FORMAS ORGANIZACIONALES NDICE

1 Introduccin

1.1 Organizacin de emprendedores. 1.2 Organizacin de mquina burocrtica. 1.3 Organizacin de burocracia divisionalizada. 1.4 Organizacin burocracia profesional. 1.5 Organizacin Ad-hocracia. 1.6 Estructuras organizacionales emergentes 1.7 Conclusiones 1.8 Bibliografa

INTRODUCCIN
Si bien, todos tenemos una idea bsica acerca de lo que significa el trmino organizacin, no siempre podemos definirlo adecuadamente. Sin embargo, en el contexto empresarial es importante tener una idea cabal acerca de lo que significa este trmino para poder referirnos con propiedad, ya sea, a una entidad (organizacin con o sin fines de lucro) o a una determinada actividad (la organizacin de una empresa, un evento u otro). Para Simn Andrade Espinoza, la organizacin es "la accin y el efecto de articular, disponer y hacer operativos un conjunto de medios, factores o elementos para la consecucin de un fin concreto". Segn Alexei Guerra Sotillo, la "organizacin es, a un mismo tiempo, accin y objeto. Como accin, se entiende en el sentido de actividad destinado a coordinar el trabajo de varias personas, mediante el establecimiento de tareas, roles o labores definidas para cada una de ellas, as como la estructura o maneras en que se relacionarn en la consecucin de un objetivo o meta. Como objeto, la organizacin supone la realidad resultante de la accin anterior; esto es, el espacio, mbito relativamente permanente en el tiempo, bajo el cual las personas alcanzan un objetivo preestablecido". Para Ferrell, Hirt, Adriaensns, Flores y Ramos, la "organizacin consiste en ensamblar y coordinar los recursos humanos, financieros, fsicos, de informacin y otros, que son necesarios para lograr las metas, y en actividades que incluyan atraer a gente a la organizacin, especificar las responsabilidades del puesto, agrupar tareas en unidades de trabajo, dirigir y distribuir recursos y crear condiciones para que las personas y las cosas funcionen para alcanzar el mximo xito. Segn la American Marketing Association (A.M.A.) la organizacin "cuando es utilizada como sustantivo, implica la estructura dentro de la cual, las personas son asignadas a posiciones y su trabajo es coordinado para realizar planes y alcanzar metas".

El Diccionario de la Real Academia Espaola, en una de sus definiciones, menciona que la organizacin es una "asociacin de personas regulada por un conjunto de normas en funcin de determinados fines". Entonces, teniendo en cuenta y complementando las anteriores propuestas, se plantea la definicin de organizacin, para cada uno de los siguientes casos: 1) Como entidad y 2) Como actividad: 1. Como entidad: Una organizacin es un sistema cuya estructura est diseada para que los recursos humanos, financieros, fsicos, de informacin y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines . Por ejemplo: Una organizacin sin fines de lucro (una ONG) o con fines de lucro (una empresa). 2. Como actividad: La organizacin es el acto de coordinar, disponer y ordenar los recursos disponibles (humanos, financieros, fsicos y otros) y las actividades necesarias, de tal manera, que se logren los fines propuestos.

Por ejemplo: La organizacin de una empresa para que ofrezca productos de valor y sea competitiva en el mercado o la organizacin de un evento para el lanzamiento de un nuevo producto. Definicin de estructura organizacional: La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organizacin para alcanzar luego la coordinacin del mismo orientndolo al logro de los objetivos.

1.1 Organizacin de emprendedores

Son instituciones con estructuras muy sencillas. Empresa joven y pequea en un medio ambiente de cambio rpido dominada por un inversionista y administrada por un solo director general. Los sistemas de informacin estn pobremente planeados. La idea predominante es la direccin. Las actividades giran en torno del director general, quien ejerce el control personalmente, por ello la coordinacin la lleva la cumbre estratgica mediante supervisin directa. Mnimo de personal, mnima lnea media y escaso staff de apoyo. Posiblemente uno de los temas que ms han ganado en notoriedad dentro de las distintas culturas latinoamericanas a partir de la globalizacin financiera y de negocios, tiene que ver fuertemente con los empresario - emprendedores y los distintos modelos de creacin/desarrollo organizacional. En The Organization Development Institute International, Latinoamrica nos llegan muchas preguntas e inquietudes relacionadas con el tema de desarrollo de emprendedores y empresarios, que representa uno de nuestros focos principales. Le pedimos por favor al lector que, en este punto, distinga a los empresarios y emprendedores de aquellos que se han gestado en el mundo de las empresas y los negocios como contratistas del Estado. En esta jornada que iniciamos en el ao 1997 y que ha continuado hasta el presente, hemos de explorar como mucho de la confusin existente entre los atributos, competencias, conocimientos, destrezas, preferencias y necesidades del empresario emprendedor no puede vincularse de manera nica y unvoca con el desarrollo de una carrera como empresario, la que usualmente es

descripta como el proceso de una empresa Pymes a una empresa de mayor envergadura con mayor nmero de personal. 1.1.1 ejemplo Organizacin emprendedora NVIDIA Corporation es un lder del mercado de las tecnologas grficas para ordenadores dedicada a la creacin de productos que mejoran la experiencia interactiva en las plataformas profesionales y de consumidores. Se le considera a esta empresa como una organizacin emprendedora por el cambio de su ambiente tan drstico o ms bien rpido y se administra por director general por lo cual hoy en la actualidad se le considera a esta empresa como una de las mejores y una organizacin emprendedora.

1.2 Organizacin de mquina burocrtica

Es la consecuencia de la industrializacin donde se enfatiza la estandarizacin del trabajo. Elabora su administracin necesitando anlisis para disear y mantener sus sistemas y de estandarizacin. La dependencia que se genera de estas les otorga un cierto grado de autoridad informal. Existen en nuestra sociedad, en particular en el Estado, unas estructuras que se comportan como mquinas afinadas, preparadas para repetir procesos especficos. Son las llamadas burocracias mecnicas o mquinas burocrticas. Peter Drucker, especialista en management, tambin la llama organizacin funcional. Es la organizacin que nace con la Revolucin Industrial como consecuencia de la industrializacin, donde se enfatiza la estandarizacin del trabajo y la empresa de produccin en masa. Muchas organizaciones desde fines del siglo XIX hasta nuestros das han mantenido estos tipos de estructuras. Entre otras, podemos mencionar: Fbricas de productos de consumo masivo; Organizaciones de la administracin pblica; Organizaciones de recaudacin de ingresos pblicos; Organismos de control; Organismos de seguridad; Compaas areas; y Bancos. Las caractersticas de estas organizaciones pueden racionalizarse a travs del modelo de control social presentado a principios del siglo XX por Max Weber; la burocracia. Los objetivos originales del modelo eran: * Eficiencia; y * Racionalidad. Para el logro de stos se apoya en una estructura jerrquica, impersonal, fuertemente centralizada e inflexible. Para Max Weber, la burocracia es el tipo ideal de estructura, no en su perfeccin, sino en cuanto a su forma pura. El modelo burocrtico original se basaba en una estructura altamente profesionalizada. Quienes desempean funciones y se les paga por ello deben ser funcionarios profesionales, para asegurar la objetividad en el desempeo del puesto y evitar la interferencia de otros factores. En la cobertura de cargos dar prioridad a los funcionarios de nivel inferior inmediato, siempre que cuenten con idoneidad para ello. Esto requiere de un sistema permanente de capacitacin y adoctrinamiento en todos los niveles, para que en cualquier momento un funcionario pueda

reemplazar a otro, sin que ello afecte la eficiencia organizacional. La mquina burocrtica es una organizacin cuyo comportamiento es predeterminado o predecible, es decir, estandarizado; en particular, estandariza los procesos de trabajo. El ncleo de operaciones es amplio y racionalizado. Los trabajos son rutinarios y repetitivos. Se enfatiza la divisin del trabajo, o especializacin tanto horizontal (cantidad de tareas) como vertical (si el control est en manos de quien realiza la tarea operativa). Requiere de los empleados comportamientos altamente formalizados, con trabajos muy estandarizados. Sin libertad para elegir qu hacer, cmo hacerlo y cundo hacerlo. Por su sencillez, requieren poca capacitacin, la que puede adquirirse en la misma organizacin. Las unidades que forman la estructura son amplias. El agrupamiento elegido es de tipo funcional. Este tipo de organizacin requiere una estructura administrativa compleja, pues los numerosos niveles jerrquicos la necesitan a efectos de lograr coordinacin entre los sectores funcionales (son numerosos). La estructura posee una clara diferenciacin entre lnea y staff. Es decir, estricta separacin entre los que realizan el trabajo (personal de lnea) y los que planifican y disea el trabajo (personal de staff). Si bien la autoridad est centralizada, los empleados tecnocrticos, cuya responsabilidad es la estandarizacin de las tareas operativas, se reservan cierta autoridad de tipo informal (reas de Personal, por ejemplo), por cuanto son necesarios para disear y mantener sus sistemas de estandarizacin. Surge una amplia jerarqua en la lnea media para la supervisin del trabajo y para solucionar los conflictos que nacen inevitablemente de la departamentalizacin. Lnea de mandos medios muy desarrollada. Los ejecutivos del nivel medio estn al frente de grandes unidades funcionales. No trabajan por lo general en equipo y tienen una visin parcial de los problemas de la organizacin. Esto alienta a la llamada cultura de reinos. El mximo nivel de la organizacin es el nico que tiene una perspectiva global. En general, centralizada verticalmente, con la autoridad formal concentrada en la cumbre. Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar. La toma de decisiones sigue la lnea de autoridad formal, a travs de reglamentaciones, normas, disposiciones, de modo tal que se centraliza la toma de decisiones. La mquina burocrtica funciona de acuerdo a los principios clsicos de gestin: Autoridad formal. La autoridad circula en sentido descendente y existe el respeto al principio de unidad de mando. Clara distincin entre lnea y staff. Obsesin por el control. La administracin se preocupa por el cumplimiento de las reglas y procedimientos que deben seguir los empleados, quienes tienen escasa autonoma en la ejecucin de sus tareas. Esto intenta eliminar cualquier tipo de contingencia. Todo tiene que estar previsto para que la organizacin burocrtica funcione sin sobresaltos, como una mquina aceitada. Por ello, la organizacin intenta aislar a los empleados del ncleo operativo de toda influencia externa o hecho nuevo. Otra de las manifestaciones del control es en lo relacionado con la contencin de conflictos. Esta estructura no resuelve conflictos, por su cerrada atmsfera laboral, utiliza mecanismos por los cuales los trabajos pueden realizarse, a pesar de la presencia de conflictos. 1.2.1 Ejemplos de organizacin de mquina burocrtica. BANAMEX, BANCOMER, PEMEX, CFE, BANORTE, HSBC, ETC.

1.3 Organizacin de burocracia divisionalizada

La idea central es la concentracin. La coordinacin se lleva a cabo mediante la estandarizacin de productos de distintas unidades de produccin. La lnea media de cada una de estas unidades o

divisiones tiene gran autonoma. Las divisiones dirigen en forma autnoma los negocios. Es la forma tpica que adoptan las organizaciones grandes y maduras, especialmente grandes corporaciones. Aunque en forma creciente, en esferas pblicas y universidades. 1.3.1 BUROCRACIA DIVISIONALIZADA Es una serie de entidades independientes que se encuentran unidas por una administracin suelta. A diferencia de la burocracia profesional, las divisiones se encuentran en la lnea media y no en el centro operativo. 1.3.1.1 Ejemplo de Organizacin burocrtica divisional-izada Coca Cola Company Se le considera como organizacin burocrtica divisional izada por el hecho de que tiene varias empresas dedicadas a la produccin de sus productos. Como esta empresa es divisional izada tienden a operar en diversos entornos y lugares del mundo, como una de las ms grandes del mundo. El apoyo central que las oficinas centrales establecen para dotar de determinados servicios a las divisiones, tales como asesoras al pblico y como a si el control de las oficinas centrales constituye un control externo, esto tiende a ser una empresa de tipo de organizacin burocracia divisional izada.

1.4 Organizacin burocracia profesional

La idea central es la capacitacin. Las actividades giran en torno de un conjunto de unidades semiautnomas dentro de las cuales los profesionales individuales trabajan en forma autnoma, sometidos a los controles de la profesin. Coordinacin a travs del conocimiento de los mismos profesionales. Por ello, la necesidad de que stos estn altamente entrenados en el ncleo operativo y con considerable personal de apoyo. La Tecno- estructura y lnea media no son muy elaborados. S el staff de apoyo, para dar asistencia a los profesionales. 1.4.1 BUROCRACIA PROFESIONAL Se apoya en la estandarizacin de conocimientos y habilidades bien entrenados para realizar las tareas operativas se entrega poder no solo a ellos si no a quienes los selecciona y adiestran. La estructura es muy descentralizada. Los profesionales trabajan en forma independiente. 1.4.1.1 Ejemplo de Organizacin burocrtica profesional Un simple y sencillo ejemplo es el Instituto Tecnolgico Superior de Coatzacoalcos. Se le considera como una organizacin burocrtica profesional por que puede realizar trabajos de gran complejidad que requieren una formacin importante de las personas como a si el explicar a los alumnos de cada campo de la que estos estudiaron, estn dominados por jefes de departamento y tienen una autoridad central dbil. Los miembros profesionales de la institucin son los que crean servicio en este caso profesores ya profesionales., esto queda entendido como una organizacin burocrtica profesional.

1.5 Organizacin Ad-hocracia

La idea central es el aprendizaje. Organizaciones ms complejas, en que se requiere la combinacin de trabajos a travs de equipos interdisciplinarios y coordinados mediante el compromiso comn en proyectos innovadores. Tienden a desaparecer la lnea y el personal de apoyo. La direccin ms bien moldea que dirige.

1.5.1 ADHOCRACIA Es la ADHOCRACIA los profesionales deben combinar esfuerzos, se forma unidades con grupos de proyectos para llevar a cabo su trabajo de innovacin, se estable entonces gerentes funcionales, de proyectos e integradores, posiciones de enlace para combinar los esfuerzo entre los distintos grupos y entre otros y las unidades funcionales. Se identifican 2 clases de ADHOCRACIA: 1) ADHOCRACIA OPERATIVA: Esta lleva a cabo proyectos por encargo de clientes trata cada problema como nico, para resolverlo creativamente. El centro operativo y las estructuras administrativa a bajan integrados aun nico esfuerzo. 2) ADHOCRACIA ADMINISTRATIVA: Una estructura compuesta por dos partes, la parte administrativa lleva acabo el trabajo de diseo combinado la administracin de lnea con los expertos asesores en equipo de proyecto. La estructura de las empresas de nuestro tiempo empresas aeroespaciales, petroleras, estudios cinematogrficos, etc. Es la forma ms compleja, cuenta con especialistas sofisticados de distintas reas, que combinan sus esfuerzos en equipos creativos de proyecto coordinados mediante ajuste mutuo. Su necesidad principal es innovar, y hacerlo en formas complejas y no estandarizadas. Son estructuras fluidas en las que el poder va pasando de unos a otros, y la coordinacin se logra mediante comunicacin informal y la interaccin de expertos competentes; esto, sin embargo, no las hace menos coherentes. Abundan los gerentes: funcionales de proyecto, de integracin, etc., resultando en pequeas reas de control; el control, sin embargo, no es el tradicional, de supervisin. Los cinco componentes de la organizacin se fusionan en uno solo. La estrategia se va desarrollando a medida que se aceptan y terminan proyectos. Funcionan bien en ambientes complejos y dinmicos. Pueden desarrollar proyectos para sus clientes, bajo contrato (ej.: agencia de publicidad) o por su propia cuenta (ej.: NASA). 1.5.1.1 Ejemplo de Organizacin adhocracia Unos de los grandes ejemplos es SONY el cual debe responder a medios ambientes y mercados de cambio rpido Se caracteriza por grandes grupos de especialistas organizados en fuerzas multidisciplinarias y de corta vida que se enfocan hacia los nuevos productos. Por el cual es considerada como organizacin adhocracia.

1.6 Estructuras organizacionales emergentes

La administracin y el contexto de la organizaciones viene sufriendo en los ltimos aos, cambios profundos, sobre todo a partir de la segunda mitad de la ltima dcada del siglo pasado. Ellos sucedieron tanto a nivel macro-organizacional en aspectos econmicos, polticos, sociales, ambientales, tecnolgicos, etc.; y a nivel micro - organizacional, relacionado a las bases estratgicas, tcticas, estructurales y operacionales de las organizaciones. Estos cambios generales y especficos, representan criterios y caractersticas radicalmente diferentes de aquello que fue enseado, aceptado y aplicado en la administracin tradicional de las organizaciones. Uno de los aspectos organizacionales donde resulta ms evidente los cambios y nuevas exigencias organizacionales es el referido al diseo organizacional. Autores como Robbins (2000:170-171) y Nadler & Tushman (2000:69) consideran que ningn tpico en administracin

sufri ms cambios y nuevos desafos en la ltima dcada que el tema de la estructura organizacional, ya que si histricamente el objetivo de las estructuras organizacionales era institucionalizar la estabilidad, en la empresa del futuro el objetivo ser institucionalizar los cambios. Ante tal situacin, Tomasko (1994:3) anoto la necesidad de pensar en el surgimiento de un nuevo diseo organizacional al afirmar que el arte del diseo organizacional se encuentra en una profunda encrucijada. As, los viejos padrones de una organizacin rgida, inepta, lenta, agrandada, no competitiva, sin creatividad, ineficiente, insensible a las necesidades del mercado y actuando en ambientes estables deben ceder su lugar para estructuras organizacionales, flexibles, reducidas, innovativas, competitivas y eficientes. Por lo tanto el arte del diseo organizacional precisa reaccionar antes esas nuevas exigencias organizacionales. Mas, cul sera la estructura organizacional que posibilitara a las organizaciones de hoy en da poder enfrentar esta nueva era de la administracin? Como respuesta a esta pregunta la literatura de negocios a nivel mundial vienen presentando cada vez con mayor frecuencia e intensidad la propuesta de una Estructura Organizacional en Red (EOR). (Ibarra, 1992:169; Peci, 1992:12; Borys & Jennsen apud Kataoka, 1995:4; Savage, 1996: 89; Porto, 1999:8). La caracterstica centra l de la Estructura Organizacional en Red (EOR) es que ella representa un concepto innovativo que abarca una relacin integrada, simultanea e interdependiente, entre dos o ms organizaciones que podran ser proveedoras, distribuidoras, clientes y hasta competidores directos. Esto significa que el diseo organizacional estara evolucionando del perfil unidimensional, donde solamente se hace un anlisis individual de una organizacin, para un perfil multidimensional donde participan dos o ms organizaciones integradas conjuntamente por medio de recursos financieros, materiales y / o humanos. (Wildeman, 1999:77; Hakanson & Snehota, 1995). La importancia e inters por profundizar el conocimiento sobre la Estructura Organizacional en Red (EOR) es intrnseca, tanto desde el punto de vista acadmico como de la perspectiva empresarial, ya que se constituye como un nuevo desafo y opcin, as como tambin pone en jaque teoras organizacionales existentes para describir y explicar sus operaciones y causas. (Kanter & Eccles apud Silva, 1994:94-96; Borys & Jenison apud Kataoka, 1995:4; Porto, 1999:8) Por la consideraciones anotadas, desarrollar el anlisis de la estructura organizacional en rede (EOR) se justifica por ser un tema actual, importante, original y desafiador para las ciencias administrativas. Concepto Etimolgicamente el termino red se origina del latn y segundo Loyola & Moura (1996:54) significa entrelazamiento de hilos, cortes, alambres, con aberturas regulares fijadas por mallas, formando una especie de tejidos. Los hilos y las mallas dan la forma bsica de la red. De inmediato los hilos pueden corresponder a las lneas o relaciones entre actores y organizacionales las cuales representan las mallas o los nudos. Para Cohen (1995:172) en sentido amplio, las configuraciones de redes, consisten de interacciones o relaciones entre colaboradores interdependientes que cooperan para alcanzar un objetivo. Antes de definir propiamente lo que significa Estructura Organizacional en Red (EOR), consideramos conveniente definir lo que sera una estructura organizacional. Para efectos de este articulo, estructura organizacional ser definida como el armazn que sirve de base para el Funcionamiento adecuado, coordenado, equilibrado e integrado de la organizacin, pues presenta las diversas interrelaciones existentes entre los diferentes elementos que la conforman. Estas interrelaciones abarcan aspectos tcnicos y comportamentales que la influencian en su propio diseo. (Louffat, 1999:14 ) Esta propuesta servir de base para posteriormente establecer la definicin de EOR, lgicamente con las adaptaciones propias y de acuerdo con las nuevas caractersticas que implica. Con la

intencin de construir el concepto de la EOR, presentamos diferentes propuestas realizadas por estudiosos del tema, las cuales nos ayudaran a establecer la definicin de ella. Se nota que en la literatura que todava no hay una padronizacion de nomenclatura y/o terminologa, encontrndose definiciones de organizacin en rede, organizacin rede, redes interorganizacionales, redes interempresas, network, networking, telas, redes estratgicas, redes integradas, etc. Para poder definir a la EOR es necesario primeramente confirmar que se trata de una propuesta firme y verdadera, en ese sentido existen algunos autores que resaltan ese hecho. En la opinin de Savage (1996:89) la estructura organizacional del siglo XXI ser de tipo red, en el mismo sentido Lipnack & Stamps apud Peci (1992:12) afirman que la red est surgiendo como forma principal de organizacin en esta era de la informacin; confirmando las propuestas anteriores Nohria (1992) comenta que las organizaciones estn evitando la integracin vertical y el control jerarquizado a favor de la participacin en networks interorganizacionales. Un aspecto importante en la definicin de la EOR es la relacin de interdependencia entre las organizaciones socias. As, en la opinin de Amoroso (1994:36) y Castells (2000:191) la red reconoce la independencia, mas tambin apoya la interdependencia de los participantes autnomos unidos por valores e intereses compartidos, esto lgicamente bajo una gestin coordinada conjunta entre las socias. (Freire, 1998:465). La relacin de interdependencia tambin representa un compartir de sinergias de las competencias de las organizaciones-socias de la red. Para Wildemam (1999:80) y Ghoshal & Bartlett (2000:105106) la esencia de la EOR es la donacin permanente de aquello que mejor hace y tiene cada una de ellas en favor de la red. El contexto de actuacin intrnseca de la EOR supone tambin una flexibilidad en su concepcin, diseo y funcionamiento. En ese sentido Freire (1999:465) y McGuill & Slocum Jr. (1995:100) resaltan que el elevado grado de adaptabilidad de la EOR permite que sus relaciones internas y externas sean muy flexibles. Teniendo como base los aspectos anotados anteriormente, proponemos la siguiente definicin de la EOR: Estructura organizacional en red es un armazn que sirve de base para el funcionamiento simultaneo, coordinado, equilibrado e integrado de ms de una organizacin, pues presenta las diversas relaciones interorganizacionales existentes entre los diferentes elementos que la conforman. Estas interrelaciones comprenden aspectos tcnicos y comportamentales, basados en los condicionantes y componentes que influencian su propio diseo. Explicando brevemente algunos trminos considerados en la propuesta, tenemos que: - armazn, es la representacin de la forma o diseo organizacional que comprende las diversas unidades o clulas organizacionales (nudos e hilos); - funcionamiento simultaneo, porque relaciona dos o ms organizaciones de forma activa e interdependiente; - funcionamiento coordinado, porque requiere de mucha precisin para poder desarrollar las diversas operaciones y/o procesos nter-organizacionales; - funcionamiento equilibrado, porque busca un balance de la participacin entre las organizaciones que forman parte de la red; - funcionamiento integrado porque el resultado ser evaluado por igual en relacin a las participaciones de las socias teniendo como base padrones de cualidad, cantidad, costo, tiempo; - relaciones interorganizacionales, basada en el criterio de interdependencia; - aspectos tcnicos-comportamentales, relacionada con la sinergia de recurso y competencias de todas las organizaciones que forman parte de la red; - componentes y condicionantes, son los elementos endgenos y exgenos que influencian y caracterizan el diseo de la estructura organizacional en red.

1.7 CONCLUSIONES

Las innovaciones tecnolgicas en el campo de la informtica y de las telecomunicaciones estn realizando una gran transformacin, tal vez la revolucin ms grande de nuestro siglo, en cuanto que transforman dos dimensiones de la existencia humana: el espacio y el tiempo. Esta transformacin abarca la estructura de las organizaciones, las relaciones entre stas y el entorno, redisea la organizacin del trabajo y redefine las relaciones tanto de trabajo como las industriales. El gran cambio implica una descentralizacin del trabajo y un ahorro en el tiempo de trabajo. En este caso, hablar de transformaciones organizacionales significa hablar de transformaciones tcnicas, econmicas y sociales. El primer cambio debido a la introduccin de nuevas tecnologas, marca el trnsito de las organizaciones burocrticas, rgidas, a organizaciones descentralizadas y de la red. Hoy la palabra clave es networking, es decir crear relaciones de red que comprendan las modalidades organizacionales entre las empresas y dentro de stas. En recientes estudios sobre organizacin, se da una nueva imagen de la empresa como una unidad institucional inmersa en redes mltiples de relaciones transnacionales. Es cada vez ms claro que el comportamiento de una empresa no se puede explicar haciendo nicamente referencia a acciones y polticas definidas en el interior de la empresa misma, sino que es necesario remitirse a la estructura intra e interorganizacional.

1.8 BIBLIOGRAFA
monografias.com/trabajos-pdf/estructura-organizacional/estructura-organizacional.pdf

wikipedia.org/wiki/Informe promonegocios.net/empresa/definicin-organizacin Fundamentos de Administracin MUNCH GALINDO

Fundamentos Administracin EGallardo