execuo de uma srie de medidas legais destinadas a colocar a legislao

brasileira em consonncia com a legislao trabalhista vigente nos pases em que os trabalhadores eram mais beneficiados; ocorre a reestruturao do sistema legal, em decorrncia do modelo econmico do governo de Getlio Vargas; institui-se medidas de carter protetivo ao trabalhador; cria-se o Departamento Nacional do Trabalho; regulamenta-se a sindicalizao, a concesso de frias, o emprego de 2/3 de empregados brasileiros, dentre outras medidas. Nesta fase, o papel de chefe de pessoal toma importncia, devendo este conhecer legislao trabalhista e manter registros legais exigidos. (ALVES, 1995)

pois havia necessidade de alm das prticas administrativas comuns, procedimentos e atitudes que levassem ao incentivo para a mudana do enfoque organizacional. Porm, o perodo poltico vivido at 1964 no permitiu maiores avanos diante do poder exercido pelo Ministrio do Trabalho sobre os trabalhadores, onde o estilo de negociao basicamente seguia os moldes de uma tpica relao ganha-perde (BITTENCOURT, 2008, p.29). Aps, houve um grande crescimento econmico e as organizaes modernizaram-se valorizando mais o profissional de recursos humanos, transformando procedimentos burocrticos em humansticos, focando os indivduos e suas relaes sindicais e sociais. Na fase estratgica 6 , ou ps-1985, ao profissional da rea de gesto requereu-se maiores habilidades frente s mudanas ocorridas interna e externamente nas organizaes. Questes como globalizao, informatizao, instabilidade financeira, concorrncia (interna e externa), complexidade legislativa, presso da sociedade (consumidores), agregados metas apresentadas atravs de planejamentos estratgicos das empresas, imputaram aos gestores de pessoas, mais que conhecimentos tcnicos, impuseram uma nova viso administrativa e novos mtodos de trabalho.

3 GESTO DE PESSOAS

Diante do quadro evolutivo, singelamente apresentado, pode-se vislumbrar a evoluo da rea administrativa, no que tange a gesto de pessoas.
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A ltima fase a mais avanada da Gesto de Pessoal, onde o antigo chefe de pessoal d lugar ao

administrador de pessoal que para bem desempenhar sua funo necessita conhecer uma srie de processos de contedo psicolgico, sociolgico, pedaggico, alm de administrativo, caracterizando a denominada Administrao de Recursos Humanos, que passa a ocupar a maior parte das atividades outrora somente de pessoal. Na fase estratgica, h a importncia da viso estratgica, bem como da interligao do planejamento de recursos humanos com o planejamento empresarial, so pontos importantes, pois o ambiente empresarial tornouse crescentemente complexo, variando-se as organizaes, os responsveis pela fabricao, comercializao de produtos e/ou prestao de servios, que devem satisfazer necessidades individuais e/ou coletivas. Mantm-se a idia de que a atuao destas organizaes presta-se execuo de certos objetivos, os quais orientaro a formulao de suas polticas e estratgias. (ALVES, 1995)

Embora haja consenso nesta evoluo, o mesmo no ocorre com relao conceituao do termo, podendo variar ent re a idia de ramo especializado da administrao (GIL apud BITTENCOURT, 2008, p. 21); o [...] conjunto de estratgias, tcnicas e procedimentos focados na mobilizao de talentos, potenciais, experincias e competncias do quadro de funcionrios de uma organizao [...] (MILIONI apud BITTENCOURT, 2008, p. 21), ou ainda [...] a capacidade de mobilizar os colaboradores para o alcance dos objetivos organizacionais (FLEURY, 2001: DUTRA, 2001 apud BITTENOURT, 2008, p.22). No entanto, todos os conceitos, citados ou no, agregam significado arte de gerir pessoas. Refere-se aqui a gesto de pessoas como arte, por suas vicissitudes e especificidades, posto que, os indivduos carregam em si seus valores, sua cultura, crenas e necessidades inatas e nicas, que somados aos valores e a cultura organizacional podem facilitar ou dificultar a administrao da organizao. Cada instituio ou empresa possui um quadro diferenciado dependendo do ramo de atividade, cadeia de valores, misso e viso, da localizao geogrfica onde est estabelecida, alm de seu planejamento estratgico, visando os objetivos a que se prope. Gerir pessoas est alm da administrao de recursos humanos e seus obsoletos enfoques de controle e disciplina, impondo uma capacidade quase metafsica de compreenso, conhecimento e motivao do gestor com seus colaboradores.
Voc pode comprar o tempo de um homem; Voc pode comprar a presena fsica de um homem em determinado lugar; Voc pode igualmente comprar certa atividade muscular, pagando-a por hora ou por dia; mas Voc no pode comprar entusiasmo; Voc no pode comprar iniciativa; Voc no pode comprar lealdade; Voc no pode comprar devoo de coraes, de espritos, de almas; essas virtudes Voc deve conquist-las. (WEIL, 1998, p.31-32).

Os modelos antigos de gesto de pessoas tornaram-se inadequados e ultrapassados s necessidades atuais da administrao e, principalmente dos administrados, j que estes so percebidos como parceiros da organizao e no meramente como custo e fator de produo como outrora. A gesto estratgica de pessoas evolui assim de um modelo tradicional de atuao para um modelo estratgico de comprometimento e parcerias.

3.1 DIFERENAS ENTRE OS MODELOS DE GESTO DE PESSOAS

Observam-se

algumas

diferenas

entre

as

estratgias

de

controle

de

comprometimento, considerando o aporte terico de Albuquerque (2002). O primeiro modelo tem uma abordagem clssica e tradicional de estruturas hierarquizadas, trabalho individualizado e focado no cargo, pouco desafiante e montono e as relaes de trabalho baseavam-se na separao entre administradores e administrados. O modelo de estratgia de comprometimento tende a quebrar esses paradigmas, visa o trabalho em grupo, menos hierarquizado e que visa mais s parcerias, possibilitando desafios e convergncia de interesses, os indivduos so contratados para a organizao e no para o cargo a desempenhar. Este modelo tem maior probabilidade de ser aceito pelas equipes, mas para sua implementao necessita de mobilizao das pessoas para um bem comum, o que se alcana com o comprometimento. Segundo o professor da Faculdade de Economia e Administrao (FEA) da Universidade de So Paulo (USP) Joel Souza Dutra (2002) o perfil dos profissionais da rea administrativa visado atualmente pelas empresas migrou da obedincia e disciplina autonomia e ao empreendedorismo, incentivando o surgimento de uma cultura organizacional que estimule e apie iniciativas individuais, criatividade e a busca autnoma de resultados para a empresa. O referido autor ainda defende a idia do deslocamento do foco da gesto de pessoas que, conforme citado anteriormente, era restrito a controles dos indivduos, voltando-se para o desenvolvimento mtuo, pois se a empresa se desenvolve, assim tambm se desenvolvem as pessoas, e estas, conseqentemente fazem o mesmo organizao. Ocorre uma maior participao dos indivduos no desempenho das organizaes, e estes empregam no somente esforos fsicos e intelectuais, mas sua intuio, sua capacidade de ler e interpretar o contexto em que esto inseridos e agir adequadamente, gerando vantagem competitiva para a organizao. Do exposto, percebe-se que as empresas podem oscilar entre as tantas caractersticas de ambos os modelos estratgicos de gesto, aproximando-se de uma ou tendendo outra,

mas o mais importante certamente a implantao de algum mtodo, independendo do processo de formulao e da qualidade das estratgias (BITTENCOURT, 2008, p.36), sem retroceder no tempo, sempre focando o futuro e considerando as demandas internas e externas. Neste contexto a gesto pblica migra paulatinamente e busca a adequao aos modernos modelos administrativos, conforme posteriormente demonstrado.

4 GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS

Originalmente do latim competentia, de competere, significa estar em gozo ou no uso de uma aptido ou capacidade (SILVA, 2002, p. 186), proporo, ou seja, 1. Atribuio, jurdica ou legal, de desempenhar certos encargos ou de apreciar ou julgar determinados assuntos. 2. Capacidade decorrente de profundo conhecimento sobre um assunto; aptido. (LARROUSSE, 1992, p 247) Do exposto, pode-se considerar que, competentes so aqueles indivduos capazes de avaliar e agir adequada e proporcionalmente em determinada situao, tomando providncias segundo os fatos ocorridos, reagindo na medida certa a eles, fundamentando-se em seus conhecimentos sobre o assunto. Competncia pode ser entendida como a correta mobilizao, de forma rpida, pertinente e criativa, valendo-se de recursos cognitivos, como saberes, informaes, valores, atitudes, habilidades, inteligncias, esquemas de percepo, de avaliao e de raciocnio, para a soluo de uma situao adversa, que corretamente administrada potencializa vantagem competitiva a empresa e valor social ao indivduo. Outra viso de competncia envolve a definio desta, como processo indissocivel ao ser humano, pois ao ser impelido a agir, o indivduo precisa aplicar adequadamente seus recursos cognitivos, valendo-se da experincia adquirida em casos passados, refinando suas atitudes para decises futuras. Tal processo constante e permanente e, intrnseco a cada um. A concepo de competncia como um processo implica compreender que como uma manifestao da atividade humana, sua avaliao extrapola a mera anlise das habilidades,

mas permeia tambm outros fatores como o interesse da pessoa em exercer sua competncia na prtica. A gesto por competncias constitui ferramenta importante que considera no somente competncias comportamentais, mas tambm competncias tcnicas, auferindo valor, peso e profundidade a cada uma, adequando-se ao perfil da empresa, sua cultura organizacional e sua atividade. Segundo Dutra (2001) a gesto de pessoas por competncias veio suprir a necessidade de criao de novos conceitos e ferramentas que acompanhassem as mudanas ocorridas nas empresas, a partir das ltimas duas dcadas do sculo XX. A gesto por competncias est alm da forma de administrar, pois orienta os profissionais para a construo de uma organizao eficaz, atravs do desenvolvimento dos talentos das pessoas. Tem por objetivo compreender as competncias individuais, somando s

organizacionais, necessrias ao sucesso, desdobrando-as em competncias profissionais, estimulando-as no quadro de funcionrios, partindo do pressuposto que a competncia funcional o patrimnio fundamental da organizao. Permite-se, diante do exposto, concluir que competncia processo constante e, como tal, seus resultados podem e devem ser medidos. No entanto, pertinente e importante salientar que os critrios de avaliao das competncias devem ser convenientemente selecionados, tendo em vista que critrios subjetivos possibilitam interpretaes dbias ou errneas pelos envolvidos no processo de avaliao, permitindo resultados tendenciosos ou de pouca confiabilidade e tambm porque a gesto de pessoas sem quantificao de seus resultados no justificaria sua aplicabilidade. A gesto de pessoas por competncias pode levar a organizao a uma correta utilizao do recurso humano que possui, direcionando seu potencial para o impulso do desempenho institucional, desenvolvendo e canalizando as competncias dos indivduos, atravs de uma avaliao concisa e objetiva, gerando vantagem competitiva para a organizao e agregando valor ao indivduo como pessoa, integrante da equipe e parte do todo.

5 GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS NAS ORGANIZAES PBLICAS.

A evoluo constante, induzindo a mudanas e adaptaes conforme o estgio histrico, invariavelmente a todas as esferas e atividades humanas. Nesta conjuntura e como parte indissocivel da sociedade, o Estado, ou seja, a mquina estatal esteve exposta s intempries evolutivas, que exigiram mudanas estruturais, conceituais, culturais e administrativas, para que seu papel fosse apropriado crescente demanda de suas funes. O Estado deixa de ser o responsvel imediato pelo desenvolvimento econmico e social, como produtor de bens e servios, fortalecendo-se como promotor e regulador deste desenvolvimento, avigorando a governabilidade, isto , sua capacidade de governar, transformando sua administrao arcaica num modelo mais aproximado do gerencial, mais flexvel e eficiente, focado no cidado/cliente e na qualidade dos servios prestados. Porm, a administrao pblica reveste-se de alguns desafios, dentre os quais a gesto de pessoas e a falta de um direcionamento estratgico referente a administrao do recurso humano, alm da descontinuidade administrativa frente alternncia de gestores e ainda, a escassez de tal recurso. Os gestores enfrentam certo grau de dificuldade para implantao de estratgias administrativas, pois se deparam com equipes de servidores, muitas vezes descrentes com possibilidades de melhorias no ambiente de trabalho, sem focos em resultados e arraigadas cmoda idia da estabilidade. Assim, um ponto de crucial importncia a motivao, pois existem servidores que se engajaram prontamente e outros que, desde o incio, no demonstraram comprometimento algum com o servio pblico a que se propuseram. Fator determinante ao sucesso ou fracasso de projetos estratgicos na rea de pessoas a liderana. Enquanto v-se no setor privado alto investimento na capacitao dos gestores e indicadores objetivos de competncias, no setor pblico os servidores que assumem cargos de liderana o fazem por fora de concurso pblico, ou mediante nomeao, no estando geralmente imbudos das competncias gerencias inerentes aos cargos de liderana, perdendo vantagem competitiva na administrao do capital humano que dispem, refletindo conseqentemente na qualidade e efetividade dos servios prestados. Muitos gestores pblicos

respondem por seus cargos burocraticamente, sem a devida conscincia que sua atribuio principal a ateno aos colaboradores internos e externos. A liderana qualidade personalssima, pois um indivduo pode ser excelente servidor pblico, mas como gestor pode no lograr xito no trabalho em equipe, tendo em vista que o desempenho da funo implica na motivao de todos os envolvidos, o conhecimento do trabalho e as estratgias no desenvolvimento deste, o bom relacionamento, bom-senso e imparcialidade nas decises e frente aos conflitos inerentes ao convvio interpessoal, o foco nos resultados e principalmente a valorizao humana. H tendncia de mudana no setor pblico, com relao a gesto de pessoas, mas a ateno na formao dos lderes e desenvolvimento nos mesmos das competncias bsicas necessrias para que sejam capazes de intervir no comportamento das pessoas, motivando e desafiando cada uma para a prestao de um servio de qualidade ainda tmida e carece de maior estmulo. Percebe-se claramente que tanto no setor pblico como no privado, a gesto de pessoas, uma arte, a arte de administrar conflitos e gerenciar pessoas, gerenciar um recurso valioso e por vezes escasso, sempre focando a responsabilidade de se fazer cada vez mais, com cada vez menos, cada vez melhor e com mais agilidade e eficcia.

6 ENFOQUE NO PODER JUDICIRIO CATARINENSE.

A administrao pblica, especificamente a administrao do Judicirio catarinense, passa por um processo de modernizao e adequao realidade administrativa que se apresenta hodiernamente. Contudo, seu modelo de gesto, mescla caractersticas de vrios estilos administrativos no sendo possvel estabelecer um ao qual se amolde por completo, devido suas particularidades histricas, estruturais e culturais, alm da obedincia devida ao princpio da legalidade. O que se percebe, de forma clara a tendncia modernizao, seja qual o enfoque que se tome. No entanto algumas consideraes so necessrias.

Ao analisar-se a estrutura judiciria catarinense, percebe-se a diferena e a distncia entre a administrao das esferas de 1. e 2. graus. A disparidade administrativa potencializa-se nas unidades (comarcas) pelas suas peculiaridades, j que cada comarca possui realidade nica, seja pela localizao fsica, influncia cultural, mas principalmente pela diversidade de pessoas que nelas atuam e da funo que desempenham. Existem hoje, padres de procedimentos internos estipulados pela administrao para a racionalizao do fluxo de trabalho e padronizao deste, uma infra-estrutura fsica razovel, que constantemente aperfeioada na busca de melhoria das condies de trabalho e na prestao de servios, porm algumas distores e lacunas ainda permanecem presentes. As mudanas administrativas que se aplicam s empresas privadas, nem sempre podem ser implantadas e implementadas em organizaes estatais, na velocidade e intensidade ideais, por todos e tantos pormenores (ou pormaiores) que as envolvem, onde se encontram o ideal idealssimo, o ideal realizvel e o processo de resultados segundo Franciulli Netto (2004). Em termos especficos de gesto de pessoas pode-se observar que o modelo em vigor, altamente hierarquizado, foca a contratao do indivduo para o cargo, ao qual presta concurso pblico e assume suas funes, atrelando a este sua remunerao e desempenho. V-se tambm que a relao sindical baseia-se em confrontos, fundamentados em divergncias de interesses, oscilando o grau de dificuldade de dilogo e discusses em conformidade com a personalidade e conduta dos gestores administrativos. H algum grau de nfase ao trabalho em grupo, mas a falta, ou pouca motivao e baixo nvel de satisfao interna provoca o no comprometimento para trabalhos em equipe, cumulado-se a este ponto, as divergncias internas dos grupos, disperso de interesses individuais em detrimento dos interesses institucionais, descrdito quanto a subjetividade e precariedade das avaliaes de desempenho e tambm da validade do perodo de estgio probatrio, frente a casos de m conduta funcional e que geralmente no produzem responsabilizao, repercutindo na moral interna e externa da instituio. Outro ponto a ser comentado a questo da liderana, ou melhor, a descontinuidade desta. Com a rotatividade nas esferas mais elevadas e nas diretorias, a insegurana e descomprometimento dos servidores tende a se tornar institucionalizado, refletindo no insucesso de alguns novos projetos e na prpria prestao jurisdicional, seja pela forma de

ascenso aos cargos diretivos, seja pelo sistema burocrtico de gesto, que ainda est presente e com domnio em algumas situaes fticas. No se tem dvida que um problema grave da Administrao Pblica em geral a falta de continuidade pelas naturais alternncias de Administradores, porm no Tribunal de Justia, tendo em vista um mandato de apenas dois anos, sem possibilidade de reconduo, este problema se manifesta de forma ainda mais grave. Se a administrao ruim, melhor que acabe logo, mas que no se imagine administraes ruins possam ainda existir no Tribunal de Justia, pois com o atual sistema de Conselho de Administrao e trs vice-presidentes, certamente as decises sero tomadas pelo colegiado, o que sugere, mais acertadas. O temor que, exatamente por ser pouco tempo, a administrao no possa ser boa nunca. Os programas e o planejamento levam mais tempo que dois anos para sair da prancheta e tornarem-se efetivos. H que se levantar alguma crtica quanto ao modo de conduo dos Diretores de Foro para as comarcas, tendo em vista que o Magistrado, nem sempre quer, e outras vezes nem sempre tem o preparo necessrio para tal mister. H que se considerar que estes so formados na rea jurdica e de uma hora para outra se vem transformados em Administradores Pblicos com atribuies de gesto, tanto de recursos financeiros e materiais quanto se colocam frente gesto de pessoas. Acredita-se que este formato no pode ser harmnico com a moderna gesto de pessoas, pois se exige especializao, treinamento e reciclagem constante, o qu verdadeiramente no pode acontecer, acumulando-se as obrigaes de prestao jurisdicional e Gesto Pblica numa mesma pessoa. Conveniente, talvez, se rever tal modelo.

7 CONCLUSO

A gesto de pessoas, mais especificamente a gesto estratgica de pessoas instrumento indispensvel nova administrao, seja no setor privado ou pblico, posto que, os enfoques administrativos transformaram-se consideravelmente nas ltimas dcadas.

Os indivduos deixam de ser considerados como meros funcionrios e passam a integrar o rol de colaboradores das empresas, pois estas existem em funo dos servios prestados por aqueles. Os padres administrativos voltam-se ao recurso humano como primordial ao desempenho e sucesso das instituies, tendo em vista que todos os demais recursos so operados por pessoas e que estas possuem competncias que devem ser canalizadas e aproveitadas na busca dos objetivos da empresa e do prprio indivduo, gerando vantagem competitiva e valor social. O lder desempenha papel fundamental na administrao deste recurso, porque dele depende o comprometimento e motivao dos seus colaboradores, bem como a devida avaliao do desempenho da equipe e seus membros, a delimitao de objetivos e metas e as estratgias a serem seguidas. A estrutura e a cultura organizacional so fatores importantes na gesto de pessoas, pois delas resultam uma maior abertura para a implantao de novas estratgias, ou o engessamento em velhos paradigmas institucionais. Quanto ao Poder Judicirio catarinense, especificamente, nota-se o paradoxo entre a busca da modernizao da gesto administrativa e alguns paradigmas institucionais que envolvem a rea de gesto de pessoas, ou seja, a forma de ingresso destas no quadro funcional, manuteno, ascenso e permanncia, inclusive e principalmente em cargos diretivos, tendo em vista a necessidade de observncia dos preceitos legais que regem sua estrutura e o funcionamento, alm de sua cultura organizacional prpria. A diversidade de unidades jurisdicionais, peculiares em seu funcionamento e estrutura, dificulta a implantao de polticas gestoras adequadas instituio como num todo, bem como a disparidade entre os nveis de 1. e 2. graus, a alternncia de projetos e da cpula diretiva, causam insegurana e descomprometimento do corpo funcional, acarretando baixa satisfao interna refletindo-se na qualidade da prestao jurisdicional. A tendncia reconhecida hoje de uma nova gesto administrativa, com enfoque aos modernos preceitos administrativos, permeando os vrios nveis hierrquicos, mas que ainda se confronta com a cultura institucional arraigada e atrelada ao antigo sistema burocrtico. A gesto de pessoas toma novos rumos, voltando-se aos servidores como partcipes ativos da instituio, mas longe de se comparar aos critrios utilizados pelas empresas privadas, mesmo que guardadas as devidas particularidades das instituies pblicas. Tal afirmativa tem justificativa no fato de que, pessoas, independentemente da rea de atuao,

so a fora motora das organizaes s quais pertencem, suas competncias e potencialidades, se bem gerenciadas tornam-se vantagem competitiva e retornam sob forma de lucro ou qualidade do servio prestado. In casu, o Poder Judicirio, segue a mesma lgica administrativa, pois se as polticas administrativas forem adequadas s necessidades da instituio, mas voltadas aos indivduos que o compe, o resultado poder ser a satisfao interna e externa, refletida na qualidade e efetividade dos servios judicirios. Em suma, levando em considerao a diversidade de unidades jurisdicionais e o Tribunal de Justia, no se pode entender que o modelo de gesto adotado seja o mesmo e nico e que as estratgias vigentes sejam focadas no comprometimento dos indivduos, por isso, entende-se que no existe um padro de gesto nico de fato, e o que atualmente apresenta-se est longe de ser considerado um ideal (idealssimo) que provoque efetiva e eficazmente a realizao da misso do Poder Judicirio, ou seja, a eficincia na prestao jurisdicional, focada na garantia da efetivao dos direitos e da cidadania.

REFERNCIAS

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BITTENCOURT, Dnia Falco de. Gesto estratgica de Pessoas nas Organizaes Pblicas: livro didtico/Dnia Falco de Bittencourt; design institucional Lucsia Pereira. Palhoa: UnisulVirtual, 2008.

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