CONFLICTOS EN LAS EMPRESAS (I PARTE)

Existen distintos tipos de conflictos dentro de la organizacin, en esta primera parte hablaremos de tres: 1.- Conflictos por objetivos: Las organizaciones estn compuestas por personas, las cuales, tienen sueos, metas y objetivos individuales, que pueden coincidir o no con los objetivos fijados por la Direccin de la empresa. 2.- Conflictos por posiciones contrapuestas: Las sociedades con fines de lucro, tienen un propio funcionamiento interno, distinto a otro tipo de sociedades. Estas sociedades adems de capital, necesitan de personas que sepan gestionarlo con eficiencia, por ello, hablamos de dos posiciones dentro de la empresa, por un lado, el capital que aporta el empresario y por otro, las personas que se hacen cargo de gestionar ese capital a cambio de un salario, es decir, trabajo de gestin vs. salario. Estas dos posiciones pueden generar con frecuencia muchos conflictos, de all que existan tantos conflictos laborales en el mundo entero, porque se tiene la creencia de que son posiciones contrapuestas (empresario vs. trabajador). 3.- Conflictos de gestin:

3.1.- EL flujo de trabajo como causa de conflicto: La forma en que fluya el trabajo puede ser fuente de muchos conflictos: El exceso de trabajo; trabajos que se dan para hacer a ltima hora y deben ser entregados a primera

hora, cuando un empleado no puede iniciar su trabajo porque necesita que el otro haya terminado el suyo, cuando las personas no pueden obtener la informacin que precisan para hacer su trabajo, temporadas de mucho trabajo donde hay que hacer muchas horas para sacarlo adelante, etc., son situaciones cotidianas vividas en la empresa que pueden ser fuente de muchos conflictos negativos, si no aprendemos a abordar este tipo de situaciones de manera constructiva.

3.2.- Puestos de trabajos con tareas y responsabilidades susceptibles de generar conflicto: El desempeo de ciertas tareas inherentes a ciertos puestos de trabajo, tales como, el desarrollo de funciones de control, supervisin, fiscalizacin, vigilancia o inspeccin de otra(s) persona(s), generan algunos conflictos con esa(s) persona(s) que se siente(n) controlada(s) o vigilada(s). Tambin se dan casos, en que se necesita la cooperacin de varios departamentos de una empresa para realizar un proyecto o cumplir unos objetivos y quizs por tener expectativas muy altas un departamento con respecto a otro, con relacin al nivel de cooperacin de cada uno, al final un proyecto basado en cooperar, termine en un gran conflicto. La causa principal de este tipo de conflictos reside esencialmente en el conjunto de tareas y responsabilidades que supone el ejercicio de ese puesto de trabajo y en el cmo es el comportamiento de ese empleado cuando debe cumplir con sus funciones?.

3.3.- Excesiva burocratizacin en los procesos de gestin: Existen organizaciones con una excesiva rigidez normativa que impide solucionar de manera urgente los distintos problemas de gestin que se plantean diariamente en la empresa, sin darse cuenta que es precisamente el uso de esas normas poco flexibles las que hacen que aumenten los procesos burocrticos y, con esto, que se generen ms

conflictos. Este tipo de organizaciones son en s mismas una fuente de conflictos.

3.4.- Recursos limitados: En las organizaciones los recursos personales, econmicos y de tiempo son limitados, de all que sea necesario implantar una estrategia clara y que se conozca a todos los niveles de la empresa, a los fines de conseguir los objetivos planteados con los recursos disponibles. El hecho mismo de saber que los recursos son limitados en la empresa, puede generar muchos conflictos entre los distintos departamentos, porque el financiero dir que hay que optimizar los recursos, el de marketing que se necesita una campaa ms ambiciosa y el de produccin que hay demasiado stock y as un sin fin de conflictos entre los distintos departamentos.

3.5.- Comunicacin entre las personas de la organizacin: Todas las organizaciones tienen la necesidad de comunicar desde arriba hacia abajo las directrices de la direccin y al mismo tiempo recoger desde abajo hacia la direccin las inquietudes de sus empleados, es decir, debe existir una comunicacin descendente, ascendente y horizontal. Los problemas se plantean cuando no quedan bien definidos esos medios de comunicacin y se comienzan a crear medios informales de comunicacin, los cuales pueden generar malos entendidos, confusin, desconciertos y conflictos por tratarse de rumores va informacin. Igualmente existirn conflictos si la organizacin comunica poco, lo cual genera tensin y ansiedad en el ambiente porque se desconoce lo que sucede en la misma. Ante este tipo de conflictos, se necesitan tomar medidas urgentes, se deben establecer cules son las necesidades de comunicacin de la organizacin y en funcin de ellas desarrollar procedimientos que cubran las mismas.

3.6.- Virtualidad en la empresa: Como ya hemos comentado, la virtualidad organizacional est a la hora del da, empresas de frica, EE.UU. y Australia hacen una alianza estratgica y comienzan a trabajar como una sola unidad de accin para lograr resultados, este tipo de alianzas, hace que las relaciones tradicionales, que consistan en trabajar con mi equipo local, se ample a niveles insospechables y resulte que aunque estemos hablando con el informtico que est en la India, l forma parte de mi equipo de trabajo aunque yo est en Espaa. Esta virtualidad plantea la necesidad de integrar nuevas estructuras organizativas, ya que no es lo mismo tener todo el equipo de mejora en territorio nacional, que cada miembro est en cualquier pas del mundo. Las funciones de cada uno deben estar muy claras y definidas, porque si no puede traer muchos problemas a la empresa.
Tcnicas para la elaboracin de los organiQramas 1. El organigrama es el resultado de la creacin de una organizacin, la cual hay que representar. Son dos posibilidades que dan base para la elaboracin de un organigrama: Cuando se crea una nueva organizacin. " Cuando esta existe pero no tiene organigrama, y silo tiene, hay que organizar y reajustar. 2. Ningn organigrama debe tener el carcter de final, puesto que su valor verdadero depende de que se le mantengo al da y en conson con los cambios que va experimentando la estructura. 3. El tipo de organigrama que ve a regir para la organizacin se selecciono de mutuo acuerdo con la direccin, tomado como gua fundamental la adopcin del que resulte de mayor utilidad y provecho para la empresa, y no aquel destinado a satisfacer el capricho de alguien. 4. En el sector publico hay irrtencin de reorganizar sus estructuras organizativas, y aun mas, su organizacin en general. La Comisin de Administracin Publica de Venezuela ha puesto mucho empeo. Este es un organismo asesor de la presidencia de la republica.. Por este condicionamiento a que esta sujeta, su labor no ha podido ser mas efectiva. 5 Ei Venezuela el sector privado no tiene muy arr la practica de usar organigramas para sus estructuras de la orgaruzacion, pero ello obedece, n parte, a la condicin en que se enc la industria y porque el tama?o de la mayora de las empresas es relativamente pequeio y por lo tanto no tiene gran necesidad de poseer esos elementos. Algunas de esas empresas, que han adquirido cierto tamafio, han adoptado por elaborar su organigrama, por ejemplo, la Electricidad de Caracas y algunas de las empresas llamadas "venezolanas", que no son mas que unidades descentralizadas de las casas matrices de EE.UU., Holanda y Gran Breta Importancia de los organigramas

Como instrumento de anlisis: / Detectar fallas estructurales, ya que representa grficamente las unidades y relaciones y estas se pueden observar en cualquier unidad o relacin que corresponda con el tipo de actividad, funcin o autoridad que desempeiia la unidad en s y Detecto fallo de control evisr la departe mentalizacin. A travs de anlisis peridicos de los organigramas actualizados se pueden detectar cuando el espacio de control de una unidad excede a su capacidad o nivel y en cualquier de estos casos recomendar la modificacin de la estructura en sentido vertical u horizontal. Relacin de dependencia confusa. A veces se crean unidades sin estudiar primero su ubicacin y en el momento de actualizar los organigramas se descubren dobles lneas de mando.

Tipos de empresas segn su actividad econmica - Servicio, Comercio, Transformacin

Los emprendedores en muchas ocasiones se anticipan a preparar un bosquejo sobre el rumbo que llevar su negocio, sin antes haber identificado por lo menos el tipo de empresa que han de constituir debido al tipo de actividad que realizar en el mercado.

Saber quines somos, y a qu nos dedicamos nos da ventajas, dado que, a partir de esto podremos conocer a nuestra competencia real, los proveedores y el mercado objetivo.

Cules son estas ventajas?

Las ventajas son:

Anticiparse a los retos que se presentaran tras la creacin de la empresa. Realizar la investigacin de mercado objetiva. Conocer los requisitos al realizar la formalizacin, as como poder beneficiarse del apoyo del gobierno segn la actividad se realizar.

Tipos de Organizaciones Lucrativas:

Los negocios u organizaciones que tienen un fin lucrativo pueden identificar 4 diferentes esquemas de operacin:

1. Empresa de Servicios: Este tipo de empresa realiza la prestacin de alguna actividad intangible. Como por ejemplo:

Los servicios que brindan algunos profesionales (profesores, abogados, etc). Las organizaciones que se dedican a la limpieza, esttica de personas, animales y/o cosas, u otros.

Podemos identificar como negocios de servicios a:

Empresas de Servicio de Seguridad. Despachos de abogados, contadores. Salas de belleza. Empresas de transporte. Salas de cine, parques de diversiones. Empresas que brindan electricidad. Tintoreras. Escuelas, institutos, universidades. Hospitales. Agencias de viaje.

Adems, podemos mencionar que en muchos pases de Latinoamrica las empresas de servicios han

aumentado y son actualmente el foco de emprendimiento, dado que su demanda es muy amplia tanto por el pblico comn como por las grandes empresas.

2. Empresa de Comercializacin de Bienes y/o Mercancas: Estos tipos de empresas se dedican a la compra de Bienes y/o Mercancas para su posterior venta.

Algunos ejemplos son:

Supermercados. Libreras, papeleras. Muebleras. Joyeras. Agencias de comercializacin de autos.

3. Empresas Manufactureras o de Transformacin: Estos tipos de empresas se dedica a la compra de materias primas, para que luego mediante la utilizacin de mano de obra y tecnologa, sean transformadas en un producto terminado para su posterior venta.

Podemos observar como ejemplo a las siguientes empresas:

Plantas ensambladoras de automviles. Las empresas acereras. Vincolas. Constructoras.

4. Empresas de Giros Especializados: Su actividad preponderante puede ser la prestacin de un servicio, manufactura y/o comercializacin de bienes, o bien una conjugacin de estas tres actividades.

Un ejemplo claro de este tipo de negocio son las empresas de servicios financieros que brindan servicios de inversin, financiamiento, ahorro, almacenamiento y resguardo de valores.

Aqu otros ejemplos que podemos observar:

Las empresas de comercio electrnico. Las empresas mineras. Instituciones de banca mltiple. Aseguradoras. Casas de cambio. Arrendadoras. Administradoras de fondos para el retiro. Casas de bolsa.

Ahora que has tenido la oportunidad de leer y entender los tipos de empresas segn la actividad que realizan, puedes identificar a cual de ellas pertenece o pertenecer tu negocio.

CONFLICTOS EN LAS EMPRESAS (I PARTE)

Existen distintos tipos de conflictos dentro de la organizacin, en esta primera parte hablaremos de tres: 1.- Conflictos por objetivos: Las organizaciones estn compuestas por personas, las cuales, tienen sueos, metas y objetivos individuales, que pueden coincidir o no con los objetivos fijados por la Direccin de la empresa. 2.- Conflictos por posiciones contrapuestas: Las sociedades con fines de lucro, tienen un propio funcionamiento interno, distinto a otro tipo de sociedades. Estas sociedades adems de capital, necesitan de personas que sepan gestionarlo con eficiencia, por ello, hablamos de dos posiciones dentro de la empresa, por un lado, el capital que aporta el empresario y por otro, las personas que se hacen cargo de gestionar ese capital a cambio de un salario, es decir, trabajo de gestin vs. salario. Estas dos posiciones pueden generar con frecuencia muchos conflictos, de all que existan tantos conflictos laborales en el mundo entero, porque se tiene la creencia de que son posiciones contrapuestas (empresario vs. trabajador). 3.- Conflictos de gestin:

3.1.- EL flujo de trabajo como causa de conflicto: La forma en que fluya el trabajo puede ser fuente de muchos conflictos: El exceso de trabajo; trabajos que se dan para hacer a ltima hora y deben ser entregados a primera

hora, cuando un empleado no puede iniciar su trabajo porque necesita que el otro haya terminado el suyo, cuando las personas no pueden obtener la informacin que precisan para hacer su trabajo, temporadas de mucho trabajo donde hay que hacer muchas horas para sacarlo adelante, etc., son situaciones cotidianas vividas en la empresa que pueden ser fuente de muchos conflictos negativos, si no aprendemos a abordar este tipo de situaciones de manera constructiva.

3.2.- Puestos de trabajos con tareas y responsabilidades susceptibles de generar conflicto: El desempeo de ciertas tareas inherentes a ciertos puestos de trabajo, tales como, el desarrollo de funciones de control, supervisin, fiscalizacin, vigilancia o inspeccin de otra(s) persona(s), generan algunos conflictos con esa(s) persona(s) que se siente(n) controlada(s) o vigilada(s). Tambin se dan casos, en que se necesita la cooperacin de varios departamentos de una empresa para realizar un proyecto o cumplir unos objetivos y quizs por tener expectativas muy altas un departamento con respecto a otro, con relacin al nivel de cooperacin de cada uno, al final un proyecto basado en cooperar, termine en un gran conflicto. La causa principal de este tipo de conflictos reside esencialmente en el conjunto de tareas y responsabilidades que supone el ejercicio de ese puesto de trabajo y en el cmo es el comportamiento de ese empleado cuando debe cumplir con sus funciones?.

3.3.- Excesiva burocratizacin en los procesos de gestin: Existen organizaciones con una excesiva rigidez normativa que impide solucionar de manera urgente los distintos problemas de gestin que se plantean diariamente en la empresa, sin darse cuenta que es precisamente el uso de esas normas poco flexibles las que hacen que aumenten los procesos burocrticos y, con esto, que se generen ms

conflictos. Este tipo de organizaciones son en s mismas una fuente de conflictos.

3.4.- Recursos limitados: En las organizaciones los recursos personales, econmicos y de tiempo son limitados, de all que sea necesario implantar una estrategia clara y que se conozca a todos los niveles de la empresa, a los fines de conseguir los objetivos planteados con los recursos disponibles. El hecho mismo de saber que los recursos son limitados en la empresa, puede generar muchos conflictos entre los distintos departamentos, porque el financiero dir que hay que optimizar los recursos, el de marketing que se necesita una campaa ms ambiciosa y el de produccin que hay demasiado stock y as un sin fin de conflictos entre los distintos departamentos.

3.5.- Comunicacin entre las personas de la organizacin: Todas las organizaciones tienen la necesidad de comunicar desde arriba hacia abajo las directrices de la direccin y al mismo tiempo recoger desde abajo hacia la direccin las inquietudes de sus empleados, es decir, debe existir una comunicacin descendente, ascendente y horizontal. Los problemas se plantean cuando no quedan bien definidos esos medios de comunicacin y se comienzan a crear medios informales de comunicacin, los cuales pueden generar malos entendidos, confusin, desconciertos y conflictos por tratarse de rumores va informacin. Igualmente existirn conflictos si la organizacin comunica poco, lo cual genera tensin y ansiedad en el ambiente porque se desconoce lo que sucede en la misma. Ante este tipo de conflictos, se necesitan tomar medidas urgentes, se deben establecer cules son las necesidades de comunicacin de la organizacin y en funcin de ellas desarrollar procedimientos que cubran las mismas.

3.6.- Virtualidad en la empresa: Como ya hemos comentado, la virtualidad organizacional est a la hora del da, empresas de frica, EE.UU. y Australia hacen una alianza estratgica y comienzan a trabajar como una sola unidad de accin para lograr resultados, este tipo de alianzas, hace que las relaciones tradicionales, que consistan en trabajar con mi equipo local, se ample a niveles insospechables y resulte que aunque estemos hablando con el informtico que est en la India, l forma parte de mi equipo de trabajo aunque yo est en Espaa. Esta virtualidad plantea la necesidad de integrar nuevas estructuras organizativas, ya que no es lo mismo tener todo el equipo de mejora en territorio nacional, que cada miembro est en cualquier pas del mundo. Las funciones de cada uno deben estar muy claras y definidas, porque si no puede traer muchos problemas a la empresa.

Principios y valores de la empresa

Valores institucionales ticos Honestidad:

Actuamos con la debida transparencia entendiendo que los intereses colectivos deben prevalecer al inters particular para alcanzar los propsitos misionales.
Lealtad:

Velamos por la confiabilidad de la informacin y el buen nombre de la empresa.

Mantenemos la disposicin al dilogo en la interaccin cotidiana como punto de partida de la solucin de conflictos.
Convivencia:

Comprendemos y aceptamos la condicin inherente a las personas, como seres humanos con deberes y derechos, en un constante proceso de mejora espiritual y material.
Respeto:

Actuamos siempre con la disposicin a ayudar a los compaeros cuando necesiten de apoyo; regidos por la cooperacin para lograr los objetivos propuestos por la empresa.
Solidaridad: Justicia:

Brindamos a cada ser humano lo que le corresponde de conformidad con sus mritos y los derechos que le asisten. Realizamos nuestro proyecto de vida compatible con el proyecto laboral, manteniendo el deseo y la motivacin de aportar al desarrollo institucional mediante
Pertenencia:

nuestra capacidad intelectual y fsica.

Tolerancia:

Valoramos a los dems por lo que son y aceptamos con respeto lo distinto, lo diferente y lo que no es igual a nosotros.

El organigrama de una organizacin, tambin llamado carta o grfica de organizacin, consiste en una representacin grfica de las relaciones jerrquicas existentes entre los departamentos, unidades de negocio o personas que integran la organizacin. Toda empresa cuenta con un organigrama de fcil acceso para el personal, de tal manera de simplificar la visin total de las responsabilidades, facilitando la gestin interna y externa. Un organigrama especficamente da cuenta de: la divisin de funciones; niveles jerrquicos; lneas de autoridad y responsabilidad; canales formales de comunicacin; los jefes de cada grupo de empleados, y relaciones entre los puestos y departamentos de la empresa Fsicamente los organigramas representan impresos en papel o medios electrnicos (existen programas especializados o software dedicado a la confeccin de organigramas) a los puestos o departamentos de una empresa y la relacin existente entre ellos. Cada puesto, departamento, persona u elemento en el organigrama es representados mediante un cuadrado o rectngulo en cuyo interior se rotula el elemento en cuestin. De stos se desprenden diversas lneas que representan conexiones con otros puestos o departamentos de la empresa; esta conexin hace referencia a canales de autoridad y responsabilidad. Por lo general los organigramas son muy sencillos y claros, en otras palabras, intentan tener pocos cuadros que sealen puestos y muy separados entre s. Adems se limitan a tener los nombres de las funciones y no de las personas que ocupan los cargos, en el caso contrario, que es muy poco comn, se suele poner en mayscula la funcin del puesto y en minscula el nombre de quien lo ocupe. Pese a la eficacia que pueda presentar un organigrama, tambin posee importantes desventajas. Por un lado se limita a mostrar tan slo las relaciones formales existentes entre la autoridad sin mencionar el resto de las conexiones informales que hay. Tambin omite cunta autoridad posee cada uno de los puestos graficados. Los organigramas pueden ser graficados de diversas formas. Existen de varios tipos; verticales, horizontales, circulares y escalares. El organigrama vertical consiste en que cada cuadro que est bajo a otro es representado en un nivel inferior, cuya conexin se identifica con lneas que dicen relacin con la responsabilidad y autoridad existente. En algunos organigramas de este tipo, se coloca al margen y a la altura de los cuadros correspondientes el nivel administrativo que se le adjudica a un puesto determinado, por ejemplo, alta administracin, intermedia o inferior. El organigrama horizontal es muy similar al vertical. La diferencia radica en que en este caso se comienza con el mximo nivel jerrquico de izquierda a derecha hasta finalizar con el nivel inferior. El organigrama circular consiste en un cuadro central donde se inserta a la autoridad mxima. Alrededor de ste van crculos que

constituyen distintos niveles de organizacin y donde van insertados distintos jefes a los que se les trazan lneas que representan las relaciones de responsabilidad y autoridad. Los organigramas escalares estn formados por los diversos niveles jerrquicos inscritos al margen izquierdo dejando espacios de sangra. Las organizaciones modernas se caracterizan, entre otras cosas, por tener una estructura jerrquica ms bien plana, motivo por el cual los organigramas en las empresas de gestin moderna son ms "alargados" que altos, mientras que los organigramas de hace algunas dcadas eran ms bien "altos"; esto se traduce en ms cargos o personas con un mismo nivel jerrquico, sin tantos niveles o diferencias radicales en importancia o responsabilidad, caracterstica de organizaciones abiertas y eficientes.