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A abordagem clssica da Administrao Organizacional teve incio no principio do sc.

XX e refere-se a duas concepes diferentes, mas com muitos pontos comuns: 1. 2. Escola da Administrao Cientfica Frederick Taylor Teoria Clssica Fayol

Esta abordagem da Administrao, chamada clssica, surgiu da necessidade de responder ao crescimento desorganizado e desmesurado das empresas e organizaes. 1. Escola da administrao Cientfica

Esta escola teve a sua origem nos Estados Unidos a partir do engenheiro Frederick Winslow Taylor (1856-1915). A sua preocupao era aumentar a produtividade da empresa, aumentando o nvel de eficcia e eficincia dos operrios. Esta escola coloca a nfase nas Tarefas preocupando-se: O mtodo de trabalho; Os movimentos necessrios execuo da tarefa; O tempo padro para a execuo da tarefa. Taylor comeou por fazer uma detalhada anlise das tarefas dos operrios, analisou os seus movimentos e processos de trabalho, para aperfeioar e racionalizar. Considera que a empresa deve abandonar os mtodos empricos de produo e comear a aplicar os princpios gerais da cincia. Pressupostos gerais da Administrao cientfica do trabalho: Os operrios que desempenham as mesmas tarefas devem faz-lo, todo do mesmo modo, e de acordo com a melhor maneira que existe para o fazer. Compete Administrao da Organizao fazer o estudo minucioso do trabalho do operrio e estabelecer a melhor maneira de o executar. Compete superviso do operrio, assistir ao trabalho, durante a produo (vigiar e controlar). Compete ao trabalhador, unicamente executar o seu trabalho. O trabalho tem melhores resultados e torna-se mais econmico, se se dividirem em pequenas partes todos os movimentos necessrios para a sua execuo. necessrio, pois, decompor cada tarefa numa srie ordenada de movimentos simples. H que economizar tempo e esforo do operrio. Os movimentos inteis so eliminados e os movimentos teis so simplificados. Adaptao dos operrios tarefa. Maior especializao dos operrios. Maior especializao das actividades. Melhorar a eficincia do operrio. A eficincia a relao existente entre o desempenho real do operrio e o desempenho estabelecido previamente, com uma eficincia de 100%. A Administrao cientifica coloca o nfase nas Tarefas da Organizao, simplificando-as, de modo a obter o mximo de especializao dos operrios. De acordo com este plano de administrao e Organizao empresarial, Taylor procura conciliar os interesses da empresa, em que aumenta a produo, diminuindo os seus custos, com os interesses dos operrios, na medida em que estes, produzindo mais obtm maior rendimento e salrios mais elevados. Esta concepo conduz-nos a uma determinada viso do Homem o Homem econmico que somente se interessa por dinheiro, produzindo o mximo de que capaz fisicamente para obter o mximo de salrio e de prmios de produtividade. Crticas organizao empresarial de Taylor: Viso mecanicista do Homem Este visto unicamente como possuidor da fora de trabalho, til para a produo O Homem considerado como um ser passivo, sem vontade, sem iniciativa e outras motivaes e interesses, que no seja o dinheiro. Especializao exagerada realizada atravs da diviso das tarefas, o que aumenta a produtividade e

a eficcia do operrio. Esta no qualifica o funcionrio e impede-o de aprender a executar outras tarefas, dificultando a mobilidade profissional. O que interessava era o homem certo no lugar. 2. A teoria clssica da organizao

A teoria clssica foi desenvolvida por Fayol, um engenheiro francs, que viveu entre 1841 e 1925. Tal como Taylor, tinha como preocupao de base, a eficincia dos trabalhadores na empresa. Fayol considera que, de entre as vrias funes da empresa, a mais importante a funo administrativa que consiste em: PREVER Visualizar o futuro e traar o programa de aco. ORGANIZAR Articular o aspecto material e social da empresa. COMANDAR Dirigir e orientar o pessoal. COORDENAR fazer a devida articulao entre todos os esforos e actos das pessoas envolvidas na empresa. CONTROLAR Verificar se os procedimentos do pessoal se acorda com as regras e os princpios estabelecidos na empresa. O papel da Direco consiste em Dirigir e Conduzir a empresa no sentido de atingir os objectivos visados, razo de ser da empresa. a palavra Organizao passa a ter dois sentidos: 1. 2. Sentido lato Como uma unidade onde as pessoas interagem entre si para alcanar determinados objectivos. Sentido restrito Neste sentido a organizao considerada como uma das funes administrativas e significa

o acto de organizar, ou seja, proporcionar todas as condies humanas e materiais, para que a empresa funcione com vista a atingir os seus objectivos. Princpios gerais da teoria de Fayol: 1. 2. Defende a diviso do trabalho considera que a especializao das tarefas aumenta a eficincia das pessoas. A empresa deve basear-se no princpio da autoridade o chefe tem autoridade para dar ordens aos

subordinados e espera destes, obedincia. 3. 4. 5. cada operrio deve apenas obedecer a um chefe. Os interesses gerais devem estar acima dos interesses particulares. Na empresa deve haver uma autoridade mxima, no topo da hierarquia e escales de autoridade em linha

descendente. A teoria de Fayol, tal como a de Taylor, apresenta uma viso mecanicista do Homem porque no se interessa pelo comportamento humano considerado como um todo. No tem em conta as relaes humanas dentro da empresa. A empresa vista como um sistema fechado, onde todas as variveis esto controladas e as consequncias so previsveis.

. (0,25) (Tema 1) A capacidade de administrar esteve presente durante a evoluo humana, permeando a histria da vida em sociedade. Mas, foi a partir da Revoluo Industrial que a Teoria da Administrao comeou a ser formada pelos estudos em grandes empresas - grandes complexos possuidores de influncia na economia. Debata sobre esse contexto, pesquise sobre os principais acontecimentos que favoreceram o surgimento das Teorias da administrao, procurando fazer uma anlise crtica. Lembre-se de considerar o contexto predominante naquela poca. Com o incio da Revoluo Industrial originou-se a necessidade de novas formas de explorao e gerenciamento. Com direitos limitados, ou at mesmo sem os mesmos, os trabalhadores eram expostos a jornadas e tratamentos desumanos. A partir desse contexto, surgem iniciativas mais aprimoradas com o objetivo de alta produo atravs de mtodos de controle de seus fatores e da gesto de pessoas. Num grande desequilbrio entre capital e trabalho num ambiente de trabalho cada vez mais hostil, enquanto demanda de mercado e lucros aumentavam consideravelmente; gerando dificuldade no aumento da produtividade da indstria por meio de pessoas eficientes, capazes de assimilar novas tecnologias e adaptao s novas disciplinas de suas reas. Surge ento a necessidade de uma cincia administrativa, de um modelo gerencial a fim de que as demandas da organizao fossem atendidas. Visando a produtividade e eliminao de conflitos. Era primordial a necessidade de se formar um gerenciamento e fora de trabalho estveis, capacitados e experientes atravs de tcnicas administrativas, de gesto de pessoal e treinamento. Controlando a produtividade, assim como provisionando a sade e bem estar para a nova classe trabalhadora.

2. (0,25) (Tema 2) Fayol considerava a empresa como sistema racional de regras e de autoridade, que justifica sua existncia conforme atende ao objetivo primrio de fornecer valor, na forma de bens e servios a seus consumidores. Essa idia aplicvel a qualquer tipo de organizao, embora tivesse usando como ponto de partida uma empresa industrial. O trabalho do dirigente consiste em tomar decises, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organizao, de modo que as atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam numa sequncia lgica. (MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administrao: Da Revoluo Urbana Revoluo Digital. 5.a ed, So Paulo: Atlas, 2005, pg. 75). Uma vez organizada a empresa, seus colaboradores necessitam de ordens para saber o que fazer. Suas aes precisam de coordenao e suas tarefas precisam de controle gerencial. Esse o papel dos gerentes na viso de Fayol. (MAXIMIANO, A. C. A. Fundamentos de Administrao: Manual Compacto para Cursos de Formao Tecnolgica e Sequenciais. So Paulo: Atlas, 2004, pg. 50). De acordo com as consideraes de Maximiano, pode-se afirmar que Fayol claramente dividiu quem pensa de quem faz. Explique essa afirmativa. Fayol foi o pioneiro no reconhecimento de que a administrao deveria ser vista como funo separada das demais funes da empresa. Como podemos observar a afirmao de Fayol separou de quem pensa de quem faz, clara. O maior impacto dessa idia est em identificar o trabalho dos administradores e separ-los das atividades operacionais da empresa. Os princpios da administrao de Fayol: Diviso do trabalho, Autoridade e responsabilidade, Unidade de comando, Unidade de direo, Subordinao dos interesses individuais (ao interesse geral), Remunerao, Centralizao (ou Descentralizao), Linha de Comando (Hierarquia), Ordem, Equidade, Estabilidade dos funcionrios, Iniciativa, Esprito de equipe. Tudo isso so na verdade os princpios de Fayol e podemos observar claramente a diviso das funes. Ele tambm deixou claro o papel do gerente e seus colaboradores que devem saber o que fazer e suas aes precisam de coordenao e suas tarefas precisam de controle gerencial, segundo a viso de Fayol. Cada um tem seus deveres e tarefas, tudo bem divido. 3. (0,25) (Tema 3) Por que os resultados iniciais da Teoria das Relaes Humanas foram considerados ingnuos? Tais aspectos levaram a Escola das Relaes Humanas ao descrdito, principalmente por valorizar smbolos baratos e relegar a um plano secundrio as recompensas salariais e por tentar esconder duas lgicas diferentes e at certo ponto contrrias: a do empresrio, que procura maximizar seus lucros, e a do trabalhador, que procura maximizar seu salrio. Essa teoria ocultou esse conflito apresentado por ambos os lados. 4. (0,25) (Tema 4) Pesquise sobre Balanced Scorecard e explique como essa tecnologia de gesto capaz de auxiliar na tomada de deciso organizacional. Auxilia a partir de mtodos usados na gesto de negcios, servios de infra-estrutura. Permitindo uma metodologia que pode no s identificar o dia a dia da empresa, assim como dar a viso de futuro. Tendo-se, a partir de ento, as solues de apoio relacionadas gerncia de servios e garantia de resultado. Inclui a definio da estratgia empresarial, gerncia de negcios, servios e gesto da qualidade. Balanced Scorecard uma tcnica que visa integrao e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros e administrativos, at os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funes e nveis relevantes dentro da organizao, ou seja, desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas. 5. (0,25) (Tema 5) Quais os principais elementos (internos e externos) que o administrador deve observar em relao ao ambiente organizacional? 6. (0,25) (Tema 6) Como pode ser definido o Planejamento Estratgico? Explique cada uma de suas etapas. O Planejamento estratgico um processo gerencial que diz respeito formulao de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua execuo, levando em conta as condies internas e externas empresa e sua evoluo esperada. Tambm considera premissas bsicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerncia e sustentao.

O planejamento estratgico exige sete etapas: 1. Determinao dos objetivos Os objetivos so as pretenses ou os propsitos da empresa, os quais, em conjunto, definem sua razo de ser ou existir. Que podem tambm ser formulados inicialmente em termos amplos e abstratos. 2. Anlise ambiental externa A anlise ambiental a maneira pela qual a empresa procura conhecer seu ambiente externo e diagnosticar o que nele ocorre. Operar com eficincia e eficcia fundamental que ela conhea o ambiente externo sua volta: suas necessidades, oportunidades, recursos disponveis, dificuldades e restries, ameaas, coaes e contingncias dos quais ela no pode fugir ou escapar. 3. Anlise organizacional interna o processo pelo qual se examinam os recursos disponveis, sejam financeiros, mercadolgicos, produtivos e humanos da empresa como fatores conjuntos para verificar quais so suas foras e fraquezas e como a empresa pode explorar as oportunidades e defrontar-se com as ameaas e coaes que o ambiente lhe apresenta. 4. Formulao de alternativas A formulao das alternativas estratgicas pode ser feita dentro dos padres rotineiros ou altamente criativos. Dependendo da situao externa e interna, pode ser dada preferncia a estratgias ativas ou passivas. 5. Elaborao do planejamento O planejamento estratgico representa a maneira como a estratgia empresarial dever ser colocada em ao, isto , operacionalizada. O horizonte temporal do planejamento estratgico deve ser orientado para o longo prazo. 6. Implementao e execuo Implementao significa colocar os planos em ao. a fase da execuo, do fazer acontecer na administrao. A implementao significa a ponte entre as decises administrativas e a execuo real por meio das pessoas nos vrios nveis da empresa. 7. Avaliao dos resultados Por se tratar de uma ao empresarial sistmica e integrada, o planejamento estratgico requer um intenso acompanhamento e a avaliao dos resultados alcanados de maneira contnua e ininterrupta

Fayol considerava a empresa como sistema racional de regras e de autoridade, que justifica sua existncia conforme atende ao objetivo primrio de fornecer valor, na forma de bens e servios a seus consumidores. Essa idia aplicvel a qualquer tipo de organizao, embora tivesse usando como ponto de partida uma empresa industrial. O trabalho do dirigente consiste em tomar decises, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organizao, de modo que as atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam numa sequncia lgica. (MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administrao: Da Revoluo Urbana Revoluo Digital. 5.a ed, So Paulo: Atlas, 2005, pg. 75). Uma vez organizada a empresa, seus colaboradores necessitam de ordens para saber o que fazer. Suas aes precisam de coordenao e suas tarefas precisam de controle gerencial. Esse o papel dos gerentes na viso de Fayol. (MAXIMIANO, A. C. A. Fundamentos de Administrao: Manual Compacto para Cursos de Formao Tecnolgica e Sequenciais. So Paulo: Atlas, 2004, pg. 50).

De acordo com as consideraes de Maximiano, pode-se afirmar que Fayol claramente dividiu

quem pensa de quem faz. Explique essa afirmativa.

R: a administrao deveria ser vista como funo separada das demais funes da empresa. O maior impacto dessa idia est em identificar o trabalho dos administradores e separ-los das atividades operacionais da empresa, medida que se sobe na escala hierrquica, mais aumenta a extenso das funes administrativas, e ao descer na hierarquia, aumenta a extenso das funes tcnicas. Salienta Fayol que a importncia de cada um dos elementos que compem a empresa se relaciona com a natureza e a importncia da funo.

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Universidade Estcio de S Instituto Politcnico Curso: Gesto Empresarial e Tecnologia da Informao Disciplina: Modelos de Gesto / 1 perodo Profa.: Consuelo Soares Meira de Aguiar
UNIDADE II: A EVOLUO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS INTRODUO Nesta unidade sobre a evoluo das Teorias Administrativas ser apresentada uma reviso histrica e conceitual das principais teorias administrativas que se consagraram at meados da dcada de sessenta (no Brasil comeavam a aparecer os cursos acadmicos de administrao), quando a perspectiva estratgica dos negcios e o questionamento de alguns princpios da administrao cientfica conduziu os estudos e pesquisas da rea para uma maior participao e melhor preparao do elemento humano na gesto empresarial. O ponto de partida ser com as Teorias Clssica eCientfica, surgidas com as novas necessidades industriais, cujo enfoque privilegia a esfera produtiva e cujos princpios tm sido questionados ao longo do tempo. Em seguida a esses primeiros embries de um estudo sistemtico e cientfico da administrao, ser apresentado a Escola de Relaes Humanas, reao lgica a um sistema excessivamente mecanizado. O estudo dos princpios da Burocracia, tal como surgiu, permitir compreender melhor o porqu de sua adoo ainda nos dias atuais. Seguindo o desenvolvimento das cincias comportamentais, especialmente da antropologia, psicologia e sociologia, a administrao adotou

e adaptou conceitos recm- elaborados nessas reas, tendo como ponto central de pesquisa a motivao humana na empresa. o que ser apresenta com oBehaviorism o ou Teoria Comportamental. Paralelamente, oEstrutural ism o se props a resolver os conflitos existentes entre a Teoria Clssica, a Teoria das Relaes Humanas e a Burocracia.
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I N S T I T U T O

J se aproximando de dcadas recentes, ser feita uma breve incurso pela Teoria dos Sistemas, uma busca de sntese e integrao das teorias precedentes, atravs da aplicao de conceitos da Teoria Geral de Sistemas administrao. Encerrando esta parte do trabalho, ser visto o surgimento do Desenvolvimento Organizacional como resposta necessidade de um mtodo adequado promoo de mudanas, diante dos desafios ambientais e das demandas internas dos recursos humanos. II.1 TEORIA CLSSICA E TEORIA CIENTFICA FREDERICK WINSLOW TAYLOR Com a Revoluo Industrial (primeira fase - 1780/1840 e segunda 1840/1895), a economia deixa de ter uma base artesanal e manufatureira para se firmar na produo industrial e mecanizada. Segundo Ferreira (1997), a Revoluo Industrial lanou a base de um novo tempo, transformando profundamente no s o mundo das organizaes, mas toda a sociedade. Com o nascimento das fbricas, surgiu um primeiro paradigma de administrao, defendendo racionalizao da produo, diviso de tarefas em mltiplas etapas, superviso cerrada e obedincia hierrquica. Neste momento, na virada do sculo XIX, Frederick Taylor (1856-1915), americano de famlia enriquecida pelo comrcio com a ndia, interrompeu bruscamente seus estudos em Harvard e comeou a trabalhar como aprendiz em uma fbrica de amigos da famlia. Quatro anos depois ingressou na Midvale Steel Co. desenvolvendo a carreira de mecnico enquanto estudava engenharia. Taylor, obcecado por regras desde criana, quem veio de uma famlia de princpios rgidos e foi educado com uma mentalidade de disciplina; devoo ao trabalho e poupana; e desenvolveu estudos a respeito de tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio. Suas idias louvavam a prtica da diviso do trabalho, defendida anteriormente por Adam Smith j adotada na poca. Em 1911, Taylor publicou um estudo mais elaborado, a partir de sua experincia em fbrica, generalizando-a como um modelo para a prtica da administrao. A caracterstica mais marcante do estudo de Taylor a busca

de uma organizao cientfica do trabalho, enfatizando tempos e mtodos e por isso visto como o precursor da Teoria da Administrao Cientfica.
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Como descreve Ferreira (op. cit), Taylor via a necessidade urgente de aplicar mtodos cientficos administrao, para garantir a consecuo de seus objetivos de mxima produo a mnimo custo, defendo os seguintes princpios:

Seleo cientfica do trabalhador o trabalhador deve desempenhar a tarefa mais compatvel com suas aptides; a maestria da tarefa, resultado de muito treino importante para o funcionrio e para a empresa.

Tempo-padro o trabalhador deve atingir no mnimo a produopadro estabelecida pela gerncia. importante contar com parmetros de controle da produtividade, porque o ser humano preguioso e se o salrio estiver garantido, ele certamente produzir o menos possvel.

Plano de incentivo salarial a remunerao dos funcionrios deve ser proporcional ao nmero de unidades produzidas.

Trabalho em conjunto quando o trabalhador produz muito, sua remunerao aumenta e a produtividade da empresa tambm. Os interesses dos funcionrios (altos salrios) e da administrao (baixo custo de produo) podem ser conciliados.

Gerentes planejam, operrios executam o planejamento deve ser de responsabilidade exclusiva da gerncia, enquanto a execuo cabe aos operrios e seus supervisores.

Diviso do trabalho quanto menor e mais simples a tarefa, maior ser a habilidade do operrio em desempenh-la. Ao realizar um movimento simples, repetidas vezes, o funcionrio ganha velocidade na sua atividade, aumentando o nmero de unidades produzidas e elevando seu salrio de forma proporcional ao seu esforo.

Superviso a funo bsica do supervisor controlar o trabalho dos funcionrios, verificando o nmero de unidades produzidas e o cumprimento da produo-padro mnima.

nfase na eficincia existe uma nica maneira certa de executar uma tarefa. Para descobri-la, a administrao deve empreender um estudo de tempos e mtodos,

decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores. Embora Taylor visto como um cientista insensvel e desumano, que tratava os operrios como objetos de estudo isolados, em favor de estudos que favoreciam a elite empresarial, no se pode deixar de ser observado que, em poca que ainda sofria os reflexos dos regimes feudal e escravocrata, as idias de Taylor representavam um avano na forma de encarar a participao do trabalhador no processo produtivo.

10. A capacidade de administrar esteve presente durante a evoluo humana, permeando a histria da vida em sociedade. Mas, foi a partir da Revoluo Industrial que a Teoria da Administrao comeou a ser formada pelos estudos em grandes empresas - grandes complexos possuidores de influncia na economia. Debata sobre esse contexto, pesquise sobre os principais acontecimentos que favoreceram o surgimento das Teorias da administrao, procurando fazer uma anlise crtica. Lembre-se de considerar o contexto predominante naquela poca. R= Com o incio da Revoluo Industrial originou-se a necessidade de novas formas de explorao e gerenciamento. Com direitos limitados, ou at mesmo sem os mesmos, os trabalhadores eram expostos a jornadas e tratamentos desumanos. A partir desse contexto, surgem iniciativas mais aprimoradas com o objetivo de alta produo atravs de mtodos de controle de seus fatores e da gesto de pessoas. Num grande desequilbrio entre capital e trabalho num ambiente de trabalho cada vez mais hostil, enquanto demanda de mercado e lucros aumentavam consideravelmente; gerando dificuldade no aumento da produtividade da indstria por meio de pessoas eficientes, capazes de assimilar novas tecnologias e adaptao s novas disciplinas de suas reas. Surge ento a necessidade de uma cincia administrativa, de um modelo gerencial a fim de que as demandas da organizao fossem atendidas. Visando a produtividade e eliminao de conflitos. Era primordial a necessidade de se formar um gerenciamento e fora de trabalho estveis, capacitados e experientes atravs de tcnicas administrativas, de gesto de pessoal e treinamento. Controlando a produtividade, assim como provisionando a sade e bem estar para a nova classe trabalhadora.

Balanced Scorecard uma metodologia de medio e gesto de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os mtodos usados na gesto do negcio, dos servios e da infraestrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informao) e os softwares de ERP como solues de apoio,

relacionando-a gerncia de servios e garantia de resultados do negcio. Os passos dessas metodologias incluem: definio da estratgia empresarial, gerncia do negcio, gerncia de servios e gesto da qualidade; passos estes implementados atravs de indicadores de desempenho. O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica. Os requisitos para definio desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administrao de servios e busca da maximizao dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a viso e estratgia empresarial: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. um projeto lgico de um sistema de gesto genrico para organizaes, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (atravs de um Sistema de informao de gesto, por exemplo) variveis de controle, metas e interpretaes para que a organizao apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo. BSC (Balanced Scorecard) uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenrio Balanceado. O termo Indicadores Balanceados se d ao fato da escolha dos indicadores de uma organizao no se restringirem unicamente no foco econmico-financeiro, as organizaes tambm se utilizam de indicadores focados em ativos intangveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovao e tecnologia. Isto porque o somatrio destes fatores alavancar o desempenho desejado pelas organizaes, conseqentemente criando valor futuro. Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 25), o Balanced Scorecard reflete o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no-financeiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medio e gesto estratgica por meio do qual o desempenho organizacional mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de capacidades e na aquisio dos ativos intangveis necessrios para o crescimento futuro. Portanto, a partir de uma viso balanceada e integrada de uma organizao, o BSC permite descrever a estratgia de forma muito clara, por intermdio de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relao de causa e efeito. Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizaes do setor privado, pblico e em ONGs no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das prticas de gesto mais importantes e revolucionrias dos ltimos 75 anos.

O Balanced Scorecard
O seu surgimento est relacionado com as limitaes dos sistemas tradicionais de avaliao de desempenho, o que no deixa de ser um dos problemas do planejamento estratgico, uma importante ferramenta de gesto estratgica. O BSC motiva melhorias no incrementais em reas crticas, tais como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados. O incio dos estudos que deram origem ao BSC remonta dcada de 90, quando o Instituto Nolan Norton, ligado KPMG (hoje chamada Bearing Point), patrocinou um estudo de um ano de durao com doze empresas cuja motivao se baseava na crena

de que os mtodos existentes de avaliao do desempenho empresarial baseados nos indicadores contbeis e financeiros prejudicavam a capacidade das empresas de criar valor econmico. O BSC organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, interna e de inovao e aprendizado. O nome Balanced Scorecard reflete o equilbrio entre os objetivos de curto e longo prazos; entre medidas financeiras e no-financeiras; entre indicadores de tendncia e ocorrncias; entre perspectiva interna e externa do desempenho. As experincias de aplicao do BSC revelam que executivos arrojados utilizam o BSC no apenas como um instrumento de medida do desempenho organizacional, mas tambm como ferramenta de gesto, sendo tambm utilizado para estabelecer metas individuais e de equipes, remunerao, alocao de recursos, planejamento, oramento, feedback e aprendizagem estratgica. O BSC no um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gesto sob a qual orbita um novo modelo organizacional chamado de Organizao Orientada para a Estratgia. Nessas organizaes, o BSC utilizado para alinhar as unidades de negcio, as unidades de servio compartilhado, as equipes e os indivduos em torno das metas organizacionais gerais, ou seja, alinh-los estratgia da empresa.

[editar] Definio do BSC


Kaplan & Norton definiram inicialmente o BSC como um sistema de mensurao do desempenho e posteriormente, como um sistema de gesto estratgica. O BSC tambm classificado como um sistema de suporte deciso, pois pretende reunir os elementos-chave para poder acompanhar o cumprimento da estratgia. Esta definio recebe crticas, pois ele abrange mais do que a tomada de deciso, focando tambm a comunicao da estratgia e o feedback de seu cumprimento. O BSC um sistema que materializa a viso e o crescimento. Tais medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno nmero de temas estratgicos amplos, como o crescimento da empresa, a reduo de riscos ou o aumento de produtividade.

[editar] Objetivos do BSC


O principal objetivo do BSC o alinhamento do planejamento estratgico com as aes operacionais da empresa. Esse objetivo alcanado pelas seguintes aes: Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia - frequente as organizaes possurem uma viso e estratgias que no so devidamente esclarecidas e discutidas. A clarificao e traduo da viso estratgica, pelos membros da organizao, facilita o seu sucesso. Definir o mapa estratgico atravs de uma sequncia de relaes causa e efeito entre resultados e vetores de desempenho o Balanced Scoredcard ajuda a esclarecer as aes a empreender. Este mtodo tambm contribui para a criao de consensos, entre os gestores, da viso e estratgia da organizao.

Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicos - Comunicar e interligar objectivos e indicadores estratgicos - o comprometimento dos colaboradores com a organizao s existe quando as metas que visam obter se encontram alinhadas com os objectivos e expectativas dos gestores. Se o sucesso da organizao depende dos objectivos estratgicos da organizao serem atingidos, tal meta s se afigura possvel quando os colaboradores os conhecem e reconhecem como seus. O colaborador esforar-se- na mesma medida e proporo em que conhecer as intenes estratgicas da empresa e se rever nelas. A estratgia de comunicao poder sustentar-se no prprio canal interno de comunicao, a intranet, newsletters, por ex.

Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas - os gestores devem identificar metas desafiantes para os seus funcionrios, definir processos internos, planejar a performance financeira e o crescimento. A definio de objetivos conduz mensurao dos mesmos comprometendo os colaboradores na reduo do tempo de execuo das tarefas; na introduo consolidada de produtos no mercado e no aumento da sua capacitao e competncias. Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico - permite monitorizar continuamente a organizao, girando volta de quatro questes/vises:

Perspectiva Financeira Como que aparecemos aos nossos acionistas? Perspectiva de Clientes Como que os clientes nos vem? Perspectiva de processos internos Em que temos de ser excelentes? Perspectiva de aprendizagem e crescimento Como podemos melhorar e criar valor?

Responder aos desafios colocados por estas quatro questes permite ajustar continuamente a estratgia e mud-la quando necessrio. A resposta permanente a estas quatro questes permite realizar uma mensurao simultaneamente financeira e no financeira, inerente ao sistema de informao alargado a todos os nveis da organizao. Equilibra indicadores externos para accionistas e indicadores internos de processos, inovao, aprendizagem e crescimento; equilibra os resultados do esforo passado e os indicadores dos desempenhos futuros; equilibra indicadores quantificveis e indicadores subjectivos de desempenho.

[editar] Componentes do BSC


Mapa estratgico Descreve a estratgia da empresa atravs de objetivos relacionados entre si e distribudos nas quatro dimenses (perspectivas). Objetivo estratgico O que deve ser alcanado e o que crtico para o sucesso da organizao. Indicador Como ser medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo. Qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisitos: Ser claro, transmitir informao clara e confivel sobre o evento a analisar; Fcil de obter, mediante o acesso intuitivo a uma aplicao informtica; Coerente com os fins estabelecidos, com a Viso e Misso da organizao, medindo e controlando os resultados alcanados; Adequado e oportuno, estando disponvel para a tomada de deciso; Ter a sua unidade de medida correctamente identificada: nmeros absolutos (n.), percentagens (taxas de crescimento, pesos) (%), dias, horas, euros, ...; Ter um responsvel designado capaz de actuar sobre os indicadores. Meta O nvel de desempenho ou a taxa de melhoria necessrios. Plano de ao Programas de ao-chave necessrios para se alcanar os objetivos.

[editar] Alternativas ao BSC


Existem diversos modelos conceituais na literatura de administrao e contabilidade que se assemelham ou se complementam ao BSC.

Modelo de balanced scorecard de Maisel; Pirmide da performance; PEMP; Tableau de Bord; Gerenciamento pelas diretrizes; O Balanced Scorecard numa Autarquia Local; Sustainability Scorecard - SSC; Strategic Activity System - SAS.

[editar] Perspectivas no BSC


O BSC decompe a estratgia de uma maneira lgica, baseando-se em relaes de causa e efeito, vetores de desempenho e relao com fatores financeiros. decomposto em objetivos, indicadores, metas e iniciativas, nas quatro dimenses de negcio: Financeira; Clientes; Processos internos; Aprendizado e crescimento.

[editar] Perspectiva financeira


O BSC deve contar a histria da estratgia, comeando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os s aes que precisam ser tomadas em relao s demais perspectivas, para que o desempenho econmico seja alcanado no longo prazo. necessrio a preocupao da empresa na viso do cliente, identificando suas necessidades, anseios e conquistando a fidelidade dos clientes existentes e buscando novos clientes. O principal objectivo de uma empresa conseguir obter retornos do capital investido, pelo que a vertente financeira assume um papel preponderante. Tambm no BSC a vertente financeira est presente, sendo os indicadores financeiros fundamentais para concluir acerca das consequncias inerentes s aes levadas a cabo pela empresa. A elaborao do BSC dever funcionar como um estmulo a que as diferentes unidades de negcio da empresa estabeleam objetivos financeiros, sempre de acordo com a estratgia global da empresa. Os objetivos e indicadores da perspectiva financeira do BSC devem ser definidos tendo em conta a fase em que se encontra a empresa e as suas unidades de negcio. A esta perspectiva poder tambm chamar-se perspectiva do acionista, em virtude de serem eles os principais interessados na empresa, procurando a melhor rentabilidade para o capital investido, logo dando uma importncia extrema s questes financeiras.

[editar] Perspectiva dos clientes


A perspectiva dos clientes do BSC traduz a misso e a estratgia da empresa em objetivos especficos para segmentos focalizados que podem ser comunicados a toda a organizao. Alm disso, permite a clara identificao e avaliao das propostas de valor dirigidas a esses segmentos. inquestionvel que cada vez mais as empresas se voltam para o exterior, para os clientes e para o mercado onde esto inseridas, tendo como principal objectivo a satisfao das suas necessidades, sabendo que esta a nica forma de sustentar a rentabilidade no longo prazo. Segundo a perspectiva do cliente, deve ser utilizado um conjunto de indicadores relativos ao mercado, a clientes e a potenciais clientes, devendo estabelecer-se entre eles uma cadeia de relaes: quota de mercado; reteno de clientes; aquisio de clientes; satisfao de clientes e rendibilidade de clientes.

Cada vez mais as empresas procuram oferecer aos seus clientes um mix de produto, preo, servio, relacionamento e imagem, no sentido de ir ao encontro das suas necessidades, procurando conquist-los e fideliz-los. Segundo Kaplan e Norton (1996), o conjunto de ofertas de valor deve ser sempre especfico e prprio de cada empresa. No entanto, deve incluir factores-chave, que determinam a satisfao dos clientes, nomeadamente o prazo de entrega, a qualidade e o preo.

[editar] Perspectiva dos processos internos


Constitui-se na anlise dos processos internos da organizao, incluindo a identificao dos recursos e das capacidades necessrias para elevar o nvel interno de qualidade. Contudo, cada vez mais, os elos entre os processos internos da companhia e os de outras, das companhias colaboradoras, esto muito unidos, a ponto de exigirem que tambm sejam considerados. O BSC considera os processos internos de toda a cadeia de valor da empresa e inclui o processo de inovao, de operaes e de ps-venda. O desempenho de qualquer organizao perante os clientes determinado pelos processos, decises e aces desenvolvidas no seu interior. Na perspectiva do BSC, a empresa deve identificar quais as atividades e quais os processos necessrios para assegurar a satisfao das necessidades dos clientes. Os indicadores internos do BSC devem focar-se nos processos internos que tero maior impacto na satisfao dos clientes e tambm na satisfao dos objectivos financeiros da empresa. Assim, os gestores devero ser capazes de identificar quais os processos e competncias onde a empresa pode obter vantagens competitivas o que lhe permitir diferenciar-se da concorrncia. Estas vantagens competitivas tm origem em diversas actividades que a empresa executa, desde o planejamento, o marketing, a produo, a entrega e acompanhamento ps-venda do seu produto. Kaplan e Norton (1992) consideram que existe um modelo genrico de cadeia de valor pelo qual todas as empresas se podem reger quando da concepo da perspectiva interna do BSC, embora cada empresa tenha um conjunto de actividades especfico que leva criao de valor. Este modelo de cadeia de valor inclui trs processos internos principais: Processo de inovao; O processo operacional; O processo de servio ps-venda. O processo de inovao um processo de pesquisa das necessidades dos clientes e de criao de produtos/servios para os satisfazer. O processo operacional est relacionado com a produo de produtos/servios que existem na empresa e a consequente entrega aos clientes. O servio ps-venda consiste no servio que prestado ao cliente aps a venda do produto.

[editar] Perspectiva do aprendizado e crescimento

Reunio de treino numa empresa de ecodesign do Rio de Janeiro, Brasil. Treinos como esse so muito importantes para a perspectiva de aprendizado e crescimento do BSC. O objetivo desta perspectiva oferecer a infraestrutura que possibilita a consecuo de objetivos ambiciosos nas outras perspectivas. A habilidade de uma organizao inovar, melhorar e aprender relaciona-se diretamente com seu valor. Essa perspectiva apresenta objetivos voltados capacidade dos funcionrios, dos sistemas de informao e motivao, empowerment e alinhamento. Assim, o contributo do Balanced Scorecard (BSC) para os gestores funciona como um sistema de medida multidimensional que os vai auxiliar nas tomadas de deciso da forma mais racional possvel, aumentando a transparncia e a partilha da informao dentro das Organizaes. Com esta ferramenta (BSC) o gestor ter a capacidade de analisar os resultados passados (medidas retrospectivas)e os provveis resultados futuros (medidas prospectivas)a alcanar, bem como, incorporar os aspectos internos e externos da empresa. O gestor tem noo da importncia da informao financeira para a avaliao da empresa, no entanto, esta no suficiente, pelo que dever ser realizada uma anlise ao nvel da informao integrada e sistemtica sobre uma panplia de indicadores relevantes. Esta metodologia do BSC retoma os principios anteriormente desenvolvidos atravs do designado "Tableau de Bord". Podemos concluir que a Organizao deve ser particularmente cuidadosa com aquilo que "mede", ou seja,, presume-se que, mais do que avaliar o passado, importante extrair dos resultados passados conselhos e experincia para o futuro. Nesta perspectiva do BSC, deve identificar-se qual a infra-estrutura que a empresa deve adoptar para poder crescer e desenvolver-se no longo prazo. Assim sendo, toda a envolvente interna da empresa (trabalhadores, gestores) deve trabalhar em conjunto no processo contnuo de aprendizagem e aperfeioamento da organizao. Kaplan e Norton (1996) defendem que existem trs fontes para a aprendizagem e crescimento da empresa que so as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. A finalidade desta perspectiva do BSC consiste em investir na reciclagem e requalificao dos trabalhadores, na melhoria dos sistemas de informao e no alinhamento de procedimentos e rotinas da empresa. O BSC deve procurar: S conter a informao necessria e suficiente, tanto em qualidade como em quantidade, tendo em considerao os resultados a obter; Ser concebido de forma estrutural, em cascata, agregando as variveis e/ou indicadores chave desde o nvel mais elementar ao nvel mais alto, de modo a ir agregando indicadores at chegar aos mais resumidos, ou seja, s variveis chave de cada rea de responsabilidade; Destacar o que realmente relevante para a tomada de deciso; Utilizar a representao grfica para as variveis chave e/ou indicadores chave de apoio tomada de deciso para melhorar a percepo;

Conceber de forma normalizada para facilitar a leitura e interpretao em todos os nveis na organizao.

[editar] Etapas de modelagem do BSC


Etapa 1 - Arquitetura do programa de medio O grande objetivo desta etapa promover uma compreenso e uma anlise crtica dos direcionadores de negcio e da viso de futuro. Um segundo objetivo resgatar as diretrizes estratgicas, analisando sua coerncia com os direcionadores de negcio e viso de futuro. Etapa 2 - Inter-relacionamento de objetivos estratgicos As atividades desta etapa implicam alocar os objetivos estratgicos nas quatro dimenses do BSC, correlacionando-as entre si. Nesse processo podero ou no surgir lacunas no inter-relacionamento, que devero ser eliminadas ou preenchidas a partir de novas discusses e anlises do planejamento estratgico da organizao. Etapa 3 - Escolha e elaborao dos indicadores O objetivo essencial da seleo de indicadores especficos para o BSC a identificao dos indicadores que melhor comuniquem o significado da estratgia que foi estabalecida. Etapa 4 - Elaborao do plano de implementao Uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes objetivos estratgicos, definam-se metas, planos de ao e responsveis, a fim de direcionar a implementao da estratgia. Um projeto tpico de formulao e implantao de um BSC pode durar 16 semanas, porm nem todo esse tempo ocupado com as atividades do BSC. Grande parte do tempo determinado pela disponibilidade dos executivos para entrevistas, workshops e reunies.

[editar] Benefcios do BSC


Alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tendncia; O BSC considera diferentes grupos de interesse na anlise e execuo da estratgia; Comunicao da estratgia; O BSC direcionado e focado nas aes; O BSC um instrumento flexvel e considera o planejamento estratgico um ser vivo a ser testado e monitorado continuamente; Alinhamento da organizao com a estratgia; Promove a sinergia organizacional; Constri um sistema de gesto estratgica e vincula a estratgia com planejamento e oramento;

[editar] Crtica ao BSC


Alguns usurios confundem os fins com os meios. O BSC um meio de promover a estratgia; Na vida real, a associao entre causa e efeito que o BSC prega, raramente clara o suficiente. Na maioria das situaes, devemos nos contentar em incluir a maioria das medidas certas no BSC, sem tentar imaginar qual a relao entre elas; Pontos fracos do BSC: o Relaes de causa e efeito unidirecionais e muito simplistas; o No separa causa e efeito no tempo; o Ausncia de mecanismos para validao; o Vnculo entre estratgia e a operao insuficiente;

o o

Muito internamente focado; A ausncia de uma base histrica suficiente para anlise de um indicador pode levar a concluses imprecisas.

[editar] Concluses
Pode-se dizer que o BSC apresenta uma ordenao de conceitos e idias preexistentes de uma forma lgica, objetiva e inteligente. Sua correta aplicao implica uma srie de benefcios, como integrao de medidas financeiras e no-financeiras, comunicao e feedback da estratgia, vnculo da estratgia com planejamento e oramento, garantia de foco e alinhamento organizacional, entre outros. Entretanto, no pode ser considerado como uma panacia e como nica alternativa para todos os males do planejamento estratgico e da administrao estratgica.

2- Como pode ser definido o planejamento estratgico? Explique cada uma de suas etapas: R: planejamento estratgico uma metodologia que permite empresa definir caminhos a seguir no futuro, a partir do estabelecimento de objetivos.1etapa:Determinao dos objetivos:em funo da misso e da viso organizacional, so estabelecidos os objetivos da empresa, que so as pretenses ou os propsitos da empresa, os quais em conjunto definem sua razo de ser ou existir. 2 etapa: analise ambiental externa: a maneira pela qual a empresa procura conhecer seu ambiente externo e diagnosticar o que nele ocorre. 3 etapa: analise organizacional interna: refere-se a analise das condies internas da empresa e seu correspondente diagnostico. 4 etapa: formulao de alternativas: a partir dos objetivos empresariais, analisando-se as oportunidades e ameaas ambientais de um lado e as potencialidades e vulnerabilidades internas de outro, a administrao tem nas mos um balizamento que ajudara a definir ou redefinir as alternativas estratgicas quanto ao futura da empresa. 5 etapa: elaborao do planejamento: o planejamento estratgico representa a maneira como a estratgia empresarial devera ser colocada em ao, isto , operacionalizada. 6 etapa: implementao e execuo: significa colocar os planos em ao. 7 etapa: avaliao dos resultados: o planejamento estratgico requer intenso acompanhamento e avaliao dos resultados, por se tratar de uma ao empresarial sistmica e integrada.

O Planejamento Estratgico significa o ponto de partida na administrao estratgica das organizaes, independentemente de seus tamanhos e tipos. Esse planejamento tem como propsito adotar medidas decisivas e resultados na conduo de atitudes prativas na gesto das organizaes. planejamento estratgico torna-se fundamental na medida em que favorece a discusso da misso, dos objetivos, das polticas, das estratgias, das diretrizes e dos mecanismos de controle e avaliao. Na seqncia, eis um detalhamento de tais etapas: 1 etapa Definio do Negcio da Organizao: Refere-se aos limites fsicos e psicolgicos na sua atuao, no sentido de influenciar e ser influenciada pelo ambiente. Trs perguntas so fundamentais para a definio do Negcio da organizao: Qual o negcio? Qual ser o negcio (se nenhum esforo de mudana for feito)? Qual deveria ser o negcio? As respostas vo depender de respostas a outras perguntas: Quem seu cliente? Quem ser o seu cliente? Quem deveria ser o seu cliente? Que abrangncia precisa ter o seu negcio? Onde est seu cliente? Onde estar seu cliente? O que compra seu cliente? O que comprar seu cliente? 2 etapa Definio da Misso da Organizao: a expresso da razo da sua existncia. So diversas as maneiras para se definir a Misso, porm existem alguns pontos comuns que devem ser sempre considerados: segmentos-alvo, tecnologia, escopo-geogrfico, benefcios demandados X benefcios oferecidos e crenas e valores dos dirigentes. necessrio que a Misso tenha certa flexibilidade, a fim de acompanhar as mudanas ambientais. Periodicamente, preciso repensar a Misso da Organizao. 3 etapa Anlise do Ambiente: um processo de constante investigao das foras

internas e externas, tanto positivas como negativas, que influenciam a organizao. O autor alega que diversas maneiras podem ser utilizadas para analisar o ambiente de uma organizao, contudo sugere que esta etapa tenha como objetivo a identificao de ameaas, oportunidades, pontos fortes e fracos. 4 etapa Elaborao do Plano Contingencial: o plano reserva, menos elaborado do que o titular, mas apto a ser usado, caso ocorram mudanas radicais no ambiente. A anlise ambiental, por meio do instrumento Cenrios, oferece organizao uma reviso de situaes futuras e as respectivas probabilidades de ocorrncia de mudanas e confirmao de tendncias. Aps ter estimado a probabilidade de ocorrncia de cada cenrio, a organizao continua com seu processo de planejamento, realizando as prximas etapas, considerando aquele que apresente a maior probabilidade de ocorrncia. Se essa probabilidade no for superior a 85% ou 90%, necessrio elaborar um plano contingencial para fazer frente ao cenrio que est com a segunda maior probabilidade de ocorrncia. 5 etapa Definio da Filosofia de Atuao da Organizao: Conforme Bower (apud VASCONCELLOS FILHO, 1984, p. 53), a Filosofia representa as crenas bsicas que as pessoas da organizao devem ter e pelas quais devem ser dirigidas. Tais crenas traduzem os princpios que orientam sua atuao em termos de decises e comportamentos. 6 etapa Definio das Polticas: Ansoff (1983) conceitua Poltica como uma resposta especfica para situaes repetitivas. So necessrias polticas de carter geral e especfico. Geral, para direcionar o comportamento da organizao na sua totalidade; e especfico, no sentido de orientar a atuao de cada uma das reas funcionais. 7 etapa Definio dos Objetivos e Metas: Objetivos so os resultados esperados da Organizao. Consistem em alvos perseguidos por intermdio da canalizao de esforos e recursos, ou, como diz Ansoff (1983), so padres (qualitativos) de desempenho presente e futuro que possam ser medidos e que a organizao deseja alcanar. Quando esses padres so quantitativos, chamam-se Metas. 8 etapa Formulao de Estratgias: As estratgias indicaro como cada rea funcional da organizao participar do esforo total para atingir os objetivos, respeitando o que foi definido nas etapas anteriores. 9 etapa Checagem da Consistncia do Plano Estratgico: Vasconcellos Filho (1984) adverte que, antes de implantar o que foi planejado, deve-se checar os seguintes aspectos de um plano estratgico: consistncia interna (recursos da organizao, escala de valores dos dirigentes, gerentes e funcionrios, e cultura organizacional); consistncia externa (recursos externos, legislao, concorrentes, distribuidores, planos de governo, conjuntura econmica e poltica); riscos envolvidos (econmicos, sociais e polticos); e horizonte de tempo (impactos esperados, recebidos e exercidos, a curto, mdio e longo prazos). 10 etapa Implementao: preciso que este processo se complete com a implantao do que foi planejado. No entanto, vrios executivos questionam sobre como converter planos em aes concretas.

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