FUNDAO GETLIO VARGAS / FGV MBA EM GESTO EMPRESARIAL - PS-GRADUAO TURMA 6 - PELOTAS

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

ORIENTADOR: DAVID MENEZES LOBATO, D.Sc.

ORIENTANDOS: Diego Siegert de Oliveira Marcelo de Paula Moura Matheus Cavalheiro de Mello Michele Vasconcellos Chiattone

2009

PARADIGMA DA REALIDADE VIRTUAL ESTUDO DE CASO COM NFASE EM ESTRATGIA EMPRESARIAL EMPRESA: STUDIOS S.A.

ORIENTANDOS: Diego Siegert de Oliveira Marcelo de Paula Moura Matheus Cavalheiro de Mello Michele Vasconcellos Chiattone

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO APROVADO PELO ORIENTADOR DA DISCIPLINA NOS PROGRAMAS DE PS-GRADUAO EM GESTO EMPRESARIAL DA FUNDAO GETLIO VARGAS COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS PARA A OBTENO DO CERTIFICADO DE MBA EM GESTO EMPRESARIAL.

Pelotas, RS BRASIL 2009

Vocs trabalhadores, que sobrevivam usando as suas reservas financeiras pessoais. No vamos ajud-los usando as nossas reservas empresariais. Boa sorte e adeus!
Sthephen Kanitz. Revista Veja, 07/01/2009. Criticando as demisses que ocorrem nos perodos de crise. E faz a pergunta: Por que as empresas no constituem reservas nos tempos bons para usar nos tempos difcies? Um dos motivos : No Brasil, taxamos reservas na pessoa jurdica em 32% e na pessoa fsica em 20%, o que leva distribuio imediata aos scios. Outro absurdo.

SUMRIO
1. RESUMO EXECUTIVO.................................................................................................................................. 6 2. MODELO DE GESTO E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................................. 7 2.1. APRESENTAO DA EMPRESA.............................................................................................................. 7 2.1.1. Dados Gerais .............................................................................................................................................. 7 2.1.2. Time Gerencial ........................................................................................................................................... 7 2.1.3. Currculos dos scios.................................................................................................................................. 7 2.1.4. Estrutura Organizacional ............................................................................................................................ 9 2.1.5. Atribuies dos Cargos............................................................................................................................... 10 2.2. DEFINIO DO NEGCIO........................................................................................................................ 12 2.3. CLIENTE ALVO .......................................................................................................................................... 13 2.4. VISO, MISSO E VALORES ................................................................................................................... 13 2.4.1. Viso........................................................................................................................................................... 13 2.4.2. Misso ........................................................................................................................................................ 13 2.5.3. Valores ....................................................................................................................................................... 13 2.5. ANLISE DE CENRIOS........................................................................................................................... 14 2.5.1. Economia.................................................................................................................................................... 14 2.5.2. Mercados e Produtos .................................................................................................................................. 15 2.5.3. Tecnologia .................................................................................................................................................. 17 2.5.4. Relao Capital / Trabalho ......................................................................................................................... 18 2.6. ANLISE AMBIENTAL ............................................................................................................................. 20 2.6.1. Anlise SWOT ........................................................................................................................................... 20 2.6.2. Anlise do Ambiente Externo pelo Mtodo de Porter ................................................................................ 20 2.6.3. Anlise do Ambiente Interno...................................................................................................................... 23 2.6.4. Definio dos Objetivos ............................................................................................................................. 26 2.6.5. Estabelecimento das Estratgias Empresariais ........................................................................................... 26 3. ESPECIFICAO DOS PRODUTOS E SERVIOS..................................................................................... 28 3.1. INTRODUO............................................................................................................................................. 28 3.2. CARACTERSTICAS................................................................................................................................... 28 3.2.1. Imersa e no imersa .................................................................................................................................... 28 3.2.2. Interao ..................................................................................................................................................... 29 3.2.3. Envolvimento ............................................................................................................................................. 29 3.3. DESCRIO FSICA................................................................................................................................... 29 3.3.1. Capacete ..................................................................................................................................................... 29 3.3.2. Luvas .......................................................................................................................................................... 30 3.3.3. Roupa ......................................................................................................................................................... 31 3.4. UTILIZAO............................................................................................................................................... 31 3.5. ESTGIO DE DESENVOLVIMENTO ....................................................................................................... 32 4. PLANO DE MARKETING ............................................................................................................................. 33 4.1. DEFINIO DA OPORTUNIDADE DE MARKETING............................................................................ 33 4.1.1. Segmentao de Mercado Produto .......................................................................................................... 33 4.2. ESTRATGIA DE MARKETING ............................................................................................................... 34 4.2.1. Estratgia de Precificao........................................................................................................................... 34 4.2.2. Estratgia de Venda e Distribuio............................................................................................................. 35 4.2.3. Estratgia de Comunicao ........................................................................................................................ 35 iv

4.2.4. Estratgia de Localizao ........................................................................................................................... 36 4.2.5. Estratgia de Oramento............................................................................................................................. 36 4.2.6. Futuras Atividades de Marketing ............................................................................................................... 40 4.3. PESQUISA DE MARKETING..................................................................................................................... 40 4.4. PREVISO DE VENDAS ............................................................................................................................ 41 4.4.1. Vendas por perodo..................................................................................................................................... 41 4.4.2. Vendas por produto .................................................................................................................................... 41 5. PLANO FINANCEIRO.................................................................................................................................... 42 5.1. ESTRUTURA LEGAL E DE CAPITALIZAO ....................................................................................... 42 5.1.1. Estrutura de capitalizao........................................................................................................................... 42 5.1.2. Requerimentos de Capital........................................................................................................................... 42 5.2. PLANEJAMENTO FINANCEIRO .............................................................................................................. 43 6. PLANOS DE AO DA DIRETORIA........................................................................................................... 46 6.1. PLANO AO PRESIDENTE.................................................................................................................. 46 6.2. PLANO AO - DIRETORIA COMERCIAL ............................................................................................ 47 6.3. PLANO AO - DIRETORIA FINANCEIRA............................................................................................ 48 6.4. PLANO AO - DIRETORIA DE INFORMATICA.................................................................................. 49 7. BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................................................. 51 8. ANEXOS.......................................................................................................................................................... 52 ANEXO 1 Demonstrativo Resultado Financeiro ANEXO 2 Fluxo Caixa ANEXO 3 Balano Patrimonial 9. QUESTIONRIO DAS CARACTERSTICAS DO MODELO DE GESTO DA STUDIOS S.A. .............. 54

1. RESUMO EXECUTIVO A STUDIOS Tecnologia Virtual S.A uma empresa especializada no desenvolvimento e comrcio de hardwares e softwares para entretenimento em realidade virtual com temas relativos a Festas e Eventos, para crianas, jovens e adultos de ambos os sexos. O segmento de mercado pretendido o infanto-juvenil na categoria Luxo, pois o pblico jovem apresenta caractersticas ideais para o consumo deste tipo de produto. Tambm, sero comercializados produtos para o pblico adulto na categoria Luxo. Estamos iniciando nosso segundo ano no mercado nacional, onde em seu primeiro ano j conquistou 8,4% de Market Share de seu pblico-alvo. Tendo como objetivo aumentar a participao para 15% ao final de 2011. Os produtos STUDIOS so compostos de capacete, luva e roupa, com a finalidade de desenvolver a imerso, navegao e interao do usurio em um ambiente tridimensional gerado por um computador, utilizando canais multi-sensoriais, fazendo com que o usurio se sinta dentro do ambiente no qual a interface gerada. Destacamos entre as vantagens competitivas o fato de a empresa ter desenvolvido um produto nacional com a mesma tecnologia e qualidade dos importados, com custo menor e maior valor agregado. A gesto da STUDIOS possui como premissas manter a operao em nveis saudveis de endividamento e crescimento com rentabilidade, atravs de investimento contnuo em P&D, Propaganda e Marketing. De acordo com as projees financeiras, feitas a partir das pesquisas de marketing, a expectativa da empresa que o negcio seja rentvel, possibilidade de elevado retorno financeiro, apresentando lucro crescente desde o 1 ano de atuao.

2. MODELO DE GESTO E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 2.1. APRESENTAO DA EMPRESA 2.1.1. Dados Gerais Razo Social: STUDIOS Tecnologia Virtual S.A. End: Av. Herbert Hadler - Distrito Industrial. Pelotas RS. 2.1.2. Time Gerencial Capital Social Inicial 25 % 25 % 25 % 25 % Tabela 1: Time gerencial Em 2008, a STUDIOS Tecnologia Virtual S.A foi formada para entrar no mercado nacional de tecnologia de realidade virtual, com inteligncia, sofisticao e entretenimento interativo. Sediada em Pelotas Rio Grande do Sul sua estrutura organizacional composta pelos quatro scios fundadores: Diego Siegert de Oliveira, Marcelo de Paula Moura, Matheus Cavalheiro de Mello e Michele Vasconcellos Chiattone. A empresa possui parcerias com Centros de Pesquisa no Brasil (Universidade Estadual de Campinas - UNICAMP - Faculdade de Engenharia Eltrica e de Computao - FEEC, Departamento de Computao e Automao - DCA) h cinco anos, para pesquisa e desenvolvimento do hardware e softwares a serem lanados com a marca STUDIOS.

Scio Matheus Cavalheiro de Mello Marcelo de Paula Moura Diego Siegert de Oliveira Michele Vasconcellos Chiattone

Funo Gerencial Presidente Diretor de Gesto de Pessoas Diretor Financeiro Diretor de Informtica Diretor de P&D Diretora Comercial Diretora de Marketing

2.1.3. Currculos dos scios a) Matheus Cavalheiro de Mello Presidente Experincia Profissional Experincia no planejamento, desenvolvimento e execuo de projetos na rea de Engenharia de Petrleo. Experincia em liderana, gesto de equipes multidisciplinares e controle de custos, adquiridos em mais de 6 anos na rea de Well Engineering, em petrolfera nacional, atuando como Company Men e Coordenador de Engenharia. Formao Acadmica Graduao em Engenharia Mecnica, FURG. Mestrado Engenharia Ocenica, FURG. (Tese no defendida) Especialista em Engenharia de Petrleo, Universidade Petrobrs. MBA em Gesto Empresarial, FGV / CEEM. Tcnico em Refrigerao, CTI / FURG. Fluncia em Ingls e Italiano. b) Diego Siegert de Oliveira - Diretor de Informtica e Diretor de P&D Experincia Profissional Experincia em anlise de software de gesto empresarial onde envolve: financeiro, fiscal, contabilidade, vendas, suprimento, transporte, segurana patrimonial, desinfestao, call center, acadmico, programao e controle de produto e recursos humanos. Desenvolvimento de softwares utilizando a linguagem de programao Visual Basic, banco de dados Oracle, Crystal Reports e RoboHelp. Administrao em banco de dados Oracle, criando e alterando tabelas, procedures, functions, triggers, packages, como tambm instalao e configurao. Treinamento e implantao do sistema. Formao Acadmica Graduao em Cientista de Software - UCPEL. Ps-Graduao em Gesto Empresarial, FGVRS. Ingls e Espanhol intermedirio. c) Marcelo de Paula Moura Diretor de Gesto de Pessoas e Diretor Financeiro Experincia Profissional Experincia em gesto financeira, desenvolvimento e coordenao de equipes. Participao na implementao de ferramentas de gesto (ISO 9000 e ISO 14000), e em ferramentas de qualidades como Kaizen. Experincia na utilizao de software como SAP no controle das finanas de empresas. Formao Acadmica Graduao em Engenharia Qumica - FURG
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Ps-Graduao em Gesto Empresarial, FGVRS. Fluncia em Ingls e Francs em nvel bsico. d) Michele Vasconcellos Chiattone Diretora Comercial e Diretora de Marketing 2.1.4. Estrutura Organizacional

Figura 1 - Estrutura Organizacional

A STUDIOS pretende implantar em sua gesto a estrutura matricial por clulas de trabalho. Este tipo de estrutura matricial proporciona a empresa condies de flexibilidade e de funcionalidade adequada para atender as mudanas ambientais e as suas prprias dinmicas, possibilitando a adoo de uma sistemtica adaptvel de utilizao de recursos e de processo de trabalho, para consecuo dos objetivos pr-estabelecidos. Pois, o trabalho executado por equipes multidisciplinares indicado quando a empresa desenvolve vrios projetos/ produtos, grandes ou pequenos, mas que se utilizam diversas e complexas tecnologias. Caracterstica esta, eminente nas empresas de Tecnologia de Informtica. As equipes multidisciplinares so um conjunto de pessoas de diferentes especialidades que atuam e desenvolvem atividades de diferentes naturezas e agem como um time, visando a excelncia do processo corporativo. As habilidades e competncias individuais so
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extremamente importantes para a formao dessas equipes. Elas devem ser complementares de forma que possibilitem uma integrao real. A formao de cada profissional que atua em equipes multidisciplinares dever fornecer competncias e habilidades que, somadas, possibilitaro a eficincia e a eficcia do trabalho corporativo. O modelo de gesto da STUDIOS ser o participativo, pois um modelo de administrao que tem seu foco na capacitao, desenvolvimento, otimizao e valorizao do ser humano, sendo estes os valores cultivados na empresa. a gesto que procura fazer com que um profissional se sinta mais do que uma mera parte de um processo. O colaborador deve se sentir responsvel por ele e por seus resultados. A partir deste modelo, a empresa ter 50% de seu capital aberto aos colaboradores, a partir do ano de 2012. Ou seja, todos os colaboradores sero contratados em regime de CLT e, a partir do momento em que estejam trabalhando, sero convidados a participar do modelo acionrio da empresa. A empresa oferece um modelo diferenciado e com vantagens para que o funcionrio compre aes. Dessa forma, eles se tornam um pouco proprietrios da empresa. A adeso voluntria e limitada, existe um limite de participao para evitar que um nico funcionrio se torne majoritrio. Isto permite que os resultados alcanados pelo grupo sejam repartidos entre todos. Alm disso, o Pacote Completo de Remunerao composto de elementos tais como um salrio base anual, incentivo para desenvolvimento pessoal, promoo, distribuio do lucro em funo do desempenho individual e benefcios mdicos. 2.1.5. Atribuies dos Cargos Presidente: Alm de ser o responsvel legal por todas as atividades desenvolvidas pela empresa, tem o dever de faz-la crescer durante a sua gesto. Conduz a elaborao e implementao dos planos estratgicos e operacionais, objetivos e metas da empresa, visando assegurar o seu desenvolvimento, crescimento e continuidade.

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Diretor de Marketing: Responsvel pelo planejamento e gesto da poltica de marketing, definindo planos sobre produtos com o objetivo de conseguir o acesso dos mesmos aos seus mercados nas melhores condies de competitividade e rentabilidade. Avalia a performance de produtos existentes e coordena estudos sobre lanamento de novos produtos. Define mix de produtos, acompanha a evoluo do mercado, identifica novas oportunidades de negcios e avalia a concorrncia. Diretor Financeiro: Responsvel em planejar, organizar e controlar as polticas de gesto dos recursos financeiros disponveis, tendo em vista os objetivos da organizao. Responsvel pela elaborao de demonstraes financeiras, fontes de financiamento externas e condies de financiamento. Fornece as informaes necessrias para que as decises que envolvem custo financeiro sejam tomadas de maneira mais eficiente. Diretor de Gesto de Pessoas: Lideram atividades do departamento de gesto de pessoas, formulam e/ou desenvolvimento de programas de administrao de salrios e benefcios, treinamento, desenvolvimento, avaliao de desempenho, planos de carreiras e sucesses. Desenvolvem as estratgias de seleo, treinamento e desenvolvimento de pessoal. Participam na formulao e execuo de estratgias e planos de negcios da empresa; coordenam polticas de integrao e eventos, na empresa e comunidade externa. Diretor Comercial: Atuam na definio do planejamento estratgico da empresa, definem e executam o plano de marketing e vendas. compra de matria-prima e venda de produtos. Diretor de Pesquisa e Desenvolvimento: Dirige e coordena as atividades relacionadas com P&D de novas tecnologias, conceitos, idias, especificaes e aplicaes para o desenvolvimento de novos produtos. Diretor de Informtica: Planejam e coordenam atividades de tecnologia de informao e de servios de informtica a empresa. Administra a rede de computadores e supervisiona a Responsvel pelas atividades relacionadas

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manuteno dos programas e sistemas implantados, identificando problemas tcnicos e operacionais e executando as modificaes necessrias. Controller: Dirige os assuntos financeiros da organizao. Prepara anlise das demonstraes financeiras e das operaes para a gerncia. Prepara anlise com a posio financeira da empresa quanto s entradas, despesas e lucro com base nas operaes presentes e futuras. Dirige a preparao de oramentos e planejamento financeiro. Relaciona-se com a auditoria externa da contabilidade da empresa 2.2. DEFINIO DO NEGCIO A STUDIOS Tecnologia Virtual S.A a primeira empresa do Brasil especializada no desenvolvimento e comrcio de hardwares e softwares para entretenimento em realidade virtual com temas relativos a Festas e Eventos, para crianas, jovens e adultos de ambos os sexos. A STUDIOS procura criar softwares que satisfaam seus clientes atravs da qualidade, segurana e eficincia dos produtos. De forma, a suprir as necessidades dos clientes e maximizar a utilizao de seus recursos. O segmento de mercado que a STUDIOS pretende ocupar o infanto-juvenil categoria Luxo, pois o pblico jovem apresenta caractersticas ideais para o consumo deste tipo de produto. Eles apresentam maior interesse e interao com tecnologias relacionadas rea de informtica e eletrnicos, o que torna este tipo de produto interessante para diverso e educao. Outro fato relevante a elevada utilizao da internet pelos jovens como forma de diverso e substituio dos relacionamentos interpessoais. A STUDIOS pretende utilizar a sua tecnologia em realidade virtual para criar produtos, que permitam conjugar entretenimento e interao entre as pessoas utilizando a Internet, atravs de softwares com temas relativos a Festas e Eventos.

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2.3. CLIENTE ALVO O pblico-alvo da STUDIOS o consumidor infanto-juvenil com elevado poder de compra, que est procura de produtos diferenciados que possuam elevada qualidade, design moderno e tecnologia inovadora. 2.4. VISO, MISSO E VALORES 2.4.1. Viso Ser referncia no mercado brasileiro no desenvolvimento de softwares e hardwares para entretenimento virtual, tendo 15% de Market Share do segmento de equipamentos para realidade virtual at 2011. 2.4.2. Misso Entender as necessidades de nossos clientes e transformar os seus desejos em realidade atravs de produtos de entretenimento virtual que se adequam as necessidades. Conduzir os negcios de forma rentvel para sustentar nosso crescimento contnuo e gerar lucro para os nossos acionistas. Buscar a satisfao dos nossos colaboradores e contribuir para o bem estar da comunidade. 2.4.3. Valores Temos quatro questes chaves que mostram como tratamos as pessoas e como fazemos negcios. Estes valores so pilares da cultura da empresa, que nos guia em nosso trabalho dirio. tica e transparncia. Valorizao das pessoas e dos profissionais Inovao. Excelncia na Qualidade dos Produtos.

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2.4. ANLISE DE CENRIOS A seguir analisaremos quatro cenrios onde poderemos identificar as trajetrias que podero influenciar no desenho das aes ou na elaborao de outros projetos capazes de manter o resultado desejado. Os cenrios so: cenrio de economia, mercados e produtos, tecnologia e relaes capital / trabalho. 2.5.1. Economia Tendncias relativas inflao/recesso no pas e impactos:

A economia mundial est paralisada por uma crise nos sistemas de crdito, uma crise financeira com centro localizado nos EUA. Nesse momento, devido incerteza do tamanho da crise, a tendncia de grande retrao no crdito. O temor que existia no mundo chegou no Brasil, ou seja, comeou a faltar linhas de crdito para exportaes e atividades econmicas que podem influenciar no dia a dia do brasileiro. Porm, o poder aquisitivo das famlias de renda at 40 salrios mnimos est em crescimento, fato sustentado pelas expectativas de aumento do salrio mnimo para o prximo ano. Esta parcela da populao compreende o pblico-alvo da empresa, o que indica grandes oportunidades de vendas nos prximos dois anos. Alm disso, a nova poltica para o Imposto de Renda para Pessoa Fsica, visa estimular o consumo. Tendncias relativas internacionalizao da economia e impactos:

A economia brasileira no teve uma reao muito assustada em relao violenta crise do mercado. O Banco Central apontou uma slida expectativa de crescimento do produto nacional. Vale lembrar que a taxa de investimento no segundo semestre de 2008 ano registrou crescimento de 5,4% em relao ao semestre anterior permitindo expanso de 1,4% do PIB entre os dois perodos. H um grande potencial de contaminao das expectativas de crescimento nacional pela crise externa concentrado em: Conteno de liquidez, perda do preo do commodities e a
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volta do dficit. O efeito da crise sobre o mercado de entretenimento virtual ser a necessidade do estabelecimento de preos mais competitivos e investimento em tecnologia para inovar e reduzir custos. Tendncias sobre exportao / importao e impactos:

A tendncia de queda nos preos das commodities, ou seja, se for mantida o Brasil perder muito do supervit da balana comercial em funo da crise dos mercados. A nossa empresa por ter fornecedor nacional, com preo no fixado ao dlar, no estar sujeito ao impacto da variao cambial. Desta forma, o custo de produo frente ao dlar diminui, conseqentemente, tentaremos aproveitar para estabelecer um comrcio internacional. Perfil da poltica do Governo e impactos:

A poltica do governo busca a estabilizao da economia, prevendo um cenrio otimista de crescimento para o prximo ano, mesmo frente a atual crise da economia mundial. 2.5.2. Mercados e Produtos Que mudanas significativas devero ocorrer no mercado, onde atuamos e como isso refletir sobre a nossa Empresa? O investimento em tecnologias inovadoras permite o surgimento de novos mercados e ao mesmo tempo o crescimento das exigncias dos consumidores. As empresas precisam antever estas necessidades, realizando investimento contnuo em pesquisas de mercado e no desenvolvimento de produtos e servios. Porm, a massificao da tecnologia propicia o surgimento da industria da pirataria, o qual encurta o ciclo de vida do produto.

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Quais sero as expectativas dos clientes em relao a nossos produtos / servios e quanto isso afetar nosso negcio?

As expectativas dos clientes no so estticas. Por isto devemos saber dos quatro grandes fatores que influenciam as expectativas dos clientes: o desejo e a necessidade, as experincias anteriores, comunicao externa e a boca-a-boca. Com base nesses fatores pretendemos investir: 1. em marketing, para que o cliente deseje nosso produto; 2. para melhorar nossos servios e qualidade do produto; 3. para aumentar o nmero de pontos de venda, pois influenciam a formao e a modificao das expectativas. Qual ser o comportamento dos nossos concorrentes num futuro prximo e quanto isso poder refletir internamente? Nosso concorrente pretende desenvolver um projeto que conta com a participao de diversas instituies do pas para o desenvolvimento de produtos similares. Quando se fala em concorrncia, nada mais adequado que lembrar uma das premissas do consagrado livro A arte da guerra de Suntzu: Vena sem lutar. Isso quer dizer que vamos atacar as estratgias dos concorrentes. Assim, existe uma equipe responsvel em estudar o mercado de forma a criar produtos que atendam as necessidades dos clientes, forma antecipada aos concorrentes. Qual ser o perfil requerido do profissional de campo que atua em nosso ramo? Quanto isso impactar na nossa Empresa? O profissional que gosta da informtica. Ser um profissional voltado programao e ao desenvolvimento em softwares 3D, ter boas noes de perspectiva, formao em desenho industrial e programao virtual.

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Este o perfil do profissional para mantermos a qualidade dos nossos produtos e nossos servios. Mas, teremos a concorrncia com as empresas do mesmo ramo que tambm querem este tipo de profissional. 2.5.3. Tecnologia Que mudanas iro ocorrer nos nossos fornecedores e quanto isso podero afetar o nosso negcio? Os avanos tecnolgicos e a globalizao possibilitaram o surgimento de novos fornecedores, de forma a propiciar a reduo dos custos das matrias-primas. A STUDIOS pretende fomentar o surgimento de novos fornecedores de matria-prima no mercado nacional. Que mudanas devero ocorrer no campo da informtica e quais seus provveis impactos sobre a nossa Empresa? O desenvolvimento de tecnologia na rea de informtica contnuo e crescente nas ltimas quatro dcadas. O primeiro impacto o aumento da produtividade com o aumento informatizao e automatizao do processo fabril. Alm disso, existe a possibilidade da melhora contnua dos produtos e o surgimento de novos recursos aos produtos a serem disponibilizados ao consumidor. Que mudanas devero ocorrer no campo das telecomunicaes e quanto isso poder nos afetar internamente? Quanto rea da telecomunicao, a possibilidade dos equipamentos serem conectados em rede, utilizando bandas largas que permitem trfego de grande volume de dados, resultar numa maior penetrao do produto no mercado.

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Que transformaes esto ocorrendo (ou iro ocorrer) no campo da organizao dos processos de trabalho? Quanto isso ir nos afetar?

A automatizao dos processos fabris propicia um padro superior na qualidade final dos produtos com a possibilidade na reduo dos custos operacionais. Porm, ser necessrio que os funcionrios possuam capacitao tcnica e ao mesmo tempo capacidade de gerir as atividades de produo, logstica e qualidade do processo. 2.5.4. Relao Capital / Trabalho Quais sero as tendncias do Sindicalismo no pas e quanto isso poder afetar a nossa Empresa? O sindicalismo brasileiro atravessa um processo de reorientao de suas prticas e estratgias devido crise financeira que vem afetando o mundo inteiro. O crescimento do nmero de novos sindicatos, no corresponde a idntico crescimento no poder de mobilizao da classe trabalhadora, fato que coloca em dvida a qualidade e legitimidade das novas direes. importante notar, ainda, que o surgimento de sindicatos frgeis e descomprometidos com as grandes lutas das classes trabalhadoras pode acarretar graves implicaes para o futuro das relaes entre patres e empregados, especialmente no que concerne s negociaes coletivas, em face da delicada situao que as empresas encontramse devido ao agravamento da crise financeira mundial. Quais sero as expectativas do trabalhador com relao remunerao / qualidade de vida? Quais sero as tendncias relativas s formas de

participao do trabalhador? Quanto isso afetar a nossa Empresa? A estrutura da empresa foi concebida de forma que a partir de 2012, 50% do capital da empresa, hoje em mos dos scios, seja aberta aos colaboradores. Os funcionrios so contratados em regime de CLT e, a partir do momento em que estejam trabalhando, sero convidados a participar do modelo acionrio da empresa. A empresa oferece um modelo
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diferenciado e com vantagens para que o funcionrio compre aes, tornando proprietrios da empresa. Alm disso, o Pacote Completo de Remunerao composto de elementos tais como um salrio base anual, incentivo para desenvolvimento pessoal, promoo, distribuio do lucro em funo do desempenho individual e benefcios mdicos. Os colaboradores do horrio administrativo trabalharam em jornada de trabalho prfixada, podendo esta ser flexvel de acordo com a sua produtividade. J os trabalhadores da rea de produo trabalharam em regime de turno, de acordo com um calendrio prestabelecido. Quais sero as novas demandas relativas a recrutamento / seleo e desenvolvimento de pessoal? Quanto isso refletir sobre o nosso negcio? Uma competitividade mais acirrada decorrente da globalizao dos mercados est impondo novas estratgias gerenciais s empresas. Este planejamento estratgico passa, obrigatoriamente, pela seleo e desenvolvimento do quadro de pessoal. Contratar pessoas e trein-las para formar um time eficiente de colaboradores, est entre as receitas de sucesso das grandes empresas e organizaes. Nossa empresa possui um plano de desenvolvimento para seus colaboradores, o qual visa suprir todas as suas necessidades para um bom trabalho. O recrutamento feito por uma empresa terceirizada e capacitada no mercado para tal. Possumos tambm, alguns programas de formao de jovens talentos, projeto de estgio, alm de um programa de trainees, onde so recrutados jovens com no mximo um ano de formado para atuar em rea chave da empresa. O profissional para trabalhar em nossa empresa deve possuir um perfil inovador, gostar de desafios, ser pro ativo, ter perfil de liderana, ser compromissado com aquilo que est fazendo, ser responsvel, saber trabalhar em equipe e ter ambio em crescer e buscar novos objetivos.

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2.6. ANLISE AMBIENTAL 2.6.1. Anlise SWOT

Figura 2 Anlise SWOT

2.6.2. Anlise do Ambiente Externo pelo Mtodo de Porter No que diz respeito anlise externa no mbito da anlise SWOT, que tem como objetivo a identificao das principais oportunidades e ameaas que num determinado momento se colocam perante a organizao, pode dizer-se que a sua importncia est associada necessidade de dentro do possvel, a nossa empresa, atravs de seus gestores e outros responsveis, prever eventuais desenvolvimentos futuros que possam ter maior ou menor impacto no futuro de nossa organizao.
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Uma organizao que perceba que o ambiente externo est mudando e que tenha agilidade para se adaptar as mudanas tecnolgicas, a presso dos fornecedores, a exigncia dos clientes e a presso que os concorrentes fazem, aproveitar melhor a oportunidade e sofrer menos as conseqncias das ameaas.

Figura 3 - Modelo das 5 Foras Competitivas de Porter. Fonte: Wikipdia

Rivais Tradicionais Existe uma grande rivalidade no mercado de entretenimento virtual. Porm, um mercado em franca expanso, no qual a nossa empresa foca no mercado em busca de alianas, de forma a obter vantagens estratgicas. Com o crescimento deste mercado a tendncia que as empresas sejam foradas a buscar novas maneiras de diferenciar os seus produtos, j que estes hoje so muito parecidos. Os custos fixos das empresas existentes neste mercado so muito parecidos e a busca por maneiras de reduo destes custos por parte delas constante. Novos Entrantes Os novos entrantes podem se diferenciar de duas maneiras. Podem ser uma empresa que buscar atravs do volume de venda a reduo em seus custos ou pode ser uma empresa

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que entrar no mercado atravs de um produto diferenciado, de alto valor agregado, sendo sua marca o seu carro chefe. No existem grandes barreiras ou regulamentaes legais que venham a dificultar a entrada de potenciais novos entrantes no mercado de entretenimento virtual. As empresas que atuam no mercado virtual poderiam ser classificadas como potencias novos entrantes no mercado de festas virtuais. Produtos Substitutos Os produtos substitutos so os de entretenimento virtual como videogames (por exemplo, WII da Nintendo). Normalmente estes produtos so mais caros e no atingem todas as faixas etrias, sendo restrito a pessoas de pouca idade. Uma mudana para este tipo de produto gera um grande custo para a nossa empresa, uma vez que os produtos de realidade virtual esto consolidados no mercado e a nossa marca j possui uma certa fidelizao com os nossos clientes. Pensamos que uma mudana nos demandaria um grande tempo, at que nosso novo tipo de produto seja to bem conhecido no mercado. Nossos clientes esto adaptados aos nossos produtos, sendo necessrio um grande investimento em marketing para ocorrer uma nova fidelizao. Fornecedores O nvel de dependncia pelos fornecedores grande, uma vez que existem poucos no mercado com qualidade e que sejam capaz de fornecer um grande volume de matrias primas em um curto espao de tempo. Existe uma grande dificuldade para a entrada de novos fornecedores no mercado, pois existe uma grande barreira legal, poucas fontes de matrias primas para o produto dos fornecedores e um grande custo inicial. Praticamente no existem produtos substitutos aos dos fornecedores, porm estes produtos so de baixa qualidade e escassos. Os produtos existentes pelos grandes

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fornecedores so praticamente os mesmos em relao qualidade e no apresentam grandes variaes com relao aos custos.. Clientes O mercado de entretenimento virtual est em franca expanso, podendo sofrer uma alterao na demanda devido a um agravamento da crise financeira, porm a demanda tende a continuar crescendo por ser um mercado novo. A indstria pouco fragmentada, mesmo assim devemos continuar a apresentar nossos produtos em feiras de tecnologia, demonstrando suas principais caractersticas e sempre mostrando quais so as nossas inovaes. Desta forma, estamos sempre atuando para fidelizar os nossos clientes, para buscar novos clientes e aumentar a nossa participao no mercado. A busca dos clientes por produtos cada vez mais velozes, capazes de processar os dados de uma maneira rpida, com uma tecnologia cada vez mais avanada, com qualidade de imagem e som superiores, faz com que a nossa empresa busque diferenciais para atender a estes clientes. Os clientes utilizam estes produtos para diverso e entretenimento, logo estes produtos so de grande valor para eles. Uma mudana para outro fornecedor no traria grandes dificuldades para estes clientes, portanto a manuteno destes clientes pela nossa empresa de grande importncia. 2.6.3. Anlise do Ambiente Interno Na STUDIOS as atividades de suporte como gerenciamento de Pesquisas e Desenvolvimento so de suma importncia na fabricao de novos equipamentos apontados pelo mercado. Assim como de Rh, responsveis pela capacitao e recrutamento de funcionrios. Como tambm as atividades primrias de logstica de recebimento e distribuio de produtos. Alm do Marketing responsvel pelas pesquisas de mercados. Na empresa todos os setores desempenham papel fundamental para alcanar os objetivos corporatios.

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Michael Porter em 1983 introduziu o Modelo de Cadeia de Valor, ele descreve que toda a empresa uma reunio de atividades que so executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar o produto ou servio. Todas essas atividades podem ser representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valor adicionada. As atividades de valor so, portanto os blocos de atividades que determinam a vantagem competitiva. O modo como cada atividade executada e combinada com o valor adicionado e despesas, determinaro se uma empresa tem custo alto ou baixo em relao a concorrncia. A seguir aplicamos este modelo de novos componentes e atividades s caractersticas da nossa empresa: Atividades Primrias: Logstica de recebimento: atividades de compras, estocagem de materiais, controle de qualidade e transporte e distribuio dos materiais; Operaes: montagem do produto final, acabamento, instalao/configurao do sistema, controle de qualidade do produto acabado e embalagem; Logstica de distribuio: estocagem e transporte de produtos, gerenciamento e expedio dos pedidos. Distribuio feita por redes de distribuio com canais de venda direta e indireta; Marketing e vendas: desenvolvem atividades relacionadas marca, atendimento, assistncia, pesquisas de mercado e de aceitao dos novos produtos, comportamento do consumidor, publicidade, promoo, praa, preo e vendas. Alm de programas de fidelizao e reteno de clientes, entre outras atividades. Servios ps-venda: So servios de relacionamento que se tem com o cliente aps este comprar um produto, como: assistncia tcnica, suporte aos usurios, treinamento da assistncia tcnica, fornecimento de peas de reposio do produto e garantia.

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Atividades de suporte: Compras: de maquinrios, equipamentos, veculos, mobilirios, instalaes fsicas, e de produo como os componentes, suprimentos, embalagem, entre outros. Pesquisa e desenvolvimento: Visa acelerao do lanamento de novos produtos, com alto grau de monitoramento das tecnologias mundial, alm de melhorias nos produtos e/ou servios, levando em conta o equilbrio entre as necessidades/demandas imediatas do mercado e o planejamento estratgico de longo prazo de uma empresa. Inovao a palavra-chave para vencer em um mercado globalizado e cada vez mais competitivo, onde o incessante trabalho de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e a entrega de solues diferenciadas so garantias de permanncia e liderana. buscando a excelncia no desenvolvimento e lanamento de novos produtos que nossa empresa investe nesta atividade. Gerenciamento de RH: responsvel por captar, selecionar e contratar pessoal, dar treinamento, capacitao, inserir plano de cargos e salrios, participao nos resultados, poltica de benefcios, demisses, etc. Infra-estrutura da empresa: Diretoria, departamentos financeiro, de Recursos Humanos, de compra, de Marketing e vendas, departamento de produo, planejamento estratgico, contabilidade, gesto da qualidade, gesto da informao, gerenciamento de projetos, SAC (servio de atendimento ao consumidor) assessoria de comunicao, jurdico, controladoria, entre outros.

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2.6.4. Definio dos Objetivos Aumentar Market Share, atingindo 15% ao final de 2011. Com 10% ao final de 2009 e 12,5% ao final de 2010. Manter a rentabilidade superior 39% sobre o patrimnio liquido; Foco no mercado Infanto-Juvenil de artigos de Luxo, onde 80% da produo direcionada para este segmento e 20% para o mercado Adulto de artigos de Luxo. 2.6.5. Estabelecimento das Estratgias Empresariais As estratgias genricas so mtodos utilizados para superar os concorrentes em uma indstria. A empresa deve escolher uma posio dentro da estrutura da indstria, sendo que esse posicionamento abrange a abordagem geral da empresa para competir. O posicionamento envolve a abordagem total de uma empresa para competir e no apenas o seu produto ou grupo consumidor objetivado. No ncleo do posicionamento est a vantagem competitiva. A nossa vantagem competitiva ser a diferenciao, que "a capacidade de proporcionar ao comprador um valor excepcional e superior, em termos de qualidade, caractersticas especiais ou servios de assistncia". A outra varivel a ser considerada sobre o posicionamento o mbito competitivo, ou seja, a escolha sobre a variedade de produtos que sero produzidos, os canais de distribuio, os clientes que sero atendidos, as reas geogrficas que atender, e os concorrentes com quem a empresa ir competir. De acordo com a escolha da nossa empresa, o mbito ser alvo amplo. O resultado ser o foco da empresa na diferenciao. As estratgias diferenciao procuram diferenciar o produto ou servio oferecido pela empresa, como algo que seja considerado nico no mbito escolhido. Os mtodos utilizados para esta diferenciao sero, entre outros: Design do produto; Tecnologia de ponta; Marca

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A diferenciao permite que a nossa empresa obtenha um preo melhor, resultando em lucratividade superior, desde que os custos sejam comparveis aos concorrentes.

Figura 4 - Estratgicas Genricas de Competio Modelo Porter

A partir dos objetivos definidos pela STUDIOS, sero estabelecidas as estratgias empresarias. Baseando-se na Matriz de Ansoff, a empresa posiciona-se em um mercado existente, com um produto novo. Assim, o vetor crescimento ser o desenvolvimento de produtos. A estratgia ter foco no ganho de Market Share, praticando uma poltica de preos direcionada para a rentabilidade. As reas de P&D e Marketing, sero as principais a serem desenvolvidas durante os primeiros anos da empresa, de forma: a criar novos produtos, ou gerar aperfeioamentos que alterem a percepo nos produtos atuais, que venham a substituir os produtos existentes nos mercados de atuao da empresa. O investimento na rea de treinamento, tambm ser feito, procurando manter qualificado o nosso capital humano.

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Figura 5 - Matriz de Ansoff

3. ESPECIFICAO DOS PRODUTOS E SERVIOS 3.1. INTRODUO Realidade Virtual (RV) uma tecnologia de interface avanada entre um usurio e um sistema computacional, que permite ao usurio a sensao de realidade. Com aplicao na maioria das reas de conhecimento e com um grande investimento das industrias na produo de hardware, software e dispositivos de E/S, a RV vem sofrendo um desenvolvimento acelerado nos ltimos anos. A interface da RV envolve um controle tridimensional altamente interativo de processos computacionais. O usurio entra no espao virtual das aplicaes e visualiza, manipula e explora os dados da aplicao em tempo real usando os movimentos naturais do corpo. 3.2. CARACTERSTICAS 3.2.1. Imersa e no imersa A Imersa esta baseada no sentimento de estar dentro do ambiente, com o uso de capacete ou de salas de projeo nas paredes. Com a imerso o usurio tem a sensao de poder manipular os objetos ali presentes como se fossem reais, visto que com o desenvolvimento tecnolgico, os objetos passaram a responder a esses estmulos.

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A No Imersa realizada com o uso de um monitor, onde o usurio manipula o ambiente virtual atravs de dispositivos de entrada (teclado, mouse, etc.). Mesmo a No Imersa d um grau de imerso realidade virtual, mantendo sua caracterizao e importncia. 3.2.2.Interao A interao esta baseada na capacidade do computador detectar o comando do usurio e modificar o mundo virtual e as aes sobre ele. O usurio manipula objetos virtuais atravs das Luvas digitais. 3.2.3.Envolvimento O Envolvimento est baseado com o grau de motivao para o engajamento de uma pessoa com determinada atividade. Desde o envolvimento passivo como ler um livro at ativo que participar de um jogo com um parceiro. 3.3.DESCRIO FSICA 3.3.1. Capacete O vdeo capacete - HMD (Head Mounted Display) o dispositivo de sada de dados que isola o usurio do mundo real. Usa o display espacial imersivo SID (spatially immersive displays) que circundam o observador com um panorama do imaginrio. As vantagens oferecidas pelo SID so: viso em grupo e interao, campo visual, alta resoluo, baixa fadiga do usurio e no rotao da cabea. Constitudo basicamente de duas minsculas telas de TV e um conjunto de lentes especiais. O vdeo capacete funciona tambm como um dispositivo de entrada de dados porque contm sensores de rastreamento que medem a posio e orientao da cabea transmitindo esses dados para o computador. Conseqentemente, o computador gera uma seqncia de imagens por quadro, correspondentes s aes e perspectiva do usurio.

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Os sistemas de som 3D duplicam artificialmente os ativadores naturais auditivos que auxiliam o crebro a localizar o som, alm de recriar eletronicamente esses efeitos em temporeal. Caractersticas dos capacetes virtuais: Estereoscpicos ou monoscpicos: uma ou duas cenas. Binoculares ou monoculares: um ou os dois olhos estimulados. Opacos ou translcidos: substituem ou complementam a realidade objetiva.

Alm do fator visual, os outros dispositivos, ligados aos sentidos restantes tambm so importantes, pois necessrio detectar a posio da pessoa, os controles reativos, etc.

Figura 6 - Capacete

3.3.2. Luvas um dispositivo de interao semelhante a uma luva comum que atravs de sensores, detectam e medem as flexes e abdues dos dedos. Os sensores podem ser mecnicos, pticos e hbridos. Normalmente , esta luva de ltex devido elasticidade do material. Atravs deste dispositivo possvel usar vrios parmetros fsicos tais como: a presso; a fora linear; a temperatura e a textura de uma superfcie ou material.

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Figura 7 - Luva

3.3.3. Roupa Com a roupa a comunicao pode ser realizada de vrias maneiras, sendo que o acompanhamento ptico de marcadores vem sendo o mais utilizado. uma indumentria que permite a interao com o mundo virtual. 3.4.UTILIZAO Os produtos STUDIOS quando surgiram, rapidamente atraiu as pessoas e despertou o interesse de algumas empresas em utiliz-lo como um canal de entretenimento dentro de empresas. A STUDIOS desenvolve uma tcnica avanada de interface onde o usurio pode realizar imerso, navegao e interao em um ambiente tridimensional gerado por um computador, utilizando canais multi-sensoriais, fazendo com que o usurio se sinta dentro do ambiente no qual a interface gerada. A STUDIOS usa uma nova interface que cria o aspecto de gerao de sensao no usurio. Isso acontece devido o uso do HDMs ( Head Mounted Display, ou Visores presos cabea), criando ao usurio a sensao de estar dentro do ambiente. Isso possvel atravs da combinao de duas tcnicas: Exibio de imagens tridimensionais estereoscpicas, que produzem alto grau de realismo; Reconhecimento da posio da cabea do usurio no espao, ou seja, se olhar para cima, dever aparecer um cu ou um teto, atravs da atualizao da imagem.
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Na audio, pesquisas esto sendo desenvolvidas para obter uma realidade mais ampla com relao posio de origem do som, a fim de que se chegue a ponto de notar a diferena do barulho de um carro que passa pela sua frente e de outro igual que passa pelas suas costas. Quanto ao tato, o aparelho Phanton permite obter a sensao de esforo, dando a impresso de agarrar um objeto. Com os grandes investimentos industriais na produo de hardware/software e dispositivos de entrada e sada (capacete, luva, etc.), a STUDIOS vem tendo surpreendente crescimento e se concretizando como referncia de mercado. 3.5.ESTGIO DE DESENVOLVIMENTO A introduo do cinerama e cinemascope em meados da dcada de 50 considerada uma das primeiras experincias em obteno de realismo artificial. Em 1956, Morton Heilig desenvolveu um simulador baseado em vdeo denominado sensorama, que permitia ao usurio expor-se a uma combinao de 3D, som estreo, vibraes e at sensaes de vento e aromas num passeio simulado de motocicleta por Nova York. Em 1961, Comeau e Byran descreveram o primeiro sistema de circuito fechado de televiso com o visor montado num capacete. Permitia ao usurio controlar remotamente uma cmera de televiso a partir de movimentos da cabea. Em 1968, Ican Sutherland construiu o 1 capacete de visualizao com imagens geradas por computador. Esse considerado o marco inicial da imerso em ambiente virtual e incio da realidade virtual. Entre 1977 e 1982, comearam a surgir s primeiras luvas. Em 1987, a VPL Research Inc comercializou a luva "Data Glove". Em seguida, a empresa passou a vender um capacete de visualizao chamado "Eye Phones". A partir de 1987, o avano nas pesquisas, o elevado interesse industrial, o crescimento das aplicaes e um nmero crescente de usurios vm provocando um crescimento extraordinrio na demanda de componentes e produtos de Realidade Virtual e conseqentemente, reduo nos preos. Apesar da crise e das dificuldades inerentes a esse

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tipo de plataforma, possvel constatar que, quando os negcios se relacionam com lazer, os mundos virtuais ainda se mostram uma boa alternativa. Pensando nisso, a STUDIOS tem o objetivo de recriar ao mximo a sensao de realidade para um indivduo, investindo no aperfeioamento de metodologias de execuo rpida, como tambm em softwares, hardwares e em seus perifricos, dando maior comodidade a seus usurios. A STUDIOS esta investindo fortemente na divulgao de sua marca para conquistar este pblico. possvel constatar que quando os negcios se relacionam com lazer, os mundos virtuais ainda se mostram uma boa alternativa. 4. PLANO DE MARKETING 4.1. DEFINIO DA OPORTUNIDADE DE MARKETING 4.1.1. Segmentao de Mercado Produto O pblico-alvo da STUDIOS o consumidor infanto-juvenil com elevado poder de compra, que est familiarizado com os recursos da informtica e com o entretenimento eletrnico. Os jovens representam nos dias atuais, um dos maiores consumidores do mercado. Segundo pesquisa realizada pelo Instituto Ipsos Marplan para verificar o que mais atrai o interesse do pblico infantil na faixa etria entre 10 a 12 anos. Os vencedores foram os carros, os passeios tursticos, equipamentos de informtica, entre outros. Ainda de acordo com a pesquisa, o consumidor infantil tem uma forte influncia no momento da escolha da marca, seja para a famlia ou para si prprio. Dados pesquisados revelam que aproximadamente 70% dos adolescentes de 12 a 16 anos das classes A e B escolhem a marca dos tnis; e 60%, a das roupas. A nossa segmentao foi objetivada com base em pesquisas de mercado, tal como a do Instituto Ipsos Marplan que demonstram uma maior demanda por parte deste pblico e de forma crescente.

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Outro fato importante, no qual a empresa buscar desenvolver a embalagem dos produtos. Pois , um negcio complexo, cientfico, artstico e controvertido, indispensveis na comercializao dos nossos produtos, alm da funo bsica de proteo, permitem a distribuio, fornecem informaes sobre o produto e sobre a empresa, estimulam e facilitam as compras via comunicao persuasiva e identificao de marcas, possibilitam estratgias de diversificao, so apoio de propaganda, viabilizam promoes de vendas e agregam valor aos produtos. A embalagem dever ser adequada ao tipo de produto e demonstra a preocupao da empresa com a qualidade do produto. 4.2. ESTRATGIA DE MARKETING 4.2.1. Estratgia de Precificao Para Morris e Morris (1994) ao precificar um produto deve se ter em mente que o objetivo do negcio criar valor para o cliente atravs do produto e que a funo do preo refletir esse valor. Para se atingir tal objetivo, ter um preo que reflita o valor que o cliente atribui ao produto, tem-se que considerar as variveis: necessidade e desejo do cliente. Sardinha (1995, p.17) menciona que preo a expresso do valor de troca que se oferece por alguma coisa que satisfaa uma dada necessidade ou desejo. Os preos praticados pela STUDIOS visam: um elevado retorno e refletir valor para o cliente. Para tanto, a poltica de precificao ser baseado na margem de contribuio, por sua vez, o lucro efetivo que se tem com a venda de um produto a partir de um determinado preo de venda, considerando os custos envolvidos, sendo a margem determinada pelo valor para o cliente, porm observando os preos vigentes no mercado. A linha de produtos da STUDIOS possui somente o modelo Luxo, com diversos recursos com preo direcionado para as classes A e B.

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Modelo 1ML 2FL 3ML 4FL

Segmento Infanto-Juvenil Infanto-Juvenil Adulto Adulto

Sexo Masculino Feminino Masculino Feminino

Tipo Luxo Luxo Luxo Luxo

Preo Unitrio R$ 236,15 R$ 239,75 R$ 252,34 R$ 250,52

Tabela 2 - Tabela de Preos dos Produtos praticados ao final de 2008

4.2.2. Estratgia de Venda e Distribuio A STUDIOS utilizar a distribuio direta e indireta, para comercializar seus produtos. Diretos: loja virtual do site institucional; Indiretos: grandes redes de varejo de abrangncia nacional, como Submarino, Americanas, Magazine Luiza, Lojas Bahia, Lojas Colombo, Ricardo Eletro, entre outras. A poltica de seleo dos parceiros de varejo: Solidez econmica e financeira; Pontos de venda situados nos grandes centros urbanos e cidades-satlites; Imagem institucional, servio ao cliente, conceito e modernizao do ponto de venda; Garantia de estoque do produto nos pontos de venda fundamental para que no haja o descrdito da marca. A STUDIOS possui poltica de comisso sobre as vendas e assistncia tcnica nacional. 4.2.3. Estratgia de Comunicao A estratgia de comunicao visa estimular vendas, motivar consumidores, melhorar a imagem de sua marca junto ao pblico em geral e envolver os distribuidores. Os meios de comunicao devem ser escolhidos de acordo com as caractersticas do pblico que se deseja atingir. Em termos de propaganda, sero utilizadas as mdias: televiso, Internet e anncios em revistas de circulao nacional. Televiso: veiculao de comerciais em programas para o pblico infanto-juvenil;
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Internet: propaganda e promoes em sites dedicados ao pblico infanto-juvenil; Revistas: anncios em publicaes voltadas ao pblico infanto-juvenil.

Dentro da nossa poltica de marketing, o foco no ps-venda de grande importncia. Para tanto, ser realizada pesquisa de satisfao do cliente via site institucional e ser criado o SAC - Servio de Atendimento ao Cliente, que busca solucionar as demandas dos clientes e registra toda e qualquer manifestao. A anlise das demandas dos clientes tende a resultar na melhoria do produto e no atendimento do cliente. 4.2.4. Estratgia de Localizao A localizao da fbrica ser em Pelotas - RS, devido a algumas caractersticas locais, como: a sua posio geogrfica, a proximidade com Uruguai e da Argentina, proximidade com Porto de Rio Grande, ser o centro comercial e universitrio da regio sul do Rio Grande do Sul (est regio possui duas universidades federais e duas particulares), a mo de obra instruda e qualificada, um bom IDH (ndice de Desenvolvimento Humano), e a baixa incidncia de problemas sociais apontam a cidade de Pelotas como rea de excelncia para o surgimento de uma economia ao mesmo tempo mais equilibrada e mais justa. A regio se constitui, atualmente, na melhor opo para a desconcentrao industrial do Estado e redistribuio espacial da economia gacha. Alm disso, existe o incentivo do Governo do Estado do Rio Grande do Sul para o surgimento de Plo de Modernizao Tecnolgica, como instrumento de alavancagem do desenvolvimento socioeconmico regional. 4.2.5. Estratgia de Oramento A estratgia para investimento em gastos comerciais e administrativos definida a partir de um percentual de vendas, conforme mostrado na figura 7. O objetivo reduzir nos parmetros medida que a empresa obtiver maior penetrao de mercado e migre da fase inicial de maior captao de clientes, para a de fidelizao, em que normalmente os custos so

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menores. A figura 8 apresenta o planejamento quanto s investimentos para o trinio 20092011, em funo da receita bruta. A diferena entre os 1 e 2 quadrimestre e o 3 quadrimestre deve-se ao fato que, o consumo nos dois primeiros quadrimestres igual ao ltimo quadrimestre, devido s festas do final do ano, assim faz-se necessrio aumentar o investimento em Propaganda e Publicidade, com intuito de aumentar as vendas no perodo de maior consumo.

Figura 8 Poltica de Investimento trinio 2009-2011.

A figura 9 apresenta a previso do investimento anual em Propaganda e Publicidade para o trinio 2009-2011, comparando com o ano de 2008. O investimento de 2009 ser menor que 2008, devido nova estratgia elaborada para esta rea, conforme figura 8. O crescimento no valor investido a partir de 2009, deve-se ao crescimento previsto para o mercado de 10% ao ano e a previso de crescimento de Market Share da empresa. Ressaltando, que o objetivo da STUDIOS terminar o ano de 2011, com participao de 15% no mercado de entretenimento virtual brasileiro.

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Figura 9 Investimento em Propagando e Publicidade

As figuras 10, 11 e 12 apresentam a distribuio das despesas para o trinio 20092001.

Figura 10 Distribuio despesas ano 2009

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Figura 11 - Distribuio despesas ano 2010

Figura 12 - Distribuio despesas ano 2011

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4.2.6. Futuras Atividades de Marketing O plano de desenvolvimento compreende atingir todo o mercado brasileiro atravs da venda dos produtos da STUDIOS, seja na venda ao varejo via grandes redes, por exemplo, Americanas, Magazine Luiza, Lojas Bahia, Submarino, entre outras; seja atravs da vendas diretas (Internet). A expanso internacional se realizar com os parceiros comerciais do Brasil no Mercosul, devido s facilidades tributrias, alfandegrias e localizao geogrfica. Aps, consolidada a nossa capacidade produtiva, os mercados americano e europeu passaro a ser o alvo maior a ser alcanado. Atravs, das nossas parcerias com Centros Cientficos busca-se desenvolver novas tecnologias a serem implantados nos produtos para entretenimento. 4.3. PESQUISA DE MARKETING Pesquisas mercadolgicas do IBGE e da FGV apontaram a crescente demanda por entretenimento virtual para o mercado nos prximos anos, com previso de crescimento na ordem de 10% ao ano. Quanto aos preos a serem praticadas, as previses que os mesmos sofram um reajuste de 3% ao ano. Alm disso, a previso de vendas anuais para o perodo dividida da seguinte forma: 30% no 1 quadrimestre; 20% no 2 quadrimestre; 50% no 3 quadrimestre.

Quanto ao mercado, pesquisas indicam que o mercado de artigos Standard e Luxo so equivalentes, em relao ao volume de vendas. O mesmo observado em relao ao volume de vendas entre o publico Infanto-Juvenil e Adulto. Porm, para os artigos de Luxo o pblico consumidor Infanto-Juvenil responsvel por 60% do volume de vendas.

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A partir da analise do mercado, identificamos oportunidades de retorno do investimento na categoria de Festas, em especial com equipamentos da categoria Luxo para gneros Masculino e Feminino, principalmente no pblico Infanto-Juvenil. 4.4. PREVISO DE VENDAS A previso de vendas foi baseada em pesquisas realizadas, onde indicaram um potencial de crescimento de 10% ao ano para o mercado consumidor e de 3% ao ano para o aumento do preo mdio dos produtos. Alm disso, foram considerados a expectativa de Market Share e os resultados obtidos pela empresa no ano de 2008. 4.4.1. Vendas por perodo

Figura 13 Expectativa de venda total anual e MarketShare 4.4.2. Vendas por produto Para a elaborao da expectativa de venda por produto, foi considerado que a linha Infanto-Juvenil responsvel por 80% das vendas da empresa.

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Figura 14 Expectativa venda anual por produto 5. PLANO FINANCEIRO 5.1. ESTRUTURA LEGAL E DE CAPITALIZAO 5.1.1. Estrutura de capitalizao A STUDIOS est assim constituda, quanto participao de capital: Grupo Investidor: 50% Scios Executivos (capital prprio): 50% (divididos igualitariamente em quatro partes de 12,5%). 5.1.2. Requerimentos de Capital As operaes da STUDIOS esto crescendo rapidamente e uma das premissas de gesto da empresa o padro de rentabilidade. Para o incio das atividades a empresa captou entre recurso prprios e de terceiros o total de R$ 18,5 Milhes, dos quais R$ 12,5 Milhes foram investidos em Ativos Fixos. O investimento em equipamento para produo foi da ordem de R$ 11,25 Milhes e o investimento em instalaes foi de R$ 1,0 Milhes. Quanto o recurso captado junto aos investidores, foi necessrio empresa comprometer-se em obter um rendimento anual superior a 39% sobre o Patrimnio Lquido.
42

5.2.

PLANEJAMENTO FINANCEIRO A Estratgia Financeira focada em pesados investimentos em Pesquisa e

Desenvolvimento do Produto e em Propaganda e Publicidade Marketing para o prximo trinio, com o objetivo de lanar no mercado novos produtos com qualidade superior para obter a fidelizao do pbico-alvo e atingir a expectativa de Market Share de 15% ao final de 2011. Na seo Estratgia de Oramento possvel verificar a poltica de investimento da empresa para os prximos trs anos.

Figura 15 Investimento em P&D

Quanto ao detalhamento das informaes financeiras da empresa para o trinio 20092011, fez-se necessrio obter algumas informaes a partir do cenrio futuro esperado para o mercado brasileiro. Consideraes: Crescimento do mercado 10% ao ano; Reajuste mdio do preo mdio dos produtos 3% ao ano;

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Reajuste salarial 8% ao ano; Reajuste dos outros custos de produo 5% ao ano; Manuteno do preo da matria prima R$ 27,00; No h previso de investimento em Equipamentos para Produo, Instalaes, Equipamentos de Informtica e de Escritrio para o trinio. O investimento j ocorreu ao longo de 2008.

Quando existir disponibilidade em caixa, aplicar no mercado financeiro com taxa de 10% ao ano. E no caso de emprstimo bancrio, a taxa de juros ser de 20% ao ano.

A previso para o estoque de produtos acabados em relao ao volume de ofertado ao mercado, para o trinio ser: 25% em 2009, e 22% em 2010 e 2011. O custo de estocagem 2% do valor mdio de fabricao;

No existe a previso de estocagem de matria prima.

A figura 16 mostra faz a comparao entre as expectativas para venda total anual, a oferta anual, a necessidade de compra de matria prima e o estoque ao final do ano.

Figura 16 Previso de estoque, compra matria prima, venda e oferta anual dos produtos STUDIOS. 44

A figura 17 mostra as expectativas de receitas e lucro da empresa para o trinio 20092011. A figura 18 mostra a rentabilidade obtida em relao ao patrimnio lquido, lembrando que um dos objetivos da STUDIOS obter neste quisito valor superior a 39%. Em Anexos, encontram-se os DRE, Fluxo de Caixa e Balano Patrimonial do perodo.

Figura 17 Receitas e Lucro previsto para o trinio 2009-2011.

Figura 18- Rentabilidade da empresa (Lucro Lquido / Patrimnio Lquido).

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6. PLANOS DE AO DA DIRETORIA O Plano de Ao uma ferramenta significativa no processo de desdobramento, organizao e execuo da estratgia. O processo de elaborao envolve aspectos tcnicos, administrativos e entre outros, estabelecendo um balanceamento entre a responsabilidade individual e o compromisso coletivo. O Plano de Ao formado por um conjunto de objetivos gerais, estabelecidos em funo da misso que, por sua vez, so desdobrados em estratgias. 6.1. PLANO AO PRESIDENTE
FRAQUEZAS AES PRAZOS 01/12/2009 15/12/2009 RESPONSVEL RECURSOS Setor Compra Presidente R$ 50.000

Solicitar menor prazo de entrega de Alto custo do matria-prima ao fornecedor estoque Estabelecer estudo para reduzir custos de estocagem em 20% Estabelecer estudo de viabilidade econmica para utilizar "ociosidade fabril" de outros produtores, para reduzir Alto custo investimento em equipamentos imobilizado Estabelecer estudo econmico quanto a opo: construir ou alugar prdio para fbrica Contratar Controller Snior e implantar gerenciamento de custos Presso acionista por Estabelecer nova poltica de marketing resultado para aumentar participao no mercado infanto-juvenil FORAS AES Qualidade similar importados

01/06/2009

Presidente

R$ 25.000

01/04/2009 01/05/2009 01/08/2009

Presidente Presidente Presidente

R$ 25.000 R$ 100.000 R$ 300.000

aos

Investimento em propaganda e treinamento

Preos competitivos AMEAAS Possvel falta de matria prima

PRAZOS RESPONSVEL RECURSOS indeterminad Desenvolver cultura na gesto da empresa, o, ao Presidente que P&D a alma do negcio permanente indeterminad Absorver novas tecnologias desenvolvidas o, ao Setor P&D R$ 100.000 por concorrentes permanente Criao do curso " in company" para 01/06/2009 Presidente R$ 30.000 desenvolvimento de software Nova campanha de marketing para o natal 25/11/2008 Presidente R$ 500.000 2008 Estabelecer estudo para aumentar a 30/12/2009 Presidente R$ 200.000 produtividade em 5% Reunies quinzenais com setor de venda indeterminad para acompanhar situao do mercado o, ao Presidente quanto a preos e participao. permanente AES PRAZOS RESPONSVEL RECURSOS Desenvolver novos fornecedores de Setor Compra / 15/09/2009 R$ 50.000 matria-prima Setor Qualidade Estudar novo contrato de fornecimento de 15/03/2009 Presidente R$ 5.000 matria-prima

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Monoplio no fornecimento de matria-prima

Queda dos impostos de importao risco de novos entrantes (importados)

OPORTUNIDADE

Expanso demanda

da

Fuses empresas

entre

Preo elevado

dlar

Estudar viabilidade de aumentar estoque de matria-prima Desenvolver parcerias com outros fabricantes, para realizar compras em conjunto de matria-prima, com objetivo de aumentar "poder de barganha" Estudar viabilidade econmica de importar matria-prima Lobby junto ao governo, via associao dos fabricantes, para manuteno da poltica de impostos de importao, como forma de proteo e desenvolvimento da industria nacional Estudar viabilidade econmica de terceirizar produo em fbricas chinesas AES Lanar novos modelos para pblico infanto-juvenil Nova campanha de marketing para o natal 2008 Desenvolver estudo de formas de captao de recursos externos, via Mercado de Aes ou Financiamento BNDES, para futuras aquisies de concorrentes Contratar consultoria para anlise de expanso da empresa Estudar viabilidade de exportar produo novos mercados Estudar possibilidade de produzir equipamentos para concorrentes estrangeiros, quando houver ociosidade na fbrica

15/03/2009

Presidente

R$ 5.000

01/12/2009

Presidente

15/02/2009

Presidente

R$ 15.000

01/04/2009

Presidente

R$ 25.000

01/06/2009 PRAZO 01/12/2008 25/11/2008

Presidente

R$ 80.000

RESPONSVEL RECURSOS Setor P&D Presidente R$ 200.000 R$ 500.000

01/06/2009

Presidente

R$ 75.000

01/06/2009 01/03/2009

Presidente Presidente

R$ 250.000 -

01/06/2009

Presidente

R$ 30.000

6.2. PLANO AO - DIRETORIA COMERCIAL

FRAQUEZAS AES PRAZOS Falta de Captar e cotar cursos especializados; 07/11/08 especializao/ qualificao dos Investir em treinamento de pessoal com 07/11/08 funcionrios compra de softwares especficos. Buscar novos fornecedores; Custo alto da matria prima Atravs de contrato de fornecimento, diminuir os custos. Negociar a compra de matria prima junto com as empresas no concorrentes e que Novos necessitem de um menor volume. concorrentes Gerenciar o preo mnimo e mximo a ser pago pela mat. prima FORAS AES Buscar informaes na internet e revistas Ser lder de das novidades do mercado; mercado em Participar de eventos tecnolgicos em inovao vrios pases. Conseguir mais prazos de pagamentos Ser uma com os fornecedores; empresa idnea Fidelizar fornecedores. 07/11/08 01/03/09 02/01/08 07/06/09 PRAZOS 07/11/08 07/05/09 10/11/08 20/02/09 RESPONSVEL RECURSOS Diretora Comercial R$ 100.000 Diretora Comercial Diretora Comercial R$ 5.00 Diretora Comercial Diretora Comercial Diretora Comercial RESPONSVEL RECURSOS Diretora Comercial R$ 100.000 Diretora Comercial Diretora Comercial R$ 10.000 Diretora Comercial

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Forte carteira de Ter mais previso na compra; clientes potenciais Comprar matria prima de qualidade. AMEAAS

20/11/08 20/02/09

AES PRAZOS Identificar novos fornecedores fora do Um fornecedor 07/11/08 pas. para muitos Fazer parcerias com outras empresas para compradores 15/05/09 comprar matria prima dos fornecedores. Reduo nas Diminuir as compras de matrias prima. 06/11/08 vendas pela crise econmica Comprar com prazos, por falta de 03/03/09 mundial financiamento das instituies bancrias. Identificar mais fornecedores em regies 07/11/08 Falta de matria diversas; prima Viabilizar um aumento no estoque de 15/05/08 produtos OPORTUNIDADE AES PRAZOS Aumento das Comprar mais matria prima 07/11/08 vendas por ser um produto Gerenciar oportunidades de compras 07/01/09 inovador atravs de novos representantes. Manter o padro de qualidade na compra 10/11/08 de mat. Prima e do produto final; Poder pagar mais pela mat prima, j que o Viabilidade de preo a ser vendido para o mercado exportao externo pode ser maior tambm. Investir 10/12/09 mais na linha de produo em maquinrios e equipamentos. Buscar novas tecnologias que possam 02/01/09 substituir as atuais com preo menor; Globalizao Poder importar com mais facilidade 01/11/09 matria prima e maquinrios.

Diretora Comercial Diretora Comercial RESPONSVEL Diretora Comercial Diretora Comercial Diretora Comercial Diretora Comercial Diretora Comercial Diretora Comercial RESPONSVEL Diretora Comercial Diretora Comercial Diretora Comercial Diretora Comercial

R$ 200.000 RECURSOS R$ 1.000

R$ 200.000

RECURSOS R$ 100.000

R$ 1.000.000

Diretora Comercial Diretora Comercial

R$ 400.000

6.3. PLANO AO - DIRETORIA FINANCEIRA

AES PRAZOS Implementar sistema para desconto no 31/01/2009 Tempo para pagamento antecipado recebimento Treinamento de negociao para os 31/12/2008 vendedores Buscar novos fornecedores 31/12/2008 Alto custo da matria - prima Buscar parcerias com outras empresas na 31/01/2009 compra de matria prima Poucos recursos financeiros FORAS Alta rentabilidade Buscar financiamentos a baixo custo Captar recursos pela venda de aes 31/01/2009 31/01/2009 FRAQUEZAS RESPONSVEL Diretor Financeiro Diretor Financeiro Diretor Financeiro Diretor Financeiro Diretor Financeiro Diretor Financeiro RESPONSVEL Diretor Financeiro Diretor Financeiro Diretor Financeiro Diretor Financeiro RECURSOS R$ 40.000 R$ 20.000 R$ 30.000 R$ 10.000 R$ 25.000 R$ 200.000 RECURSOS R$ 50.000 R$ 500.000 R$ 60.000 R$ 30.000

Equipe qualificada

AES PRAZOS Implantar sistema para reduzir os 28/02/2009 disperdcios Captar dinheiro atravs de aplicaes 31/12/2008 financeiras Manter investimentos em treinamento de 30/11/2009 pessoal Fornecer bolsa para especializaes 31/12/2008

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Automatizar sistema produtivo Empresa bem organizada Implatar sistema para melhorar organizao AMEAAS AES

31/12/2009 a 31/01/2009 PRAZOS

Contratar operao de Hedge Volatilidade do dlar Diminuir compras de materias primas importadas Buscar novos recursos frente aos bancos Falta de crdito mundial Buscar maior prazo para pagamento das matrias primas Reduo das Buscar maior parcela do mercado vendas devido a crise mundial Diversificar a carteira de clientes AES Buscar empresa (consultoria) para fazer Novas uma avaliao de mercado aquisies Determinar empresas mais afetadas pela crise mundial Corte de Contratar profissional para estudar impostos pelo legislao tributria governo devido Projetar possveis investimentos com os a crise recursos salvos Possibilidade de Estudar/ desenvolver mercados externos exportao devido a Enviar representante em feiras valorizao do internacionais dlar
OPORTUNIDADE

PRAZOS 31/01/2009 31/01/2009 31/12/2008 31/12/2008 31/01/2009 31/12/2009

Diretor Financeiro Diretor Financeiro RESPONSVEL Diretor Financeiro Diretor Financeiro Diretor Financeiro Diretor Financeiro Diretor Financeiro Diretor Financeiro RESPONSVEL Diretor Financeiro Diretor Financeiro Diretor Financeiro Diretor Financeiro Diretor Financeiro Diretor Financeiro

R$ 1.000.000 R$ 55.000 RECURSOS R$ 20.000 R$ 40.000 R$ 300.000 R$ 1.000 R$ 1.000 R$ 25.000 RECURSOS R$ 40.000 R$ 5.000 R$ 7.000 R$ 1.000 R$ 35.000 R$ 35.000

6.4. PLANO AO - DIRETORIA DE INFORMATICA

AES Desenvolver um planejamento de marketing para que os clientes conheam Produto melhor o novo produto. inovador Implantar o equipamento em lojas e em pontos comercias para uso gratuito do consumidores. Curso de aperfeioamento de hardware e Assistncia software utilizado no produto. tcnica eficiente Curso de relacionamento de pessoas para e eficaz os tcnicos da assistncia. Pesquisa de novas tecnologias (hardware e Conhecimento software) para melhorar o produto. especializado Estudo para melhorar o desempenho e comodidade do j existente produto. FRAQUEZAS AES FORAS PRAZO RESPONSVEL RECURSOS

15/12/2008

Diretor Informtica Diretor Informtica Diretor Informtica Diretor Informtica Diretor Informtica Diretor Informtica RESPONSVEL Diretor Informtica Diretor Informtica Diretor Informtica Diretor Informtica

R$ 10.000

02/01/2009 10/03/2009 30/07/2009 30/06/2009 30/06/2009

PRAZO

R$ 7.000 R$ 8.0000 R$ 8.000 R$ 5.000 R$ 5.000

RECURSOS

Atender demanda mercado

a Estudar mais a concorrncia. do Direcionar o produto ao pblico-alvo.

30/08/2009 25/12/2008

R$ 3.000 R$ 2.000 R$ 4.000 R$ 9.000

Conhecimento sobre si prpria

Aprofundar o conhecimento sobre os 30/12/2008 ambientes ao qual estamos inseridos. Estabelecer planejamentos 30/12/2008 adequadamente.

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Conhecer melhor seus consumidores AMEAAS Concorrncia qualificada

Problemas de sade dos consumidores

Novos entrantes

OPORTUNIDADE

Maior rea de crescimento do mundo Novos investidores

Estudar e aprofundar nossos conhecimentos a respeito de nossos consumidores e at mesmo da concorrncia. Fazer pesquisa para ouvir o consumidor, ou seja, trazer para dentro da empresa. AES Oferecer benefcios e salrio melhor para no perder funcionrios para a concorrncia. Buscar conhecer o pblico-alvo da concorrncia. Melhorar a qualidade do produto para no afetar a sade do consumidor. Estipular e propagar o tempo mximo de uso contnuo do equipamento. Pesquisar para saber qual a tendncia do mercado, ou seja, qual a perspectiva do consumidor. Saber quem so os concorrentes em potencial no ramo de entretenimento. AES Abranger o maior percentual do mercado possvel. Aumentar o nmero de representante de vendas Procurar novos parceiros para a empresa.

30/12/2009

Diretor Informtica

R$ 3.000

02/01/2009 PRAZO 31/12/2009 02/01/2009 31/12/2009 31/12/2009 30/12/2010 30/12/2010 PRAZO 30/12/2010 25/12/2008 28/03/2009

Diretor R$ 3.000 Informtica RESPONSVEL RECURSOS Diretor Informtica Diretor Informtica Diretor Informtica Diretor Informtica Diretor Informtica Diretor Informtica RESPONSVEL Diretor Informtica Diretor Informtica Diretor Informtica Diretor Informtica Diretor Informtica Diretor Informtica R$ 10.000 R$ 5.000 R$ 9.000 R$ 7.000 R$ 3.000 R$ 4.000 RECURSOS R$ 10.000 R$ 6.000 R$ 3.000 R$ 3.000 R$ 4.000 R$ 2.000

Tendncia mercado

Descobrir o que os investidores esperam 28/03/2009 do produto. Entender quais so as preferncias do 30/05/2009 de pblico-alvo. Abrir as portas para novas culturas 31/12/2008 dentro da empresa.

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7. BIBLIOGRAFIA

SARDINHA, J. C. Formao de preo: a arte do negcio. So Paulo: Makron Books, 1995. MORRIS, M. H.; MORRIS, G. Poltica de Preos em um Mercado Competitivo e Inflacionado. So Paulo: Makron Books, 1994. MACEDO, M. S.; SOUZA, M. F.; ROSADAS, L. S.; ALMEIDA, K. Anlise da Estratgia de Preo: uma proposta metodolgica a partir da Anlise Envoltria de Dados. IX Semead. So Paulo. 2006 LOBATO, D. M. Jogos de Negcios. Apostila de Estudo Curso Gesto Empresarial FGV Porto Alegre, 2008. LOBATO, D. M. Trabalho de Concluso de Curso - TCC. Apostila de Estudo. Curso Gesto Empresarial - FGV Porto Alegre, 2008.

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8. ANEXOS

ANEXO 1 Demonstrativo Resultado Financeiro

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ANEXO 2 Fluxo Caixa

ANEXO 3 Balano Patrimonial

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9. QUESTIONRIO DAS CARACTERSTICAS DO MODELO DE GESTO DA STUDIOS S.A. Para cada uma das questes abaixo relacionadas foi atribudo um valor de acordo com os critrios de avaliao a seguir: 1- Esta afirmao NUNCA se aplica a nossa empresa 2- Esta afirmao em ALGUNS MOMENTOS se aplica a nossa empresa; 3- Esta a firmao QUASE SEMPRE se aplica a nossa empresa; 4- Esta afirmao SEMPRE se aplica a nossa empresa. Questes: 1. Os colaboradores da empresa compartilham uma viso comum; 2. Cada membro da equipe valorizado, respeitado e sente que os demais confiam nele; 3. A empresa incentiva a criatividade e a inovao; 4. Os colaboradores da empresa participam amplamente nas reunies e discusses; 5. A empresa est dividida em unidades de negcios e cada unidade com poucos nveis hierrquicos; 6. A empresa busca parceria com seus fornecedores e clientes; 7. A empresa trabalha com tica e respeito com relao ao meio ambiente; 8. Os colaboradores prontamente admitem os seus erros e aprendem com eles; 9. Os colaboradores da empresa avaliam o progresso em direo aos objetivos-chave; 10. Os membros da equipe esto interessados em idias que funcionem, e no em quem sugere estas idias; 11. Os membros da equipe desafiam os processos, questionando de forma positiva; 12. Os colaboradores da empresa do total ateno aos comunicados da empresa e ouvem atentamente o que os lderes esto falando; 13. A empresa descentraliza o poder decisorial para quem est mais prximo dos clientes;

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14. A empresa tem mapeado os seus processos-chave de negcios; 15. A empresa incentiva que seus colaboradores participem de atividades comunitrias; 16. Os colaboradores da empresa tem sistema de avaliao e feedback 360; 17. As prioridades da empresa so claras e bem divulgadas pela alta administrao; 18. A funo de liderana da equipe compartilhada entre seus membros; 19. Os membros da equipe gerencial esto sempre prontos a apoiar e explorar diferenas de idias e abordagens; 20. Os colaboradores da empresa possuem as informaes de que precisam para trabalhar individualmente e em grupo; 21. As unidades da empresa respondem de forma rpida e flexvel a mudanas no ambiente externo; 22. A empresa relaciona todas as principais reas do negcio diretamente envolvidas na gerao dos produtos e servios da empresa e em sua entrega ao cliente; 23. A empresa busca promover a melhoria contnua no relacionamento com a comunidade; 24. A empresa estimula que seus colaboradores da empresa sejam os responsveis pelo planejamento e auto-desenvolvimento de suas competncias essenciais; 25. A empresa tem misso e objetivos claros e compartilhados; 26. Os membros da equipe trabalham em conjunto para alcanarem objetivos comuns concentrando-se em resultados; 27. A empresa estimula e recompensa o comportamento empreendedor de seus colaboradores; 28. A empresa tem ferramentas informatizadas que auxiliam no processo de comunicao; 29. A empresa tem nfase na gerncia de projetos e processos em suas unidades; 30. A empresa aplica a terceirizao somente nas reas que no esto relacionadas com o seu negcio principal; 31. A empresa incentiva e patrocina atividades culturais;

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32. A empresa seleciona novos paradigmas que trazem diferentes valores, habilidades e idias para efetuar estudos, em vez de selecionar somente aqueles que, provavelmente, se enquadraro aos padres dela; 33. A empresa desenvolve prticas de comprometimento de todos os seus colaborados com relao ao senso de propsito da empresa; 34. A empresa tem sistema de incentivos baseado em recompensas coletivas; 35. A empresa tem um sistema formal que premia sugestes criativas dos colaboradores que possam contribuir para o negcio da empresa; 36. A empresa comunica de forma clara o que se espera de cada um com relao aos valores estabelecidos; 37. As unidades da empresa tomam decises baseados em objetivos a serem alcanados, e desenvolvem aes que busquem sinergia com as demais unidades; 38. A empresa avalia constantemente as oportunidades de alianas estratgicas com seus fornecedores e clientes; 39. A empresa desenvolve um comportamento tico com o governo e os rgos de classe, avaliando a questo da sua responsabilidade social; 40. A empresa analisa consistentemente as necessidades dos grupos de interesse (stakeholders) como uma oportunidade para repensar, melhorar e reestruturar se.

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Grade de Respostas:

Exame de Avaliao da Empresa:

Legenda: A Senso de prposito B Orientao para equipes C Incentivo criatividade D Comunicao E Organizao em mdulos F nfase em alianas G Responsabilidade Social H Aprendizagem contnua

De acordo com os resultados apresentados podemos conclui-se que a STUDIOS apresenta um bom senso de propsito, possuindo um modelo de gesto participativo, orientado para equipes, com a valorizao das pessoas e dos profissionais Estimulando inovao, a criatividade e aprendizagem contnua de seus funcionrios. A comunicao interna estimulada, e a organizao em mdulos da empresa, que propicia a flexibilizao do trabalho. A STUDIOS est sempre atenta a novas

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oportunidades de alianas estratgicas com seus fornecedores e clientes e atua com responsabilidade social. Onde tica e transparncia so objetivos da empresa.

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