Maestra en Ingenieria Administrativa y Calidad Sistemas de Administracion para Ingenieros. Dra.

Monica Colin Salgado

Tarea 1 LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

El pensamiento administrativo, surge durante la revolucin industrial y evoluciona hasta nuestra das por medio de diferentes autores. Siendo el desarrollo del pensamiento administrativo una revolucin en el mundo, hasta consolidarse como una actividad, disciplina y profesin. Los padres de la administracin fueron tomando diversos enfoques de sta, convirtindola en una ciencia, con diversos enfoques dependiendo de cada uno de los estudiosos, llevndola desde la aplicada al cliente y a la competitividad (enfocada en los procesos y en las industrias nicamente), hasta aquel que le dio un enfoque humanista. Esto nos lleva al da de hoy a tener una administracin como ciencia porque conlleva en si los pasos del mtodo cientfico (observacin, hiptesis, experimentacin, resultados), as como al mismo tiempo hacerla dinmica y cambiante debido a la transformacin constante que sufre el mundo y la industria en los que todos interactuamos indefinidamente. Son diversos los fundadores de la Teora Administrativa, los cuales, los podemos agrupar en dos grandes enfoques: 1. El enfoque racional: un enfoque duro y que se basa 100% en la productividad, dejando prcticamente de lado el sentido humano en pro de la organizacin y/o industria, aqu destacan varios autores tales como Charles Babbage, Henry Metcalfe, Henry R Towne, Frederick W. Taylor (mximo exponente y considerado el padre de la administracin), matrimonio Gilbreth , Emerson, Church, Alford, Henry Fayol; quienes de diversas formas enuncian los principios de una buena administracin basados en el contexto familiar, social, asi como de la poca en que vivieron. Dichos principios rezan de manera global que basados en la observacin, experiencia, en los principios repetitivos, en el intercambio de stos entre los mandos, se pueden mejorar, maximizar la eficacia y obtener el mayor desempeo posible dentro de la organizacin por parte del personal, minimizando o tal vez sin tomar en cuenta el bienestar de estos, nicamente externndoles el fin para el cual trabajan, el cual al final de cuentas siempre ha sido una remuneracin econmica. 2. El enfoque humanista: cuyo principal exponente es Henry W. Gantt, y de manera un poco mas reciente Peter Drucker, quien hace el enfoque de una manera mas global e intenta conciliar ambas corrientes sin estar en los puntos extremos que cada enfoque propone; Gantt se preocupa mas por la persona, a pesar de haberse iniciado con Taylor, modifica su pensamiento y se orienta mas la administracin hacia la sociedad y el individuo al cual pretende instruir, habilitar y motivar por medio de incentivos su productividad, asi como llevar esta misma dinmica hacia la sociedad en general. Como conclusin, la administracin no la podemos enfocar nicamente a la ciencia o a la parte humana, es decir, no podemos encasillarla nicamente en un punto, sino que es una serie de actividades y decisiones basadas en la experiencia adquirida, en el intercambio de ideas y en su propio anlisis, con la finalidad de que a partir de stas podamos generar decisiones en pro de la organizacin sin dejar de lado la continuidad, la interrelacin humana, la comunicacin y el dinamismo que genera un mundo siempre cambiante y en constante movimiento.

Alumno: Mario Olmedo Garay. Matricula: 607908

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Tarea 2 COMETER LA ORGANIZACIN DEL FUTURO LOS ERRORES DEL PASADO?

Jeffrey Pfeffer Los norteamericanos no suelen saber mucho de historia ni prestarle demasiada atencin. Las nuevas formas organizativas no son nuevas en absoluto, as se organizaban las empresas hace ms de un siglo. El trabajo estaba organizado como un mercado temporario y el ambiente competitivo y el avance tecnolgico eran ms dinmicos y estresantes en perodos anteriores de la historia econmica que en la actualidad. La comprensin profunda de la historia beneficia a los lderes de 3 formas: 1. Adquieren una perspectiva nueva al comprender que lo que parece nuevo en realidad es viejo; 2. Les permite descubrir los costes ocultos de las estructuras nuevas; 3. Comprenden los pasos que deben tomar para lograr una ventaja competitiva sostenida y evitar dejarse arrastrar por modas efmeras. BREVE HISTORIA DE LA ECONOMA. Antes de que existieran las organizaciones ya haba mercados. A fines del siglo XVIII aparece el sistema llamado enviar trabajo afuera, despus fue reemplazado por el de la contratacin interna, ste utilizado por fabricantes como mquinas de coser Singer, Pratt &Whitney, plateros Reed & Barton y locomotoras Baldwin. La ausencia de integracin vertical de la produccin y el uso de empleados contratados y temporarios eran la forma de organizacin predominante hace ms de un siglo. El desafo de la competitividad no es un fenmeno nuevo. Hace un siglo fuimos testigos del avance veloz de la tecnologa, por lo que casi nada nuevo hay bajo el sol del management. LECCIONES DE LA HISTORIA. La integracin vertical y la expansin organizativa obedecieron a la misma razn que dio lugar a la relacin laboral: escasa lealtad de los empleados a sus empleadores. La introduccin de la lnea de montaje acrecent la interdependencia: la lnea no puede funcionar su no estn ocupados todos los puestos. Henry Ford sola presentar la Jornada de Cinco Dlares como muestra de estructuracin en aras de la eficiencia. Actualmente, los nuevos avances en tecnologa de informacin permiten coordinar todos los elementos de la cadena de oferta, incluso los que estn fuera de los lmites de la organizacin. Los bienes o servicios comprados son de escaso valor duradero porque los competidores tambin pueden adquirirlos; en cambio, es difcil obtener e imitar la cultura, aptitudes y los mtodos operativos de una organizacin; stos son de importancia para el xito de la firma. Las organizaciones que poseen una cultura fuerte evitan la rotacin y las relaciones con los empleados basadas en las necesidades del momento. El problema de las nuevas estructuras organizativas y laborales es que la reduccin aparente de coste par ece real e inmediata. EL CORAJE DE SER DIFERENTE. En la bsqueda de lo nuevo, a veces reinventamos lo viejo. Una organizacin que sigue la corriente probablemente no podr separarse del pelotn en un futuro. Verdades perdurables sobre la organizacin y el management: 1. Reciprocidad. 2. Concepto de aptitud o habilidad central. 3. Conocer las fuerzas e ideas fundamentales que determinan la vida econmica moderna, rechazar las modas cuando no tienen sentido y no permitir que la retrica desplace al buen juicio. CONSECUENCIA PARA LOS LDERES. Para evitar el problema del inmovilismo cuando se impone un cambio, conviene hacerse unas preguntas y tener siempre presentes las respuestas: 1. Cul es la clave de nuestro xito competitivo? Claridad sobre la naturaleza de su negocio. 2. Qu habilidades o aptitudes centrales se requieren en el mercado competitivo de la firma y qu hacemos para mantener ventaja en ellas? Las inversiones en habilidades centrales son imprescindibles para obtener una ventaja duradera. 3. Las polticas de captacin, seleccin, remuneracin, capacitacin, promocin y organizacin del personal, son coherentes con las capacidades centrales que requiere la empresa para triunfar en el mercado? 4. Qu distingue a nuestra organizacin de aquellas con las cuales permite? Evaluar las polticas y decisiones previstas en trminos de su fortalecern o destruirn los bienes. Es importante que las empresas sean conscientes del prestigio encarnado en sus empleados y obren en consecuencia.

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APTITUDES NUEVAS PARA UN MUNDO NUEVO

IAN SOMERVILLE / JOHN EDWIN MROZ Los altos directivos y sus equipos de conduccin necesitan planos nuevos para marcar el rumbo en los mares tormentosos del cambio. La competencia organizativa pasar a depender de los conceptos emergentes de interdependencia, flexibilidad y sociedad para motivar e inspirar a las personas, crear equipos y sociedades, adquirir y aplicar los conocimientos. 1. COMPROMETIDOS CON FINES SUPERIORES. Las organizaciones deben forjar una nueva relacin con el mundo que trasciende la competitividad; deben buscar una motivacin que despierte ecos en las personas al rozar sus vidas y les permita acceder a niveles de rendimiento que superan lo ordinario. La motivacin es un compromiso que se expresa en la conducta cotidiana de todos los empleados de la organizacin. El proceso de inculcar la motivacin exige disposicin y participacin de todos los empleados y despertar su inters de manera que cada uno elija vincular sus aspiraciones personales con el espritu de la empresa. Un propsito superior crea un punto de estabilidad y marco motivador. El talento de la gente est interconectado con el xito empresario. Dnde se cruzan las intenciones personales con las de la empresa? 2. INCULCAR UN LIDERAZGO RESPONSABLE. Todos los miembros de la organizacin deben ser capaces de tomar decisiones y demostrar aptitudes de liderazgo. Las personas asumen la responsabilidad del liderazgo si se les brinda apoyo y aliento, no si se las controla ni castiga. Los directivos tienen la responsabilidad de crear el clima conducente al liderazgo responsable. 3. ALENTAR LA FORMACIN DE EQUIPOS MULTIDISCIPLINARIOS. Los problemas complejos de la actualidad requieren equipos integrados por representantes de diversas disciplinas profesionales, experiencias de vida y orgenes culturales. Las organizaciones del siglo XXI deben encontrar la manera de convertir la creacin y recreacin espontnea de equipos multidisciplinarios de alto rendimiento en una forma de trabajo natural; es esencial contar con puntos de vista multidisciplinarios que incluyan a los clientes, proveedores y especialistas externos. Prosperar en la diversidad. Los directivos de todos los niveles deben dar apoyo personal e ins titucional para fomentar ideas innovadoras y el trabajo en equipo. 4. FORJAR SOCIEDADES ORGNICAS. La tica del trabajo en equipo debe trascender los lmites de la organizacin para extenderse a la cadena de empresa y equipos aliados. Los socios deben aprender a trabajar juntos de manera de apoyarse mutuamente y crear valores, reunir aptitudes complementarias para crear ms valor juntos de lo que podran por separado; hay que encarar la alianza como relacin estratgica a largo plazo. 5. PROMOVER LA DISTRIBUCIN DE CONOCIMIENTOS. Se trata de construir lo que Tom Peters llama estructuras formales de gestin de conocimientos para captar y administrar los conocimientos como un bien estratgico. Los elementos bsicos son la construccin y el mantenimiento de una infraestructura de distribucin de conocimientos que incluya al personal y las instalaciones como la tecnologa y los sistemas, la aplicacin de las disciplinas bibliotecnolgicas a todas las etapas del ciclo vital del conocimiento: adquisicin, clasificacin, valoracin, almacenamiento, acceso, uso, perfeccionamiento y eliminacin. 6. FOMENAR LA BSQUEDA GLOBAL. El problema no es lo que sabes que no sabes, sino lo que no sabes que no sabes. Se deber enfocar las decisiones y la resolucin de problemas desde una bsqueda universal de conocimientos ms all de las fronteras interiores y exteriores; buscar mercados, capacidades y recursos en todos los rincones del planeta. 7. ACOGER CAMBIOS. Una de las caractersticas del cambio es que trastorna a todos los afectados, incluso a los que se beneficiarn con l y no se puede modificar una cultura de manera directa; las culturas son fenmenos de conducta emergente formadas a lo largo de los aos por factores que s se pueden modificar: individuos, grupos, medidas, premios, y as sucesivamente. La transformacin continua requiere una infraestructura susceptible a las transformaciones que incluya los sistemas de informacin y tecnologa, as como incluir recursos humanos, management y otros. El cambio es perpetuo e inevitable.
Alumno: Mario Olmedo Garay. Matricula: 607908

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QUE HACE UN ADMINISTRADOR EN UNA EMPRESA MODERNA?

La administracin debe tener un enfoque dinmico y cambiante debido a la situacin actual al que las empresas y organizaciones se enfrentan, por lo tanto un administrador, en una empresa moderna debe de gestionar, dirigir, gobernar, guiar, procurar los recursos con que la empresa cuente, desde nivel gerencial hasta nivel operativo, con la finalidad de aprovechar de la mejor manera estos recursos minimizando los costos y maximizando la productividad de la organizacin. Para lograr esto, en una empresa moderna, el administrador debe estar consciente de la flexibilidad que se debe tener debida a la interaccin constante que se tiene entre la organizacin y el entorno con el que se relaciona (llmese otras organizaciones y la sociedad en general).

ES LO MISMO ADMINISTRAR QUE DIRIGIR? POR QUE?

No es lo mismo administrar que dirigir, ya que sta se refiere nicamente a marcar una directriz y llevar una cosa, una idea, una organizacin o una situacin hacia un fin determinado, sin importar como se haga, en cambio, administrar es llevar esta misma cosa, idea, organizacin o situacin al fin determinado pero adems previendo, organizando, dosificando, haciendo uso ptimo de los recursos con que cuenta el administrador para obtener la mayor productividad o el mayor beneficio para la organizacin en su camino hacia el fin propuesto, es decir, la administracin es un concepto ms amplio que el de direccin, pues engloba una serie de actividades e ideas que intervienen con la finalidad de obtener una meta o fin conceptualizado.

Alumno: Mario Olmedo Garay. Matricula: 607908