Espina de Pescado por Kaoru Ishikawa

Definicin: Grfica que representa y ordena relaciones entre un efecto observado y sus causas potenciales, as como las interacciones entre distintos factores. El Diagrama Causa - Efecto se conoce tambin como: Diagrama de Ishikawa o Diagrama de espina de pescado El Diagrama Causa efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teoras sobre las causas de un problema. Origen: Tcnica desarrollada por el Doctor Kaouru Ishikawa en 1953 para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fbrica, cuando discutan problemas de calidad. sta tcnica nos permite analizar problemas y ver las relaciones entre causas y efectos que existen para que el problema analizado ocurra. Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japn, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fbrica, cuando discutan problemas de calidad.

Se usa para:

Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema. Ampliar la visin de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su anlisis y la identificacin de soluciones. Analizar procesos en bsqueda de mejoras. Conduce a modificar procedimientos , mtodos, costumbres, actitudes o hbitos, con soluciones muchas veces sencillas y baratas. Educa sobre la comprensin de un problema. Sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva. Muestra el nivel de conocimientos tcnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema. Prev los problemas y ayuda a controlarlos, no solo al final, sino durante cada etapa del proceso. Cmo construirla?: Establezca claramente el problema ( Efecto ) que va a ser analizado. Disee una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al interior de un rectngulo localizado en la punta de la flecha.

Haga una lluvia de ideas Brainstorming para identificar el mayor nmero posible de causas que puedan estar contribuyendo para generar el problema, preguntando Por qu est sucediendo? Agrupe las causas en categoras. Una forma muy utilizada de agrupamiento es la conocida como 6M: Maquinaria, Mano de Obra, Mtodo, Materiales, Mediciones y Medio ambiente.

Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros diagramas de Causa Efecto para cada una de las causas encontradas. Para esto, tome de 2-3 Causas Raz Potencial del Diagrama. Para estas causas pregunte Porqu 5 veces (o al menos 2 veces o hasta que ya no tenga ms respuestas al Porqu). Escriba cada categora dentro de los rectngulos paralelos a la flecha principal. Los rectngulos quedarn entonces, unidos por las lneas inclinadas que convergen hacia la flecha principal. Se pueden aadir las causas y subcausas de cada categora a lo largo de su lnea inclinada, si es necesario. Ejemplo:

Objetivo: Identificar las Causas Potenciales para el problema de Retrasos en las entregas de paquetes de una Empresa de Mensajera. Instrucciones: 1. Revisar las instrucciones para como crear un Diagrama Causa Efecto. 2. Crear un Diagrama Causa y Efecto comenzando con tormenta de ideas para al menos 10-15 Ideas. 3. Determinar entre 2-3 Causas Raz Potencial, Preguntado los Cinco Por Qu. 4. Discutir cmo el equipo deber probar las suposiciones y verificar la Causa Raz Potencial.

El Diagrama de Ishikawa est compuesto por: un recuadro (cabeza), una lnea principal (columna vertebral), y 4 o ms lneas que apuntan a la lnea principal formando un ngulo aproximado de 70 (espinas principales). Estas ltimas poseen a su vez dos o tres lneas inclinadas (espinas), y as sucesivamente (espinas menores), segn sea necesario.

El Diagrama contiene la siguiente informacin: El problema que se pretende diagnosticar Las causas que posiblemente producen la situacin que se estudia. Un eje horizontal conocido como espina central o lnea principal El tema central se ubica en uno de los extremos del eje horizontal, encerrado en un rectngulo, en el extremo derecho. Lneas o flechas inclinadas que llegan al eje principal: Son las causas primarias del problema Flechas de menor tamao que llegan a las flechas primarias, las causas que afectan la causa primaria (causas secundarias. Identificacin del diagrama: ttulo, fecha de realizacin, rea de la empresa, integrantes del grupo de estudio.

RBOL DE DECISIONES El rbol de decisin es un diagrama que representan en forma secuencial condiciones y acciones; muestra qu condiciones se consideran en primer lugar, en segundo lugar y as sucesivamente. Este mtodo permite mostrar la relacin que existe entre cada condicin y el grupo de acciones permisibles asociado con ella. Un rbol de decisin sirve para modelar funciones discretas, en las que el objetivo es determinar el valor combinado de un conjunto de variables, y basndose en el valor de cada una de ellas, determinar la accin a ser tomada. Los rboles de decisin son normalmente construidos a partir de la descripcin de la narrativa de un problema. Ellos proveen una visin grfica de la toma de decisin necesaria, especifican las variables que son evaluadas, qu acciones deben ser tomadas y el orden en la cual la toma de decisin ser efectuada. Cada vez que se ejecuta un rbol de decisin, solo un camino ser seguido dependiendo del valor actual de la variable evaluada. Se recomienda el uso del rbol de decisin cuando el nmero de acciones es pequeo y no son posibles todas las combinaciones. Uso de rboles decisiones. El desarrollo de rboles de decisin beneficiado analista en dos formas. Primero que todo, la necesidad de describir condiciones y acciones llevan a los analistas a identificar de manera formal las decisiones que actualmente deben tomarse. De esta forma, es difcil para ellos pasar por alto cualquier etapa del proceso de decisin, sin importar que este dependa de variables cuantitativas o cualitativas. Los rboles tambin obligan a los analistas a considerar la consecuencia de las decisiones. Se ha demostrado que los rboles de decisin son eficaces cuando es necesario describir problemas con ms de una dimensin o condicin. Tambin son tiles para identificar los requerimientos de datos crticos que rodean al proceso de decisin, es decir, los rboles indican los conjuntos de datos que la gerencia requiere para formular decisiones o tomar acciones. El analista debe identificar y elaborar una lista de todos los datos utilizados en el proceso de decisin, aunque el rbol de decisin no muestra todo los datos. Si los rboles de decisin se construyen despus de completar el anlisis de flujo de datos, entonces es posible que los datos crticos se encuentren definidos en el diccionario de datos (el cual describe los datos utilizados por el sistema y donde se emplean). Si nicamente se usan rboles de decisiones, entonces el analista debe tener la certeza de identificar con precisin cada dato necesario para tomar la decisin. Los rboles de decisin no siempre son la mejor herramienta para el anlisis de decisiones. El rbol de decisiones de un sistema complejo con muchas secuencias de pasos y combinaciones de

condiciones puede tener un tamao considerable. El gran nmero de ramas que pertenecen a varias trayectorias constituye ms un problema que una ayuda para el anlisis. En estos casos los analistas corren el riesgo de no determinar qu polticas o estrategias de la empresa son la gua para la toma de decisiones especficas. Cuando aparecen estos problemas, entonces es momento de considerar las tablas de decision. Los rboles de decisin son herramientas excelentes para ayudar a realizar elecciones adecuadas entre muchas posibilidades. Su estructura permite seleccionar una y otra vez diferentes opciones para explorar las diferentes alternativas posibles de decisin. En este caso los posibles resultados corresponden a diferentes alternativas de uso potencial de la tierra. Los rboles de decisin son guas jerrquicas multi-va donde los valores de las caractersticas son el criterio diagnostico para evaluar la calidad de la tierra y determinar el uso ms apropiado de la tierra. La jerarqua se refiere a que la toma de una decisin o camino lleva a otra, hasta que todos los factores o caractersticas involucradas se hayan tomado en cuenta. Es multi-va porque pueden existir ms de dos opciones y es una gua porque al responder una pregunta se llega a una decisin (Rossiter, 1997). Por ejemplo, Qu textura presenta los suelos de su finca? La respuesta significara una decisin frente a la ruta que se debe seguir dentro del rbol y conllevar a otra pregunta y decisin, como cul es la pendiente del terreno? y as , hasta obtener el resultado final. Cada una de estas preguntas puede tener diferentes respuestas lo cual determinar la decisin final. Un rbol de decisin es una forma grfica y analtica de representar todos los eventos (sucesos) que pueden surgir a partir de una decisin asumida en cierto momento. Nos ayudan a tomar la decisin ms acertada, desde un punto de vista probabi lstico, ante un abanico de posibles decisiones. Permite desplegar visualmente un problema y organizar el trabajo de clculos que deben realizarse Pasos para el Anlisis del rbol de Decisin Definir el problema. Dibujar el rbol de decisin. Asignar probabilidades a los eventos aleatorios. Estimar los resultados para cada combinacin posible de alternativas. Resolver el problema obteniendo como solucin la ruta que proporcione la poltica ptima. El rbol es una excelente ayuda para la eleccin entre varios cursos de accin. Proveen una estructura sumamente efectiva dentro de la cual estimar cuales son las opciones e investigar las posibles consecuencias de seleccionar cada una de ellas. Tambin ayudan a construir una imagen balanceada de los riesgos y recompensas asociados con cada posible curso de accin.

En resumen, los rboles de decisin proveen un mtodo efectivo para la toma de decisiones debido a que: - claramente plantean el problema para que todas las opciones sean analizadas. - permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una decisin. - proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la probabilidad de que suceda. - nos ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la informacin existente y de las mejores suposiciones. CMO DIBUJAR UN RBOL DE DECISIONES Para comenzar a dibujar un rbol de decisin debemos escribir cul es la decisin que necesitamos tomar. Dibujaremos un recuadro para representar esto en la parte izquierda de una pgina grande de papel. Desde este recuadro se deben dibujar lneas hacia la derecha para cada posible solucin, y escribir cul es la solucin sobre cada lnea. Se debe mantener las lneas lo ms apartadas posibles para poder expandir tanto como se pueda el esquema. Al final de cada lnea se debe estimar cul puede ser el resultado. Si este resultado es incierto, se puede dibujar un pequeo crculo. Si el resultado es otra decisin que necesita ser tomada, se debe dibujar otro recuadro. Los recuadros representan decisiones, y los crculos representan resultados inciertos. Se debe escribir la decisin o el causante arriba de los cuadros o crculos. Si se completa la solucin al final de la lnea, se puede dejar en blanco. Comenzando por los recuadros de una nueva decisin en el diagrama, dibujar lneas que salgan representando las opciones que podemos seleccionar. Desde los crculos se deben dibujar lneas que representen las posibles consecuencias. Nuevamente se debe hacer una pequea inscripcin sobre las lneas que digan que significan. Seguir realizando esto hasta que tengamos dibujado tantas consecuencias y decisiones como sea posible ver asociadas a la decisin original. Un ejemplo de rbol de decisin se puede ver en la siguiente figura:

Una vez que tenemos hecho esto, revisamos el diagrama en rbol. Controlamos cada cuadro y crculo para ver si hay alguna solucin o consecuencia que no hayamos considerado. Si hay alguna, la debemos agregar. En algunos casos ser necesario dibujar nuevamente todo el rbol si partes de l se ven muy desarregladas o desorganizadas. Ahora ya tendremos un buen entendimiento de las posibles consecuencias de nuestras decisiones.

EVALUAR LOS RBOLES Ahora ya estamos en condicin de evaluar un rbol de decisiones. Aqu es cuando podemos analizar cul opcin tiene el mayor valor para nosotros. Comencemos por asignar un costo o puntaje a cada posible resultado - cunto creemos que podra ser el valor para nosotros si estos resultados ocurren. Luego, debemos ver cada uno de los crculos (que representan puntos de incertidumbre) y estimar la probabilidad de cada resultado. Si utilizamos porcentajes, el total debe sumar 100%. Si utilizamos fracciones, estas deberan sumar 1. Si tenemos algn tipo de informacin basada en eventos del pasado, quizs estemos en mejores condiciones de hacer estimaciones ms rigurosas sobre las probabilidades. De otra forma, debemos realizar nuestra mejor suposicin.

Esto dar un rbol parecido al de la siguiente figura:

CALCULAR LOS VALORES DE LOS RBOLES Una vez que calculamos el valor de cada uno de los resultados, y hemos evaluado la probabilidad de que ocurran las consecuencias inciertas, ya es momento de calcular el valor que nos ayudar a tomar nuestras decisiones.

Comenzamos por la derecha del rbol de decisin, y recorremos el mismo hacia la izquierda. Cuando completamos un conjunto de clculos en un nodo (cuadro de decisin o crculo de incertidumbre), todo lo que necesitamos hacer es anotar el resultado. Podemos ignorar todos los clculos que llevan a ese resultado.

CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE INCERTIDUMBRE Cuando vayamos a calcular el valor para resultados inciertos (los crculos), debemos hacerlo multiplicando el costo de estos resultados por la probabilidad de que se produzcan. El total para esos nodos del rbol lo constituye la suma de todos estos valores.

En este ejemplo, el valor para "Producto Nuevo, Desarrollo Meticuloso" es:

0,4 (probabilidad de un resultado bueno) x $500.000 (costo) $ 200.000 0,4 (probabilidad de un resultado moderado) x $25.000 (costo) $ 10.000 0,2 (probabilidad de un resultado pobre) x $1.000 (costo) $ 200 Total: $ 210.200 Colocamos el valor calculado para cada nodo en un recuadro.

CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE DECISIN Cuando evaluamos los nodos de decisin, debemos escribir el costo de la opcin sobre cada lnea de decisin. Luego, debemos calcular el costo total basado en los valores de los resultados que ya hemos calculado. Esto nos dar un valor que representa el beneficio de tal decisin. Hay que tener en cuenta que la cantidad ya gastada no cuenta en este anlisis - estos son costos ya perdidos y (a pesar de los argumentos que pueda tener un contador) no deberan ser imputados a las decisiones. Cuando ya hayamos calculado los beneficios de estas decisiones, deberemos elegir la opcin que tiene el beneficio ms importante, y tomar a este como la decisin tomada. Este es el valor de este nodo de decisin.

El rbol final con los resultados de los clculos pueden verse en la siguiente figura:

En este ejemplo, el beneficio que hemos calculado previamente para "Nuevo Producto, Desarrollo Meticuloso" fue $210.000. Luego, estimamos el futuro costo aproximado de esta decisin como $75.000. Esto da un beneficio neto de $135.000.

El beneficio neto de "Nuevo Producto, Desarrollo Rpido" es $15.700. En esta rama por consiguiente seleccionamos la opcin de mayor valor, "Nuevo Producto, Desarrollo Meticuloso", y escribimos ese valor en el nodo de decisin.

CUL ES EL RESULTADO Realizando este anlisis podemos ver que la mejor opcin es el desarrollo de un nuevo producto. Es mucho ms valiosos para nosotros que tomemos suficiente tiempo para registrar el producto antes que apurarnos a sacarlo rpidamente al mercado. Es preferible el mejorar nuestros productos ya desarrollados que echar a perder un nuevo producto, incluso sabiendo que nos costar menos.

As como todos los mtodos ya vistos para la toma de decisiones, y como ya escribimos en la edicin pasada, aunque contemos con todas las herramientas que existen para realizar decisiones adecuadas, estas slo servirn de ayuda a nuestra inteligencia y sentido comn - ellos son nuestros mejores activos a la hora de realizar esta tarea.

TCNICA FODA La Matriz FODA es una herramienta de anlisis estratgico, que permite analizar elementos internos o externos de programas y proyectos. Se representa a travs de una matriz de doble entrada, en la que el nivel horizontal se analiza los factores positivos y los negativos. En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa o proyecto y los factores externos, considerados no controlables. Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas. Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla. En sntesis: las fortalezas deben utilizarse las oportunidades deben aprovecharse las debilidades deben eliminarse y las amenazas deben sortearse MATRIZ FODA FACTORES INTERNOS Controlables FORTALEZAS (+) DEBILIDADES (-) AMENAZAS (-) FACTORES EXTERNOS No Controlables OPORTUNIDADES (+)

El diagnstico FODA nos ayuda a detectar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas y es una invaluable herramienta para comenzar a trabajar con el Plan Anual de Trabajo (PAT), para el prximo ciclo escolar. La situacin actual de la organizacin de la Educacin Fsica en el mbito educativo, ser

condicionada por factores internos y externos. Dentro de los factores internos, se estudiarn las Fortalezas y Debilidades, y dentro de los factores externos, se detallarn las Oportunidades y Amenazas. Dentro de la situacin interna, aspectos positivos (Fortalezas) pueden ser:

tener un buen grupo de trabajo contar con recursos materiales, humanos y econmicos tener una buena relacin con las autoridades escolares poseer los Pat actualizados Por el otro lado, debilidades internas pueden ser:

ofrecer servicios deficientes o con problemas de aplicacin tener ausentismo en las escuelas contar con un equipo de trabajo fragmentado, y con dificultades para relacionarse entre s recibir continuas quejas de los padres o directores por la mala atencin En cuanto a factores externos, pueden ser ejemplos de oportunidades:

cambio de polticas educativas polticas laborales afines a sus necesidades tecnologa al alcance de su mano Mientras que amenazas externas que pueden afectarlo pueden ser:

problemas socio- polticos que impacten el mbito educativo cambio de niveles de gobierno instrumentacin de reformas educativas imposibilidad de contar con tecnologa acorde a sus necesidades El realizar este anlisis a conciencia, permitir conocer mejor dnde estamos parados, y qu reas debemos reforzar, o dejar de lado por su inviabilidad. Puede ocurrir que se cuente con una idea que es entusiasta y sin embargo al realizar el diagnstico FODA se detecta que debe cambiar de rumbo. Tanto las Amenazas como las Debilidades pueden y deben revertirse, o usarse a favor, sobre todo en lo que refiere a las Debilidades internas. Las Amenazas externas pueden convertirse en Oportunidades, si se tiene la suficiente visin y voluntad de cambio.

Algunas claves exitosas: 1) FLEXIBILIDAD AL CAMBIO 2) EXCELENCIA EN LA ATENCIN DEL SERVICIO DE EDUCACIN FSICA 3) POLTICA CLARA Y COMPETITIVA

4) PRIVILEGIAR LA CREATIVIDAD Cmo detectar oportunidades? 1) Leyendo artculos especializados 2) Aprendiendo de experiencias de actualizacin en el extranjero 3) Participando de cursos, charlas, congresos, etc. 4) Vinculndose con Instituciones de Educacin Superior en reas afines, y centros de investigacin 5) Innovando!