UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINA

FACULTAD DE ECONOMA Y PLANIFICACIN

GESTIN DEL CONOCIMIENTO APLICADO A LOS FONDOS CONCURSABLES DE INCAGRO

Presentado por: ANA SOFIA QUIROZ ZAFRA

TESIS PARA OPTAR EL GRADO DE INGENIERO EN GESTIN EMPRESARIAL Lima 2010

PRESENTACIN
La gestin del conocimiento es un tema relativamente nuevo que ha adquirido gran importancia para lograr el crecimiento y desarrollo de las organizaciones. A nivel mundial existen varias instituciones que vienen incorporando este enfoque, sin embargo; a nivel nacional, es un tema sobre el que poco se ha trabajado. En esta monografa se presenta una propuesta de gestin del conocimiento que el Proyecto INCAGRO ha diseado y viene implementando, que bien podra ser incorporada y replicada en otras instituciones que trabajan bajo la metodologa de fondos concursables e incluso el modelo podra adaptarse a otro tipo de instituciones. En nuestro pas, an no se ha tomado conciencia sobre la importancia que tiene gestionar el conocimiento que genera una organizacin. Dentro de las razones que pueden explicar esta situacin es que no se comprende el verdadero significado y el trasfondo de este concepto, adems que no se conoce las herramientas que se pueden emplear. A la luz de la experiencia que ha tenido INCAGRO, se dan alcances de la envergadura y el poder que adquiere la gestin del conocimiento, a travs de una evaluacin organizacional que se desenlaz en una reestructura de procesos y reingeniera de herramientas, que permiti disear e implementar una estrategia efectiva. En este esfuerzo se comprendi la importancia de realizar un trabajo conjunto con los miembros de la organizacin, as como la necesidad de tener un cambio en la cultura organizacional. Adems, se entendi que la implantacin de un sistema de gestin del conocimiento, no es un proceso lineal, sino que conforme se va avanzando se descubren cosas nuevas que tienen que incorporarse en etapas previas o que tienen que empezar a desarrollarse por otro lado de manera paralela. CAPTULO I: INTRODUCCIN 1.1 La Problemtica a. Nivel mundial A nivel mundial, la Gestin del Conocimiento ha adquirido gran importancia y viene siendo asimilada como una actividad natural del quehacer diario. Desde hace varias dcadas la sociedad ha venido preparndose consciente o inconscientemente para lo que hoy conocemos como la sociedad del conocimiento, donde las organizaciones estn expuestas a nuevas exigencias y nuevos patrones de comportamiento. Estos cambios han presionado hacia nuevas formas de administracin y desarrollo institucional, que se caracterizan por el reconocimiento de los bienes intangibles y capital intelectual. En los ltimos aos se ha evidenciado una rpida transicin de la Economa tradicional de Mercado1, a la Economa basada en la informacin2, y luego un avance hacia una nueva Economa basada en el conocimiento3, caracterizada por la flexibilidad y expansin de las organizaciones y la fluidez de sus productos en el mercado internacional4. Segn un reciente estudio de la consultora KPMG, el 81% de las grandes empresas europeas y norteamericanas afirman o por lo menos estn considerando adoptar, un sistema para gestionar su conocimiento5. Sin embargo, an existen algunas barreras que impiden que se pase de la teora a la prctica para implantar un sistema de este tipo.

b. Nivel regional La gestin del conocimiento, en Amrica Latina, no sigue los mismos pasos que los pases ms desarrollados, cuya tendencia hacia la nueva economa basada en el conocimiento es ms lenta, debido a las caractersticas propias de estructura y a sus limitaciones para salir de la pobreza6. Un factor que se debe destacar es que la esencia de la gestin del conocimiento se encuentra en el capital humano, por lo que a diferencia de otros momentos de la historia, los pases de Amrica Latina tienen mayores posibilidades de desarrollo y de adaptacin al entorno mundial. Se ha identificado que en Latinoamrica ya se han puesto en marcha algunas iniciativas en estas perspectivas, que son apoyadas por organismos internacionales como el Banco Mundial7, UNESCO8 y PNUD9, entre otras, que estn promoviendo la creacin de plataformas y redes que permitan integrar instituciones y personas especializadas en diferentes temas. Los pases que han mostrado mayor inters en aprender a gestionar el conocimiento organizacional, son Colombia y Chile, quienes participan en iniciativas a nivel regional10. En la bsqueda realizada sobre fondos concursables en Latinoamrica, se ha identificado a Chile11 como el principal impulsor de este enfoque, pero que no evidencia signos de aplicacin de metodologas o herramientas que permitan gestionar los conocimientos que se generan a partir de ellos. Es necesario resaltar que alrededor de estos fondos se genera gran cantidad de conocimientos, esto se debe a que la actividad principal que se realiza es el cofinanciamiento de proyectos de diferentes sectores para realizar investigaciones, capacitaciones, asistencias tcnicas, generacin de negocios, etc., por lo que es necesario que se adopte algn instrumento que permita gestionar estos conocimientos y ponerlos a disposicin de la sociedad en general. c. Nivel local El Per, es un pas que se encuentra muy atrasado frente a otros en cuanto a la interiorizacin del concepto e implementacin de herramientas para gestionar el conocimiento en las organizaciones. An se tienen ciertas limitaciones para introducir este componente en nuestras instituciones, siendo muy importante rescatar las experiencias exitosas que han logrado incorporarlo. En el sector privado se conoce que algunas empresas ya han incorporado componentes de gestin de conocimientos. Entre ellas se encuentran el Banco de Crdito12, Alicorp y Ransa. Por el lado del sector pblico, el panorama no es tan alentador, la nica iniciativa que se logr identificar es la Alianza Peruana para la Gestin del Conocimiento (APGC)13, que busca el desarrollo sostenido del Per, a travs de la gestin de proyectos que incentiven el uso de las Tecnologas de la Informacin y el Conocimiento en el mbito de la educacin, salud, turismo, microempresa exportadora y cultura democrtica. En los ltimos 5 aos, el Estado ha venido creando fondos concursables que estn generando gran cantidad de conocimientos como resultados del cofinanciamiento de proyectos en los diferentes sectores. Frente a esto, es necesario que se inicie un trabajo de diseo, implementacin y/o adecuacin de metodologas e instrumentos que permitan gestionar estos conocimientos y ponerlos en valor para que puedan ser aprovechados y analizar la posibilidad de aplicarlos en otros campos.

1.2 Planteamiento del Problema 1.2.1 Formulacin del problema A nivel nacional, existen varios fondos concursables como FINCYT, FONDECYT, FONDOEMPLEO, FONDEBOSQUE, FIDECOM, entre otros, que estn generando mucho conocimiento al interior (know-how) y al exterior (a travs de los proyectos que se financian) de ellos. Lamentablemente, estos conocimientos no se estn sistematizando, ni se han creado mecanismos que puedan mostrar los resultados alcanzados. Esto origina, entre otros problemas, que se pierda la informacin generada y que el Estado duplique iniciativas. 1.2.2 Problema Principal Es posible construir un adecuado modelo de gestin de conocimiento para los fondos concursables que promueve el estado y compartirlo a la sociedad? 1.2.3 Problemas Secundarios Qu herramientas se pueden usar en un fondo concursable del sector pblico para gestionar el conocimiento generado? Un fondo concursable puede manejar los conocimientos de su personal? Un fondo concursable puede mostrar los conocimientos generados a la sociedad civil? El conocimiento puede transmitirse al interior de un fondo concursable? 1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivos Generales Disear e implementar un modelo que permita gestionar el conocimiento que se genera al interior de un fondo concursable y que ponga en valor los conocimientos generados alrededor de los proyectos cofinanciados. 1.3.2 Objetivos Especficos Identificar y disear nuevas herramientas que permitan gestionar el conocimiento que se genera a partir del fondo concursable. Evaluar una estrategia para manejar los conocimientos del equipo que integra el fondo concursable. Analizar la pertinencia y disear una estrategia que permita mostrar a la sociedad civil, los conocimientos generados a partir de un fondo concursable. Disear e implementar una metodologa que permita intercambiar conocimientos entre los miembros que conforman el fondo concursable. 1.4 Justificacin En lneas generales, el Per es un pas que an no incorpora en su cultura organizacional el concepto de Gestin del Conocimiento. Es cierto que ya existen empresas que han internalizado y trabajan bajo este enfoque, pero stas an son escasas. Ni que decir de las instituciones pblicas, que ni siquiera muestran inters sobre el tema. Una iniciativa interesante gestada por el Estado, ha sido la creacin de Fondos Concursables, donde participan diversos actores, tanto pblicos como privados. A travs de estos fondos, se vienen generando gran cantidad de conocimientos, al interior y al exterior de las instituciones que los dirigen, pero hasta el momento no se ha creado ningn mecanismo que permita difundir y valorar dichos conocimientos. Por ello, es necesario crear estrategias y disear un modelo que permita ponerlos en valor y que sirvan de base para generar nuevos conocimientos.

1.5 Importancia Este trabajo es de gran importancia al interior de la organizacin por que plantea una propuesta que permitir que los conocimientos tcitos de los trabajadores de INCAGRO se expliciten. Se propone la elaboracin de herramientas que reflejen los procesos que se realizan, de modo que stos sean ms eficientes y que a futuro sean replicados en otros fondos concursables (FONDOEMPLEO, FINCYT, PROFONANPE, FONDEBOSQUE, FONAM, AGROEMPRENDE, entre otros). Tambin, es de gran importancia al exterior de INCAGRO, es decir, a las entidades que ejecutan los proyectos, ya que permitir que ellos aprendan a gestionar sus conocimientos y aprendan a interactuar con otros actores a modo de intercambiar sus experiencias y de enriquecerse. Finalmente, ser valioso para el sector agrario (pblico y/o privado) por que se pondr a disposicin pblica, los resultados de las investigaciones y de los negocios generados con la promocin de INCAGRO. 1.6 Limitaciones Se han identificado tres limitaciones principales para la aplicacin de un modelo de gestin del conocimiento en el sector pblico: i) Presupuesto: cuando se aprueba un proyecto de inversin pblica se les asigna un presupuesto para toda su vida til que muy difcilmente puede excederse. Casi siempre, este tema de gestin del conocimiento no se prev en la concepcin de los proyectos. Es un tema que sale con el aprendizaje. ii) Cultura organizacional: en muy pocas organizaciones se toma en cuenta la gestin del conocimiento, ms an en el estado. Por lo general, se trabaja para cumplir funciones y asumir responsabilidades que se encuentren enmarcadas en los trminos del contrato de cada trabajador. Este es un problema y representa un gran riesgo que debe ser minimizado a travs de procesos constantes y a largo plazo que se deben incluir dentro de los objetivos institucionales. iii) Factor poltico: el Estado es un actor muy importante dentro de este anlisis, ya que ste es un proyecto que depende l y si bien es cierto, se cuenta con cierta autonoma, nunca se debe dejar de lado el factor poltico. CAPTULO II: REVISIN DE LITERATURA Y METODOLOGA 2.1 Antecedentes La Gestin del Conocimiento ha emergido como un resultado de varios desarrollos. Despus de la Segunda Guerra Mundial, entornos socioeconmicos y de negocios conducen a cambios en la demanda de productos y servicios basados en conocimientos (Drucker 1993). En el anlisis realizado se reconoce que en las ltimas dos dcadas, el mundo entero ha sufrido cambios drsticos en la concepcin de la Gestin del Conocimiento, la misma que ha ido evolucionando y ha ganado una importancia muy fuerte en la sociedad. De la bsqueda de informacin sobre el tema, resalto la existencia e importancia de 3 elementos fundamentales que son necesarios tratarlos para entender mejor la gestin del conocimiento. Dichos elementos vienen representando factores de cambio de gran envergadura para la sociedad y que muy posiblemente, hasta este momento, no le estamos dando el valor adecuado. Estos son: i) el proceso de globalizacin, ii) el desarrollo de la tecnologa, y iii) la revolucin del conocimiento. i) El proceso de globalizado Segn Stromquist (2002), la globalizacin es un proceso caracterizado por la existencia de muchos eventos simultneos, que ocurren a gran velocidad, en mltiples esferas de

la vida social y que generan un efecto de retroalimentacin. Este fenmeno est guiado por intereses econmicos y crea una fuerte conexin entre la economa, la tecnologa, la cultura y la poltica. La globalizacin parece tener una fuerza imparable. Si lo vemos desde el punto de vista econmico, todos los pases deben encontrar sus mejores ventajas comparativas y competitivas para poder tener xito frente a los dems. Este concepto de globalizacin, se complementa con la propuesta de Giddens (2006), que pone gran nfasis en la informacin como aspecto central en el cambio de era, como producto de la globalizacin, y que aparte del impacto en las reas que se menciona de Stromquist, lneas arriba, ha hecho virtualmente imposible plantear cualquier traba a los mercados que operan con intangibles. Ello debera abrir una vertiente hacia una mayor cooperacin entre sociedades, pero tambin supone una readaptacin para muchas de las instituciones sociales. La globalizacin es un proceso continuo y dinmico, que pretende regular el comportamiento de los individuos a nivel internacional (De Souza 2006). Una de las principales herramientas que utiliza la globalizacin es la TIC, tecnologas de informacin y comunicaciones, a travs de la cual, se hace muy fcil el intercambio de informacin, experiencias y conocimientos generados. Frente a este panorama, de intercambio de informacin, donde todos tienen acceso a todo, y todos pueden llegar a saber lo de todos, es necesario que se establezcan ciertas diferencias, en especial a nivel pas, para poder establecer las diferenciaciones y ser competitivos frente al resto del mundo. ii) Desarrollo de la tecnologa En los ltimos aos, el mundo entero ha experimentado un gran avance en los desarrollos tecnolgico, con cambios tan significativos que han llegado a romper ciertos paradigmas, y que an algunos pases y sociedades se resisten. Uno de los mayores desarrollos se han producido en las tecnologas de la informacin, las cuales proporcionan una nueva y diferente base tecnolgica que modifica sustancialmente la produccin y distribucin del conocimiento. iii) Revolucin del conocimiento La revolucin del conocimiento est orientada hacia al aprovechamiento del elemento humano en cuanto a su formacin profesional y acadmica pero sobretodo al reconocimiento de su talento, de su experiencia, creatividad y conocimientos sobre su especialidad (Falero 2004). Podemos entender, que es a partir de esta revolucin que se otorga mayor importancia a los conocimientos que poseen y van adquiriendo las personas en una organizacin. En la investigacin realizada no se ha logrado identificar casos de instituciones pblicas que hayan implementado la gestin del conocimiento, mucho menos, en algn programa de fondos concursables, como es este caso. Sin embargo, si se han identificado casos de empresas que han implementado sistemas de gestin de conocimiento. Se identificaron instituciones que aplicaron la gestin del conocimiento14, a continuacin se presentan algunos casos. Britsh Petroleum (BP) El programa de Gestin del Conocimiento comenz informalmente en 1994 con una iniciativa denominada equipo de trabajo virtual, cuyo objetivo era compartir experiencia. Despus de una fuerte reestructuracin, se convirti en un verdadero programa con los objetivos de: i) crear nuevos conocimientos para mejorar radicalmente los resultados de los negocios, ii) conseguir que el mximo de conocimientos existentes

en BP forme parte de la rutina de trabajo. Su esquema se bas en el esquema: ciclo de proceso de aprendizaje antes, durante y despus. Dentro de sus realizaciones ms importantes est una gua, tipo Pginas amarillas, administrada por los propios empleados de BP, que contiene informacin profesional de unas 10,000 personas. Basta consultarla para saber quin sabe qu acerca de una determinada actividad y cmo acceder a ella. Hewlett Packard (HP) HP es una empresa cuya inmensa mayora de miembros son ingenieros, que no slo disfrutan aprendiendo, sino tambin compartiendo sus conocimientos. Tal vez la razn de esto ltimo sea el que todos los empleados de HP participan en un programa de participacin de ganancias. Igualmente, en HP es habitual el que sus empleados participen de una alta rotacin de puestos de trabajo, lo que significa que, de alguna manera, realizan una transferencia informal de conocimientos dentro de las funciones. Sin embargo, Lew Blatt, director de los Laboratorios de investigacin de HP, afirm una vez lo siguiente: Si HP slo supiera lo que HP sabe, sera tres veces ms productiva. La razn para que eso sea as, se debe casi con seguridad a una gran descentralizacin y una mayor diversidad lo que dificulta la comparticin de conocimientos. Para superar esta situacin, surgieron dentro de HP iniciativas individuales, orientadas a compartir las Mejores Prcticas, que tuvieron bastante xito. Esto llev a la empresa a percatarse del valor que representaba el apoyar esas redes informales de conocimientos basadas en Comunidades de Prcticas. Esto condujo a establecer un plan corporativo de homogenizacin de plataformas, lenguajes y objetivos en torno al conocimiento institucional, cuyo objetivo fue desarrollar las Comunidades de Prcticas. Adems, se foment la participacin en dichas comunidades a travs de un sistema de incentivos novedosos basados en millas de viaje disponibles a cambio. Esto provoc un alto grado de participacin, en conjunto, con un elevado nivel de calidad del conocimiento registrado, al reunir todos estos esfuerzos individuales y parciales, en un proyecto global institucional, cuya orientacin fue generar una red de expertos que pudieran proveer de conocimientos a toda la organizacin. El resultado fue que el desarrollo de productos se fortaleci a travs de enlaces de conocimientos, lo cual significa acceso a la documentacin de las mejores prcticas establecidas por los expertos, adems de fortalecer el enfoque del desarrollo de productos a travs de prototipos. Ernst & Young Ernst & Young es una consultora cuya misin es resolver problemas a sus clientes. Esto les llev a aprovechar lo que aprenden sus miembros al resolver un problema en una organizacin para aplicarlo a resolver problemas similares en otras organizaciones, obteniendo un multiplicativo valor agregado. Esto ocurre claramente en la instalacin de una solucin SAP, cuya filosofa siempre ha sido compartir Mejores Prcticas. En Ernst & Young las Comunidades de Inters (COIN) que actualmente son 30 en diferentes reas, analizan lo aprendido y publican constantemente las cuestiones ms relevantes en Power Packs, un repositorio de conocimientos, que contiene todo lo ltimo que un profesional debe saber para ejecutar de la forma ms eficiente posible su labor. De este modo, cuando un consultor se enfrenta, con un problema similar puede, por una parte, acelerar su solucin; por otra, estar seguro que es la ms adecuada y finalmente, realizarla con el mnimo esfuerzo. Estas experiencias que se han presentado dentro de diferentes organizaciones a nivel mundial nos dejan ver que existen muchas formas para gestionar el conocimiento generado, donde un elemento muy importante para que esto funcione exitosamente, es

la incorporacin de adecuadas tecnologas de informacin. Cada organizacin debe adoptar las herramientas, metodologas y TICS que se ajusten a su realidad. 2.2 Base Terica La Gestin del Conocimiento consiste en poner a disposicin de los miembros de una institucin, los conocimientos explicitados y la totalidad de los conocimientos particulares, es decir tcitos, de cada uno de los que integran dicha institucin. Estos conocimientos pueden ser tiles para el mejor funcionamiento de la misma y lograr el mximo desarrollo y crecimiento de dicha institucin. Con el paso del tiempo han ido evolucionando las interpretaciones de la Gestin del Conocimiento15: Strapks (1980): Entendimiento de las relaciones entre los datos, identificacin y documentacin de reglas para la gestin de los datos, y el asesoramiento que los datos son exactos y el mantenimiento de su integridad. Zeleng (1987): Facilitacin de coordinacin de subsistemas descentralizados que pueden establecer y adaptar sus propios objetivos. Modelo de Creacin del Conocimiento (1995): Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi proponen un modelo de proceso de creacin de conocimiento para entender la naturaleza dinmica de la creacin del conocimiento. Este proceso es de interaccin entre conocimiento tcito y explcito que tiene naturaleza dinmica y contina y se realiza a travs de 4 fases:
La Socializacin, es un proceso de compartir experiencias y, a travs de ellas, crear

tanto conocimiento tcito como habilidades tcnicas y conocimientos compartidos hayan. La Exteriorizacin, es el proceso de convertir conocimiento tcito en conceptos explcitos, que supone hacer tangible el conocimiento que de por s es difcil de comunicar, integrndolo en la cultura de la organizacin. Es la actividad esencial en la creacin del conocimiento. Se combina la intuicin y la razn. La Combinacin, sistematizacin de los nuevos conceptos junto a los que ya se tena. Es el proceso de crear conocimiento explcito al reunir conocimiento explcito proveniente de cierto nmero de fuentes, mediante el intercambio de conversaciones telefnicas, reuniones, correos, etc., y se puede categorizar, confrontar y clasificar para formar bases de datos, es decir, producir conocimiento explcito. La Interiorizacin, es un proceso de incorporacin de conocimiento explcito en conocimiento tcito, que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en prctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de conocimiento tcito de los miembros de la organizacin en la forma de modelos mentales compartidos o prcticas de trabajo. Maglita (1996): En general, la GC intenta organizar y hacer disponible algo tan importante como saber cmo, dnde y cundo se necesita. Esto incluye procesos, procedimientos, patentes, referencias a trabajos, frmulas, mejores prcticas, previsiones y elecciones. Tecnolgicamente: intranets, groupware, almacenes de datos, redes, tablones de boletines de video conferencias, todas las herramientas clave para almacenar y distribuir esa inteligencia. Moya Angeler (2001): Trata de extraer lo mejor de las personas de la organizacin utilizando sistemas que permiten que la informacin disponible se convierta en conocimiento. Rol de las Tecnologas de la Informacin y comunicaciones - TICS Las TICS son herramientas fundamentales y juegan un papel muy importante dentro de los sistemas de gestin del conocimiento. Es importante aclarar que no son el componente principal. Es necesario entender que las TICS proveen el marco en el que

se desarrolla la GC pero ms no el contenido. El conocimiento es una cuestin exclusiva de las personas, las tecnologas solo facilitan los procesos. A travs de los aos, el concepto de gestin del conocimiento se ha ido transformando hasta adquirir gran importancia al interior de la organizacin. Dentro de los primeros conceptos que se manejaban, slo estaba presente la relacin y adecuada integracin de datos, lo que lleg a considerarse no slo en datos sino en informacin procesada y transformada en conocimiento y su aprovechamiento por medio de las TICS. 2.3 Definicin de trminos a. Fondo Concursable (FC): Es un mecanismo de asignacin de recursos, generalmente no reembolsable, que opera a travs de concursos de mritos. Una de las principales caractersticas de los FC es que los proponentes definen los contenidos, estrategias, actividades y metas a alcanzar, ya que se tratan de iniciativas que ellos elaboran, bajo algunas pautas que generalmente se denomina bases. b. Gestin del Conocimiento: ste es un concepto que busca transferir el conocimiento y la experiencia que tienen y/o adquieren las personas en una organizacin, entre ellos; de modo que pueda ser utilizado como recurso disponible para todos. Una de las herramientas principales que se usa para la transferencia y disponibilidad del conocimiento, son las tecnologas de la informacin. Informacin: Es la resultante de la asociacin y anlisis de datos, que en un contexto especfico se constituyen en materia prima del conocimiento. Conocimiento: Es una mezcla de experiencias, valores, know-how que se llega a constituir en saber o sabidura. Se puede decir, a la luz de la experiencia, que el conocimiento es la interpretacin y la transformacin de la informacin en algo til. Capital intelectual: Es el valor de lo que los individuos pueden producir, tanto a nivel individual como colectivamente. Tiene que ver con las competencias (conocimientos, habilidades y cualidades de las personas), con la capacidad de innovar y mejorar, y con el compromiso y la motivacin (dedicacin y calidad en la actuacin).

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2.4 Metodologa 2.4.1 Lugar Para la elaboracin del trabajo se ha tomado informacin de 10 departamentos al interior del pas: i) Piura, ii) Trujillo, iii) Ayacucho, iv) Arequipa, v) Junn, vi) Cusco, vii) San Martn, vii) Ucayali, ix) Loreto y x) Lima. La consolidacin del trabajo se realiz en el departamento de Lima. 2.4.2 Mtodo El anlisis va a contribuir a establecer ciertos mecanismos que permitan gestionar el conocimiento de lo generado en el sector pblico, ms especficamente de fondos concursables con enfoque pblico privado. Este anlisis se basa en un mtodo deductivo, es decir, va desde lo general a lo especfico, considerando el factor social como principal elemento. 2.4.3 Diseo El diseo de investigacin es no experimental, ya que no manipularemos las variables; adems es de tipo transaccional (transversal) y nuestro inters est en analizar las variables relacionadas a la gestin del conocimiento.

2.4.4 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos Para la recoleccin de datos se ha usado dos instrumentos: i) A nivel de gabinete. Se realizaron talleres de identificacin de problemas del seguimiento y evaluacin de los proyectos con los Jefes de las oficinas al interior del pas y con la alta direccin. Como resultado se identificaron las causas principales que podran ser las originarias de los problemas. ii) A nivel de campo. Se realiz una encuesta a 97 miembros de entidades ejecutoras que permiti corroborar las causas de los problemas y que identific otras causas ms. 2.4.5 Poblacin La poblacin de la investigacin es de 487 entidades que ejecutan los proyectos, alrededor de los 24 departamentos del pas. 2.4.6 Muestra Se tom como muestra a 97 entidades ejecutoras, ubicadas en 10 departamentos del pas. Se escogieron los 10 departamentos mencionados, debido a que en stos se encuentran ubicadas las oficinas descentralizadas de INCAGRO. La muestra de 97 entidades, se tom considerando que el 20% del total sera una muestra representativa para esta investigacin. CAPITULO III: MODELO PARA GESTIN DEL CONOCIMIENTO 3.1 Antecedentes INCAGRO es un programa del Ministerio de Agricultura y del Banco Mundial que se cre en el 2001 con una visin a largo plazo, cuyo diseo fue pensado en tres fases progresivas. Actualmente, el programa se encuentra a portas de concluir la Fase II y en el proceso de diseo de su Fase III. El mandato fundamental del programa desde su creacin fue Consolidar el sistema nacional de innovacin agraria del pas, para lo cual era necesario generar y promover el dinamismo del mercado de servicios tecnolgicos integrando la oferta y la demanda, siendo la principal herramienta los Fondos Concursables (FC), a travs de los cuales se han adjudicado 487 proyectos agrarios al interior de los 24 departamentos del pas. En la ejecucin de estos proyectos han participado, de manera articulada, organizaciones del sector pblico y del sector privado. Estos proyectos adjudicados y ejecutados han sido monitoreados por las Unidades Descentralizadas (oficinas al interior del pas), las mismas que han brindado capacitacin y asistencia tcnica a las entidades que ejecutaron los proyectos. De esta manera, se asegur el xito de los mismos. La intervencin de INCAGRO ha estado regida por los lineamientos de la poltica sectorial, nacional y de la cooperacin internacional. Para poder responder a estas polticas, se establecieron conjuntos de indicadores para cada stakeholder del programa. As, se lleg a tener grupo de indicadores para el Ministerio de Agricultura, Ministerio de Economa, Presidencia de Consejos de Ministros, CONCYTEC, Banco Mundial, entre otros. Conforme fue pasando el tiempo, se tuvieron mayores requerimientos de diferentes instituciones sobre los logros que INCAGRO iba alcanzando, las que deban ser respondidas de manera precisa y oportuna. Frente a este panorama, en la Fase II, se implement la oficina de Planificacin y Presupuesto, siendo una de sus responsabilidades fundamentales, el seguimiento y 10

reporte de los avances de los indicadores establecidos en el diseo del Programa. Estos indicadores respondan, esencialmente, a los logros generados con la ejecucin de los proyectos. Desde ese entonces, dicha oficina se convirti en el interlocutor principal, entre el Programa y el frente externo. 3.2 Situacin Inicial La Oficina de Planificacin y Presupuesto tena la necesidad de reportar informacin de avance de los indicadores de manera oportuna y confiable. Los tiempos eran cortos y no se consegua la informacin de manera rpida. El primer paso que se realiz fue recoger informacin de los indicadores a travs de unos formatos sencillos que se elaboraron en Excel. Durante el primer ao, estos formatos ayudaron en gran manera a generar cierta fluidez de la informacin, pero con el paso del tiempo y los nuevos requerimientos de los stakeholders, este mecanismo no fue suficiente. Cumplir con los plazos establecidos era muy difcil, conseguir la informacin se haca muy complicado. Se tena que llamar a cada uno de los encargados de las oficinas al interior del pas para saber cules haban sido los avances en sus respectivas zonas para poder generar los reportes de los indicadores. 3.2.1 Sobre los sistemas de informacin INCAGRO contaba con dos sistemas de informacin que permitan registrar datos: i) SIGER, sistema administrativo, que registraba el da a da en las diferentes reas, contena los mdulos de contratos, tesorera, contabilidad, finanzas, presupuesto y trmite documentario, y ii) SIGES, sistema de gestin de los subproyectos16, donde las entidades ejecutoras de los proyectos registraban informacin de avance, indicadores establecidos para cada proyecto, sus informes tcnicos financieros (ITF) y sus Planes Anuales Operativos (PAO), principalmente. Estos sistemas trabajaban de manera independiente, pero a travs de una interfaz el SIGES podra alimentar al SIGER, para lo cual se deba preparar a este ltimo para que reciba y procese informacin del SIGES. 3.2.2 Primeros pasos Por otro lado, se convers con el rea tcnica (encargada del seguimiento y cierre de los proyectos adjudicados) para averiguar si el SIGES contena registros de los proyectos que sirvieran de insumo para generar los reportes de indicadores que se necesitaban. En estas reuniones se tuvieron respuestas positivas, por lo que se vio conveniente desarrollar e implementar el mdulo de Planificacin, Seguimiento y Evaluacin (PSE) en el SIGER. Este mdulo deba contener una serie de indicadores orientados a los logros planteados para INCAGRO, y se deba conectar con el SIGES a travs de la interface de migracin. De esta manera, los datos que se registraran en el SIGES alimentaran a los indicadores del mdulo de PSE que se iba a implementar y los reportes deberan de generarse de manera automtica. El proceso de alimentacin que seguiran los indicadores, sera de la siguiente manera: Para tales efectos, se contrat a un consultor que desarrollara e implementara dicho mdulo conteniendo los reportes, con una orientacin de gestin de la informacin a diferentes niveles dentro de INCAGRO, pensado en apoyar al proceso de toma de decisiones. Este desarrollo e implementacin dur aproximadamente 8 meses, incluyendo la etapa piloto donde se verific con datos de prueba que el mdulo haba concluido satisfactoriamente. El mdulo de PSE (en el SIGER) estaba listo para recibir los datos del SIGES, procesarlos y automticamente generar los tan prometidos y ansiados reportes.

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Ingrata fue la sorpresa que nos dimos al empezar a trabajar con la data real que se registraba en el SIGES. Vimos en el mdulo de PSE, que gran parte de los indicadores no estaban siendo alimentados y la otra parte, eran parcialmente alimentados, es decir, no se registraban todos los datos que deban slo algunos. Como es evidente el mdulo desarrollado fue un fracaso. Qu fue lo que pas? Frente a este gran problema se plantearon dos acciones para tratar de averiguar las causas: i) evaluar el diseo y proceso de implementacin del mdulo, y ii) revisar la fuente de informacin, que eran los registros de las entidades ejecutoras de los proyectos en el SIGES. Se realiz la primera accin. Se evalu el diseo y la implementacin del mdulo. No se identificaron problemas, todo estaba bien. El mdulo del SIGER estaba listo y preparado para recibir los datos del SIGES. Se realiz la segunda accin. Este trabajo fue ms arduo. Se realiz un anlisis ms profundo y se encontraron gran cantidad de puntos dbiles, relacionado con un problema de fondo. Que se explicar en el siguiente tem. 3.3 Hallazgos Se analizaron estos puntos dbiles y se identific que el SIGES presentaba los siguientes problemas: a. Sobre la estructura del SIGES: formatos y pantallas: Exista una cantidad exagerada de formatos que eran iguales para todos los proyectos. Generaba mucha amplitud para registrar informacin. Existan muchas variables que no eran relevantes, y por otro lado, faltaban otras variables que s lo eran. Presencia de formatos para registrar informacin cualitativa (en forma de texto), limitando notablemente su aprovechamiento para fines de construccin de valores. Es decir, no se poda identificar datos cuantitativos para poder responder a indicadores puntuales. Sobre la informacin registrada por los proyectos: No se registraba informacin por desconocimiento de los procedimientos de gestin de subproyectos. Poca claridad sobre las responsabilidades de quien registraba la informacin. No se evidenciaron mecanismos de supervisin. Al parecer no exista un adecuado control sobre el registro de la informacin. No se encontr ningn diccionario de datos ni glosario de trminos que permita precisar las definiciones de cada uno, lo que llevaba a que cada usuario los interprete a su manera, generando dudas y confusiones. Sobre la disponibilidad de la informacin y su capacidad de procesamiento: No se contaban con los cdigos fuente17 del programa SIGES, lo que limitaba modificar su estructura que permita la integracin de los indicadores con el SIGER. La informacin del SIGES no era agregada sino individualizada, es decir, exista un SIGES para cada proyecto. Los procesos de agregacin que eran realizados por la Unidad tcnica se realizaban fuera del sistema, a travs de una hoja de clculo. El SIGES se desarroll bajo una herramienta muy antigua.

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c. -

Dentro de los hallazgos relacionados a los sistemas de informacin se puede explicar de la siguiente manera: 12

El sistema SIGER almacena la informacin en un sistema de gestin de base compartida y centralizado en una sola herramienta, mientras que el sistema SIGES registraba la informacin en bases de datos individuales, es decir, cada proyecto tena su propia base de datos en una herramienta. Es as, que tenemos una gran base de datos central del sistema SIGER y 487 bases de datos individuales. 3.4 Modelo propuesto Frente al panorama que se encontr en el proceso de gestin de la informacin de INCAGRO, se propuso trabajar en un proceso ms extenso constituyndose en dos niveles: i) en la conceptualizacin del seguimiento y cierre de los proyectos por parte del equipo de INCAGRO, y ii) una reingeniera en los sistemas de informacin. De este proceso se pudo construir un modelo de gestin de la informacin a travs del diseo e implementacin de una estrategia. Esta construccin del modelo se dio en el camino dentro de un proceso de aprendizaje. Adems, se identific que a travs de los proyectos que se cofinanciaban, se estaban generando gran cantidad de informacin en cuanto a servicios de extensin, servicios de capacitacin, planes de negocios e investigaciones agrarias. Por ello, se vio la necesidad de crear e implementar un modelo de gestin de stos conocimientos y ponerlos en valor ante la sociedad civil, para que sta pueda aplicarlos y replicarlos. 3.4.1 Modelo hacia el interior de la organizacin A continuacin, se describe el modelo propuesto para realizar una gestin de conocimiento hacia el interior de la organizacin. Este proceso de aprendizaje fue muy valioso para todos los miembros del equipo, que finalmente llegaron a valorar los esfuerzos y sobretodo el know-how que se haba generado a nivel personal y organizacional. El modelo propuesto se inicia desde la evaluacin y revisin de los procesos y herramientas con las que se trabaja diariamente. Luego se encuentra la etapa del diseo de la estrategia que consiste en realizar trabajos a nivel de gabinete y de campo para identificar y corroborar los problemas y disear la mejor estrategia que respondiera a las necesidades encontradas. En la tercera etapa, se encuentra la implementacin de la estrategia que consiste en realizar un trabajo para construir una nueva cultura organizacional con todos los miembros del equipo de INCAGRO para disear y desarrollar los sistemas y herramientas adecuadas. La cuarta etapa, consiste en el seguimiento y evaluacin de los cambios realizados. Finalmente, como resultante de este modelo, se encuentra la incorporacin de dos elementos a travs de los cuales se podrn manejar los conocimientos que se estn generando al interior de la organizacin. a) Revisin de los procesos y herramientas Las deficiencias encontradas en nuestro sistema de gestin de seguimiento y evaluacin de los proyectos apuntaban hacia varias direcciones, que se lograron agrupar en dos grandes temas: i) herramientas usadas, y ii) procesos establecidos. Se procedi a realizar una revisin y anlisis de estos dos grandes temas. - Sobre las herramientas Si bien es cierto, se contaba con herramientas que permitan registrar la informacin de los proyectos, stas no haban sido creadas con fines estratgicos, es decir, no tenan una orientacin de gestin de los avances y logros de los proyectos, que sirvan como elementos para la toma de decisiones. Las herramientas empleadas eran muy antiguas y tenan muchas limitaciones. El SIGES, no se poda modificar porque no contbamos con los cdigos fuente, (no se conoca la estructura de este sistema) por lo tanto no se poda mejorar.

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- Sobre los procesos Adems, de las limitaciones de las herramientas, se lograron identificar otras que estaban asociadas los procesos que realizaban los usuarios (entidades ejecutoras) y los evaluadores de INCAGRO. Se realizaron reuniones con la Unidad Tcnica y las diferentes Unidades Descentralizadas (UD) de INCAGRO, para identificar las causas principales que haban provocado la deficiente gestin de la informacin que generaban los proyectos. Las causas que se identificaron fueron las siguientes: i) Se utilizaban diferentes criterios de evaluacin. Algunos daban mayor importancia a los informes cualitativos (informes tcnicos financieros), otros al cumplimiento de indicadores del marco lgico, otros al cumplimiento de indicadores de cada perodo de ejecucin, entre otros. ii) Se manejaban definiciones distintas para un mismo trmino. Un ejemplo de ello: la definicin de Beneficiario tena diferentes interpretaciones: a) todos aquellos que lograban algn beneficio con la ejecucin del proyecto, b) slo aquellos que pagaban por recibir los servicios recibidos durante la ejecucin del proyecto. iii) No se conocan bien los procesos que se realizaban. stos no estaban estandarizados, ni seguan una misma secuencia. iv) La importancia que se les daba a ciertos documentos de gestin de los proyectos era distinta, por ejemplo, algunos evaluadores exigan cumplir con la entrega de la lnea de base del proyecto, otros nunca lo hicieron. v) Ausencia de control a las entidades ejecutoras sobre el registro de sus datos en las herramientas informticas que INCAGRO haba implementado. No exista una obligacin para registrar los datos, y por otro lado, si se ingresaba algn dato, ste no era verificado ni validado por el evaluador, los campos estaban abiertos para que se digite nmeros, textos, etc. b) Diseo de la estrategia Una vez identificadas y analizadas las causas, se plantearon alternativas para perfilar una estrategia de solucin a las deficiencias que ponan en riesgo a INCAGRO, ya que no era capaz de poder reportar a sus stakeholders sobre los avances que se tenan. En esta etapa de diseo de la estrategia se trabaj a dos niveles: i) nivel de gabinete y ii) nivel de campo. A nivel de gabinete, se realizaron talleres de trabajo con la participacin de los Jefes de las UD y la alta direccin. Se expusieron los principales problemas y sus causas. Se analiz qu se necesitaba lograr, considerando que el principal resultado era contar con buenos indicadores de gestin del Programa. Se elabor un gran banco de indicadores, donde se operacionaliz cada uno de ellos (se evalu la pertinencia, se estableci la forma de clculo, se definieron los insumos, se estableci la frecuencia de reporte, etc.). Esta operacionalizacin permiti que nos diramos cuenta que exista ms informacin alrededor de los proyectos que poda ser explotada a travs de la construccin de nuevos indicadores. INCAGRO cofinancia 4 tipos de proyectos, para cada uno de los cuales se identificaron diferentes grupos de indicadores. Estos tipos de proyectos son: i) Servicios de Extensin, ii) Investigacin Adaptativa, iii) Capacitacin de Extensionistas y iv) Investigacin Estratgica. Los nuevos indicadores ayudaran a brindar informacin pertinente y mucho ms valiosa sobre los conocimientos que se generaban a partir de las investigaciones y de los negocios generados. En las siguientes tablas, se presenta para cada tipo de proyecto, una comparacin de los indicadores que se recogan inicialmente y los nuevos indicadores que se identificaron en el proceso de diseo y desarrollo de la estrategia: i) Para proyectos de Servicios de Extensin: ii) Para proyectos de Investigacin Adaptativa: iii) Para proyectos de Capacitacin de Extensionistas: iv) Para proyectos de Investigacin Estratgica:

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Como se puede ver en las tablas anteriores, los nuevos indicadores brindan ms informacin que los indicadores planteados inicialmente. Incluso, se puede decir, que se recogen resultados que van ms all de una simple rendicin de cuentas a nuestros stakeholders por obligacin. A nivel de campo, se realizaron encuestas a las entidades que ejecutan los proyectos. Estas encuestas contenan preguntas dirigidas que corroboraran las causas de los problemas que se identificaron a nivel de gabinete. Como producto del anlisis realizado, se concluy que era necesario disear e implementar una estrategia que interviniera en dos campos de accin paralelos e interdependientes: i) Profundizar y estandarizar los procesos de gestin de proyectos en las etapas de seguimiento y cierre, con los miembros del equipo de INCAGRO. ii) Realizar una reingeniera en el sistema de seguimiento de los proyectos. Se pens que este nuevo sistema debera trabajar bajo el mismo enfoque de procesos con los que se realizaba el seguimiento y cierre de los proyectos. De esta forma, se empez a manejar el concepto de un sistema integral para la gestin de los proyectos. Los resultados a nivel de gabinete y a nivel de campo, indicaban que era necesario contar con una herramienta mucho ms moderna que permita gestionar la informacin de manera real, es decir, que est disponible en el momento que se necesite. Por esto se decidi realizar un nuevo sistema de seguimiento y cierre de proyectos desarrollado en plataforma web para tener acceso en momento real, este sistema se denomin SIGES WEB. c) Implementacin de la estrategia Profundizacin y estandarizacin de procesos de gestin de los proyectos. Paso 1: Sensibilizar a los miembros del equipo de INCAGRO sobre la importancia de contar con una sola metodologa para los procesos de seguimiento y cierre de los proyectos, sin que eso signifique ser inflexibles. Para esto, se realizaron talleres de trabajo grupales y sesiones individuales, donde se convers y se reflexion sobre las grandes dificultades que se tenan en las diferentes etapas de los procesos. Este primer paso fue bastante complicado, debido a que cada uno tena su propia forma de gestin y aducan que les haba funcionado bien. Sin embargo, cuando un miembro de la sede central analizaba la situacin global de todas las oficinas del interior del pas, se evidenciaba que existan muchos retrasos y muchos entrampamientos que no eran percibidos por una sola oficina. Paso 2: Entender la necesidad y encontrar la utilidad de estandarizar los procesos de la gestin de los proyectos. Para lograr la participacin y buena disposicin de todo el grupo en colaborar y querer generar un cambio en sus hbitos laborales, se les tuvo que convencer sobre la utilidad del cambio. Se mostraron los problemas y las causas que se tenan a nivel central. Se habl sobre la construccin de una nueva herramienta que les permitira a ellos mismos gestionar la informacin como la necesitaran. Paso 3: Iniciar el proceso de socializacin de los conocimientos tcitos. Se realizaron talleres de trabajo para que todos conozcamos las diferentes maneras que existan de gestionar los proyectos. Cada uno expuso cuales eran las etapas que seguan en la gestin de los proyectos a su cargo. En estas presentaciones se identificaron varios cuellos de botella que se generaban por un entrampamiento de no tener claros los pasos que se deban seguir. Tambin, se manifestaron varios problemas que un rea poda causar a otra por no realizar ciertos procedimientos, generando demoras muy grandes. 15

Paso 4: Externalizacin de los conocimiento tcitos a conocimientos explcitos. Se llegaron a ciertos consensos sobre cmo deban ser los procesos para poder garantizar una eficiente gestin de proyectos. Llegar a este punto no fue nada fcil, ya que muchos eran reacios al cambio. Estos conocimientos y consensos se tradujeron en una gua de procesos y procedimientos de los proyectos y en una serie de formatos estandarizados que se deban empezar a usar. Esta gua fue mucho ms clara, se explicaban los pasos que se deban seguir, los tiempos que se deban considerar y las reas responsables dentro de cada proceso. Paso 5: Combinacin de los conocimientos explcitos. Al momento de empezar a consensuar los procedimientos de la Gua de gestin de los proyectos, se empezaron a realizar ciertas combinaciones de los conocimientos que cada uno manejaba. Se sistematizaron algunos conceptos, se juntaron conocimientos provenientes de los diferentes miembros del equipo de INCAGRO, estos conocimientos se categorizaron, se confrontaron y se clasificaron. Paso 6: Internalizacin de los conocimientos explcitos a conocimientos tcitos. Las personas que participaron en el rediseo de los procesos lograron internalizar los conocimientos explcitos en la Gua desarrollada. Lo que permitira garantizar una gestin mucho ms eficiente de las UD y en las oficinas a nivel central. Diseo y desarrollo de un nuevo sistema La Gua que se menciona en el tem anterior, se elabor con la orientacin de ser un referente del nuevo sistema que se construira (SIGES WEB). De esta manera se pens tener el sistema de gestin de proyectos y la gua de procesos de esa gestin de proyectos, donde explicara todos los procesos y procedimientos que se deban seguir. Este SIGES WEB sufri cambios sustanciales en cuanto a su estructura de contenido. Se implementaron nuevos formatos con mucha ms claridad que fueron construidos y concertados con el equipo de INCAGRO, se cuid que los conceptos de los trminos empleados estn bien definidos para que no se prestaran a confusin, se disearon nuevos indicadores para cada grupo de proyectos cuyas pautas de registro estn definidas en la gua desarrollada. El sistema se construy bajo un enfoque de procesos, de esta manera para pasar a una etapa siguiente, primero se tiene que culminar la etapa anterior. Por ejemplo, para que se apruebe un informe de un proyecto, primero la entidad que ejecuta ese proyecto deber registrar bien todos sus datos y enviarlo a travs del sistema al evaluador de INCAGRO. Si es que, la entidad, no registrar los datos y no lo enviar al evaluador por el sistema, ste ltimo no podr visualizar dicho informe, por lo tanto no podr aprobar nada.

d) Evaluacin de la estrategia Estas mejoras sustanciales que se han realizado al interior de la institucin estn siendo implementadas recientemente. Se ha realizado el seguimiento de las mejoras de los procesos y se ha evidenciado que realmente se estn desentrampando muchos cuellos de botellas. Por ejemplo: se tena mucha dificultad en el proceso de cierre de los proyectos, esto debido a que los evaluadores de las regiones mandaban los informes incompletos, llegaban a Lima para continuar con los trmites correspondientes y al identificar documentos faltantes, estos informes eran devueltos a los evaluadores regionales, causando un gran retraso en el proceso de dicho informe. Para corregir esto, se elaboraron unos tips de cierre que consiste en una pequea lista de lo que deben contener estos

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informes. De esta manera, antes de iniciar su trmite, se hace un check list verificando que la informacin a enviar est completa. Por otro lado, en cuanto al SIGES WEB, ste se encuentra en etapa de prueba y posteriormente, pasar a produccin a nivel nacional. La herramienta en la que se ha creado, va a permitir que se cuelguen publicaciones, manuales, guas que desarrollan las entidades ejecutoras. Adems, se espera crear cierto dinamismo que permita que stas se integren para poder intercambiar experiencias a travs de algunos canales que se debern desarrollar en este mismo sistema. Este proceso de diseo y desarrollo del SIGES WEB constituy tambin un proceso de aprendizaje institucional, ya que se tuvo que llegar a consensos bastantes complicados, se tuvieron que uniformizar criterios, adems se descubri que detrs de cada trabajador exista una serie de conocimientos que no estaba siendo explotada. Como producto del nuevo diseo de indicadores y por los beneficios que daba la herramienta, se podrn implementar reportes WEB, en funcin a los requerimientos de cada usuario. Estos reportes, ayudarn, a que la oficina de Planificacin y Presupuesto pueda cumplir con la informacin que se le requiere frecuentemente, pero no slo eso, sino que ser capaz de brindar ms informacin de la solicitada, debido a que en la reconstruccin de nuestros procesos y herramientas se identific que alrededor de los proyecto se ha generado todo un mundo de informacin que se ha podido explotar y se implementaron los mecanismos para poder aprovecharla a travs de indicadores especficos. De esta experiencia, se puede decir que se ha generado una gran transformacin de los datos hasta llegar a generar competencias esenciales, tal como se muestra en el siguiente grfico. e) Vademcum Experiencias / Problemas frecuentes En este ejercicio de mejora de los procesos y de reingeniera del sistema de gestin de proyectos, se ha logrado identificar experiencias de algunos evaluadores que deben ser rescatadas. Muchas de estas experiencias se encuentran en torno a la solucin de problemas presentados en alguno de los procesos. Para poder aprovechar estas experiencias se propone desarrollar un repositorio de informacin sobre solucin de problemas. De modo que cuando a un evaluador se le presente algn problema en la gestin de los proyectos, pueda ingresar a este repositorio y buscar si es que anteriormente, alguien estuvo en una situacin similar. De ser as, podra buscar la informacin y solucionar el problema. Por el contrario si no encontrara algn caso similar, este evaluador registrara por primera un problema de ese tipo y una vez que lo solucione deber registrar la solucin en este repositorio para que en el futuro le sirva a otra persona. Este repositorio debera contener la siguiente informacin: Directorio Una forma de poder conocernos mejor al interior de la institucin podra ser a travs de la elaboracin de un directorio que contenga lo siguiente: De esta manera, si es que alguien necesitara informacin sobre algn tema en especial o se le presentara algn problema y no sabe cmo resolverlo, accedera este directorio y podra identificar a la persona ms idnea con la que se debera contactar.

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3.4.2 Modelo hacia el exterior de la organizacin: sociedad civil Del anlisis realizado al interior de la organizacin donde se aprendi sobre la gestin del conocimiento, nos dimos cuenta que ms all de slo cumplir con las labores asignadas a INCAGRO, se haba generado todo un mundo de conocimiento al exterior de la institucin. Esto debido a que INCAGRO cofinancia proyectos que desarrollan planes de negocio, planes de capacitacin y planes de investigacin. En el proceso de rediseo de los sistemas de informacin y de mejora de la gestin de los proyectos se identificaron conocimientos muy importantes que estaban generando los proyectos y que no se haca nada para ponerlos en valor. Es a partir de aqu que se plantea una propuesta que involucre a la sociedad civil. Se propone crear un canal de comunicacin que permita: i) interaccin entre los actores del esquema de fondos concursales, y ii) consolidacin de un canal de intercambio de los conocimientos generados. El canal de comunicacin sera virtual Internet, y estara basado en la mejora de los servicios que ofrece el portal web de INCAGRO (www.incagro.gob.pe). El portal web tendra como eje principal un mercado digital de servicios agrarios que acerque a la oferta y a la demanda. La informacin que se mostrara sera a partir de lo que se genera con la ejecucin de los proyectos. Asimismo, el mercado digital tendr dinamismo en la medida que ofrezca: i) servicios de asistencia tcnica, ii) capacitacin en lnea, iii) buscadores especializados sobre investigadores, agentes de extensin por productos, iv) foros de discusin y v) boletines informativos sobre los agronegocios. La puesta del portal web ayudar en la economa de los participantes, debido a que gran parte de las relaciones que gestiona un proyecto en demanda y oferta de servicios, puede ser aprovechado por otros, asimismo permite la creacin y mantenimiento de catlogos y la conformacin de redes de participantes. Esto significa que la WEB de INCAGRO sera una ventana para: i) mostrar los negocios que se generaron a partir de la ejecucin de los proyectos, as podramos lograr que empresas extranjeras interesadas en importar productos agrcolas se contacten con los ejecutores de los proyectos para adquirir sus productos, ii) los empresarios que quieran invertir en temas agrarios puedan ver los resultados de los proyectos y los productos trabajados y tomar una decisin de inversin, iii) promocionar a los agentes de extensin formados y capacitados segn temas, productos intervenidos y regiones atendidas, cada uno con informacin de contacto y una sumilla de su perfil profesional, iv) listar a todos los investigadores participantes en los subproyectos, indicando su especialidad y sus mayores logros, de este modo las empresas o centros de investigacin que necesiten de estos servicios profesionales de ellos, podran establecer un contacto directo. La idea de mercado virtual, es un concepto innovador de servicios, nico en el sector agrario peruano, por lo tanto el mercado virtual ser del tipo horizontal, especializado en servicios de innovacin agrario. Los actores de este mercado virtual seran: i) los ejecutores de los proyectos (quienes brinda la informacin), ii) los stakeholders de INCAGRO, y iii) la sociedad civil que tiene requerimientos sobre oferta de servicios y sobre informacin del sector agrario en general. El mercado virtual tendra a la base informacin producida por los proyectos que registrada por los ejecutores de proyectos en el sistema de gestin y ejecucin proyectos SIGES (el nuevo SIGES). Los que podran acceder seran los ejecutores proyectos y otros agentes externos, siempre y cuando registren sus datos en formulario y se suscriban al mercado virtual sin costo alguno. es de de un

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Todas las publicaciones que se realicen en el canal virtual debern pasar por la evaluacin de INCAGRO y slo cuando ste valide el contenido, ser publicado. CONCLUSIONES 1. Existe una gran variedad de herramientas que se pueden emplear para la gestin del conocimiento. Una herramienta indispensable para ello son las TICS, pero esta por si sola no produce nada, es necesario que se cuenten con procedimientos adecuados y personal capacitado para que esto pueda marchar. 2. Hemos aprendido, con la experiencia, que es posible gestionar los conocimientos de un fondo concursable, y de cualquier organizacin en general (pblica o privada, grande o pequea). 3. Se ha podido disear un modelo que permita la gestin del conocimiento y ponerla en valor a la sociedad civil. Esto ser de gran importancia tanto para INCAGRO, para las entidades que han ejecutado los proyectos, para nuestros stakeholders y el pblico en general que tenga inters en los resultados que se han tenido. 4. Es posible transferir los conocimientos al interior de un fondo concursable. Se han podido disear dos mecanismos que ayudarn en esta labor. Sin embargo, con la experiencia que se tenga, estos podran modificarse o adecuarse. 5. La construccin de un modelo para la gestin del conocimiento es un trabajo que requiere del esfuerzo toda la organizacin y supone un cambio en la cultura organizacional. 6. En el proceso de diseo e implementacin de un modelo de gestin de conocimiento para un Fondo Concursable, se reconoci la gran importancia de involucrar a la sociedad civil. RECOMENDACIONES 1. Cada institucin debe analizar y validar las herramientas que debe incorporar para que se pueda tener un sistema eficiente y eficaz de la gestin del conocimiento. 2. Los fondos concursables deben empezar un trabajo de incorporacin del concepto de la gestin del conocimiento e iniciar un proceso de construccin del mismo que les permita gestionar los conocimientos que su personal est generando. 3. INCAGRO puede ser un punto de referencia para la construccin de herramientas con la finalidad de gestionar los conocimientos y mostrarlas a la sociedad civil. 4. INCAGRO puede poner a disposicin de otras instituciones los sistemas de gestin que ha desarrollado para que lo puedan incorporar en otros fondos concursables. 5. Al iniciar un proceso de construccin de un sistema de gestin del conocimiento, se debe tener en cuenta que ste puede presentar muchas dificultadas, pero se debe tener la disposicin y firmeza que se van a superar para lograr los objetivos institucionales. 6. Es necesario que otros fondos concursables puedan construir un modelo que permita poner en valor los conocimientos que estn generando. INCAGRO transferir sus herramientas y hasta su know-how a travs de convenios institucionales. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Anselmo del Moral, Juan Pazos, Estaban Rodrguez (2008) - Gestin del Conocimiento ngel Cabrera Izquierdo, Manuel Rincn Hrcules (2007) - La gestin del conocimiento: creando competitividad en la nueva economa Carlota Bustelo Ruesta, Raquel Amarilla Iglesia (2007) - Gestin del conocimiento y gestin de la informacin Evelyn Zamora (2008) - Gestin del Conocimiento Organizacional ILPES Instituto latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social (2002) - Introduccin a la gestin del conocimiento aplicada al sector pblico Jos Manuel Salarza Castillo (2006) - Gestin del Conocimiento: origen e implicancias organizativas

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Mara del Pilar Acha y Janet Quevedo (2009) - La Gestin de Informacin como Herramienta para un Mapeo de Fondos Concursables y la Cooperacin Internacional

PGINAS WEB Banco de Crdito: http://www.viabcp.com/connect/Nuestrobanco/memoria_gob_corp http://www.aprender.org.ar/aprender/articulos/conocimiento.htm http://www.dti.es/articulos/PDF/KM2.pdf http://www.territorioscentroamericanos.org http://www.eclac.org/publicaciones http://huespedes.cica.es/

CITAS BIBLIOGRAFICAS
1

Wikipedia: Economa tradicional de mercado se le denomina a las relaciones entre productores y

consumidores se rige por las leyes de la oferta y la demanda.

2

Wikipedia: La economa basada en la informacin tiene como eje central el manejo y difusin de la

informacin y las comunicaciones, ms que en la generacin del conocimiento.

3

Wikipedia: La economa basada en el conocimiento se caracteriza por utilizar el conocimiento como

elemento fundamental para generar valor y riqueza por medio de su transformacin a informacin.
4 5 6 7

Iraima Martnez (2009) - Gestin del conocimiento: contexto y antecedentes Obtenido de www.revistasice.com Evelyn Zamora (2008) - Gestin del Conocimiento organizacional Banco Mundial - http://www.bancomundial.org, presenta una iniciativa que permita aplicar herramientas

prcticas de gestin del conocimiento en organizaciones de pases prestatarios del Banco Mundial.
8

Portal Enlaces - http://www.iesalc.unesco.org.ve, donde menciona una iniciativa de gestin del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo Centro Regional -

conocimiento para el sector educacin.

9

http://www.regionalcentrelac-undp.org, se menciona sobre el trabajo de implementacin de una Estrategia de Gestin del Conocimiento que est realizando el PNUD en Amrica Latina.
10 11

Fulvia Carbajal (2009) - Gestin del conocimiento: un asunto de conciencia Cultura Chile - http://www.culturachile.cl, muestra la importancia que tienen los fondos concursables en

Chile, y una lista que incluye varias iniciativas que se estn teniendo bajo este enfoque.
12 13 14

Banco de Crdito - http://www.viabcp.com/connect/Nuestrobanco/memoria_gob_corp, http://www.apgc.galeon.com/ Anselmo del Moral, Juan Pazos, Estaban Rodrguez (2008) - Gestin del Conocimiento, en este libro

se muestran otros casos de aplicacin de la gestin del conocimiento: Microsoft.- La estrategia del programa de gestin del conocimiento en Microsoft se basa en el desarrollo de una estructura de competencias. A la cual los empleados se ven enfrentados para definir las instancias de trabajo en las cuales puedan participar. Con esto se consigue un desarrollo de perfiles de los miembros de Microsoft. La cuestin ms importante a resaltar en esta iniciativa, es el desarrollo de un ranking de empleados basado en sus habilidades y competencias reales. Esta clasificacin est orientada a establecer un dilogo entorno a las cualidades y calidades cognoscitivas de los empleados a lo largo y ancho de la organizacin. Esto condujo al desarrollo de un sistema de competencias en lnea, que cuenta con un interfaz WEB para facilitar su acceso. A su vez y esto es lo ms importante, el sistema de competencias est asociado y enlazado con el sistema de recursos de aprendizaje, todo ello orientado a fortalecer y

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mejorar las capacidades requeridas. Este proyecto tiene como objetivo mejorar la afinidad de los implicados con sus tareas y con los grupos de trabajo. Dow Chemical.- Dow Chemical es una de las mejores empresas en el mundo en qumica industrial que posee una enorme cantidad de activos intelectuales, en forma de saber cmo derechos de autora, es decir copyright, marcas registradas, secretos de marcas y sobre todo, patentes cuya cartera a principios de 1993 era nada menos que de unas 29,000 con la particularidad que estaba completamente desorganizada. Esto llev a Dow Chemical a lanzar una iniciativa de Gestin del Conocimiento, con un presupuesto de 3 millones de dlares al ao, para crear nuevos procesos de gestin del capital intelectual. El grupo de Gestin del Conocimiento, como pareca obvio, decidi comenzar con las patentes, dadas sus caractersticas y que era el activo con el rea de mayor probabilidad de xito, con una ms alta rentabilidad y de mayor nivel estratgico, pues afectaba a ms dominios y con mayor alcance dentro de la organizacin. Y la que, adems, demostrara valores obvios y permitira implementar rpidamente los nuevos procesos. Los esfuerzos iniciales se centraron en identificar las patentes, determinar cules estaban activas y asignar la responsabilidad financiera de stas a la unidad de negocio que pudiera hacerse cargo. Luego, se llev a cabo una tarea de clasificacin, en la cual cada unidad de negocio clasific sus patentes en tres categoras: i) En uso, ii) Por usar y iii) Sin uso. Finalmente, se inici la fase de desarrollo estratgico donde se estableci como el conocimiento contribuira al xito de la organizacin. Para ello, el grupo de Gestin del Conocimiento, se centr en integrar la cartera de patentes con los objetivos de negocio para optimizar su valor. Esto permiti establecer la diferencia entre la cartera que se necesitaba para cumplir las expectativas estratgicas y la cartera actual. Los logros en torno a esa iniciativa se cifraron en que el valor de las patentes de Dow Chemical se elev a un 400%, al tiempo que disminuyeron en 50 millones de dlares los impuestos y otros costes.
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Anselmo del Moral, Juan Pazos, Estaban Rodrguez (2008) - Gestin del Conocimiento, muestra otras

definiciones sobre la GC. Gopal y Gagnon (1995): Identificacin de categoras de conocimientos necesarios para soportar la totalidad de las estrategias de negocios, hacer una evaluacin del estado actual de los conocimientos de una institucin y transformar la base de conocimientos actual en otra base de conocimientos nueva y ms potente al rellenar las carencias de conocimientos. Macintosh (1996): Implica la identificacin y anlisis del conocimiento requerido y disponible y la subsiguiente planificacin y control de las acciones para desarrollar activos de conocimientos as como alcanzar los objetivos de la institucin. Bais (1997): Se propone capturar el conocimiento que los empleados de una institucin realmente necesitan en un repositorio central y depurar el excedente. Beckman (1997): Formalizacin del acceso a la experiencia, el conocimiento y la expertis, que crea nuevas capacidades, proporciona unas prestaciones superiores, alienta la innovacin y mejora el valor del cliente. CPA Journal (1998): Organizar y analizar la informacin en las bases de datos de una institucin de modo que ese conocimiento pueda ser fcilmente compartido a travs de la institucin, en lugar de languidecer en el departamento en el que fue creado, inaccesible a los miembros de la institucin.
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INCAGRO - Denominacin que se les dio a los proyectos que INCAGRO cofinanci. Se denomin

subproyecto debido a que cada una de las Fases de INCAGRO constituye un Proyecto y las tres f ases de manera conjunta, constituye el Programa. Pero para efectos de ste trabajo, no se utilizar el trmino subproyectos, sino el de Proyectos.
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Wikipedia - Texto escrito en un lenguaje de programacin, que da las instrucciones sobre la

funcionalidad del software o aplicacin en general.

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