DIAGNOSTICO ESTRATGICO

El Diagnstico Estratgico se logra con el llamado Anlisis FODA DAFO (Fortalezas- Oportunidades- Debilidades- Amenazas), en ingls es SWOT (StrenghtsWeaknesses- Opportunities- Threats). El FODA es un instrumento estratgico que ayuda a representar y esquematizar en trminos operativos y sintticos un cuadro de situacin que, por lo general, tiende a ser infinitamente complejo. El anlisis FODA consiste en determinar los factores que pueden favorecer (Oportunidades y Fortalezas) u obstaculizar (Amenazas y Debilidades) el logro de los objetivos estratgicos, complementando con un verbo de accin a realizar F de Fortalezas C de Consolidar una fortaleza O de Oportunidades A de Aprovechar una oportunidad D de Debilidades S de Superar una debilidad A de Amenazas A de Anular una amenaza Comprende lo siguiente: a) una evaluacin interna para intentar medir la situacin interna actual de la empresa con respecto al Cliente y la competencia; b) el anlisis externo de la empresa, a fin de captar cmo el entorno actual, e intentar vislumbrar el contexto del futuro inmediato y mediato (2 a 3 aos). reas Clave de Resultados Por dnde empezar...? El primer paso, es definir aquellas reas que resultan vitales para lograr xito en la propuesta de valor y estrategia de posicionamiento elegido. De ellas depende entonces el futuro y supervivencia de la empresa. Las llamamos reas Clave de Resultados ( A.C.R.) reas Estratgicas reas de Factores Clave. Las A.C.R . pueden variar, aunque por lo general varan de seis a diez. La empresa deber lograr un balance adecuado con la eleccin de las reas, y en su anlisis interno se enfocar como mnimo sobre estas A.C.R.:
RR.HH Infraestructura-- Clientes- Capital y Rentabilidad

y para su anlisis externo, como mnimo en estas otras cuatro A.C.R.:

Mercados/Clientes- Industria/Gobierno- Competencia- Tecnologa.

EVALUACIN INTERNA de la Empresa (Fortalezas y Debilidades) Fortalezas y Debilidades son parte del mundo interno de la empresa, o sea variables internas del sistema, actuando sobre ellas se influye sobre el futuro de la misma. La evaluacin interna tiene por objetivo lograr una confrontacin lo ms realista posible, entre el presente actual de la empresa con sus procesos internos de significacin (por ejemplo capacidad de innovar, capacidad de gestin de los RR.HH., capacidad de crecimiento, etc.), versus las mismas variables por parte de los competidores; y busca determinar descubrir, por comparacin, cules son los puntos dbiles (debilidades) a mejorar, y cules son los atributos, capacidades fortalezas con que cuenta la empresa para aprovechar las oportunidades actuales y/o futuras del mercado. Es fundamental investigar y obtener informacin, ya sea escrita y/ verbal, en un metdico trabajo de inteligencia estratgica y espionaje (ir al encuentro de la competencia y lograr definir su identidad) para luego compararla con nuestros procesos y actual situacin interna.
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Debilidades: Son los aspectos dbiles limitaciones a mejorar que posee la empresa en las reas clave. Se mira internamente la empresa y como mnimo se debe observar las cuatro reas antedichas.
Ejemplo: 1) Potencial humano y/ RR.HH.

Ej.:Inadecuada capacidad de investigacin. Alta rotacin

2) Capacidad en infraestructura, edificios, equipos y sistemas.

Ej.: Necesidad de nuevas fuentes de materia prima.

3) Clientes. Procesos, Productos y Servicios.

Ej.: Necesidad de focalizar los productos en nichos de mercado.

4) Recursos Financieros. Capital, Rentabilidad

Ej.: Insuficiente inversin en investigacin y desarrollo. Rentabilidad sobre Ventas en descenso en los ltimos dos aos. Fortalezas: representa los principales puntos a favor con los que cuenta la empresa en las reas clave para ganar mantener mercado, se debe analizar como mnimo las cuatro reas antedichas:
Ejemplo: 1) Potencial humano y/ RR.HH.

Ej.: Una fuerza de Ventas dinmica.

2) Capacidad en Infraestructura, edificios, equipos y sistemas.

Ej.: Equipamiento relativamente moderno .

3) Clientes. Procesos, Productos y Servicios.

Ej.: Lneas de producto diversificadas.

4)Recursos Financieros, Capital, Rentabilidad.

Ej.: Excelente lnea de crdito .

He aqu, a modo de ejemplo, algunas preguntas que pueden ayudar a realizar la evaluacin interna:

1) Cul es la estrategia de nuestra empresa? Es la misma correcta a la luz de la realidad? Qu debemos cambiar?. 2) Qu est haciendo nuestra empresa para diferenciarse de la competencia? Qu debemos cambiar?. 3) Cul es nuestro producto/servicio? Qu debemos cambiar?. 4) Qu es lo que hacemos mejor ? Qu debemos cambiar?. 5) Cul es nuestra fuerza clave e impulsora? Qu debemos cambiar y/ mejorar?. 6) Nuestra empresa desarrolla programas de innovacin de productos y/ servicios para los Clientes? Qu debemos cambiar?. 7) Nuestra empresa conoce los costos relativos por actividad, y cules son los determinantes de costo de cada uno de ellos? Qu debemos cambiar para conocerlos y mejorarlos?. 8) Qu hace la empresa para bajar los costos para nuestros Clientes? Mejoramos nuestra eficacia operativa? Qu debemos cambiar?. 9) Cmo son mis inventarios? Es lgico el Lead-Time de los suministros? Qu debemos cambiar?. 10) Cmo y quienes son mis proveedores? Y los de la competencia? 11) Nuestra empresa est capacitando al personal directivo, medio y de base? Cmo son mis directivos? Qu debemos cambiar?. 12) Cmo son mis plazos de cobranza? Cmo son mis plazos de pago? Qu relacin hay entre ellos? Estamos fondeados?. 13) Tengo crdito bancario? Cmo son? Puedo mejorarlos?.

AUTOR: ING. CAR L O S A . C O N T I T O D O S L O S D E R E C H O S R E S E R VADOS J U L I O 2 0 0 2 2

El proceso resumido de formulacin de las fortalezas y habilidades, actuales y a futuro, se muestra en el siguiente cuadro:
Anlisis de la Competencia Competidores Directos Potenciales competidores? Productos sustitutos? DATOS y Averiguaciones sobre la COMPETENCIA

Comparacin

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Recursos y Habilidades propios

Situacin de Recursos y habilidades propios

Habilidad para innovar/disear Habilidad logstica: Cadena de Valor Habilidad de Marketing y Ventas Habilidad en Finanzas Habilidad del Desempeo Directivo RR.HH.: Clima Laboral /Actitud /Aptitud Recursos Tecnolgicos e Informticos Infraestructura, Procesos y Sistemas Estructura Organizativa y Cultura Organizacional

-----------------------------------------------------------------------La bsqueda de mayor competitividad de una empresa comienza con una concienzuda comparacin de las debilidades propias y las fortalezas ajenas de sus mejores competidores. Se debe detectar y establecer las debilidades y fortalezas propias de la empresa para cada una de reas estratgicas clave (A.C.R.), UEN o productos /servcios. Para lograr eso se procede entonces a listar todas las variables o categoras importantes en cada rea clave, UEN o producto /servicio y realizar la comparacin con todos los competidores actuales. No debemos olvidar que el Cliente una vez ms tendr la razn, y como sostiene Peter Drucker: ...Lo que el Cliente ve, piensa, cree y desea en determinado momento debe ser un hecho objetivo para la alta direccin... por lo que toda la informacin que as se obtenga - a partir y desde el punto de vista del Cliente (por medio de investigaciones adecuadas al mismo)- debe ser considerada como un hecho cierto y relevante.

AUTOR: ING. CAR L O S A . C O N T I T O D O S L O S D E R E C H O S R E S E R VADOS J U L I O 2 0 0 2 3

Hecha la comparacin con la competencia segn el cuadro anterior, se pueden resumir las Fortalezas y Debilidades de hoy por cada rea y categora, definiendo su grado de importancia y/ prioridad con una puntuacin dada de +1 a +5 en fortalezas, y de 1 a 5 en debilidades. Basta que uno solo de los competidores sea superior en una rea clave para definirla como debilidad, para poder colocar fortaleza debo ser superior a todos los competidores, sin excepcin. La puntuacin es en s misma subjetiva, y es funcin de la posibilidad que un plazo muy corto de tiempo (menor a una ao), esas diferencias con la competencia puedan ser minimizadas, anuladas y hasta revertidas. Puedo colocar una columna adicional para volcar el posible cambio de la situacin actual para el futuro mediato (de uno a dos aos). ANLISIS DE VARIABLES INTERNAS AREAS CLAVE
Marca / Identidad e imagen de la Ca. Evolucin de Ventas Servicio Post-Venta (N de quejas) Logstica&Distribucin Cobertura geogrfica). Recursos Financieros (Cash-Flow). Recursos Econmicos (Capital/activo/pasivo) Recursos Fsicos (Instalaciones/Flota). Costos fijos Tecnologa Productiva (Capacid.Tc.Fabrica) Productividad Global TecnologaInformtica
(el uso de la informacinKnow-how)

FORTALEZAS

DEBILIDADES
x x

PUNTUACIN subjetiva -2 -2
+4 +2

x x x x x

-1 +2 -3

x x

-2 -1

x x

-2 +2

Desempeo RR.HH Desarrollo de RR.HH. Innovacin (ritmo tasa de ) I & D Time to market del Equipo Directivo

x x X

+3 +2 +2

Liderazgo/ Management Desarrollo/ Desempeo

El resultado final es: (-2-2)+(4+2) +(-1+2-3) +(-2-1-2)+(2)+(3+2)+2+0 = 4 El promedio para volcar en la matriz FODA DAFO resulta de dividir 4 : (8-1)= 0, 571. En este ejemplo son ocho reas, pero como una de ellas resulta neutra por ser cero, no se toma en cuenta para la divisin.
AUTOR: ING. CAR L O S A . C O N T I T O D O S L O S D E R E C H O S R E S E R VADOS J U L I O 2 0 0 2 4

EVALUACION EXTERNA DEL CONTEXTO ( Oportunidades y Amenazas) Las Oportunidades y Amenazas se desarrollan en el entorno o medio externo de la empresa, que no es controlable pero s puede ser influenciable, idea sta ltima que la empresa debiera considerar en sus planes estratgicos, pero que pocas veces lo hace. La evaluacin externa tiende a determinar la posicin de la empresa en el entorno externo que la rodea, e identifica las oportunidades y amenazas que se le pueden presentar a la empresa en cada una de las reas estratgicas reas de factores clave; y aunque tiene en cuenta el pasado trabaja especialmente sobre la suposicin de lo que ser el futuro prximo, con el objeto de definir el portafolio de sectores actual y futuro de la empresa, como puntos de partida de su estrategia. Segn Porter: la empresa debe tratar de entender su propia economa, la de su competencia y hasta la industria toda en su conjunto . Oportunidades: son reas nichos de necesidades an no satisfechas total parcialmente, que existen y/ se espera pueden existir en el futuro; que puede inducirse que ocurran en algn momento del futuro en el entorno exterior; y que permitiran a la empresa alcanzar un desempeo rentable con un impacto positivo en el futuro de la empresa. Puede ser en una ms reas clave , y al igual que en la evaluacin interna, se debe analizar como mnimo las siguientes cuatro reas:
Ejemplos: 1) Mercados y Clientes

Ej.: Estn utilizando los clientes los productos de una manera como nunca se pens ? Hay aqu una oportunidad ?
2) Industria y Gobierno

Ej.: Mercado potencial importante en funcin de las nuevas reglamentaciones, que estn en discusin.
3) Competencia

Ej: Problemas tcnicos de calidad de algunos competidores.

4) Tecnologa

Ej.: Uso de la robtica para reducir costos. Amenazas: son circunstancias y/ situaciones que existen ya pueden ocurrir en el mundo exterior a la empresa, y que en ausencia de una accin estratgica correctiva de la compaa, pudieran tener un impacto negativo en el futuro de la misma. Pueden no aparecer en las mismas cuatro reas antedichas del anlisis de oportunidades.
1) Mercados y Clientes

Ej.: Reduccin de los principales segmentos de mercado, por el contexto econmico-social. El mercado se torna recesivo e inestable.
2) Industria y gobierno

Ej.: Mayores controles gubernamentales sobre los residuos originados en la industria a que pertenece la empresa. Mayores presiones fiscales del Gobierno que aumentan costos.
3) Competencia

Ej.: Presiones de baja de precios por los competidores actuales. Posibilidad de productos sustitutos.
4) Tecnologa

Ej.: Efectos secundarios inesperados de la tecnologa.

AUTOR: ING. CAR L O S A . C O N T I T O D O S L O S D E R E C H O S R E S E R VADOS J U L I O 2 0 0 2 5

Es importante considerar que, con un enfoque creativo, muchas amenazas pueden convertirse en oportunidades; y de las que no, en ese caso pueden minimizarse sus efectos con una planificacin cuidadosa.
He aqu algunas preguntas de ayuda para la evaluacin externa

1) Cul es la rentabilidad promedio del rubro de la industria en la que acta la empresa? Existe alguna tendencia de variacin? 2) Cul y cmo es la estructura de la industria en la que compite la empresa? Hay barreras fuertes de entrada? 3) En los prximos cinco aos cul va a ser el promedio de rentabilidad y la estructura de la empresa? 4) Cmo y quienes son mis competidores? Est la posibilidad actual futura de aparicin de productos substitutos que compitan con los nuestros? Hay investigaciones al respecto? 5) Cules son los precios de nuestra empresa en relacin con los del competidor ms cercano?... Y los costos ? 6) Cul es la estrategia de la empresa ? Qu hace y como lo hace la competencia? Nuestros competidores estn cambiando.. en qu? Debemos cambiar nosotros ... y en qu? 7) Qu est haciendo la empresa para diferenciarse de la competencia? Qu hace y como lo hace la competencia? Qu debemos cambiar? Cuales son las competencias esenciales ( CORE) para competir en nuestra industria hoy, .... y dentro de 3 aos? 8) Cmo son?/Quines son? y Cules son mis Clientes? Cmo es el mercado? Cmo son los que no son mis Clientes? 9) Cmo evalan nuestros Clientes el valor entregado por la empresa? Cmo lo hacemos nosotros? Hay que cambiar en algo? 10) Qu mtodos de investigacin utiliza la empresa para conocer la opinin de nuestros Clientes? ...Qu hace y como lo hace la competencia?... Qu debemos cambiar? 11) Cules son los segmentos del mercado que presentan necesidades nicas insatisfechas? ... Han sido identificados?... Qu hacen y como lo hacen en este punto los competidores? En el futuro inmediato se ampliarn los lmites, nosotros ampliaremos los sectores donde vamos a competir? 12) Si la empresa es una corporacin,.... desarrolla una estrategia corporativa que agrega valor a c/u de sus unidades de negocio ? 13) Si la empresa es una corporacin, qu sucede con los negocios que la integran? Cumplen con las tres pruebas bsicas de una diversificacin exitosa? (que la industria sea estructuralmente atractiva; que el costo del ingreso no neutralice las futuras utilidades; y que el nuevo negocio gane una singular ventaja competitiva a partir de las unidades existentes)... viceversa?.
Nota: En las preguntas N 1 a 11 debe estar presente la visin del mercado que

rodea a la empresa como en un franco e inevitable proceso de apertura y globalizacin total, por lo que es imposible considerar objetivos estrategias con independencia de lo que ocurre en el campo internacional. La globalizacin ( la regionalizacin como mnimo) es inevitable y esta situacin debe verse no slo como un incremento de la competencia (amenaza ), sino tambin como una real oportunidad para acceder a un mercado ms amplio y ms grande.

AUTOR: ING. CAR L O S A . C O N T I T O D O S L O S D E R E C H O S R E S E R VADOS J U L I O 2 0 0 2 6

El proceso de formulacin de las Oportunidades y Amenazas, actuales y futuras, se muestra en el siguiente cuadro: EVALUACION DEL CONTEXTO
q

Ambientes Primarios

Ciclo de vida de los productos/ servicios Proveedores: de Bienes, Servicios. Consumidores: Clientes, Comportamiento. Mercado: Tamao, Potencial, Segmentacin. Distribuidores: Cadena de Valor integrada. Precios: Tendencias, Variabilidad.

Ambientes Secundarios(Contexto)

SITUACION DEL ENTORNO Y EL CONTEXTO

Poltico / Legales: Leyes, Tributos, Patentes, Subsidios Econmicos: Comercio regional e internacional, Fuerzas sobre el mercado, Tasas de Inters Tecnolgicos: Tecnologas de producto / produccin, Comunidad investigativa ( Clusters ), Comunicaciones Sociales / Culturales: Actitud del pblico, consumismo, Factores demogrficos Institucionales: Estructura de la Industria, Mercado de Valores, Prcticas Comerciales Organizaciones de Interfaz: Agencias Publicitarias, Bancos, Consultores, Institutos de Control

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

INVESTIGACIONES
q

ANALISIS DE LA COMPETENCIA

SOBRE LA COMPETENCIA

v Competidores Directos indirectos? v Potenciales competidores? v Productos Sustitutos?

No debemos olvidar que como sostiene Peter Drucker: ...Lo que el Cliente ve, piensa, cree y desea en determinado momento debe ser un hecho objetivo para la alta direccin... Por lo tanto, toda la informacin que se obtenga para el anlisis externo debe serlo a partir y desde el punto de vista del Cliente (reuniones, informes de cmaras de industria, encuestas de analistas externos y/ encuestas al Cliente y el mercado).
El Cliente, una vez ms ... tendr la razn.

AUTOR: ING. CAR L O S A . C O N T I T O D O S L O S D E R E C H O S R E S E R VADOS J U L I O 2 0 0 2 7

Hecha la comparacin con la competencia segn el cuadro anterior, se pueden resumir las Oportunidades y Amenazas por cada rea Clave, asignndole una puntuacin de +1 a +5 en las oportunidades y de 1 a - 5 en las amenazas; segn la estimacin de cun importante es la diferencia a favor o en contra con la competencia, y cun rpido en el tiempo esa diferencia puede ser minimizada, anulada y hasta revertida. Al igual que en la comparacin interna, puedo colocar una columna adicional para volcar las expectativas del futuro mediato (dos aos) El resultado final aparece en el siguiente cuadro: ANLISIS DE VARIABLES EXTERNAS AREAS CLAVE
Marketing/Apertura de mercados. Evolucin de Ventas Lealtad de los Clientes Ciclo de Vida de los productos/servicios. Nuevos Negocios/ Productos/Servicios SituacinEconmica y/ Financiera. Tendencias Econm Competidores /Nivel de rivalidad. Productos Sustitutos Canales distribucin Proveedores / Logst. y Cadena de Valor de Abastecimiento Estructura de precios y/ costos. Rentabilidad Propia Vs Rentabilidad de la industria Responsabilidad Social /Pblica /Ecologa Tecnologa de produccin. Tecnologa de Comunic.& Informt. OPORTUNIDADES AMENAZAS PUNTUACIN

x x x x x x
x X
X

+3 -2 -2
+3 +2 -1 +2 -4 +5 0 +3 +1 x -2

x x

x x

0
+2 +2

Basta que un solo competidor sea superior en una variable de las reas clave para colocarla como amenaza; para que resulte una oportunidad debo ser superior a todos los competidores sin excepcin. El resultado final es: (+3-2-2)+(+3+2)+ (-1+2) +(-4+5) +(+3)+ (+1-2)+0+(2+2) = 12 El promedio para volcar en la matriz resulta de dividir 12 : (8-1)= 1, 714
AUTOR: ING. CAR L O S A . C O N T I T O D O S L O S D E R E C H O S R E S E R VADOS J U L I O 2 0 0 2 8

Elaboracin de la Matriz F.O.D.A.

Con el resultado de los anlisis internos y externos se construye la matriz FODA

F
5 5 0

D
-5

O
1,71

A
-5
0,57

El cuadro cuantitativo de anlisis F.O.D.A. se refuerza con la SNTESIS que permite dar el valor cualitativo al valor de la puntuacin resultante; y expresa en unas pocas frases el panorama sistmico de la actual situacin de la empresa, sea la fuente especfica del xito y/ debilidad de la misma en la industria en que se desenvuelve. El anlisis FODA es una fina comprensin subjetiva de los detalles, pero no visualiza el gran panorama; y la sntesis puede ser crucial al desarrollar esa necesaria visin global de conjunto que permita una prevencin proactiva de la industria. Elaboracin de la SNTESIS
En el caso de ejemplo, la posicin de fortaleza de la Ca est basada de un excelente servicio post-venta que brinda muy buena imagen a la Ca, y adems en sus RR.HH. (dado su gran desempeo), pero tiene varios puntos dbiles que acercan a la misma a la zona de peligro. La posicin de oportunidad se basa en los productos sustitutos que desarrolla actualmente y que le permitiran un liderazgo absoluto en el mercado, y adems en una gran fuente de proveedores y logstica de su cadena de valor de abastecimientos. La sntesis de debilidades y amenazas queda a cargo del lector.

Veamos algunos otros ejemplos de sntesis:

1) ..Somos excelentes en la invencin e innovacin de productos. Somos deficientes comercializadores e ineficaces en la produccin.. 2) ..Somos buenos fabricando productos standard en gran volumen y a bajo costo. Cuando nos introducimos en mercados selectos tratamos de atender peticiones especiales todo nos sale mal.. 3) .. Somos buenos satisfaciendo a los Clientes que exigen estrictos requisitos de ingeniera. Somos exasperantes y lentos cuando se trata de satisfacer necesidades ordinarias.. 4).. No tenemos ventaja alguna en trminos de producto, marca geografa. Sin embargo, a nuestro personal le encanta reunirse con los Clientes y entregarles exacta y rpidamente lo que quieren. Prosperamos porque nuestros Clientes, por su parte, nos adoran.

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Ejemplo: Anlisis F.O.D.A. de la Branch de una Corporacin internacional, proveedora de equipos de energa, para Argentina y Mercosur. Ao 2000 Area Clave de Resultados Fortalezas
Alta capacitacin tcnica. Incorporacin CSR local. Iniciar el trabajo de consolidacin en los Clientes actuales.

Debilidades
Baja capacidad operativa. Falta desarrollar la estrategia de ventas. Falta de visin externa (hacia el mercado). La Corporacin esta enfocada actualmente al cambio de estructura interna. No se posee una fuerza de venta adecuada. Alto FOB (costo+margen). Falta de precio de transferencia.

Oportunidades
Capitalizar nuestra presencia en el Cono Sur. Impulsar promociones, publicaciones, propaganda, presentaciones. Lograr la diferenciacin con la competencia y mostrarla al Cliente. (post venta, servicio tcnico) Generar lnea de crdito a travs de Ellerson.(Leasing,etc) Establecer una estrategia de facturacin por diferencia entre precio y transfer-price. Stock en zona franca sin facturar. Disponer de la fuerza de servicio de Lieckert para capturar clientes ofreciendo mejores servicios a mas bajo precio. Desarrollar proveedores de servicios exclusivos en todo el mbito del pas con contratos listos (alianzas estratgicas, acuerdos). Promover la lealtad del Cliente. Presentar nuevos productos de mayor nivel tecnolgico que los existentes en el mercado. Promover acuerdos con proveedores de bateras. El mercado de las Telecomunicaciones est creciendo por la desregulacin y futura inversin. Desarrollar Clientes directos mostrando los beneficios de la relacin. Lograr Alianzas estratgicas, y/o acuerdos de cooperacin. Generar confianza en Surtel ( mayor empresa de instalaciones a Clientes) Mostrar al Cliente los beneficios de trabajar con la Corporacin Ellerson. Diferenciarnos. Pensar en el futuro. Promocionar la Corporacin, mostrando su fortaleza como empresa de Energa.

Amenazas
Precios altos. Consolidacin de los competidores actuales (bajos precios, servicios, etc) y new comers. La competencia fabrica en Brasil . El mercado se maneja por el precio Aumento de incobrables por recesin del mercado. Problemas financieros reales en la regin. .Aumento riesgopas y de la regin. Percepcin del Cliente de respuesta lenta en entrega de equipamientos. Incremento del ingreso de productos fabricados en Brasil. El servicio tcnico de Surtel de baja calidad genera desconfianza en el Cliente

MARKETING

Fuerza de Ventas Apertura de Mercados Recursos financieros

Percepcin del Cliente de solidez financiera sobre la media de mercado.

Recursos fsicos y logsticos. Servicios

Logstica local. Posibilidad de utilizar los servicios de nuestra asociada Lieckert.

Productos Tecnologa

Clientes

Plazos de entrega altos ( menor en Brasil). Stock nulo. Baja posibilidad de adecuar equipos a la necesidad del Cliente. Altos aranceles (menor en Brasil) altos fletes (menor en Brasil) . Falta stock local de repuestos para tener una respuesta rpida Producto muy confiable, robusto, de alta Nivel tecnolgico menor a la media del calidad. Garanta 2 aos. ISO 9000 mercado. Cubre niveles de potencia entre 3.5 kW y Falta de productos de baja potencia ( ej.: 600 kW.(12 kAmp/50 Volt mx.) minisistemas para 220 V). Excelente Home Page en Internet. Bajo margen obtenido por provisin de Nuevos productos en desarrollo. Innovacin bateras Un alto porcentaje de los nuevos Falta presencia y asistencia tcnica ante el operadores son de USA y conocen el Cliente. producto. Falta promocin y Marketing. Se pierden Clientes por falta de estrategia de ventas.

Larga vida del producto, baja posibilidad de renovacin. Alto nivel de saturacin.

Disminucin de la inversin por la recesin. Perdida de imagen ante Clientes consolidados por alto precio y equipos de menor nivel tecnolgico Muchos sustitutos. Contratos pre cooked en el exterior. Perdida de futuros Clientes por falta de alianzas estratgicas en origen (USA).

Corporacin Ellerson

Nos posiciona en el mercado como una empresa enfocada a la Energa. Solidez corporativa. Imagen americana de la Corporacin.

Falta presencia corporativa en el Cliente Falta coordinacin de proyectos y estrategia de ventas. Lentitud en toma de decisiones

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Ing. Carlos Alberto Conti Ingeniero Industrial, graduado en la Universidad Nacional de Buenos Aires (U.N.B.A.) Complet estudios de Postgrado de: Direccin de Empresas en la Universidad Catlica Argentina (U.C.A.) Gestin y Negocio en la Universidad de San Andrs (U. de S.A.) Es Docente en la Ctedra de Organizacin Industrial III (Ingeniera Industrial) y de los Cursos de Postgrado: Estrategia y Competitividad y Logstica del Abastecimiento; en la Facultad de Ingeniera de la Universidad Nacional de Buenos Aires. Ha sido disertante en Seminarios, Congresos y Universidades sobre temas de Estrategia y Competitividad, Abastecimientos, e-Procurement, B2B y MarketPlace y tiene escritas varias publicaciones sobre dichos temas. Es fundador de la Consultora Estrategia y Competitividad y lleva realizados varios estudios, investigaciones y asesoramientos de empresas nacionales Pymes (Pequeas y Medianas empresas) . Es actualmente Ejecutivo de Procurement, Calidad y Procesos de TELECOM Arg. S.A.. Publica normalmente sus escritos en www.estrategia.com/Documentos e-mails de contacto: cconti@ta.telecom.com.ar / conticarlos@yahoo.com.ar telfono de contacto: (54) 15 4424 3337

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