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Etude acad emique Etude de cas : Free Confrontation du mod` ele au cas de Free

Les strat egies dinnovation dans les march es concurrentiels


Le cas des t el ecoms : quelle politique dinnovation chez Free ?

ment et Dumaine Aure lien CONTINI Cle


Universit e de Technologie de Compi` egne

6 d ecembre 2011

CONTINI Cl ement et Dumaine Aur elien

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Le plan de la pr esentation :

Etude acad emique Le r ole de lentrepreneur Strat egies dinnovation et r eaction concurrentielle

Etude de cas : Free FAI et Freebox Free Mobile

Confrontation du mod` ele au cas de Free Limites du mod` ele th eorique Analyse des innovations chez Free

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Le plan de la pr esentation :

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Etude de cas : Free FAI et Freebox Free Mobile

Confrontation du mod` ele au cas de Free Limites du mod` ele th eorique Analyse des innovations chez Free

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Le plan de la pr esentation :

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Etude de cas : Free FAI et Freebox Free Mobile

Confrontation du mod` ele au cas de Free Limites du mod` ele th eorique Analyse des innovations chez Free

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Introduction

Motivations Etudier linnovation dans le domaine concurrentiel des nouvelles technologies Etudier les strat egies dun acteur innovant : Free

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Introduction

Textes de r ef erences Entrepreneur et croissance economique : d eveloppements r ecents Franc ois Facchini Strat egie dinnovation, concurrence et performance des nouveaux produits Jean-Philippe Muller

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Introduction

Probl ematique Comment int egrer la concurrence dans les strat egies dinnovation ? Nos hypoth` eses de d epart Les strat egies classiques ne susent pas ` a p en etrer les march es trop concurrentiels Une concurrence trop forte implique une performance plus faible des produits Le r ole de lentrepreneur est primordial

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Introduction

Probl ematique Comment int egrer la concurrence dans les strat egies dinnovation ? Nos hypoth` eses de d epart Les strat egies classiques ne susent pas ` a p en etrer les march es trop concurrentiels Une concurrence trop forte implique une performance plus faible des produits Le r ole de lentrepreneur est primordial

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Le r ole de lentrepreneur Strat egies dinnovation et r eaction concurrentielle

Etude acad emique - Le r ole de lentrepreneur

Objet
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Les di erentes approches du mod` ele de lentrepreneur Quel r ole dans la croissance ?

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Le r ole de lentrepreneur Strat egies dinnovation et r eaction concurrentielle

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Ne pas confondre Croissance economique Progr` es economique Le texte traite du r ole de lentrepreneur dans la croissance economique.

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Lentrepreneur dans l economie classique Pourquoi entreprendre ? But : acqu erir du prot Moyen : mieux servir le consommateur (innovation technique/commerciale, baisse des prix, di erenciation...) Prot : di erence co ut de revient (achat) et prix de vente. R ecompense pour avoir per cu et exploit e une opportunit e Exemple : Le producteur de bl e et le boulanger 1h de production de bl e rapporte 10e Faire son pain prend 30 min donc co ute 5e Lentrepreneur doit vendre ` a moins de 5e pour cr eer un echange mutuellement avantageux
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Lentrepreneur dans l economie classique Pourquoi entreprendre ? But : acqu erir du prot Moyen : mieux servir le consommateur (innovation technique/commerciale, baisse des prix, di erenciation...) Prot : di erence co ut de revient (achat) et prix de vente. R ecompense pour avoir per cu et exploit e une opportunit e Exemple : Le producteur de bl e et le boulanger 1h de production de bl e rapporte 10e Faire son pain prend 30 min donc co ute 5e Lentrepreneur doit vendre ` a moins de 5e pour cr eer un echange mutuellement avantageux
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Lentrepreneur dans l economie classique Quels eets ? Vigilence au prot et per coit des di erentiels de prix. R ev` ele des gains de productivit e. Am eliore la r epartition des ressources. Acteur de la sp ecialisation ; de la division du travail. Lentrepreneur pousse ` a la r evision des calculs. Trois types dentrepreneurs Imitateur Innovateur = inventeur Speculateur Do` u viennent les opportunit es de prot per cues par les entrepreneur ?
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Lentrepreneur dans l economie classique Quels eets ? Vigilence au prot et per coit des di erentiels de prix. R ev` ele des gains de productivit e. Am eliore la r epartition des ressources. Acteur de la sp ecialisation ; de la division du travail. Lentrepreneur pousse ` a la r evision des calculs. Trois types dentrepreneurs Imitateur Innovateur = inventeur Speculateur Do` u viennent les opportunit es de prot per cues par les entrepreneur ?
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Origine des opportunit es de prots Kirzner d ecrit les limites des mod` eles pr ec edents. Prix imparfaits Connaissance dispers ee Coordination jamais instantan ee Rationnalit e limit ee La premi` ere origine des opportunit es de prots vient de d es equilibres de prix.

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Origine des opportunit es de prots : inecience des rmes Mayer (1996) : une opportunit e de prot tient egalement de linecience des rmes du march e relative ` a trois crit` eres :
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Age et int egration des rmes Verticalisation : quasi-monopoles Taux de syndicalisation

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Origine des opportunit es de prots : ph enom` enes dentrainement Holocombe (1998) met en evidence un ph enom` ene dentrainement. Identication dune opportunit e pour une entrepreneur cr ee des opportunit es pour les autres ex : si lon vend moins cher lon redonne du pouvoir dachat qui cr ee un nouveau besoin

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Origine des opportunit es de prots : eets de r eseau Minniti (2005) introduit les eets de r eseau. R epartition g eographique : Silicon Valley (USA), Bade-Wurtenberg (Allemagne), Emilie-Romagne (Italie) Externalit es de r eseau Identication des opportunit es : processus collectif Diminution de lambig uit e de linformation

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Vigilence et innovation : Schumpeter Croissance caus ee par linnovation Cycle destruction cr eatrice Origine endog` ene des prots Vigilence et innovation : Kizmer Origine des prots exog` ene au march e Eet dentrainement non destructif Vigilence et innovation : Arrow Eet de d ebordement cognitifs Facteur culturel et institutionnel Aaiblit le r ole de lentrepreneur.
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Vigilence et innovation : Schumpeter Croissance caus ee par linnovation Cycle destruction cr eatrice Origine endog` ene des prots Vigilence et innovation : Kizmer Origine des prots exog` ene au march e Eet dentrainement non destructif Vigilence et innovation : Arrow Eet de d ebordement cognitifs Facteur culturel et institutionnel Aaiblit le r ole de lentrepreneur.
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Vigilence et innovation : Schumpeter Croissance caus ee par linnovation Cycle destruction cr eatrice Origine endog` ene des prots Vigilence et innovation : Kizmer Origine des prots exog` ene au march e Eet dentrainement non destructif Vigilence et innovation : Arrow Eet de d ebordement cognitifs Facteur culturel et institutionnel Aaiblit le r ole de lentrepreneur.
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D eveloppements r ecents : Audretsch, Keilbach et Lehmann Un constat : le paradoxe europ een Insusance de linformation Innovateur exploite de linformation, acteur du d ebordement cognitif Mod` ele mixte : endog` ene et exog` ene D eveloppements r ecents : Cons equences en terme de politiques publiques Innovation non n ecessaire ` a la croissance Importance de lidentication des opportunit es de prots et donc de lentrepreneur Probl` eme des g eants nationnaux face aux grappes dentrepreneurs Rendement dechelle d ecroissant : niveau entrepreneurial d equilibre

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D eveloppements r ecents : Audretsch, Keilbach et Lehmann Un constat : le paradoxe europ een Insusance de linformation Innovateur exploite de linformation, acteur du d ebordement cognitif Mod` ele mixte : endog` ene et exog` ene D eveloppements r ecents : Cons equences en terme de politiques publiques Innovation non n ecessaire ` a la croissance Importance de lidentication des opportunit es de prots et donc de lentrepreneur Probl` eme des g eants nationnaux face aux grappes dentrepreneurs Rendement dechelle d ecroissant : niveau entrepreneurial d equilibre

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Objet Analyser leet de la r eaction des concurrents sur la performance de nouveaux produits Proposer un mod` ele de causalit e

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Objet Analyser leet de la r eaction des concurrents sur la performance de nouveaux produits Proposer un mod` ele de causalit e

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Caract eristique de la r eaction concurrentielle Ensemble des actions marketing visibles par lobservateur ext erieur qui sont entreprises par la concurrence
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Agressivit e de la r eaction D elai de r eaction Intensit e imitative de la r eaction

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Hypoth` ese H1 La performance dun nouveau produit est alt er ee par lagressivit e de la r eaction concurrentielle (a), accrue par le d elai de r eaction (b) et r eduite par lintensit e imitative de la r eaction (c).

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Degr e dinnovation du nouveau produit Expression de son unicit e et de sa sup eriorit e par rapport aux produits existants.
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Augmente la menace pour les concurrents et donc lagressivit e de leur r eaction Provoque des signaux complexes plus diciles ` a interpr eter (incertitude forte) Plus dicile ` a imiter

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Hypoth` ese H2 Le degr e dinnovation du nouveau produit a une inuence positive directe sur sa performance (a), une inuence n egative sur sa performance via une el evation de lagressivit e de la r eaction (b), une inuence positive sur cette performance via un allongement du d elai de r eaction (c) et une diminution de lintensit e imitative de la r eaction (d).

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Attrait du march e Etat du march e caract eris e par


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Taille Croissance Protabilit e Ampleur des besoins

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Hypoth` ese H3 Lattrait du march e a une inuence positive directe sur la performance du nouveau produit (a), une inuence n egative sur cette performance via un renforcement de lagressivit e de la r eaction (b) et une r eduction du d elai de r eaction (c) et une inuence positive sur cette performance via une diminution de lintensit e imitative de la r eaction (d).

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Intensit e concurrentielle Pr esence de concurrents directs importants pour lesquels le march e repr esente un enjeu majeur.
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Pr esence de produits similaires Firmes dominantes capables de r epondre aux innovations qui menancent leurs positions centrales

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Hypoth` ese H4 Lintensit e concurrentielle a une inuence n egative directe sur la performance du nouveau produit (a), une inuence n egative sur cette performance via un renforcement de lagressivit e de la r eaction (b) et une diminution du d elai de r eaction (c) et une inuence positive sur cette performance via une r eduction de lintensit e imitative de la r eaction (d).

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Intensit e des eorts marketing de lancement Lampleur des moyens et des actions d evolus aux di erents instruments du marketing-mix
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Ici, exclusion des caract eristiques du produit (H2) et du prix (H6) mais prise en compte distribution et communication Ecacit e d ecroissante en fonction de lordre dentr ee Pr epare le march e mais alerte les concurrents

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Hypoth` ese H5 Lintensit e des eorts marketing a une inuence positive directe sur la performance du nouveau produit (a), une inuence n egative sur cette performance via un renforcement de lagressivit e de la r eaction (b) et une diminution du d elai de r eaction (c) et une inuence positive sur cette performance via une diminution de lintensit e imitative de la r eaction (d).

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Avantage de prix du nouveau produit


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Constitue un signal agressif aux concurrents Encourage des r eponses rapides et agressives Devrait diminuer lintensit e imitative

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Hypoth` ese H6 Lavantage de prix du nouveau produit a une inuence positive directe sur la performance du nouveau produit (a), une inuence n egative sur cette performance via une augmentation de lagressivit e de la r eaction (b), une r eduction du d elai de r eaction (c) et une inuence positive sur cette performance via une diminution de lintensit e imitative de la r eaction (d).

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Condentialit e avant commercialisation


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Plus il y a dinformation avant commercialisation, plus les consommateurs seront avanc es dans leur processus dachat (H5) R eduit les opportunit e d echange inter-rmes M ecanisme de protection de linnovation qui tend a favoriser la r eaction concurrentielle

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Hypoth` ese H7 La condentialit e avant commercialisation a une inence n egative directe sur la performance du nouveau produit (a), une inuence n egative sur cette performance via une augmentation de lagressivit e de la r eaction (b) et une inuence positive sur cette performance via un allongement du d elai de r eaction (c) et une r eduction de lintensit e imitative de la r eaction (d).

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R esultats obtenus
1

Inuence directe des strat egies dinnovation sur la performance dun nouveau produit Inuence interm ediaire de ces variables sur le comportement de la r eaction concurrentielle Les strat egies dinnovation doivent rechercher une r eponse optimale des concurrents Les responsables en entreprise gagneront ` a int egrer dans leur processus de d ecision le comportement des concurrents

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Fig.: Connaissez-vous cet homme ?

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Xavier Niel : entrepreneur innovant Homme daaire technophile : per coit les opportunit es de prots du Minitel Lance 3617Annu mais fait fortune dans le Minitel Rose Aujourdhui premi` ere fortune fran caise du num erique et 12eme fortune professionnelle de France Donne son image de trublion ` a Free D etient 62,7% du groupe Illiad

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Un philantrope ? Fondation Free Ecole Europ eenne des M etiers de lInternet Businness angel via Kima Ventures (Deezer, Mediapart...) Rach` ete Le Monde avec Pierre Berg e et Matthieu Pigasse Mission de vulgarisation : Les 100 mots de lInternet co- ecrit avec Dominique Roux

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Innovation technique Construction de son propre r eseau : d egroupage
ma trise technique du r eseau : conception des DSLAM ne paye plus que 9e par mois ` a lop erateur historique peut proposer de nouveaux services innovants

Innovation majeure : la Freebox (2002)


Finance 2 ans de recherche pour la Freebox Apporte la TV num erique + t el ephone num erique (VOIP) Toujours plus pour le m eme prix : IPv6, Multiposte, compte SIP, NAS, ringbacktone, console de jeux, mediacenter, num eriseur, blocs CPL, fax virtuel, Wi-N, ADSL2+, VDSL2 ?

Impose une technologie viable et favorable ` a la concurrence dans le domaine de la bre optique

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Innovation technique Construction de son propre r eseau : d egroupage
ma trise technique du r eseau : conception des DSLAM ne paye plus que 9e par mois ` a lop erateur historique peut proposer de nouveaux services innovants

Innovation majeure : la Freebox (2002)


Finance 2 ans de recherche pour la Freebox Apporte la TV num erique + t el ephone num erique (VOIP) Toujours plus pour le m eme prix : IPv6, Multiposte, compte SIP, NAS, ringbacktone, console de jeux, mediacenter, num eriseur, blocs CPL, fax virtuel, Wi-N, ADSL2+, VDSL2 ?

Impose une technologie viable et favorable ` a la concurrence dans le domaine de la bre optique

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Innovation technique Construction de son propre r eseau : d egroupage
ma trise technique du r eseau : conception des DSLAM ne paye plus que 9e par mois ` a lop erateur historique peut proposer de nouveaux services innovants

Innovation majeure : la Freebox (2002)


Finance 2 ans de recherche pour la Freebox Apporte la TV num erique + t el ephone num erique (VOIP) Toujours plus pour le m eme prix : IPv6, Multiposte, compte SIP, NAS, ringbacktone, console de jeux, mediacenter, num eriseur, blocs CPL, fax virtuel, Wi-N, ADSL2+, VDSL2 ?

Impose une technologie viable et favorable ` a la concurrence dans le domaine de la bre optique

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Avantage prix Une ore unique, tout compris Agressivit e lors de lentr ee sur le march e : internet gratuit Internet bas d ebit gratuit en attendant lADSL 29e99 par mois sous la barre psychologique des 30e 9 centimes qui rapportent gros A egalement cass e les prix dans la bre optique

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Innovations commerciales Assistance Technique de Proximit e P enalit es de retard auto-inig ees Fixe inclus > coincide avec une baisse des tarifs de terminaison dappel Ne se concentre pas que sur le gros des clients : utilisateurs de MAC, fonctions techniques pouss ees

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Culture dentreprise Pas de vente en boutique ni en grande surface, reste propri etaire dune box mise ` a disposition gratuitement. Vente d emat erialis ee. Pub d ecal ee et moqueuse : la moins ch` ere du secteur (cr etin.fr, Rodolphe) Pas de chose inutile : design minimal Pas de fourniture de contenu : se concentrer sur lacc` es Faire d evelopper la communaut e : fournit les couches basses (Elixir, API t el ecommande, ux r eseaux...) D evelopper ses box en interne : rapporte plus que produire du logiciel alors quil existe d ej` a : permet vraiment dinnover

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Free : le badboy des t el ecoms Toujours aux limites de la l egalit e. Rappel au l egislateur limportance de son travail. Probl ematique des Logiciels Libres Fourniture des listings papiers ` a lHADOPI S eparation de lore TV : diminution de lassiette COSIP Assistance t el ephonique payante malgr e la loi Chatel Disque dur passe du d ecodeur TV au modem : 35e de taxe en moins Fid elisation avec frais de mise en service ` a perception di er ee
Ne permet pas aux abonn es de partir en cas de hausse de la TVA Rapporte en moyenne 50e Co ute plus cher pour certains abonn es : ill egal

Dispositifs techniques : dl.free.fr ; warez ; num erisation depuis Freebox...


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Etude acad emique Etude de cas : Free Confrontation du mod` ele au cas de Free

FAI et Freebox Free Mobile

Etude de cas : Free - Free Mobile


Intensit e concurrentielle Orange (op erateur historique) SFR Bouygues MVNO

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Intensit e concurrentielle Orange (op erateur historique) SFR Bouygues MVNO

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Attrait du march e P en etration > 100% au niveau fran cais (septembre 11) Croissance nette trimestrielle : 1, 5% (juin-septembre 11) Objectif : 25% de part de march e

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Attrait du march e P en etration > 100% au niveau fran cais (septembre 11) Croissance nette trimestrielle : 1, 5% (juin-septembre 11) Objectif : 25% de part de march e

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Etude de cas : Free - Free Mobile

Degr e dinnovation et avantage de prix Pas dinnovation technique majeure pr evue Avantage de prix ( 25, 1e en moyenne en 2011), possibilit e dun forfait ` a moins de 15e Modier un march e trop stable Condentialit e et eorts marketing Toujours pas dannonce ocielle Nombreuses rumeurs Cr eer un buzz, se faire conna tre

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Degr e dinnovation et avantage de prix Pas dinnovation technique majeure pr evue Avantage de prix ( 25, 1e en moyenne en 2011), possibilit e dun forfait ` a moins de 15e Modier un march e trop stable Condentialit e et eorts marketing Toujours pas dannonce ocielle Nombreuses rumeurs Cr eer un buzz, se faire conna tre

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Agressivit e et d elai de la r eaction concurrentielle Anticipation de larriv ee dun nouvel acteur Cr eation de forfaits ` a prix r eduit chez les trois op erateurs principaux Nouveau mod` ele : forfait disponible uniquement sur internet Imitation des tarifs suppos es de Free

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Limites du mod` ele th eorique Analyse des innovations chez Free

Confrontation du mod` ele au cas de Free - Limites du mod` ele th eorique

Texte de Jean-Philippe Muller


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Echantillon de 161 entreprises fran caises Performance du produit expliqu ee ` a 34% (existance dautres facteurs non pris en compte) Faible repr esentation de r eactions imitatives (30%) Subjectivit e des r eponses des sond es R esultats sur lintensit e concurrentielle ambig ue

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Limites du mod` ele th eorique Analyse des innovations chez Free

Confrontation du mod` ele au cas de Free - Limites du mod` ele th eorique

Texte de Fran cois Facchini Aborde les politiques publiques relatives ` a linnovation et lentrepreneuriat sans traiter de r egulation.

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Limites du mod` ele th eorique Analyse des innovations chez Free

Confrontation du mod` ele au cas de Free - Analyse des innovations chez Free

Xavier Niel Figure embl ematique de lentrepreneur innovant Constatation :


Des eets dentrainement Des eets de r eseau Des d ebordements cognitifs

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Limites du mod` ele th eorique Analyse des innovations chez Free

Confrontation du mod` ele au cas de Free - Analyse des innovations chez Free
Strat egies dinnovation Politique aggressive des prix Politique de secret : cr eer un buzz Marketing-mix : peu de pub, distribution par la vente en ligne Innovations techniques Innovations commerciales Les strat egies dinnovation de Free le placent en d ecalage par rapport ` a ses adversaires. Free recherche une r eaction chez ses rivaux. Prise en compte des concurrents de leur strat egie.

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Limites du mod` ele th eorique Analyse des innovations chez Free

Confrontation du mod` ele au cas de Free - Analyse des innovations chez Free

Changements r ecents de strat egie Fin du 29,99e tout compris Alignement des pubs sur la concurrence R eseau de boutiques (exp erimental) Design by Starck D eveloppements sofware en interne Production des Box ` a l etranger

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Conclusion

Entrepreneur La volont e entrepreunariale peut bouleverser lordre etabli dun oligopole. Strat egies dinnovation Il est int eressant pour une entreprise de rechercher ` a la fois une r eaction de la part de ses consommateurs mais egalement de ses concurrents. Modier ses strat egies en fonction de r eactions concurrentielles permet potentiellement une meilleure performance du produit.

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Sources
Jean-Philippe Muller Strat egie dinnovation, concurrence et performance des nouveaux produits, 2005 Franc ois Facchini Entrepreneur et croissance economique : d eveloppements r ecents, 2007 arcep.fr zdnet.fr journaldunet.com lesechos.fr easybourse.com ouest-france.fr cnetfrance.fr Site institutionnel du groupe Iliad Site commercial de Free Communaut e UniversFreebox Reportage Lincroyable histoire de la Freebox ( emision Capital )

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Limites, probl` emes et travail restant


Limites Nous avons volontairement d elaiss e laspect r egulation de la concurrence Nous navons pas evoqu e les cons equences des syt` emes de protection de linnovation, comme le brevet Nous avons evoqu e de nombreuses innovations commerciales Probl` emes D elimiter un sujet tr` es vaste Trouver un texte de r ef erence Prendre contact avec un professionel Travail restant R ealiser linterview R ediger le rapport
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D ebat

Questions Que pensez-vous de la politique dinnovation de Free ? La jugez-vous ecace ? Pensez-vous que Free soit un acteur vraiment innovant ? Connaissez-vous dautres acteurs ayant r eussi leur entr ee sur un march e aussi concurrentiel ? Quelles autres strat egies dinnovation inuencent la r eaction de la concurrence ?

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