Unidad Participante Vii Ultima

RECINTO UNIVERSITARIO RUBEN DARIO FACULTAD DE CIENCIAS MDICAS, MANAGUA DEPARTAMENTO DE MEDICINA PREVENTIVA
PROGRAMA DE ADMINISTRACION EN SALUD
UNIDAD DIDACTICA No. 7

Plan de Mejora para un Reto Identificado en el Cuadro de Mando
GUIA DE MATERIAL DE APOYO DEL PARTICIPANTE
Managua, Julio de 2009
Programa de ADMINISTRACION EN SALUD, VII Unidad de Competencia: Plan de Mejora para un Reto Identificado en el Cuadro de Mando
Contenido
7.1 7.2 7.3 Propsito ................................................. Error! Marcador no definido. Estructura de la Unidad de Competencia.............................................. 4
Gua Metodolgica No. 1.....................................................................................................................................................5
Control, Monitoreo y Mejora Continua, sus Componentes, Caractersticas y Beneficios .................................................................. 7

Qu es Sistema de Control y Mejora Continua?....................................................................................... 7 Qu entenderemos por Monitoreo? ............................................................................................................ 9 Qu entenderemos por Supervisin?......................................................................................................... 10 Qu entenderemos por Evaluacin?........................................................................................................... 10 Componentes de un Sistema de Monitoreo y Mejora Continua .......................................................... 10 Importancia del Control y Mejora Continua ............................................................................................. 13 Trabajo de Grupo No. 1 ................................................................................................................................. 14 CASO de ESTUDIO Parte D: Centro de Salud Las Margaritas ........................................................ 14 Gua Metodolgica No. 2.................................................................................................................................................. 17
7.4
Diagrama de Causa Efecto ............................................................... 19

Qu es Diagrama de Causa Efecto (Espina de Pescado o Diagrama de Ishikawa)? ..................... 19 Pasos para la elaboracin del Diagrama de Causa y Efecto.................................................................... 19 Trabajo de Grupo No. 2 ................................................................................................................................. 24 CASO de ESTUDIO Parte E: Centro de Salud Las Margaritas ......................................................... 24 Gua Metodolgica No. 3.................................................................................................................................................. 28
7.5
Historia y Componentes del Ciclo de Mejora Continua ....................... 30

Ciclo de Shewart Deming ........................................................................................................................... 31 Trabajo de Grupo No.3 .................................................................................................................................. 33 Planes de mejora ............................................................................................................................................... 33 El Plan de Soluciones y/o Mejoras ................................................................................................................ 34 Instrumento para elaborar El Plan de Soluciones y/o Mejoras .......................................................... 38
7.1 Propsito
Hemos logrado en el Mdulo IV identificar y definir productos, sean bienes o servicios de una Unidad Bsica de Salud, tambin hemos aprendido como medir la produccin de estos bienes y servicios a travs de establecer indicadores y metas de produccin y en el Mdulo V hemos en equipo, definido sus costos directos e indirectos y unitarios estndar para productos que brinda una Unidad de Salud. Luego en el Mdulo VI aprendimos los conceptos, principios del enfoque de calidad y la tcnica para disear estndares, indicadores y umbrales de calidad para procesos y productos de salud que conjuntamente con las metas de produccin, los costos estndar los utilizamos para organizar y conformar un cuadro o tablero de mando para lograr el monitoreo integral de la gestin de una Unidad Bsica de Salud. Ahora estamos en el ltimo Mdulo VII del Programa de Administracin en Salud y nos enfocaremos en la identificacin de brechas, anlisis de sus causas principales y el desarrollo de planes de mejora continua. Esto ultimo tan importante hoy da para asegurar una gestin integral que garantice el cumplimiento de las metas en la entrega de bienes y servicios, con eficiencia, es decir al costo y presupuesto previsto y con un nivel de calidad que permita a una Unidad Bsica de Salud brindar el mximo de beneficios a sus grupos de poblacin usuaria al menor riesgo posible. Deseamos que este ltimo trecho de nuestro largo pero interesante camino, sea igualmente atractivo, prctico y de gran utilidad como las unidades anteriores. El propsito de esta VII Unidad de Competencia es elaborar en equipos de trabajo un; Plan de Mejora para un reto identificado en el cuadro de mando de monitoreo integral de la produccin, costo y calidad de un producto o servicio. Para lograrlo, nos introduciremos en los conceptos y tipos de procesos de control, conceptos y tcnicas para identificacin de brechas, variaciones, problemas u oportunidades de mejora, herramientas como el anlisis de causa-efecto y de planes de mejora para una Unidad Bsica de Salud as como la historia y componentes del ciclo de la mejora continua de la calidad.
7.2 Estructura de la Unidad de Competencia

COMPETENCIA VII. Elabora con el equipo de trabajoel Plan de Mejora para un reto identificado en el cuadro de mando de monitoreo integral de la produccin, costo y calidad de un producto o servicio. Unidades de Saberes Competencia 7.1Establece con 1. Explica el concepto de monitoreo y precisin las brecha o variacin o reto. causas clave de las 2. Construye en equipo un cuadro de brechas o mando organizado con informacin de variaciones un estudio de caso de unidad de salud aplicando herramientas de 3. Describe los elementos del diagrama causa efecto o diagrama de espina de anlisis de causapescado. efecto. 4. Utiliza efectivamente la metodologa para el anlisis de causa efecto de las brechas de cumplimiento de metas. 7.2 Elabora de forma 1. Reconoce los pasos y componentes del participativa, ciclo de mejora continua de la gestin de planes de accin calidad y sus caractersticas. especficos para 2. Utiliza efectivamente criterios para eliminar y/o identificar y seleccionar de manera reducir las brechas objetiva e imparcial, causas clave de las identificadas. brechas identificadas. 3. Aplica correctamente la metodologa e instrumento para la elaboracin de planes de reduccin de brechas (lograr un reto), respetando e incorporando los aportes de los miembros del equipo. Contenido 1. Concepto de sistema de monitoreo y mejora continua. 2. Conceptos, caracteristicas y similitudes del monitoreo, supervisin y evaluacin. 3. Componentes de un informacin gerencial sistema de Sub total Hrs 6 Tcnicas educativas y tiempo Clase Prctica No. 01 3 hrs Clase prctica No. 02 3hrs
4. Elementos del diagrama causa efecto o diagrama de espina de pescado. 5. Metodologa para el anlisis de causa efecto de las brechas de cumplimiento de metas. 1. Historia y componentes del ciclo de mejora contina de la gestin de calidad y sus caractersticas. 2. Metodologa e instrumento para la elaboracin de planes de reduccin de brechas, respetando e incorporando los aportes de los miembros del equipo. Clase prctica No. 03 3 Hrs Sub total Hrs 3 TOTAL HRS 9
Gua Metodolgica No. 1

I. Informacin General:
1. Programa: Administracin en Salud 2. Unidad de Competencia 7: Elabora con el equipo de trabajo el Plan de Mejora para un reto identificado en
el cuadro de mando de monitoreo integral de la produccin, costo y calidad de un producto o servicio.
3. Competencia Especifica 7.1: Establece con precisin las causas clave de las brechas o variaciones aplicando
herramientas de anlisis de causa-efecto.
4. Criterios de Desempeo:
Analiza con precisin la informacin fidedigna y concreta del cumplimiento de la meta de produccin o indicador de costo en un estudio de caso. Utiliza apropiadamente el cuadro de mando, para monitorear el cumplimiento de una meta o un indicador de costo o calidad seleccionado de un caso de estudio.
5. Forma Organizativa de la Enseanza: Trabajo de Grupo No. 1. 6. Evidencia de Saberes:

Informacin recopilada por el equipo del cumplimiento de la meta o indicador de costo o calidad seleccionado en un estudio de caso.
7. Tiempo de Duracin: 3 Hrs. 8. Bibliografa:

Coppa Astorga, Enzo Fabio. Paradigmas del Control de Gestin Moderno. www.tablerodecomando.com/ampro Santiago de Chile, Chile. 2002. Club Tablero de Comando. Kaplan Robert y Norton David. The Balanced Scorecard. 1996 Cambridge, MA, USA, 2007. 1 edicin. Pgs. 69 a la 72.
9. Medios:
Lpiz, papel, estudio de caso, gua metodolgica e instrumento para el diseo de cuadros de mando, material de apoyo del marco conceptual de monitoreo, sus componentes y usos, papelgrafo, marcadores y masking tape.
10. Orientaciones para el estudiante: 1. Preste atencin y participe manifestando sus dudas, inquietudes y opiniones en la exposicin dialogada del
facilitador de la unidad, sobre el tema Monitoreo, control y mejora continua, sus componentes, caractersticas y beneficios.
2. Escuche con atencin, siga las instrucciones del facilitdor y participe en el desarrollo del Trabajo de Grupo
No. 1 de esta primera clase prctica.
3. En grupo entregue el producto obtenido y presentado en plenario al facilitador a cargo de la unidad.
4. Participe en el plenario, de forma proactiva planteando sus dudas, inquietudes y cometarios al final de las
presentaciones de los grupos, as como luego de las aclaraciones, retroalimentacin y ejemplos del facilitador en los casos que considere necesario.
11. Actividades que dan respuesta a las evidencias de saberes:

Informacin recopilada por los grupos de trabajo del estudio de caso sobre el cumplimiento de las metas de productividad, indicadores de costo y de calidad organizados en un cuadro de mando.
7.3 Control, Monitoreo y Mejora Continua, sus Componentes, Caractersticas y Beneficios
Qu es Sistema de Control y Mejora Continua?

Es el conjunto de procesos, procedimientos y herramientas para la medicin, correccin y mejora del desempeo, con el fin de prever y asegurar el cumplimiento de las polticas, objetivos, estndares o normas, planes, metas y resultados que garanticen excelencia de calidad en la prestacin y un apropiado desempeo de la gestin de servicios de salud. Ntese que este concepto va mas all de la tradicional perspectiva de visualizar al Control como simple verificacin o peor aun; como un fin. Implica visualizarlo como un medio, cuyo fin es el de LOGRAR, ASEGURAR el cumplimiento de los planes, metas, normas y resultados con una condicin bien importante: con Excelencia de CALIDAD. Esto significa tambin que el control debe constituirse en una accin permanente y puntual en la gestin y la prestacin de servicios de salud. Antes de entrar a revisar en detalle este tipo de Sistema de Control y Mejora Continua, es importante detenernos un momento para comprender bajo este enfoque los tres procesos bsicos del control, cuales son sus caractersticas comunes y cuales los hacen diferentes. Estos procesos corresponden al: Monitoreo Supervisin y Evaluacin
Los tres procesos: monitoreo, supervisin y evaluacin, presentan caractersticas comunes: Todos forman parte del Sistema de Control y Mejoramiento de la Gestin y Provisin de Servicios. Todos corresponden a emisin de juicios comparativos de valor. Comparan la situacin Real contra la situacin Deseada o Esperada del desempeo de los procesos de cada sistema, en nuestro caso el Sistema de Provisin de Servicios de Salud y sus resultados. Para definir la Situacin Deseada o Esperada, todos utilizan Metas y Estndares o Normas, universalmente aceptadas, adecuadas a las condiciones, disponibilidades y realidades locales. Todos se basan en Informacin. Comparan informacin de los resultados observados, o situacin real, contra informacin de la situacin deseada o esperada (estndar o norma y meta de produccin). Para basarse en Informacin, todos utilizan indicadores o unidades de medida que permiten medir y comparar cuantitativamente la situacin real con la deseada (estndar o norma y meta de produccin).
Los indicadores utilizados, estn constituidos por un conjunto de datos organizados para tomar decisiones objetivas para corregir y/o mejorar variaciones o brechas identificadas entre la situacin real y la situacin deseada (estndar o norma y metas de produccin) Los indicadores utilizados, para mostrar la informacin de la situacin real o resultados obtenidos y aquellos que describen la situacin deseada; meta de produccin o norma en cada proceso de los sistemas, son organizados en INSTRUMENTOS, que son aplicados conjuntamente por los evaluados y evaluadores en un proceso participativo de trabajo en equipo.
Pero los procesos de monitoreo, supervisin y evaluacin, manifiestan algunas caractersticas particulares que los hacen diferentes:
El periodo de tiempo o intervalo de aplicacin El corto tiempo o intervalo pequeo El nivel de la organizacin en que se aplican A Servicios o Procesos y Procedimientos de Atencin de Salud A dependencias o reas de Unidades y/o Sistemas organizacionales A toda una Unidad, programa o proyecto integralmente Los equipos responsables de su aplicacin Equipos responsables Operativos
Proceso:
Monitoreo
Supervisin
El mediano tiempo intervalo intermedio
Equipos Directivos y mandos medios Equipos del nivel superior o Equipos de evaluacin externos
Evaluacin
El largo tiempo o intervalo grande
Esquemticamente podemos visualizar en el grafico de abajo las diferencias bsicas de los diferentes procesos del Control:
Nivel Superior
Nivel de la Gestin
Mandos Medios
Jefe Inmediato
TIEMPO
Son procesos interrelacionados que suceden segn el tiempo, el nivel de la organizacin en que se realicen y quienes lo realizan
Qu entenderemos por Monitoreo?

Al proceso de recoleccin y anlisis reflexivo y critico de datos que sirve a los equipos locales, para verificar en forma rutinaria y frecuente (diario, semanal o mensual), si cumplen las metas de produccin, estndares o normas de costos y calidad de sus procesos de atencin, a travs de una serie de indicadores clave, permitiendo, comparar el resultado actual de las acciones frente a lo esperado. Al referirnos al monitoreo se est hablando de un proceso de vigilancia permanente que el Jefe Inmediato con su equipo operativo realiza y que les permite... Articular el presente con el futuro deseado. Reducir el grado de incertidumbre, por identificacin oportuna de errores, vacos o desviaciones, de un procedimiento, actividad o tarea que afecte el cumplimiento en el tiempo previsto de las metas, costos y calidad esperados. Crear condiciones para el aprendizaje.
Darle direccionalidad a los procedimientos y productos, metas y nivel de calidad esperado.
actividades, para el logro efectivo de los
Valorar y analizar oportunamente la direccionalidad y efectividad o no de los procedimientos y actividades identificar los factores determinantes y condicionantes de las variaciones en particular, permitiendo con ello intervenir en la reorientacin necesaria y aportar la construccin de mejoras o nuevas formas de intervencin.
Qu entenderemos por Supervisin?

Consiste en un conjunto de procedimientos que se realizan para verificar el cumplimiento de polticas, planes, programas, objetivos y metas, estndares o normas de Sistemas y Procesos Crticos o Clave de Atencin en las Unidades o Redes Proveedoras de Servicio, en perodos determinados de tiempo; que pueden ser mensual, trimestral, semestral, segn sea la necesidad de la institucin. La supervisin es realizada por equipos de los mandos medios o superiores ya que la dimensin de su aplicacin es ms amplia que la del proceso de monitoria, su aplicacin permite... Introducir ajustes en la programacin esencialmente a nivel de estrategias con el propsito de cumplir las normas y alcanzar los objetivos y metas propuestas en los planes anuales operativos, costos estndar, normas de atencin, las que usualmente se describen y forman parte integral de un Contrato de Gestin con la Direccin Regional y el ente rector, en el tiempo previsto y con los recursos asignados para el desarrollo y mejor desempeo de los procesos de atencin de los Centros y Unidades de Atencin.
Qu entenderemos por Evaluacin?

El tercer proceso del control que consiste en el un conjunto de procedimientos efectuados, que se realizan al finalizar la ejecucin para verificar el cumplimiento de los resultados de un Centro Unidad de Atencin, Programa, Proyecto o Sistema Completo. Implica un enfoque sistmico integral del Centro, Programa o Proyecto que se trate. Bien ahora ya podemos entrar de lleno a revisar y comprender en que consiste, cuales son los componentes y como se conforma y porque un sistema para el monitoreo y mejora continua de la atencin a la salud.
Componentes de un Sistema de Monitoreo y Mejora Continua

Los TRES grandes componentes y sus etapas de un Proceso de Monitoreo y Mejora Continua se fundamente en el triangulo de uno de los padres de la calidad: Joseph Juran:
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Diseo de la Calidad
Planificacin: Definir que medir, es decir que dimensiones de la calidad son clave e indispensable controlar en cada proceso de atencin Implementacin de los planes de mejora: cumplir el plan en el tiempo y condiciones previstas Diseo de norma, indicadores y umbrales: disear el conjunto de normas para las dimensiones de la calidad definidas para el proceso de atencin en cuestin, incluye los costos estndares y las metas de produccin de servicios con sus indicadores de medicin y umbrales necesarios Comunicacin de metas y normas, indicadores y umbrales: informar, capacitar peridica y continuamente para asegurar que todos los miembros del equipo y la unidad conozcan, comprendan y se comprometan a cumplirlas
El plan de mejora: eleccin y definicin de las soluciones y las acciones, tiempo y responsables para implementarlas
Anlisis e identificacin de las causas clave: de la brecha, variacin, problema u oportunidad de mejora
Vigilancia: verificar peridica y continuamente el cumplimiento de las metas, costos estndar y normas de calidad
Mejoramiento de la Calidad
Control de la Calidad
Identificacin de Brechas o RETOS: variaciones, problemas, kaisen u oportunidades de mejora en el cumplimiento de las metas programticas, costos estndar y normas de calidad
El primer componente bsico a considerar en un Sistema de Control y Mejora Continua corresponde al Diseo, que comprende en su orden a tres importantes etapas: La planificacin: es decir decidir que exactamente queremos medir o controlar en nuestros procesos de atencin y sus resultados. Esto lo hacemos al momento que decidimos cuales son las metas a lograr con sus costos estndar e incluye las dimensiones de la calidad que consideramos crticas a monitorear para asegurar un nivel mnimo de calidad en el desempeo y los resultados del proceso de atencin que se trate. Fijacin de las normas, indicadores y umbrales: no es otra cosa que disear, enunciar las normas especficas para cada dimensin de la calidad establecida como crtica para nuestro proceso de atencin a la salud. Estas incluyen en la dimensin de eficiencia, las metas de produccin y los costos estndar de produccin de los resultados (bienes y/o servicios) de salud con sus correspondientes unidades de medicin o indicadores y los umbrales para aquellas normas que sean necesarios. Comunicacin de las metas, normas, indicadores y umbrales: informar, capacitar de forma peridica, contina y sistemtica a todos los miembros de los equipos de nuestra unidad para que conozcan, comprendan, se comprometan a aplicar y controlen su cumplimiento permanente.
Este primer componente corresponde a la situacin deseada, es decir la situacin que se espera cumplir o lograr de forma sistemtica en el proceso de atencin y sus resultados. Es importante
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sealar que el Ministerio de Salud como ente rector es al que le corresponde, dentro de su rol de regulacin, esta fase de diseo, en sus tres etapas. El segundo componente necesario en el Sistema de Control y Mejora Continua, es la verificacin, basada en evidencia de lo que en la prctica diaria estamos cumpliendo con respecto a la situacin deseada. Para ello se reconocen dos etapas muy importantes, en su orden: La vigilancia, que no es otra cosa que la verificacin con datos, con evidencia en mano, del grado de cumplimiento de dicho marco de referencia que constituyen las metas y normas a travs de sus indicadores y umbrales. Si en la prctica diaria se estn cumpliendo o no estas, en otras palabras los resultados estn dentro o no de los lmites de los estndares y sus umbrales previamente definidos. La identificacin de brechas, en aquellos casos que exista un nivel de incumplimiento de las metas de produccin, costos estndar y normas de calidad, es decir del marco de referencia o situacin deseada. Esta brecha puede ser minima o muy grande en la medida que se aleje de la situacin deseada. Tambin conocida por ello como Variacin, Problema u Oportunidad de mejora. Para los japoneses que han realizado mejoras increbles a sus procesos de trabajo, donde prcticamente las variaciones son sumamente difciles de identificar, le han dado en llamar Kaisen que significa en espaol Tesoro por ser realmente algo muy apreciado, una valiosa oportunidad de aprender y mejorar nuestros procesos y procedimientos de trabajo. Para los equipos eliminar o cerrar las brechas les permitir alcanzar su RETO que no es otro cosa que lograr que todos sus procesos estn Controlados, es decir, cuando todos ellos estn cumpliendo con las metas, costos y normas en los lmites establecidos.
En este segundo componente el uso del tablero o cuadros de mando facilita enormemente la verificacin e identificacin de brechas u oportunidades de mejora. Recordemos el siguiente esquema que revisamos en la unidad anterior:
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1 Componente
Conjunto de indicadores de produccin, costos y calidad para monitorear el desempeo de la atencin a la salud y sus resultados
Situacin deseada
1. Convenios
1. Metas y
normas de Gesti Gestin
2. Diferencia o
Variaci Variacin !
3.
Causas de la variacin
Situacin actual
Informacin sobre el desempeo y resultados de la atencin de la salud de la unidad y sus resultados
2 Componente
El tercer componente el diseo e implementacin de las soluciones y mejoras, para esto es necesario el desarrollo de tres importantes etapas: El anlisis para la identificacin de las diferentes causas que estn produciendo las brechas o variaciones en el cumplimiento de las metas, costos y/o estndares de calidad. El diseo de las soluciones organizadas en un plan de accin, periodos de ejecucin y responsables de su cumplimiento La implementacin del plan de soluciones y/o mejoras continuas.
Seguido se cierra el ciclo, al volver los equipos a verificar el cumplimiento de los planes y especialmente si las soluciones planteadas en estos, nos permiten desarrollar y estn contribuyendo a eliminar o cerrar las brechas en el cumplimiento de las metas de produccin, costos estndar y/o estndares de calidad en los procesos de atencin que se trate. En los casos que no existan brechas, los equipos en vez de soluciones, proponen mejoras de forma continua y sistemtica y cuando ya es prcticamente imposible mejorar, INNOVAN, volviendo a cerrar el crculo o ciclo, de tal manera que es un sistema con procesos que nunca terminan, hasta convertirse en un modo o estilo de gestin de la salud y parte de la cultura de los equipos de trabajo, una cultura de Prctica de la calidad.
Importancia del Control y Mejora Continua

Como podemos apreciar, en este contexto el control no es un FIN, es el medio. Recordando las palabras de Edwards Deming, el padre de la calidad, LO QUE NO SE MIDE NO SE PUEDE MEJORAR. El control es un medio para asegurar y mejorar permanentemente el cumplimiento de las metas y
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normas o estndares de calidad en la atencin y gestin de la salud y esta es la gran importancia de su uso hoy da. Siguiendo las instrucciones descritas a continuacin, estaremos listos para realizar nuestro,
Trabajo de Grupo No. 1

1. En grupo proceda a realizar una lectura comentada del caso de estudio en una unidad bsica de salud descrito abajo, a continuacin. 2. En grupo identifique en el estudio de caso: La meta del mes de marzo propuesta para un producto (bien o servicio) de la unidad aludida y la produccin real lograda o alcanzada en el estudio de caso para dicho producto. El costo estndar y el costo real de dicho producto. Los indicadores de calidad con sus umbrales esperados y los realmente obtenidos en el estudio de caso para el mes de marzo.
3. Utilizando el Formato para el Diseo de Cuadros de Mando presentado a continuacin del estudio de caso, con su grupo proceda a organizar y conformar un cuadro de mando con la informacin sobre la produccin, costos e indicadores de calidad identificados del estudio de caso. 4. Prepare con su grupo, de forma grfica y esquemtica, el cuadro de mando organizado por su grupo, para su presentacin en plenario. 5. En grupo seleccione el o los representantes responsables de su presentacin en el plenario.
CASO de ESTUDIO Parte D: Centro de Salud Las Margaritas

En el mes de Octubre el Director Ejecutivo del Centro de Salud Las Margaritas, en cumplimiento a lo ordenado por su Direccin Regional, procedi con su equipo de trabajo a elaborar su Plan Operativo y Presupuesto por Resultados para el Primer Trimestre del prximo ao. Luego de analizada la informacin de la produccin de servicios, por consenso con su equipo determinaron, fijarse como Meta para el mes de enero 10 Partos Eutsico Simples Atendidos o PESAs, 12 para el mes de febrero y 8 para el mes de marzo, haciendo una meta total de 30 PESAs para el primer trimestre del ao prximo. En esa oportunidad para formular su presupuesto por resultados, el Director del Centro de Salud y su equipo calcularon primero el costo total promedio de cada Parto Eutsico Simple Atendido en su Centro de Salud, a partir del promedio de los insumos, materiales y horas personal que utilizaron y consumieron para la Atencin de un Parto Eutsico Simple en su Centro, obtuvieron su costo directo. Luego con la informacin proporcionada por el encargado de contabilidad de la Direccin Regional establecieron los costos indirectos y el porcentaje que cargaron o aplicaron a cada producto del Centro de Salud por concepto de gastos administrativos del nivel central y la regin, que este ao correspondi al 33%.
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Con toda esta informacin que el equipo recolecto y analizo, procedi a calcular el costo unitario, que fue estimado en C 1,029.09 para un PESA, utilizando del formato de Estructura de Costos por Producto. Luego el equipo procedi a elaborar su POA y Presupuesto por Resultado para dicho producto, llenando el Formato de Planificacin Operativa y Presupuestacin por Resultado correspondiente. El presupuesto que estableci para cumplir las metas definidas para el mes de enero (10 PESAs) fue de C 11,290.94 crdobas, mientras que para cumplir las metas definidas para el mes de febrero (12 PESAs) fue de C 13,549.13 y para cumplir las metas de marzo (8 PESAs) fue de C 9,032.76 crdobas. Al mismo tiempo el equipo del Centro de Salud Las Margaritas estableci, para controlar y mejorar la calidad en la atencin de los partos Eutsico simples, los siguientes indicadores con sus umbrales: 90 a 100% de las usuarias atendidas saldrn satisfechas por la atencin de su parto y el servicio recibidos, el 100% del personal que atiende un PES esta debidamente certificado por el MINSA, el 95 a 100% de las usuarias que solicitan atencin del PES sern atendidas por personal de enfermera y/o medico en un tiempo no mayor a los 15 minutos luego de llegar al Centro de Salud. En el 100% de los PESAs se aplica, sigue o cumple el partograma y protocolo de atencin emitido por el MINSA. Las complicaciones por PESAs no ser mayor del 1% y todas sern menores. Estos indicadores / umbrales de calidad han sido monitoreados por el equipo de calidad del Centro de Salud, quienes han procedido a recolectar informacin, a travs de entrevistas cortas de satisfaccin de cada una de las usuarias atendidas de PES en el Centro, tambin han realizado algunas muestras al azar y cronometrado los tiempos de atencin desde que las usuarias solicitaron la asistencia en su centro. Adems, han verificado en los expedientes de los PESAs las complicaciones obtenidas y el cumplimiento / seguimiento del partograma y protocolo de Atencin del Parto Eutsico Simple emitido por el MINSA. Han verificado tambin, en cada expediente, el nombre y estatus de certificacin o no, del personal que ha atendido cada parto. Estamos en la primera semana del mes de Abril y el Director Ejecutivo del Centro de Salud Las Margaritas con su equipo de trabajo, estn comenzando a analizar la informacin de los resultados de su gestin durante el mes de MARZO recin pasado. Han encontrado que la produccin de PESAs fue de 9, su costo unitario fue de 8,050.20 crdobas. Con respecto al cumplimiento de los indicadores y umbrales de calidad encontraron la siguiente situacin: 95% de las usuarias egresadas han manifestado estar satisfechas por la Atencin de su Parto Eutsico Simple y el servicio brindado, el 99% fue atendida en un periodo de tiempo igual o menor a los 15 minutos luego que llego al Centro de Salud solicitando ser atendida, el 100% de los PESAs fueron atendidos por personal de enfermera y/o medico debidamente certificado por el MINSA. Solamente en el 50% de los PESAs se aplico y sigui el partograma y el protocolo de atencin del parto Eutsico simple emitido por el MINSA. Para realizar el anlisis y discusin de los resultados de la gestin, el Director Ejecutivo del Centro de Salud Las Margaritas conjuntamente con su equipo de trabajo, han procedido a colocar la informacin y organizarla en su Cuadro o Tablero de Mando.
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Proceso de atencin: Atencin del Parto Eutsico Simple Producto: Parto Eutsico Simple Atendido Periodo Correspondiente: Marzo
No.
Indicador Produccin / Costo / Calidad
Meta / Umbral Mnim o Mxim o
Valor Alcan zado
Porcentaje de Cumplimiento 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
1 2 3 4 5 5
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I. Informacin General: 1. Programa: Administracin en Salud 2. Unidad de Competencia 7: Elabora con el equipo de trabajo el Plan de Mejora para un reto identificado
en el cuadro de mando de monitoreo integral de la produccin, costo y calidad de un producto o servicio.
3. Competencia Especifica 7.1: Establece con precisin las causas clave de las brechas o variaciones
aplicando herramientas de anlisis de causa-efecto.
Utiliza apropiadamente el cuadro de mando, para monitorear el cumplimiento de una meta o un indicador de costo o calidad seleccionado de un caso de estudio. Establece de forma puntual, las causas clave de la o las brechas establecidas en el cumplimiento de la meta de produccin o indicador de costo o calidad seleccionado en un estudio de caso.
5. Forma Organizativa de la Enseanza: Trabajo de grupo No. 2 6. Evidencia de Saberes:

Enunciado de la descripcin de la brecha identificada por el equipo en el cumplimiento de la meta de produccin o indicador de costo o calidad seleccionado de un estudio de caso. Lista de causas claves identificadas de un estudio de caso.
7. Tiempo de Duracin: 3 Hrs 8. Bibliografa:

Galer, Joan, Vriesendorp Sylvia, Ellis Allison. Gerentes que lideran. Un manual para mejorar los servicios de salud. Management Sciences for Health MSH - Cambridge, MA, USA, 2007. Traduccin al espaol 1 edicin. Pgs. 212 a la 215. Michael Brassard & Dine Ritter. The Memory Jogger II. A pocket guide of Tools for continuous improvement & effective planning. GOAL /QPC 12B Manor Parkway, Salem, NH, USA. First Edition. Pgs. 23 - 30. Coppa Astorga, Enzo Fabio. Paradigmas del Control de Gestin Moderno. decomando.com/ampro Santiago de Chile, Chile. 2002. Club Tablero de Comando. www.tablero-
Kaplan Robert y Norton David. The Balanced Scorecard. 1996 Cambridge, MA, USA, 2007. 1 edicin. Pgs. 69 a la 72.
9. Medios:
Lpiz, papel, estudio de caso, gua de la tcnica e instrumento para anlisis causa efecto con un ejemplo para su demostracin, papelgrafo, marcadores y masking tape.
10. Orientaciones para el estudiante: 1. Preste atencin y plantee sus dudas, inquietudes y comentarios en la exposicin dialogada y demostracin
del uso del diagrama de causa efecto realizado por el facilitador de la unidad.
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2. Participe en las actividades del Trabajo de grupo No. No. 02: Identificando causas de una brecha en
Tablero de Mando de esta segunda clase prctica. de la unidad.
3. Con su equipo entrega al final de la presente Clase Prctica, copia del producto presentado al facilitador 4. Participa en el plenario, planteando dudas, inquietudes, comentarios y sugerencias al final de cada
presentacin y luego de las aclaraciones y retroalimentacin brindadas por el facilitador a cargo de la unidad.

Enunciado de la descripcin de la brecha identificada por el equipo en el cumplimiento de la meta de produccin o indicador de costo o calidad seleccionado de un estudio de caso. Anlisis causa efecto con lista de causas clave identificadas de un estudio de caso presentado por los grupos de trabajo.
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7.4 Diagrama de Causa Efecto

El diagrama de causa efecto es quizas con la historia mas antigua de todas las herramientas hoy disponibles del enfoque de calidad. Se remonta a la epoca de la Mayeutica, utilizada por Aristoteles en la Grecia antigua, como tecnica de reflexion critica deductiva al preguntarnos Porque? Porque? Porque? Utilizada luego por Descartes para el mtodo cartesiano y mas tarde, sus principios fueron aplicados en algunas tcnicas de Psicoanlisis. Pero fue hasta la mitad del siglo XX cuando Ishikagua uno de los mas grandes gurs de la calidad del Japn y el mundo, que dio la forma a la herramienta que hoy conocemos, que por simular una espina de pescado, se le ha dado tambin este nombre, aunque muchos autores le llaman tambin diagrama de Ishikawa en honor a su impulsor dentro del enfoque de la calidad y la gestin en general.
Qu es Diagrama de Causa Efecto (Espina de Pescado o Diagrama de Ishikawa)?

Es una representacin grfica de una brecha, variacin, problema o efecto y las causas que estaran determinndolo. Se utiliza cuando se necesita explorar o mostrar todas las CAUSAS posibles que originan una brecha, variacin o problema. Su gran utilidad radica en que la herramienta por excelencia a emplear para Identificar la raz que causa la brecha, variacin o problema.
Pasos para la elaboracin del Diagrama de Causa y Efecto

Paso 1: Identificacin de la Brecha, Variacin o Problema Identificar y seleccionar en el cuadro de mando un indicador con una brecha, variacin o problema por su incumplimiento conforme lo esperado o planificado. Anote en el cuadro de la derecha la brecha, variacin o problema a analizar. Con una frase corta que lo identifique y precise. Trazar una flecha de izquierda a derecha.
Brecha, Variacin o Problema

Paso 2: Identificacin de Categoras o Grupos de Causas Mayores Identifique las causas ms importantes que estaran determinando el problema. Agrupe estas causas en categoras (grupos de causas del mismo origen). Trace flechas secundarias desde las categoras a la flecha central.
19
Para llevar a cabo este anlisis podemos utilizar como base las 4 categoras que de acuerdo al criterio de Edwars Deming determinan la mayora de brechas, variaciones o problemas. Estas corresponden a las llamadas 4 Ms de Deming: Materiales y suministros: aspectos que pueden ser causa debido a su no disponibilidad, falta de oportunidad y/o calidad. Maquinaria, tecnologa y equipo: relacionado a su existencia o no, sus condiciones de uso y seguridad, pertinencia y efectividad. Mtodos de trabajo: Referido a su existencia o inexistencia, vigencia, congruencia y practicidad de polticas, normas, manuales, procedimientos, herramientas tcnicas, entre otros. Mano de obra: disponibilidad de personal calificado, capacitado y comprometido.
En salud pueden existir adems otras categoras como la poblacin usuaria, su nivel educativo, responsabilidad en su autocuidado, condiciones congnitas o biolgicas, entre otros, En trminos generales se considera que de 4 a 6 categoras o grupos de causas mayores es un muy buen nivel de detalle y horizonte para realizar un anlisis completo de todas las causas menores de una variacin, brecha o problema en el cumplimiento del indicador o meta que se trate.
Categoras de Causas
20
Paso 3: Identificacin de causas menores Deduzca como causas menores las respuestas que se obtengan de preguntar porque. Es importante sealar que cada causa o categora de causas, influyen en alguna medida, en que se origine o produzca la brecha, variacin o problema. Anote y grafique como flechas menores estas respuestas, obteniendo as, cada vez ramas mas pequeas. En esta forma armara la red o espina de pescado. Por ltimo verifique que todos los factores posibles estn incluidos.
Causas
Causas Menores

Causas Causas Menores
Categoras de Causas
Se sugiere que tres a cuatro categoras de causas menores, obtenidas al responder a su vez a tres o cuatro porqus?, brinda un muy buen nivel de detalle que permite una visin y anlisis completo e integral de las causas que estn originando o provocando la brecha, variacin o problema en el cumplimiento de la meta o norma identificada en nuestro tablero o cuadro de mando. Paso 4: Seleccin de la o las causas fundamentales Identificar en grupo y por consenso, las causas que aparecen repetidas en varias categoras. Identificar aquellas otras causas que son clave o fundamentales en la produccin de la brecha o variacin, aunque solo aparezca una sola vez en el diagrama de causa efecto. Establecer la diferencia entre las causas que no se pueden cambiar y las causas que se pueden cambiar; sobre las cuales es posible influir o introducir cambios, de acuerdo a su realidad.
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Veamos un ejemplo completo de un Diagrama de Causa Efecto suponiendo una brecha o variacin en el tiempo de atencin a las usuarias que solicitan atencin de su parto Eutsico simple en una Unidad de Salud:
Personal
Desconoce procedimiento No hay programas Falta capacitacin No sigue procedimiento No hay programas Falta capacitacin Actitud negativa No hay una poltica Faltan incentivos No existe sistema automatizado de citas No es prioridad No hay presupuesto
Procedimientos
No esta definido Nadie se ha preocupado No existe manual
Alta demanda Falta orientacin Faltan programas de orientacin
Atraso en atencin de PES
Poco personal No hay coordinacin de actividades Usuaria llega a ltima hora Atienden muchas actividades a la vez
Tecnologa
Demanda
Categoras de Causas
El equipo al analizar sus causas principales o categoras de causas con sus causas menores ha identificado que las importantes a mejorar corresponden a: 1. No existencia de un procedimiento definido para la atencin inicial de la Usuaria que solicita Atencin de su Parto Eutsico Simple. 2. Desconocimiento y falta de capacitacin al personal. 3. Falta de orientacin a usuarias. Para estas causas seleccionadas el equipo disear las medidas correctivas y/o de mejora a implementar en el corto plazo. Luego volver a monitorear el mes siguiente los tiempos de atencin del PES y si estos no mejoran; volver a revisar su Diagrama de Causa Efecto y seleccionara otras causas menores para solventarlas y nuevamente monitoreara al siguiente mes sus resultados hasta lograr Controlar su Proceso. Esto es, cuando los resultados coincidan con el estndar, indicador y umbral de calidad definido para el tiempo de atencin de pacientes que solicitan atencin de su parto Eutsico simple en su Unidad de Salud.
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Preguntas que pueden ayudar en el diseo de un Diagrama de Causa y Efecto, siguiendo las 4 Ms de Deming: Maquinaria (Tecnologa y Equipos): Existen? Son suficientes? Son apropiados? Estn en buenas condiciones? Son seguros? Estn en el lugar apropiado y/o requerido?
Mtodos (Polticas, Normas, Procesos y Procedimientos): Existen? Estn completos? Estn actualizados? Son apropiados? Son consistentes a la naturaleza y capacidades de nuestra unidad? Son seguros? Son peligrosos? Permiten obtener buenos resultados? Son conocidos clara y correctamente por todo el personal? Se aplican y/o cumplen apropiadamente todo el tiempo?
Materiales (Insumos, medicamentos, suministros): Existen? Son accesibles? Nunca faltan cuando se requieren? Son los apropiados o requeridos para las necesidades de salud de la poblacin usuaria? Son de buena la calidad?
Mano de Obra (Personal profesional y tcnico / operativo): Se cuenta con la cantidad del personal requerido? Se cuenta con el personal adecuado? Son competentes? Cumplen los requisitos, conocimientos, entrenamiento y capacidades requeridas? Tienen experiencia suficiente? Estn motivados y comprometidos?
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Siguiendo las instrucciones descritas a continuacin, estaremos listos para realizar nuestro,
Trabajo de Grupo No. 2

1. Organizarse en el mismo grupo de trabajo. 2. En equipo proceda a identificar en el cuadro de mando organizado y presentado por el grupo en el Trabajo de grupo anterior, la brecha existente en el cumplimiento de uno de los indicadores de dicho cuadro de mando. 3. En grupo realiza la lectura comentada de del estudio de caso Parte E del Centro de Salud Las Margaritas. 4. Con su equipo procede a identificar en la segunda parte del caso de estudio el conjunto de las causas para la brecha identificada previamente. 5. Conjuntamente con su equipo utiliza la gua de la tcnica e instrumento para anlisis causa efecto y procede a elaborar un diagrama de causa efecto con las causas mencionadas de la brecha identificada en la segunda parte del estudio de caso. 6. En grupo identifica aquellas causas clave, que consideren ms importantes. 7. Prepara en grupo, de forma grafica y esquemtica el anlisis de causa efecto elaborado con la lista de causas clave considerada por el grupo como las mas importantes. 8. Selecciona al o los representantes del grupo responsables de su presentacin en el plenario.
CASO de ESTUDIO Parte E: Centro de Salud Las Margaritas

En el mes de Abril el Director Ejecutivo del Centro de Salud Las Margaritas ha organizado su Cuadro o Tablero de Mando con los resultados de la gestin integral del mes anterior de Marzo. En el han identificado una brecha, variacin, problema u oportunidad de mejora: Solamente en el 50% de los PESAs se aplico y sigui el partograma y el protocolo de atencin del parto Eutsico simple emitido por el MINSA. Preocupados por esta situacin el Director Ejecutivo con su equipo proceden a discutir e identificar las causas primarias y sus causas menores y organizar a la vez un Diagrama de Causa Efecto. Entre las causas primarias o categoras mayores de causas el equipo identifico primeramente, al personal. Entonce el Director Ejecutivo pregunto: Porque el personal? Todo el equipo coincidi que era porque no aplicaban el partograma ni el protocolo oficial para la atencin del parto. Una de las auxiliares de enfermera pregunto, pero Por qu no aplicamos el partograma? Todos coincidieron que era porque hacia mucho tiempo que no haba una capacitacin de actualizacin de conocimientos. Pero el tcnico de laboratorio cuestiono: Por qu no ha habido una capacitacin para actualizar los conocimientos del personal? El Director respondi que no haban tenido tiempo de pensar ni programar alguna. Estando todos de acuerdo procedieron a organizar sus respuestas en el Diagrama de Causa Efecto.
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Luego de una pausa el equipo retomo el problema u oportunidad de mejora y enfilo la discusin e identifico otra causa primaria o categora principal de causas: Procedimientos. Nuevamente el Director Ejecutivo pregunto: Por qu los procedimientos estn produciendo la falta de cumplimiento del partograma y protocolo de atencin del parto Eutsico simple? El grupo contesto que era porque el partograma y protocolo estaba desactualizados. Porque desactualizados? A que nos referimos con esto? Sealo el Director Ejecutivo. Todo el personal guardo silencio y luego respondieron porque no se adaptan a las caractersticas y condiciones especificas del Centro de Salud. Por qu no adaptan? Pregunto una de las enfermeras quien a la vez respondi: porque nunca han sido involucrados el equipo en su revisin y adaptacin por parte del personal a cargo de la regional y nivel central del Ministerio de Salud. Todos estuvieron de acuerdo con esta respuesta y de nuevo todo el equipo colaboro en anotar en el lugar correspondiente del Diagrama de Causa-Efecto las respuestas consensuadas. El Director Ejecutivo tomo nuevamente la palabra y les pidi que pensaran en otra causa primaria. La secretaria del Centro interrumpi y propuso los Materiales. Todo mucho pregunto al unsono: Porque los materiales? La Secretaria respondi; porque casi nunca hay copias del partograma para adjuntar al expediente de cada usuaria en trabajo de parto, tampoco hay pster o guas para colocar en lugares visibles que ayuden al personal a cargo a ver y seguir los pasos esenciales en su manejo. Todos manifestaron estar de acuerdo. Ahora bien, prosigui la Secretaria Por que no hay materiales? Por no solicitarlos a la Direccin Regional contesto el tcnico de laboratorio. Es cierto manifest el Director Ejecutivo. Y Porque no los solicitan peridica y oportunamente? endilgo una Auxiliar de Enfermera, la Secretaria respondi que ha sido un olvido de su parte. El Director Ejecutivo estuvo de acuerdo pero tambin reconoci que el no ha recordado hacerlo. Todos sonrieron y procedieron a anotarlas causas en su Diagrama de Causa-Efecto. Luego de algunos comentarios sobre el tema de los materiales, nuevamente el Director Ejecutivo exhorto a los miembros del equipo a pensar si no haba alguna otra causa primaria que estuviesen olvidando. Una Auxiliar respondi: El equipo, a la vez que lanzo la pregunta: Por qu razn? Luego ella misma contesto: por no haber varios instrumentos necesarios para una adecuada atencin del parto que conforme al protocolo deben ser utilizados por el personal a cargo. Es cierto, exclamo la otra auxiliar, a lo cual el Director Ejecutivo se uni. Nos faltan algunas pinzas comentaron. Ahora Porque nos falta equipo? pregunto el Tcnico de Laboratorio; el Director Ejecutivo sealo que haban hecho la requisicin a la Direccin Regional pero no tuvieron respuesta. Por qu razn no hubo respuesta? Exclamo el Tcnico de Laboratorio. El Director Respondi quizas Por qu no hemos insistido ni dado seguimiento a nuestra solicitud? Y creo que la razn de porque no lo hemos hecho, es por puro olvido exclamo! Bueno dijo una Auxiliar, de todas maneras son causas importantes y debemos registrarlas en nuestro Diagrama de Causa Efecto, lo cual el equipo aprob y procedieron de inmediato a hacerlo. Luego de presentar las excusas el Sr. Director Ejecutivo, volvi a preguntar si haba alguna otra causa que analizar y el equipo luego de pensar y repensar en busca de alguna otra a sealar, coincidieron que ya no. Que haban identificado las ms importantes. Estando todos de acuerdo procedieron a revisar y dar los toques finales a su Diagrama de Causa Efecto.
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26
Programa de Gerencia y Liderazgo, VII Unidad de Competencia: Plan de Mejora para un Reto Identificado en el Cuadro de Mando
Formato para el Diagrama Causa - Efecto
Categoras de Causas 27
Programa de Gerencia y Liderazgo, VII Unidad de Competencia: Plan de Mejora para un Reto Identificado en el Cuadro de Mando

I. Informacin General: 1. Programa: Administracin en Salud 2. Unidad de Competencia 7: Elabora con el equipo de trabajoel Plan de Mejora para un reto identificado
en el cuadro de mando de monitoreo integral de la produccin, costo y calidad de un producto o servicio.
3. Competencia Especifica 7.2: Elabora de forma participativa, planes de accin especficos para eliminar
y/o reducir las brechas identificadas.
Selecciona con precisin una causa fundamental de la brecha identificada en un estudio de caso sobre el cumplimiento de una meta de productividad o indicador de costo o calidad seleccionado. Determina las actividades, responsables y el tiempo para incidir en la reduccin de la causa identificada. Conforma planes efectivos para incidir en reducir las causas identificadas.
5. Forma Organizativa de la Enseanza: Trabajo de grupo No. 3 6. Evidencia de Saberes:

Causa seleccionada por el equipo de la brecha identificada en un estudio de caso. Plan elaborado y presentado por equipos para reducir o eliminar brechas en un estudio de caso. Test de conocimientos y habilidades a equipos
7. Tiempo de Duracin: 3 Hrs 8. Bibliografa:

Acosta Mara T Sub Tema Deming y el Ciclo PHVA, Foro Fundamentos de Calidad Total, Gerencia del Conocimiento, Maestra en Gerencia de las Finanzas y los Negocios, Universidad Yacambu. http://es.geocities.com/mayte23112002/gem/foro_gerencia_calidad.htm Santos, 1989, Madrid, Espaa. Pgs. 67 y 68. az de
9. Medios:
Lpiz, papel, material de apoyo de historia y componentes del ciclo de mejora continua y la garanta de la calidad, gua e instrumento para elaborar planes de reduccin de brechas, Test de conocimientos y habilidades sobre el ciclo de mejor continua, papelgrafo, marcadores y masking tape.
10. Orientaciones para el estudiante:

1. Preste atencin y plantee sus dudas, inquietudes y comentarios en la conferencia socializada sobre historia y componentes del ciclo de mejora continua y la garanta de la calidad realizada por el facilitador de la unidad. Escucha con atencin y sigue las instrucciones del Facilitador para el desarrollo del Trabajo de Grupo No.03: El plan de reduccin de brechas y/o mejora continua.
2.
28
3. 4.
Conjuntamente con su equipo entregue al final de la clase prctica, copia del plan de mejora presentado al facilitador de la unidad. Participe en el plenario, planteando dudas, inquietudes, comentarios y sugerencias al final de cada presentacin y luego de las aclaraciones y retroalimentacin brindadas por el facilitador a cargo de la unidad. Atienda las instrucciones que brinde el facilitador de la unidad y llene el test de conocimientos sobre la historia y ciclo de mejora continua de la calidad y la garanta de calidad. Tan pronto finalice de llenar el test antes descrito, entrguelo al facilitador a cargo de la unidad para su evaluacin correspondiente.
5. 6.

Causas clave seleccionadas por el grupo para elaborar el plan de mejora. Detalle del plan de reduccin de brechas o mejora presentado por los grupos de trabajo. Resultados del test de conocimientos y habilidades de los alumnos participantes.
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7.5
Historia y Componentes del Ciclo de Mejora Continua
La administracin como ciencia es relativamente una de las ms recientes. Su nacimiento se remonta a 1900 con la administracin cientfica del trabajo impulsada por Frederick Taylor. Grandes aportes a la administracin moderna fueron concebidos y desarrollados en esta primera escuela de la administracin por su creador F. Taylor. Es ac donde surge el nfasis a procesos de produccin, se compartamentaliza la produccin, donde cada trabajador realiza parte de los pasos del proceso y surge una de las preocupaciones mas importantes, el ahorro del tiempo y del movimiento que permita el incremento de la produccin. Esto da origen a la produccin en serie con las lneas de produccin y a la estandarizacin de las maquinas y procesos de produccin a fin de hacerlos mas rpidos y eficientes. Es aqu donde surge la palabra eficiencia, entendida como el aumento de la productividad al menor costo. En este periodo comienzan los procesos de seleccin de personal fundamentados en la evaluacin y bsqueda del personal con las mejores aptitudes para el desempeo de las tareas que le corresponder realizar dentro del proceso productivo. Las actitudes para este momento aun no son importantes. Surgen las primeras guas de instruccin para orientar a los trabajadores a realizar sus tareas con mejor desempeo. En esta epoca se da especial importancia a los datos y a tomar las decisiones sustentadas en la evidencia. F. Taylor origina un nuevo concepto en la produccin, al descomponer el trabajo en tareas individuales, separando las tareas de inspeccin de la de produccin, y el trabajo de planificacin del de ejecucin. Surge entonces, el control estadstico de los procesos de produccin. F. Taylor obsesionado por la eficiencia, establece metas semanales de produccin para cada trabajador y le da especial importancia a su monitoreo y verificacin de forma continua y sistemtica. Despus de muchas horas de analizar la evidencia, F. Taylor encuentra que el 66 % de los trabajadores corresponde al promedio o media de la produccin. Nota tambin, que al incrementar este rango en 1 y + 1 la produccin promedio del 98% de los trabajadores, se encuentra en este rango, a la que llama por tanto desviacin estndar. Es as como establece y surge en la administracin, esta medida, como el estndar o norma de la produccin promedio a ser alcanzado por todo trabajador en su proceso de produccin. En este momento, a aquellos trabajadores cuya produccin o rendimiento semanal promedio no cumple con el estndar mnimo establecido Frederick Taylor los despedida. Pero por otra parte, F. Taylor nota que la produccin de unos pocos trabajadores sobrepasa esta norma es decir, muestran un rendimiento superior. Invierte entonces, gran cantidad de tiempo observndolos, analizando su forma de trabajar hasta identificar que pasos y aspectos del proceso productivo hacen diferente y mejor que el resto de trabajadores. Con los hallazgos, modifica y orienta a los dems trabajadores sobre los cambios en los procesos productivos y modifica o corre el estndar, con la finalidad de incrementar la productividad y la eficiencia. No obstante los continuos cambios, curiosamente F. Taylor nota que siempre existe un pequeo grupo de trabajadores que sobrepasa los estndares de produccin promedio, por lo que cada vez, vuelve a pasar horas analizando e identificando aquellas Prcticas que los hacen mas productivos a cada uno de ellos y vuelve a introducir los cambios a los procesos productivos, as tambin a orientar a los trabajadores a cargo y a mover el estndar de produccin. Este ciclo, que se muestra abajo para una mejor ilustracin, lo vuelve a repetir una y otra vez.
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Bajo Rendimiento
98%
Desviacin Estndar
Alto Rendimiento
Ciclo de Shewart Deming

En los aos 20, la Western Electric Company, siguiendo el modelo de F. Taylor, crea un departamento de inspeccin independiente para respaldar a las compaas operativas de la Bell Telephone. De este departamento nacen los pioneros del aseguramiento de la calidad; Walter Shewart, Harold Dodge y George Edward. De los tres, Walter Shewart es sin duda el ms sobresaliente, se le considera el padre de los sistemas de Gestin de la Calidad actual. Crea en 1924 las Grficas o fichas de Control, las cuales se hacen muy populares a mediados de la Segunda Guerra Mundial, es el creador del Ciclo de mejora continua conocido por sus siglas como ciclo de PHVA, (planificar, hacer, verificar y actuar) que ms tarde los japoneses rebautizaron como Ciclo Deming. Walter Shewart observa que el proceso que realiza semanalmente F. Taylor, es un proceso cclico que se repite una y otra vez con cierta periocidad. Observa que este ciclo tiene cuatro componentes: la planificacin semanal de las metas estndares de produccin, que incluyen su comunicacin y orientacin al grupo de trabajadores para que sepan cual es la situacin deseada o meta a alcanzar, seguida de su implementacin y luego de su monitoreo sistemtico para verificar su cumplimiento. En casos que se identifiquen prcticas que incrementan el tiempo de produccin, la produccin y la eficiencia, permiten volver a la norma o estndar y modificarla para ir progresiva y cclicamente mejorando la eficiencia y la productividad. Para facilitar su comprensin se ilustra abajo a continuacin:
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NORMAR -To Act-
PLANIFICAR -To Plan-
VERIFICAR -To Check-
HACER -To Do-
En nuestro modelo integrado de gestin por resultado utilizamos este ciclo comenzando por: La planificacin, definiendo las metas de produccin y estndares de costos y calidad a lograr, con sus respectivos indicadores y umbrales. Estos corresponden a la situacin deseada o esperada y son organizados en el cuadro o tablero de control, al momento que todo el personal de la unidad de salud debe ser comunicado y orientado sobre estos. En el segundo componente, los equipos de trabajo de la unidad de salud, proceden a desarrollar los procesos de atencin a la salud a sus grupos de poblacin usuaria cumpliendo las metas de produccin y las normas de costos y calidad establecidos previamente. En un tercer componente que se realiza simultneamente al segundo y de forma sistemtica, se monitorea o verifica su cumplimiento, registrndose la informacin en el tablero o cuadro de mando. Esta corresponde a la situacin real que se analiza comparativamente contra la situacin deseada o esperada previamente diseada en el primer momento. Esto permite identificar si existe o no una brecha o variacin en su cumplimiento, tambin conocida como problema u oportunidad de mejora. De existir alguna se procede a un cuarto momento. En el cuarto componente se analiza la brecha, variacin o problema y se identifican las causas ms relevantes en la generacin de dicha variacin y se elabora un plan para reducirlas o eliminarlas o bien de mejora. Seguido se implementa dicho plan y se continua su monitoreo y
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registra su evolucin sistemticamente en el tablero o cuadro de mando. De existir mejoras de forma continua y permanente, se procede a actualizar el estndar o norma y comienza otro nuevo ciclo y as sucesivamente. Siguiendo las instrucciones descritas a continuacin, estaremos listos para realizar nuestro,
Trabajo de Grupo No.3: El plan de reduccin de brechas y/o mejora continua

Organcese en su mismo grupo de trabajo. Con su equipo proceda a realizar una lectura comentada de la gua e instrumento para elaborar planes de reduccin de brechas presentada abajo, a continuacin. En equipo revise el anlisis de causa efecto y seleccione una de las causas clave presentada por el grupo en lel Trabajo de grupo No. 2. Para la causa clave seleccionada, con su grupo elabore un plan hipottico de mejora utilizando la gua e instrumento para elaborar planes de reduccin de brechas. Colabore en la preparacin de forma grafica y esquemtica del plan hipottico de mejora elaborado para su presentacin en el plenario.
Seleccione al o los representantes del grupo responsables de su presentacin en el plenario.
Planes de mejora
Para facilitar la elaboracin y registro del plan de acciones correctivas o de mejora a cargo del equipo responsable de la unidad, el tablero tambin debe incluir una matriz de programacin que contiene las causas de las brechas o variaciones encontradas, las intervenciones definidas para mejorarlas, el periodo y responsables de su ejecucin y finalmente el nombre y firma del equipo. Este plan de intervenciones deber ser registrado en el sistema para monitorear su cumplimiento y resultados, utilizando un formato especifico para el efecto. Veamos un ejemplo de cmo preparar un plan de mejora, paso a paso: Paso 1: Transcribir en la primera columna de la izquierda las causas clave identificadas / seleccionadas por el equipo como las mas importantes a abordar para reducir o eliminar la brecha, variacin o problema identificadas en el anlisis de causa efecto. Veamos, tomemos las tres (3) causas ms importantes seleccionadas por el equipo en el ejemplo / demostracin del Diagrama Causa Efecto:
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El Plan de Soluciones y/o Mejoras

Causas Clave de la Brecha Seleccionadas No existencia de un procedimiento definido para la atencin inicial de la Usuaria que solicita Atencin de su Parto Eutsico Simple. Desconocimiento y falta de capacitacin al personal Falta de orientacin a usuarias Paso 2: Establecer soluciones, es decir identificar y listar las acciones a realizar para corregir las brechas o variaciones seleccionadas. Ac es donde el equipo debe aprovechar y explotar su potencial creativo. Continuemos con nuestro ejemplo y veamos algunas acciones sugeridas para las causas clave arriba descritas: Causas Clave de la Brecha Seleccionadas Intervenciones Correctiva y/o de Mejora acordadas por el equipo 1. Revisin / documentacin del procedimiento actual. 2. Rediseo de un procedimiento adecuado. No existencia de un 3. Pruebas de cronometracion de tiempos y ajustes al procedimiento definido para procedimiento rediseado. la atencin inicial de la Usuaria que solicita Atencin 4. Presentacin / discusin del procedimiento rediseado propuesto. de su Parto Eutsico Simple. 5. Aprobacin y comunicacin oficial a todo el personal de la unidad del nuevo procedimiento. 1. Elaboracin de una propuesta de capacitacin a todo el personal sobre el nuevo procedimiento. 2. Discusin y aprobacin de la propuesta. Desconocimiento y falta de 3. Preparacin de materiales. capacitacin al personal 4. Desarrollo del programa de capacitacin. 5. Evaluacin del proceso y resultados de capacitacin. 1. Elaboracin de una propuesta de orientacin a usuarias. 2. Discusin y aprobacin de la propuesta. Falta de usuarias orientacin a 3. Preparacin de materiales. 4. Desarrollo del programa de orientacin a usuarias. 5. Evaluacin del proceso y resultados de orientacin a usuarias.
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Paso 3: Definir los periodos de inicio y finalizacin de cada accin listadas con su responsable de ejecucin. Veamos como hacerlo, siguiendo nuestro ejemplo:
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Causas Clave de la Brecha Seleccionadas
Intervenciones Correctiva y/o de Mejora acordadas por el equipo
Periodo de ejecucin ( Fecha de inicio y conclusin)
Responsable
1. Revisin / documentacin procedimiento actual No existencia de un procedimiento definido para la atencin inicial de la Usuaria que solicita Atencin de su Parto Eutsico Simple. 2. Rediseo adecuado de un
del 15 al 20 / 04 23 al 24 / 04 25 al 27 / 04 29 al 30/ 04 30/ 04
Enfermeras Auxiliares Enfermeras Auxiliares y Director Secretaria Ejecutiva y Enfermeras Auxi. Secretaria Ejecutiva y Enfermeras Auxiliares Director Ejecutivo
procedimiento
3. Pruebas de cronometracion de tiempos y ajustes al procedimiento rediseado 4. Presentacin / discusin del procedimiento rediseado propuesto 5. Aprobacin y comunicacin oficial a todo el personal de la unidad del nuevo procedimiento.
1. Elaboracin de una propuesta de capacitacin a todo el personal sobre el nuevo procedimiento Desconocimiento y falta de capacitacin al personal 2. Discusin y aprobacin de la propuesta 3. Preparacin de materiales 4. Desarrollo del programa de capacitacin 5. Evaluacin del proceso y resultados de capacitacin 1. Elaboracin de una orientacin a usuarias propuesta de
1 al 05 / 05 05 / 05 05 al 08 / 05 10 al 20 / 05 20 / 05
Enfermeras Auxiliares Enfermeras Auxs. y Director Ejecutivo Enfermeras Auxiliares Enfermeras Auxiliares y Director Ejecutivo
1 al 05 / 05 05 / 05 05 al 08 / 05 10 al 20 / 05 20 / 05
Secretaria Ejecutiva Secretaria Ejecutiva y Director Ejecutivo Secretaria Ejecutiva Secretaria Ejecutiva Secretaria Ejecutiva y Director Ejecutivo
2. Discusin y aprobacin de la propuesta Falta de orientacin a usuarias 3. Preparacin de materiales 4. Desarrollo del programa de orientacin a usuarias 5. Evaluacin del proceso y resultados de orientacin a usuarias
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Algunos consejos para elaborar soluciones y/o mejoras: Examinar estrategias o soluciones usadas por otras personas o en otras unidades para mejorar problemas similares. Buscar soluciones que no representan ms trabajo en el servicio. Buscar soluciones que generen un ahorro o con un costo mnimo en relacin al beneficio . Involucrar al personal con ms conocimiento e interesado en resolver el problema. Obtener suficientes ideas y luego deben explorarse exhaustivamente todas estas. Pensar fuera del cuadro. Todas las soluciones sugeridas deben ser suficientes claras y comprendidas por todos los miembros del equipo y la unidad de salud.
En la elaboracin de las soluciones y/o mejoras es muy importante aplicar y explotar nuestro potencial creativo. Veamos algunas ideas como explotar nuestro Potencial Creativo: Nuestro potencial creativo esta en funcin del esfuerzo que hagamos para ejercitar nuestra mente creativa. En el 90% de los casos, la facultad creativa est atrofiada por falta de uso. Los hbitos juegan un papel importante en el desarrollo de la creatividad. Debemos dar rienda suelta al hbito exclusivo de razonar, para complementarlo con el hbito de soar. Debemos tener presente que siempre hay una mejor forma para hacer cualquier cosa. Debemos tener la imperiosa necesidad de ser originales y romper con conceptos o procedimientos clsicos o tradicionales; habilidad para redefinir las cosas. Debemos mantener nuestra mente abierta y ver las cosas con ptica novedosa. Debemos desarrollar fluidez de asociacin de ideas o circunstancias con otras, fluidez en expresarlas, flexibilidad en pensarlas y adoptarlas, ser ante todo espontneos. Es importante razonar, pero debemos continuar ms all. Tenemos que acostumbrarnos a pensar creativamente. Usamos nuestra mente razonadora! Pero debemos continuar ms all... La creatividad no es crear algo nuevo, es sencillamente buscar nuevas ideas, algo nuevo o valioso. Tenemos que acostumbrarnos a pensar creativamente; a ser originales, a crear nuevas hiptesis, a generar o imaginar nuevas teoras, a actuar creativamente.
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Instrumento para elaborar El Plan de Reduccin de brechas y/o mejora continua

Periodo de ejecucin (Fecha de inicio y conclusin)
Causas Clave de la Brecha Seleccionadas
Intervenciones Correctiva y/o de Mejora acordadas por el equipo
Responsable
38

Unidad Participante Vii Ultima

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RECINTO UNIVERSITARIO RUBEN DARIO FACULTAD DE CIENCIAS MDICAS, MANAGUA DEPARTAMENTO DE MEDICINA PREVENTIVA

PROGRAMA DE ADMINISTRACION EN SALUD

UNIDAD DIDACTICA No. 7

GUIA DE MATERIAL DE APOYO DEL PARTICIPANTE

Managua, Julio de 2009

Control, Monitoreo y Mejora Continua, sus Componentes, Caractersticas y Beneficios .................................................................. 7

Diagrama de Causa Efecto ............................................................... 19

Historia y Componentes del Ciclo de Mejora Continua ....................... 30

7.2 Estructura de la Unidad de Competencia

Gua Metodolgica No. 1

5. Forma Organizativa de la Enseanza: Trabajo de Grupo No. 1. 6. Evidencia de Saberes:

7. Tiempo de Duracin: 3 Hrs. 8. Bibliografa:

3. En grupo entregue el producto obtenido y presentado en plenario al facilitador a cargo de la unidad.

11. Actividades que dan respuesta a las evidencias de saberes:

7.3 Control, Monitoreo y Mejora Continua, sus Componentes, Caractersticas y Beneficios

Qu es Sistema de Control y Mejora Continua?

El mediano tiempo intervalo intermedio

El largo tiempo o intervalo grande

Qu entenderemos por Monitoreo?

Darle direccionalidad a los procedimientos y productos, metas y nivel de calidad esperado.

actividades, para el logro efectivo de los

Qu entenderemos por Supervisin?

Qu entenderemos por Evaluacin?

Componentes de un Sistema de Monitoreo y Mejora Continua

normas de Gesti Gestin

Importancia del Control y Mejora Continua

Trabajo de Grupo No. 1

CASO de ESTUDIO Parte D: Centro de Salud Las Margaritas

Indicador Produccin / Costo / Calidad

Meta / Umbral Mnim o Mxim o

Valor Alcan zado

Porcentaje de Cumplimiento 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Gua Metodolgica No. 2

5. Forma Organizativa de la Enseanza: Trabajo de grupo No. 2 6. Evidencia de Saberes:

7. Tiempo de Duracin: 3 Hrs 8. Bibliografa:

11. Actividades que dan respuesta a las evidencias de saberes:

7.4 Diagrama de Causa Efecto

Qu es Diagrama de Causa Efecto (Espina de Pescado o Diagrama de Ishikawa)?

Pasos para la elaboracin del Diagrama de Causa y Efecto

Brecha, Variacin o Problema

Brecha, Variacin o Problema

Brecha, Variacin o Problema

Alta demanda Falta orientacin Faltan programas de orientacin

Atraso en atencin de PES

Trabajo de Grupo No. 2

CASO de ESTUDIO Parte E: Centro de Salud Las Margaritas

Formato para el Diagrama Causa - Efecto

Gua Metodolgica No. 3

5. Forma Organizativa de la Enseanza: Trabajo de grupo No. 3 6. Evidencia de Saberes:

7. Tiempo de Duracin: 3 Hrs 8. Bibliografa:

10. Orientaciones para el estudiante:

11. Actividades que dan respuesta a las evidencias de saberes:

Historia y Componentes del Ciclo de Mejora Continua

Ciclo de Shewart Deming

NORMAR -To Act-

PLANIFICAR -To Plan-

VERIFICAR -To Check-

HACER -To Do-

Trabajo de Grupo No.3: El plan de reduccin de brechas y/o mejora continua

Seleccione al o los representantes del grupo responsables de su presentacin en el plenario.

El Plan de Soluciones y/o Mejoras

Causas Clave de la Brecha Seleccionadas

Intervenciones Correctiva y/o de Mejora acordadas por el equipo

Periodo de ejecucin ( Fecha de inicio y conclusin)