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Edicin espaola n102

LA REVISTA DEL LIDERAZGO, EL TALENTO Y LA GESTIN MULTIDISCIPLINAR

Mano a mano:

Peter A. Diamond, Nobel Economa 2010


Opinin de expertos:
Publicacin Oficial del Club Excelencia en Gestin

Luis Alberto Lacalle, Margaret J. Wheatley, Fernando Amenedo, Jaime Garca Crespo, Ignacio Mosso, Jos Medina...

Publicacin Oficial del Club Excelencia en Gestin

n102 abril 2013

Revista asociada.

Executive Excellence es una publicacin mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depsito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propsito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basndonos en valores constructivos y principios ticos y morales atemporales. Editor y Director: Federico Fernndez de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing: Ken Shelton Subdirectora: Aldara Barrientos - abarrientos@eexcellence.es Organizacin y Relaciones Externas: Sandra Blanco-Traba sblancotraba@eexcellence.es Relaciones Institucionales: Pilar Zaragoza - pzaragoza@eexcellence.es Publicidad: BSIDE PUBLICIDAD - Bernardo Carballido Tel. 911532865 619071321 bcarballido@eexcellence.es Direccin Comercial: C/ Antonia Ruiz, 2 - Pozuelo de Alarcn 28224 Madrid. tel.: 91 110 10 07 - fax: 91 351 09 76 / www.eexcellence.es Club Excelencia en Gestin Avda. de Burgos, 19 1 - 28036 Madrid tel. : 913836218 fax: 913028258 / www.clubexcelencia.org Direccin de arte y maquetacin: F Javier Perea Unceta ideas@nicandwill.com / www.nicandwill.com Consejo Editorial: Jos Aguilar Lpez (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), Jos Luis lvarez (ESADE), Santiago lvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrtico de Economa UCM), Jos Manuel Casado (2C Casado Consulting), Luis Castejn (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (IDEO), Javier Fernndez Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), Mara Garca (IE), Salvador Garca (Prof. Univ. Barcelona), Antonio Ruiz Va (ICLD. Fundacin CEDE), Daniel Romero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads), Joaqun Garralda (IE), Alfonso Jimnez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), Jos Mara Ortiz Ibarz (Decano Facultad de Ciencias Sociales, Jurdicas y Empresariales de la Universidad Francisco de Vitoria), Covadonga OShea (Presidenta ISEM), Julin Peinador (ESIC), Juan Carlos Prez Espinosa (Facthum), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director Ges-Direccin) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante), Juan Mateo (La Factora de Cine Empresarial) y Marcos Urarte (DG. Pharos). Escuelas de Negocio colaboradoras:

04 Editorial 06 Quiero ser excepcional con un excellence touch


Juan Liquete.

08 Unin Europea: ideas para su viabilidad



Mano a mano con Peter A. Diamond, Nobel Economa 2010.

14 El liderazgo en las estructuras organizadas.


El ejemplo de las redes terroristas
Opinin de expertos: Margaret J. Wheatley.

16 El sentido de la libertad
econmica actual

Opinin de expertos: entrevista con Luis Alberto Lacalle.

22 Alternativas de ahorro-inversin en la situacin


Opinin de expertos: Fidelity Worldwide Investment.

24 El liderazgo en pareja:

la carrera de Fernando el Catlico


Opinin de expertos: Jos Medina.

26 La comunicacin comercial incentiva el consumo,


crea valor y genera empleo
Opinin de expertos: entrevista con Fernando Amenedo.

30 Un paso hacia la regeneracin


Opinin de expertos: ESIC/Agencias de Espaa.

34 Grupo Educacin y Sistemas:

capacidad de gestin en el sector educativo


Opinin de expertos: entrevista con Jaime Garca Crespo.

40 Inteligencia social: la nueva ciencia del xito


Opinin de expertos: Karl Albrecht.

42 Liderazgo: entre el pensamiento y la accin


Opinin de expertos: Jos Francisco Morales.

44 TV Rheinland, el equilibrio perfecto


granadino durante 103 aos

Opinin de expertos: entrevista con Ignacio Mosso Santiagos.

48 Un palacio rabe a la cabeza del turismo


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Publirreportaje: Hotel Alhambra Palace

50 Biblioteca recomendada

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Publicacin controlada por

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Editorial

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Federico Fernndez de Santos Ortiz Editor de Executive Excellence

ecuerdo el impacto que me produjo leer un artculo de Peter A. Diamond en el New York Times del 26 de junio de 2011. Por fin hemos podido conocerle y estrechar su mano. Diamond es un gran y humilde ser humano, y un cerebro privilegiado, capaz de explicar con sencillez lo complejo.

Explicaba Diamond en su artculo que, segn los republicanos, no era capacitacin suficiente ser un Nobel de Economa (por su trabajo sobre el desempleo y el mercado laboral en 2010) para entrar en el Consejo de la Reserva Federal. La polarizacin partisana, como Diamond defina la situacin, no es solo un problema norteamericano; tambin es nuestro. Una polarizacin que pone los (obtusos) intereses polticos por encima de los intereses ciudadanos. Quedar para el futuro la frase del republicano Richard Shelby: Tiene el Dr. Diamond alguna experiencia en la gestin de la poltica monetaria?. Habra que preguntarle a Shelby por qu piensa que el mercado laboral no es importante en la poltica monetaria de un pas. Sentenciaba lapidariamente el Profesor Diamond: La experiencia analtica es necesaria para hacer a los gobiernos ms eficientes y efectivos.

En este nmero Diamond , y en el prximo nmero Sims (Nobel de Economa en 2011), analizan nuestra situacin como pas, y como miembro de la Unin Europea (entorno con el que compartimos moneda e intereses comerciales), ofrecindonos varias claves para la salida de la crisis. Curiosamente, todos los entrevistados con suficiente perspectiva y objetividad intelectual describen nuestros problemas de forma similar: Administracin ineficiente y excesiva, problemas estructurales y falta de liderazgo.

Coinciden ambos, Diamond y Sims, en la falta de mecanismos compensatorios, mecanismos que s existen en Estados Unidos. La falta de unidad fiscal y garantas europeas de depsitos nos lastran excesivamente, no compensando los mecanismos de defensa, a la que los estados han renunciado. En una unin real, si caen los ingresos fiscales en Tejas, suben en Massachusetts si no hay trabajo en Montana, crece en Florida.

Luis Alberto Lacalle, ex presidente de Uruguay, nos regala interesantes reflexiones que explican que Uruguay no tenga el mismo boom que otros pases latinoamericanos: el tamao. Hoy se necesitan mercados grandes y cada vez con menos barreras Igualito que nosotros: 17 comunidades y ms barreras que entre algunos pases no lejanos al nuestro! La masa crtica tambin afecta a la educacin, explica Jaime Garca Crespo, quien dirige una empresa que traspasa fronteras exportando un modelo de educacin espaol. El mundo est en un proceso de desarrollo acelerado. En el mundo de la comunicacin comercial, Fernando Amenedo nos describe un panorama de cambio espectacular, que dejar fuera de juego a aquellas empresas que no puedan adaptarse a los cambios con la suficiente rapidez: redes sociales, tecnologa, hbitos de consumo, relacin con los clientes, pero lo mismo ocurre en empresas como la que lidera Santiago Mosso, TV Rheinland, que se encarga de certificar estas nuevas tecnologas. El diagnstico es cada vez ms claro; solo carecemos de la iniciativa para enfrentarnos a lo que desconocemos, y tememos; pero como dice Isidre Fain: En los momentos clave, siempre existe lo que denomino el riesgo creativo. O te la juegas, arriesgando con creatividad, o permaneces en un inmovilismo que te lleva a la perdicin n

Si esperamos a alguien o a otro momento, el cambio no llegar. Somos nosotros a quienes estbamos esperando. Somos nosotros el cambio que esperamos
Barack Obama, presidente de Estados Unidos

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Juan Liquete, secretario general del Club Excelencia en Gestin

Quiero ser excepcional con un excellence touch


E
n los complejos y tan competitivos tiempos por los que atravesamos, pero que han llegado para quedarse, no nos engaemos, muchos estamos encontrando crecientes dificultades para satisfacer las demandas de nuestros clientes, mientras estamos teniendo que contener e incluso recortar los gastos de todo tipo, incluso los que afectan al factor humano. El desempleo est en cifras desconocidas por lo abultadas y las reducciones salariales son el pan nuestro de cada da. Por ello, si inviertes todo tu tiempo en corregir debilidades, tus fortalezas potenciales nunca alcanzarn la cota de excepcionales. De ah que se imponga un cambio de prioridades, es decir, que pasemos de intentar no estar por debajo de la media en nada, a buscar el excellence touch en unas relativamente pocas competencias, pero eso s, en aquellas que tengan un gran impacto sobre los dems y te puedan llevar a convertirte en alguien excepcional. Adems, hay una gran diferencia en motivacin entre centrarte en corregir debilidades y potenciar fortalezas. Esa diferencia de motivacin, hablo por mi propia experiencia, tiene enormes consecuencias sobre el xito final de tu empeo. Cuando intentas mejorar tus debilidades con perseverancia, se logran progresos, pero cuando trabajas tus fortalezas sistemticamente, los progresos son sorprendentes. Esto es obvio porque si trabajas sobre algo con lo que disfrutas, inviertes ms tiempo y pones ms energa y entusiasmo en ello. Una competencia en la que eres suficientemente bueno, que adems en la organizacin en la que trabajas es altamente valorada y por la que sientes cierta atraccin o pasin, es la competencia ideal para trabajar sobre ella. Los valores universales de la excelencia, de los que hemos hablado en ocasiones anteriores, proporcionan pistas para escoger acertadamente. Muchas de esas habilidades se aprenden observando a otros cmo las ejercen, especialmente a los lderes que admiramos. El coaching formal e informal que puedas obtener de aquellos con los que trabajas o de coaches externos es tambin enormemente til. Ahora bien, solo podrs beneficiarte del feedback que puedas recibir, si realmente crees en ello y aceptas sin reservas el que te ofrezcan. Y no es fcil, porque es preciso ser, al mismo tiempo, humilde y reflexivo, ntegro y honesto, receptivo y proactivo, para actuar y responder con energa y entusiasmo. Por todo ello, el lugar donde trabajas, las organizaciones como el Club Excelencia en Gestin donde participas, as como la funcin que desempeas, ofrecen por s mismos un enorme abanico de oportunidades que, utilizadas adecuadamente, juegan un importantsimo papel en nuestro objetivo de convertirnos en alguien excepcional, pero claro, si quieres serlo n

Por eso otra pregunta clave hoy es cmo conciliar cada vez mejor el reto de satisfacer, entusiasmar, clientes con la necesidad de contener, o incluso reducir, el nmero de colaboradores en tu equipo? La respuesta Dylan my friend, is blowing in the wind no es la que te voy a dar, pero s una que apunta a nosotros mismos, en lugar de remitir esto a la tarea de las empresas. Mi respuesta es desarrollar nuestras competencias para tratar de convertirnos en profesionales y personas excepcionales. Ni ms ni menos. Cuando uno ampla y potencia sus competencias hasta sobresalir en ellas, la productividad se dispara, y con ella la rentabilidad. Sin embargo, durante mucho tiempo lo habitual ha sido identificar debilidades para despus corregirlas, ms que identificar fortalezas para despus acercarlas a la excelencia. Si uno tiene debilidades significativas, unas que pudisemos calificar de graves carencias, mejorarlas puede tener un impacto positivo sustancial en la eficacia global. Sin embargo, aunque centrarse en las debilidades te pueda llevar a una posicin donde tu comportamiento no represente una rmora para tu rendimiento general, eso no te elevar mucho ms all. Y por qu digo esto? Porque los diferentes lderes que he conocido a lo largo de una ya larga carrera profesional, con los que he trabajado directamente, dira yo que todos eran y son excepcionales, aunque todos tenan o tienen debilidades, porque no eran ni son perfectos. Entonces, si tienen debilidades los lderes sobresalientes qu es lo que les hace excepcionales? Respuesta: sus fortalezas! Aquello en lo que son excepcionalmente buenos contrarresta y oscurece las debilidades que puedan poseer.
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MANO A MANO, entrevista con Peter A. Diamond, Premio Nobel de Economa en 2010

Europa necesita pensar en introducir estabilizadores integrados

Unin Europea: ideas para su viabilidad


P
eter Arthur Diamond fue galardonado con el Premio Nobel de Economa en 2010, junto a Dale T. Mortensen y Christopher A. Pissarides por un trabajo de 1971 en el que analizaban los fundamentos de los mercados de trabajo. Nacido en EE.UU. en 1940, se gradu con honores en Ciencias Exactas por la Universidad de Yale en 1960 y, tres aos ms tarde, se doctor en Ciencias Econmicas en el Instituto Tecnolgico de Massachusetts (MIT). En este conocido centro de estudios, Diamond ha desarrollado casi ntegramente su carrera laboral, salvo un pequeo perodo en la Universidad de Berkeley, donde desempe distintos cargos, entre ellos el de mximo responsable de la institucin entre 1985 y 1986. Entre sus alumnos destacados se encuentra el actual presidente de la Reserva Federal de EE.UU. (FED), Ben Bernanke; y es uno de los economistas preferidos del presidente Barack Obama, quien propuso su nombre en dos ocasiones para formar parte de la Junta de Gobierno de la Reserva Federal. Sin embargo, su nombramiento fue bloqueado por el ala republicana en el Senado. Durante las dcadas de 1980 y 1990, trabaj como consejero del Consejo Asesor sobre Seguridad Social de EE.UU. Su obra terica, centrada en el desempleo, los sistemas impositivos, la seguridad social, la reforma de las pensiones, el consumo privado y los ciclos econmicos, est condensada

Cuando se tengan garantas europeas de depsitos, se eliminarn muchos de los miedos bancarios
en una extensa bibliografa que incluye una docena de libros y ms de cien publicaciones en revistas especializadas. Gracias a la Fundacin Rafael del Pino, asistimos a su conferencia magistral: Paro y deuda, tras habernos concedido esta entrevista. FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Entender el mercado laboral y los procesos por los cuales los trabajadores y el trabajo se aproximan o separan es crtico a la hora de disear una poltica monetaria efectiva. En Espaa se han cometido errores, y la ausencia de control efectivo sobre nuestra poltica

monetaria limita las posibilidades de recuperacin. Hasta qu punto una Unin Europea ms integrada desde una perspectiva fiscal ayudara a prevenir situaciones como las que estamos viviendo? PETER DIAMOND: El problema que me encuentro a la hora de contestar su pregunta es que existen muchos aspectos que ayudaran a una integracin mayor, pero no todos tienen la misma importancia ni son igualmente viables a nivel poltico. Como la pregunta es compleja, me gustara responderle por fases. Existen evidentes ventajas al tener una moneda comn, y a la poblacin le gusta. Me qued francamente sorprendido al descubrir que, en los primeros das del colapso griego, no exista ningn inters por parte del pblico en salir del euro, incluso sabiendo que una devaluacin hubiera sido la forma rpida de obtener resultados positivos. Por ello, creo que tenemos que trabajar conservando aspectos positivos y analizando otras piezas mejorables. Si se va a tener una moneda nica, es importante que la regulacin y supervisin bancaria tambin sea europea. Ya hay ciertos acuerdos para realizar movimientos en este sentido, pero creo no son lo suficientemente ambiciosos; cerrar los bancos rpidamente, o fusionarlos como una forma de cerrarlos, es una manera de no alargar innecesariamente los problemas. Aun as, hay una gran resistencia poltica (comprensible) para hacerlo.

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La gran desigualdad en los ingresos y en la distribucin de la riqueza ha deteriorado las oportunidades de buena parte de la fuerza laboral

Es un hecho que se necesita una estructura institucional que dirija y ejecute mejor, y eso se puede conseguir teniendo una institucin con una tradicin real de independencia poltica. Construir esto, evidentemente, es lento y complejo, y lo que hemos visto a nivel europeo no podemos calificarlo como un buen trabajo; por lo cual, avanzar hacia una supervisin bancaria centralizada me parece una magnfica idea como complemento al euro. F.F.S.: Cul es el siguiente paso? P.D.: Preguntarnos qu hacer con respecto a los seguros de depsitos. Creo que es importante que la aseguracin explcita de los depsitos sea reconocida todo lo posible, y que la implcita no sea tratada de la misma manera. Si alguien piensa que esto es un comentario relacionado con la situacin de Chipre, acierta. Debemos cuestionarnos entonces cmo de amplia debera de ser la aseguracin. En mi opinin, es esencial que sea europea. Una de las causas que bloquea esto es la diferente fortaleza de los bancos dentro de Europa. Para comenzar este proceso, crear una situacin equilibrada involucrara transferencias que pueden no ser polticamente viables; pero no tienen por qu ser llevadas a cabo as. Cuando se tengan garantas europeas de depsitos, se eliminarn muchos de los miedos bancarios; mientras que, si se hace pas por pas, los miedos no desaparecern.

Comparndolo con la estructura fiscal americana, lo que importa es que la aseguracin interregional deriva del hecho de que muchos de los estabilizadores automticos tienen un nivel nacional, no local. Por eso, tenemos que hacernos una pregunta: ayuda que los seguros de depsitos sean internacionales? Lgicamente s, pues las decisiones no golpean de igual forma a un pas o a otro, sino que la repercusin de las presiones flucta. En Estados Unidos, buena parte de nuestra adaptacin se debe al movimiento de los trabajadores y al trabajo de un estado a otro. Europa nunca tendr o al menos yo no lo ver el mismo nivel de movilidad que Estados Unidos, por razones obvias. La cuestin radica en cmo construir instituciones considerando que existir menor movilidad y teniendo en cuenta que, polticamente, habr menos inter-aseguracin entre los estados. Ser necesario poner en marcha algunas de las piezas que tienen viabilidad poltica y que pueden representar una verdadera contribucin para dulcificar los ciclos financieros. La aseguracin de depsitos es una de esas acciones obvias, ya que puede ser hecha de forma que, con un diseo adecuado, sea polticamente aceptable. Yendo ms all, podemos plantearnos qu ms hacer para solucionar este tema. Europa ya redistribuye la riqueza, pero no incorpora estabilizadores econmicos. Dentro del alcance de

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MANO A MANO, entrevista con Peter A. Diamond, Premio Nobel de Economa en 2010

la limitada voluntad para redistribuir entre pases, han de darse formas para introducir estabilizadores. Un modo de conseguirlo sera mediante impuestos europeos utilizados para financiar el Banco Central Europeo, de manera que financie temas que fluctan con el ciclo financiero. De esta forma, se generara una mayor estabilizacin integrada. Estos estabilizadores integrados son una parte importante de la mejora de la estabilidad en las economas modernas, comparadas con las economas antiguas. Europa necesita pensar en estos temas como parte de su rediseo.

Siempre que Espaa tenga posibilidad de inversiones que ayuden al crecimiento, este es un magnfico momento para realizarlas
F.F.S.: La ley de Moore, que dice que la capacidad de computacin se duplica cada 18 meses, se est extendiendo a otras reas fuera de IT. Esta aceleracin va acompaada por una tremenda reduccin de costes, al tiempo que transforma sectores enteros. Por ejemplo, en un futuro prximo, la televisin o la agricultura cambiarn radicalmente. Cmo afectar esto al empleo? P.D.: Antes de responder, quisiera hacer un comentario sobre su pregunta, pues olvid incluir la revolucin en el mundo de la salud, que tendr tremen10 { Executive Excellence n102

das implicaciones en el mercado laboral. En esta rea, el mercado no tiene que, necesariamente, perder empleo, sino que se abrirn nuevas oportunidades que hasta hoy no eran econmicamente viables. En cualquier caso, una de mis pasiones es el mercado de la atencin sanitaria, que crea pobres incentivos para la investigacin y necesita ser reestructurado. Si hacemos un anlisis histrico, nos damos cuenta de que la tecnologa siempre ha estado cambiando y las capacidades se han ido volviendo obsoletas. Ahora estn desapareciendo muchos tipos de trabajo y la educacin se est volviendo irrelevante, pero en realidad esto es algo que ya ocurra desde hace mucho ms tiempo del que yo llevo vivido. Si echamos la vista atrs, ya en una reunin del Congreso durante los aos 30 se hablaba de la revolucin que estaba acaeciendo con la automatizacin, as como de los problemas de desempleo permanente que iba a generar. Me parece la misma discusin; por eso digo que no es un problema nuevo. En segundo lugar, si analizamos la historia del siglo XX, vemos cmo las horas de trabajo diarias, semanales, mensuales o anuales se han visto reducidas en todos los pases desarrollados. Incluso, recientemente, la duracin de las carreras profesionales tambin ha disminuido, a pesar de crecer la expectativa de vida. Se est produciendo lo que los economistas llaman el efecto ingreso (income effect), que explica que cuando las personas ingresan ms y tienen mayores rentas, estn interesadas en menos trabajo (excepto personas como yo, a las que les gusta trabajar todo el tiempo). Hoy la preocupacin, especialmente en Estados Unidos, es que nuestros ingresos y la distribucin de la riqueza se han vuelto tan desiguales que se ha podido constatar un deterioro de las oportunidades y del crecimiento en una parte significativa de la fuerza laboral. Esto es algo que necesita ser solucionado cuanto antes. Si asumimos que podemos volver al tipo de trayectoria que tenamos an-

tes, comprobaremos cmo se reduce la magnitud del problema al que nos estamos enfrentando. Si, por ejemplo, comparo los pases que ha visitado usted con los que yo haba visto a su edad, la diferencia es grande. Son muchos los aspectos que estn cambiando en la dimensin de la oferta laboral. Respecto a la dimensin de la demanda, la combinacin de los ordenadores y las redes de comunicacin provocan que se est eliminando puestos de trabajo; pero el hecho es que siempre ha habido trabajos que han ido desapareciendo. Cmo se adapta la economa? A travs de la subida y bajada de salarios, de los diferentes tipos de educacin, de la formacin No veo ninguna razn para pensar que exista un problema permanente diferente del que ya hemos experimentado histricamente. Ciertamente, ahora es una adaptacin ms complicada y difcil pero, no veo por qu no podremos adaptarnos. F.F.S.: Usted defiende los planes de estmulo y cree en la intervencin para salvar los puestos de trabajo. Creo que esto es vlido para Estados Unidos, donde el nivel de intervencin es mucho menor que el que tenemos en Espaa (nuestro aparato pblico y administrativo no solo tiene un ratio por habitante mucho ms elevado, sino que tiene niveles de productividad ms reducidos). En entornos con una excesiva administracin e intervencin pblica, defendera el mismo tipo de medidas? Qu se puede hacer? P.D.: En primer lugar, no he entrado a analizar la situacin espaola en detalle, y gran parte de los problemas siempre est en los detalles. En segundo lugar, buscar una mayor eficiencia en las actividades gubernamentales, tanto en la prestacin de servicios, de bienes o en la regulacin, siempre es necesario, hoy igual que en cualquier otra poca. Siempre que Espaa tenga posibilidad de inversiones que merezcan la pena y ayuden al crecimiento, este es un magnfico momento para realizarlas, asumiendo que se pueda conseguir la financiacin. Parte de ella se puede obtener eliminando ineficiencias y duplicidades, porque la forma estandarizada de plantear las preocupaciones est determinada por la relacin entre el Producto Interior Bruto y el porcentaje de deuda respecto a este. Un incremento del PIB, lo mismo que una reduccin de deuda,
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MANO A MANO, entrevista con Peter A. Diamond, Premio Nobel de Economa en 2010

El trato a la inmigracin es un factor de influencia esencial para los grupos de alta formacin, que tienen una increble movilidad en este mundo globalizado

impacta este ratio. Buenas inversiones incrementan el PIB. Buenas inversiones ahora utilizarn recursos ociosos. Olvidmonos del multiplicador Keynesiano! Hoy, construir cualquier cosa con mano de obra ociosa y capital ocioso sera ms barato; siempre que se pudiese organizar la financiacin. Por eso insisto en que ahora es un magnfico momento. En Estados Unidos hemos estado descuidando las infraestructuras durante mucho tiempo. Cada cuatro aos, la Sociedad de Ingenieros Civiles realiza un estudio. El ltimo, publicado el mes pasado, revela que ha mejorado con respecto al ao anterior, pasando de una D (en una escala A-F) a una D+. En cualquier caso, tenemos una tremenda infra-inversin en cosas relevantes para las personas y para la economa. No conozco la situacin en Espaa respecto de la inversin en infraestructuras. Si hay carencias en este sector, en lugar de focalizarse en los problemas agregados, hay que entrar en los detalles. Identificar dnde y qu se puede realizar, y ver si este es un buen momento para hacerlo. Eliminar las duplicidades tambin es esencial. Ahora es tiempo de liberar recursos y poner en marcha proyectos ms productivos, que incrementen el crecimiento. Cuando los inversores vean que el Gobierno espaol est tomando decisiones para mejorar el crecimiento, tendrn ms disponibilidad y mejorar el mercado de capitales.
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F.F.S.: El decano de MIT Sloan School of Management nos comentaba que una de las actitudes ms inteligentes en el mbito de la formacin e investigacin norteamericano se centraba en la forma de recibir al talento. En Espaa vivimos un proceso de emigracin de talento. Cmo afecta esto a un pas? P.D.: Aqu se plantean dos temas diferentes. El primero es cmo deberamos sentirnos al ver que el talento emigra. Es importante reconocer que, histricamente y focalizndome en economa, algunos de los espaoles se quedan y otros vuelven con el capital intelectual y humano que han acumulado. Es decir, aportan una experiencia diferencial en gestin, con lo cual esto es una va de doble direccin. En segundo lugar, debo reconocer que la nica universidad espaola con la cual tengo cierta relacin es la Universidad Pompeu Fabra, de Barcelona. En esta universidad, se atraen profesores y estudiantes de todas partes; pero no es una situacin ajena al resto de Espaa. En Estados Unidos tenemos un competitivo sistema educativo. Un aspecto que ayuda a esa competitividad es el apego de las personas al lugar donde han estudiado, lo que genera una continua preocupacin por el xito de la escuela, que se materializa en un incentivo de mejora constante. El hecho de que Estados Unidos tenga una soberbia educacin superior es vital, tanto como que es un pas muy acogedor para los inmigrantes. Mis familiares fue-

ron inmigrantes de origen rumano, polaco y ruso. He podido experimentar de primera mano con mis alumnos que, si te estableces en Estados Unidos, te acabas volviendo norteamericano. Creo que el trato a la inmigracin es un factor de influencia esencial para los grupos de alta formacin, que tienen una increble movilidad en este mundo globalizado. Una parte importante del futuro de Europa radica en ese sentido de ser europeo, de ser personas que se sienten cmodas en entornos de multilingismo y multiculturalidad; adems de, por supuesto, en cmo sean recibidos. F.F.S.: El pensamiento experto y analtico no debera ser ahogado por opiniones que, adems de equivocadas, estn motivadas polticamente; un hecho que usted denomina la polarizacin partisana. Qu se puede hacer para cambiar esta situacin? P.D.: La responsabilidad final recae sobre los votantes. Son ellos quienes han de darse cuenta y, en consecuencia, elegir representantes adecuados. Son ellos quienes han de obligar a que un gobierno funcione mejor a travs de un anlisis serio (lo que podramos llamar, para simplificar, coste/beneficio). Los polticos responden a muchas cosas, siendo los votantes una de ellas. El reconocimiento del buen gobierno es algo que interesa ampliamente a la poblacin y puede ser la nica esperanza para que los pases hagan mejor las cosas n

Opinin de expertos / Margaret J. Wheatley, experta en Comportamiento Organizacional

El liderazgo en las estructuras organizadas


El ejemplo de las redes terroristas

os cientficos han estudiado ampliamente cmo se organizan y funcionan los seres vivos. Describen su capacidad de auto organizarse en redes interdependientes, generar relaciones y hacerse ms ordenados en el tiempo. Estas dinmicas contrastan directamente con la forma en la que organizamos las jerarquas y las cadenas de mando. Aunque muchos rechazan la manera en la que se organizan los sistemas vivos como aplicables a las organizaciones en el mundo real, continuamente vemos en las noticias cmo estas dinmicas afectan a las relaciones humanas. En el mundo real, las organizaciones buscan mecanismos de eficiencia y obediencia, basndose en sistemas y procedimientos operativos para cada situacin, incluidas aquellas en las que reina el caos y las cosas estn fuera de control. No nos engaemos, ese tampoco es el mundo real, sino una peligrosa ficcin creada por el hombre. En los tiempos que vivimos, podemos terminar apresados dentro de una visin que ya no funciona y otra que parece demasiado nueva para contemplarla.

Creamos nuestra realidad a travs de la observacin. Para nosotros, aquello que percibimos es verdadero. Nuestra versin de la realidad depende de las lentes a travs de las cuales interpretamos los eventos. Por eso dos personas pueden experimentar un mismo hecho (la misma informacin) y darnos diferentes descripciones del mismo.

Cuando aparece el caos y se desintegran las estructuras, el sistema se reorganiza y emerge un nuevo orden
Un cambio de realidad
Este mundo real est en confrontacin con el mundo que invent el pensamiento occidental hace 400 aos, cuando se crea que las personas y entidades eran mquinas que se podan organizar en sistemas masivos para funcionar de forma ordenada. La tarea del que estaba al mando era crear estabilidad y control, sin considerar al factor humano para conseguirlo. Adems, sin un liderazgo potente, todo se vena abajo. Esta forma de pensar asuma que todo el mundo era poco creativo y necesitaba ser dirigido, y que las capacidades solo se desarrollaban a travs del entrenamiento. El pensamiento generalizado era que las personas se podan motivar utilizando la zanahoria y el palo. Otros motivadores intrnsecos, como el aprendizaje o la contribucin, eran trivializados. Esta forma de pensar cre, y contina creando, un mundo lleno de trabajadores no comprometidos que actan como autmatas. La realidad nos demuestra que las cosas no son as.

El mundo real

Tal y como se describe en los entornos cientficos, el mundo real est compuesto por sistemas vivos. Es un cosmos de redes interconectadas donde cualquier alteracin de una parte puede generar impactos en el resto. En este sistema sensible, la ms mnima variacin puede terminar en masivas disrupciones. Sin embargo, cuando aparece el caos y se desintegran las estructuras, el sistema busca el orden y se crean, al mismo tiempo, condiciones para que emerja uno nuevo. El cambio conlleva el descenso a un mundo donde todo se desorganiza pero, si este perodo de disolucin se usa para crear un nuevo sentido, entonces el caos da lugar a la emergencia de un nuevo orden. El mundo biolgico sabe cmo organizarse sin necesidad de control. En todas partes, la vida se auto organiza en redes interdependientes de relaciones. Cuando los individuos descubren una pasin o inters comn, se organizan y discurren cmo avanzar. Esta auto organizacin genera creatividad y resultados. Por eso, de nuevas relaciones, emergen nuevas fortalezas y capacidades. Las piezas bsicas de la construccin son las relaciones, y no los individuos. Nada existe por s solo ni tiene una identidad nica. Somos paquetes de potencialidad y nuestras conexiones hacen que florezcan esos potenciales. Cambiamos conforme conocemos a personas diferentes en circunstancias diferentes.
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Un ejemplo: los terroristas

Cmo es posible que unos pocos miles de personas con odio puedan amenazar la estabilidad mundial? Cmo es posible que los gobiernos ms poderosos de la Tierra se encuentren involucrados en una lucha cara, y que genera miedo, siendo incapaces de suprimir las acciones de un pequeo grupo de fanticos?

La red del terror global es una de las organizaciones ms efectivas y eficientes en el mundo, capaz de cambiar el curso de la Historia. Lo increble es que hacen esto sin un poder formal, careciendo de tecnologa avanzada y sin grandes presupuestos. Las redes terroristas se ajustan al criterio utilizado para juzgar un liderazgo efectivo. Este liderazgo comunica una visin poderosa, motiva a las personas para que trabajen con intensidad, alcancen resultados, innoven e implementan cambios. Si se aplicase un sistema de valoracin de liderazgo a las redes terroristas, recibiran puntuaciones muy elevadas. De hecho, es mucho lo que podemos aprender de ellas respecto de la innovacin, motivacin, resiliencia y efectividad de su liderazgo. Si las observamos con lupa y exploramos las causas de su xito, podemos analizar cmo hacerles frente para no contribuir a su proliferacin. Por el contrario, luchamos ciegos en esta guerra frente al terror, porque utilizamos factores que son aplicables a nuestro mundo, pero no al suyo. Aun cuando pueda parecer que estos grupos no tienen lderes, estn bien guiados por su pasin, rabia y conviccin. Comparten ideales y propsitos que les dan una identidad grupal y les inducen a actuar. Aunque estn geogrficamente separados, comparten el mismo espritu. Actan libres de restricciones y estimulados para hacer lo que ellos consideran mejor para promover su causa. Esta combinacin de sentido compartido y libertad para definir las acciones de cada uno es la forma en la que crecen los sistemas para ser ms efectivos y estar ms ordenados. De

inventar acciones cada vez ms destructivas, compitiendo entre ellos por la bsqueda de un ataque cada vez ms espectacular. Las personas que estn profundamente conectadas a una causa no necesitan directivas, recompensas ni lderes que les digan lo que han de hacer. Una insurgencia no es una organizacin coherente donde sus miembros cumplen las rdenes de forma responsable, sino una coleccin de pequeos

Debemos entender nuestra increble capacidad para la auto organizacin, cuando algo nos importa
grupos distantes que actan frecuentemente de forma individual. Movimientos que pueden comenzar siendo razonables, frecuentemente emigran hacia medidas ms extremas motivados por el celo de sus miembros. No podemos medir adecuadamente el xito de una red por el xito en la disrupcin de sus comunicaciones. La dispersin hace que sea difcil suprimir cualquier grupo rebelde, porque si fracasa la parte, el resto permanece inclume. Las redes auto organizadas demuestran una tremenda resiliencia. Estn organizadas alrededor de un sentimiento compartido y llenas de nodos redundantes, de manera que si uno cae otro aparece. La mejor estrategia para inmovilizar las redes terroristas no es matar a sus lderes, sino desactivar las fuentes de su rabia, dejando de incitarles ms. Siempre que nuestras acciones provoquen su rabia, podremos esperar ms terroristas, ms ataques extremos y ms desestabilizacin. Si no la eliminamos, la gente continuar asocindose para formar redes mortferas. Si continuamos buscando conseguir el control, ejerciendo ms presin sobre aquellos que nos odian y que se sienten pobres y desconectados, crearemos un futuro de creciente desorden y terror. Para poder encontrar alguna salida a este terrible futuro, debemos entender la conducta de las redes en este mundo interconectado, as como nuestra increble capacidad para la auto organizacin cuando algo realmente nos importa. Abramos los ojos, cambiemos las lentes con las que miramos al exterior y demos pasos hacia acciones que restituyan la fortaleza en el mundo real n
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La mejor estrategia para inmovilizar las redes terroristas no es matar a sus lderes, sino desactivar las fuentes de su rabia
esto podemos deducir que, como los sistemas biolgicos con vida, las redes terroristas sern ms efectivas con el tiempo. Si los individuos son libres a la hora de inventar sus nuevos caminos para demostrar el apoyo a su causa, sern capaces de

Entrevista con Luis Alberto Lacalle, ex presidente de Uruguay

LUIS ALBERTO LACALLE, el

sentido de la libertad
nnovar y emprender, claves de futuro. Este fue el ttulo elegido este por ao por Madrid Excelente para la celebracin de su V Congreso Internacional de Excelencia. Junto con el ex presidente de Chile, Eduardo Frei; Luis Alberto Lacalle fue otra de las personalidades internacionales elegidas para la inauguracin oficial. En esta edicin, la conferencia magistral corri a cargo de Michael Leven, presidente y CCO de Las Vegas Sands Corporation. Abogado, periodista y poltico, Luis Alberto Lacalle fue presidente de Uruguay entre 1990 y 1995. Posteriormente, presidi el Directorio del Partido Nacional en dos ocasiones, y hoy es senador de la Repblica por el partido Unidad Nacional. FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Hace unos meses, Marco Antonio Slim nos comentaba que se ha producido una situacin nica en la historia latinoamericana y que, si la previsin y el desarrollo continan durante una dcada, todo el continente saldr de la pobreza. Sin embargo, tambin mostraba su preocupacin ante posibles burbujas en Brasil, Argentina, similares a las vividas en Espaa. Es usted de la misma opinin? LUIS ALBERTO LACALLE: Antes que nada, quiero decir que tenemos una Iberoamrica como a m me gusta decir, ms que Latinoamrica, de dos velocidades. Por un lado estn los pases que han entendido el mundo moderno, especialmente Chile, donde tambin podemos inscribir al Per, Colombia, el Paraguay o el Brasil, aunque este siempre ha sido una entidad separada, distinta, y es un mundo en s mismo; y despus estamos los pases que nos vamos quedando atrs, como Uruguay, Argentina, Bolivia, Venezuela, porque no hemos entendido el mun-

Desde final del siglo XIX y principio del XX, Uruguay recibi una seleccin natural de gente dispuesta y valiente, muchos de ellos espaoles
do moderno y hemos dilapidado esta prosperidad fantstica. Por lo tanto, creo que hay, por lo menos, dos Iberoamricas. En segundo lugar, en el Uruguay no hay burbujas en el sentido espaol, es decir, no se ha operado toda esta inversin a crdito, sino que all la inversin es real y efectiva con, a mi juicio, excesivo beneficio para la inversin extranjera, que al fisco uruguayo le ha hecho perder 2.000 millones de dlares. Ha trado buenas inversiones, pero no son especulativas en el sentido de ser con dinero prestado. Si por burbuja entendemos que un buen da se empieza a dar crdito sobre crdito e hipoteca sobre hipoteca, en el Uruguay eso no pasa, y creo que en Argentina tampoco. No s en otros pases. Si furamos capaces de sostener el crecimiento que han tenido algunos, bajando gastos estatales y ofreciendo trabajo ms que beneficencia, creo que

Iberoamrica podra haber salido adelante. Estamos llegando al momento en el que la bonanza va a bajar, porque la economa es cclica y nosotros, en el caso del Uruguay, estamos muy temerosos, porque el Gobierno est gastando del 100% que recauda el 130%, es decir, estamos con un dficit muy grande. El da que esto se pare, no hay esperanza. F.F.S.: Durante su intervencin en el V Congreso Internacional de Excelencia, ha hecho un interesante comentario sobre la justificacin del boom argentino y uruguayo de final del siglo XIX y principio del XX, refirindose a la inmigracin. L.A.L.: Compartimos esa emigracin italiana y espaola. El inmigrante es una seleccin darwiniana. Nosotros recibimos entonces una seleccin natural de gente dispuesta, valiente. De la familia que est en la aldea, tiene cinco hijos y una hectrea de tierra para cultivar con un hrreo en la esquina, evidentemente se va el hijo ms audaz, el mejor, el que se atreve. Ellos son la segunda conquista de Amrica. Por eso digo que recibimos una seleccin natural de gente dispuesta, valiente. Llegaron a pases donde el Estado no molestaba, donde se poda trabajar lo que se quera si queran trabajar 14 horas, lo hacan, porque el trabajo no se vea como maldicin sino como bendicin. Adems, eran personas con un espritu fuerte de la familia, del futuro, del ahorro para los hijos, para la casa propia Esto nos dio un gran empuje a Argentina y Uruguay y nos convirti en unos pases casi ideales, porque tenamos lo mejor del mundo. No solo venan espaoles, sino tambin libaneses, judos, rusos que empezaron a escaparse antes de la revolucin bolchevique y que eran unos magnficos agricultores, gente creyente El cctel social era magnfico.

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Luego empieza a aparecer la figura del Estado omnipresente, las empresas estatales; y todo ese espritu de emprendimiento, que era el gran regalo que nos dejaron los inmigrantes, se amortigua. F.F.S: Ahora se est produciendo un movimiento similar con espaoles volviendo a Iberoamrica. L.A.L.: En mi pas, por ejemplo, se hizo un programa de llamado a los inmigrantes, Bienvenido; pero no pueden ir a un pas donde los impuestos son altsimos o donde el empleo est arrojado por los sindicatos. Por eso, los que han vuelto no se han quedado contentos, porque el ambiente no predispone a la creatividad, al empuje, sino ms bien al de una seguridad pacata. Eso nos da una buena receta. F.F.S.: Tambin ha hablado de la tecnologa del conocimiento. No cree que existe una gran distancia entre la lite que gobierna y su capacidad de conocimiento con respecto al futuro de las tecnologas y lo que suponen? L.A.L.: En el Uruguay, yo he sido de los primeros en darme cuenta de esto. Ya en el ao 1985, propuse la Comisin Informtica en el Senado, cuando despus de la dictadura fui electo senador. Entonces todos me miraron creyendo que la informtica era una mala palabra. Recuerdo a un senador de la izquierda, muy notorio, ya fallecido, que vot en contra porque dijo que quitaba trabajo. Por suerte, tengo hijos y sobrinos que son una especie de pequeos Bill Gates, que han hecho una empresa exitosa en un garaje y me mantienen muy al da. Es ms, Uruguay exporta ms software que Argentina, en trminos absolutos; y dos de los ms importantes juegos electrnicos que estn de moda son hechos por uruguayos, es decir, el

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Entrevista con Luis Alberto Lacalle, ex presidente de Uruguay

pas cultiva tambin esa veta, por suerte. Lamentablemente, el sistema educativo ha bajado tanto que la futura alimentacin va a venir de la educacin privada. Ah s se va a producir un divorcio, porque el padre que puede pagar la educacin va a tener un hijo con futuro, los otros van a ser proletariados de pico y pala. F.F.S.: Usted siempre ha destacado por ser liberal. Qu posicin estratgica cree que debera ocupar actualmente Uruguay, considerando su localizacin entre Brasil y Argentina? L.A.L.: Depende de la eleccin que viene. Llevamos ocho aos de gobierno de izquierda, una izquierda retrgrada, porque los comunistas de Uruguay son comunistas pre-Gorbachov, que solo quieren industrias del Estado. A ese conglomerado, se le agregaron los Tupamaros, que son los que intentaron destruir el pas en el ao 1963. Esa murga es la que ha administrado la ms grande prosperidad de 100 aos. Cuando yo era presidente, el PIB de Uruguay era de 10.000 millones de dlares, ahora de 40. Toda esa prosperidad se la han gastado: han aumentado la deuda pblica, los empleados del Estado, el dficit, esa izquierda ha sido letal. Ahora, yo no le tengo miedo a las etiquetas. No soy ni de izquierdas ni de derechas, yo soy integrante del Partido Nacional. Yo siempre pregunto si bajar la inflacin es de derechas o de izquierdas; es bueno, verdad? Pues yo soy de bajar la inflacin. Yo tom el pas con un 7% de dficit calculado sobre Producto, y llegamos al supervit en el ao 1993. Eso es de derecha o izquierda? Da igual, lo que debemos preguntarnos es si es bueno o malo. Hay que saber qu herramienta va bien para martillear y cul para desatornillar, y usarlas. Esa es mi filosofa poltica, siempre con valores detrs: primero Dios, aunque mi pas es laico, la Patria, la familia, la honradez, el trabajo, la jerarqua, el respeto por los mayores Todo eso atrs, y despus lo que venga: martillo, llave inglesa o destornillador, lo que sea. F.F.S.: Acaba de mencionar a Dios, qu significa para usted el Papa Francisco? L.A.L.: Yo soy educado en los jesuitas, as que, de entrada, esa SJ (Societas
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Jesu, Compaa de Jess) me cautiv. Creo que en pocos das, el Papa Francisco ha conseguido lanzar varios centros, varias ideas y estilos que son tremendamente provocadores. Yo soy creyente, estoy en orden con la Iglesia hasta donde puedo y soy cumplidor, pero l le ha llegado a mis hijos, que no son tan creyentes como yo. En poco tiempo, ha dado oxgeno a la Iglesia, y eso es algo admirable. Es un hombre esplndido en el que hay que creer. Estamos en las puertas de algo grande, y no hablo de milagros, sino simplemente de dos reflexiones que mencion y que a m, como viejo pecador, me llegaron al alma: Djate misericordear por Cristo (bien portea la manera de hablar de l), es decir, deja que Dios te aplique la misericordia, no te niegues a ella. Es una bellsima frase. Y la otra: Dios no se cansa de perdonar, nosotros nos cansamos de pedirle perdn. Esto me ha abierto el alma. Ojal Dios lo conserve y proteja de las fuerzas negativas que parece que hay dentro del Vaticano.

Los corporativismos son la mayor amenaza de la democracia actual

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El ingreso del mundo en la tecnologa del conocimiento ha sido el multiplicador ms grande de libertad

La revolucin de la excelencia

continuacin se presenta una seleccin de las ideas ms destacadas que Luis Alberto Lacalle comparti con los asistentes al V Congreso Internacional de Excelencia: La gran obra de Chile fue no temerle a las soluciones que, siendo buenas, haban sido adoptadas por gobiernos que no eran ni simpticos ni buenos. Como las buenas medidas no tienen color ni partido, se siguieron. En segundo lugar, no temerle a lo nuevo. Si no comprendemos que la excelencia es el camino, no hemos aprendido nada de lo sucedido durante este tiempo. Por eso, me gustara hablar de varios temas que tienen que ver con lo que podramos llamar la revolucin de la excelencia, como son: la libertad, la tecnologa del conocimiento, la labor del Gobierno, la nueva sociedad, la educacin y el aporte del Estado. La libertad es la gran contribucin de la civilizacin y la base de Occidente. El libre albedro, ese misterio de la potencia del ser humano para ser tan libre como para perderse, un misterio que no logramos comprender. Ese sentido de la libertad ha sido el distintivo de lo

que llamamos la cultura de Occidente. Esa libertad individual que est en nuestro ADN y que tenemos que respetar y permitir que fluya. Deca Juan Pablo II: La libertad del hombre no es la libertad de la bestia de los campos, tiene que estar acotada por la razn, que es la que domina al ser humano. En trminos de sociedades, la razn se llama la ley, el Estado de Derecho, la legitimidad de origen de los gobiernos, pero tambin la legitimidad de ejercicio, que es algo que en Amrica Latina a veces no encontramos.

Vayamos hacia la prosperidad y compitamos por ms salario para unos y mejor dividendo para otros

Hoy estamos viviendo un tiempo de esa libertad, que nadie niega que ha de promoverse, ejercerse y protegerse en lo poltico y en lo econmico. Hoy tenemos que recuperar el sentido de la libertad, porque las naciones que van quedando atrs son las que no creen en ella. Quizs el multiplicador de libertad ms grande ha sido el ingreso del mundo en la tecnologa del conocimiento. En un tiempo eran los imperios, las materias primas, el tener ms capital Ahora nada ms hace falta tener dos cosas: neuronas y un ordenador. Esa es la ecuacin del xito. Vemos cmo las ms grandes empresas surgen de los garajes. Hoy somos absolutamente libres, porque todo el conocimiento humano, todo lo que el mundo sabe, todo lo que me quiere ofrecer para aprender, es mo; incluso lo puedo tener en mi telfono, y no nos damos cuenta. Para algunas generaciones, como la ma, el cambio ha sido abismal. Tenemos que darles paso, y ser conscientes de que estamos ante la gran revolucin, la del conocimiento. Tenemos que preguntarnos por qu no avanzamos ms, por qu esa semilla no prende.
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Entrevista con Luis Alberto Lacalle, ex presidente de Uruguay

Empecemos por hablar de los Gobiernos. No hay nada ms peligroso que un Gobierno que quiera hacerlo todo. S podemos dejarle que facilite la vida a los emprendedores desde la siguiente frmula: tanto mercado como sea posible y tanta solidaridad como sea necesaria, porque tambin de nuestra tradicin judeocristiana viene el sentido de la solidaridad, de poner coto al mero espritu de lucro. Nada iguala al mercado como asignador de recursos. Necesitamos menos regulacin, y mejor todava, ninguna. Nuestras tierras, Argentina y Uruguay, tuvieron su momento de oro, desde la ltima dcada del siglo XIX hasta los aos 30 del siglo XX, por la enorme inmigracin espaola, en particular gallega; y tambin italiana. Recibimos entonces lo mejor. Mi pas lleg a ser uno de los ms ricos, porque tenamos el espritu de trabajo, que despus se fue ahogando por el concepto de que el trabajo no era algo bueno y por todas las regulaciones. La solidaridad es un deber, pero no debe ahogar el espritu del emprendedor. La frondosidad de las regulaciones es uno de los defectos de nuestros pases. En el sistema sajn, las leyes son pocas pero se cumplen; en nuestros pases, son muchas y no se cumplen. Tenemos que liberar a las

fuerzas naturales del pas de las ataduras de papel. Una de las cosas ms placenteras que me toc hacer como presidente fue el Programa Nacional de Desburocratizacin. Todas las semanas tena que derogar decretos y proponer derogar leyes. Ahora hemos propuesto, con poca esperanza, un proyecto de ley para que el Estado no pueda pedir al emprendedor aquellos datos de l que ya tiene: ni su credencial, ni su partida de nacimiento, pero adems proponemos darle un valor positivo al silencio del Estado. Si yo pido un permiso de construcciones y a los tres meses no se me da, est concedido. Estamos ante una sociedad que tiene que mirarse a s misma de manera distinta, basta de la antigualla de la lucha de clases. El deseo de mejor salario y de mayor dividendo para la compaa se encuentra en la prosperidad de la empresa. Vayamos hacia la prosperidad y compitamos por ms salario para unos y mejor dividendo para otros. Es tan simple como para que lo entendamos todos, menos los corporativismos, que son la ms grande amenaza que tiene la democracia en este momento. Ni el corporativismo de los sindicatos ni los amiguismos para prosperar como empresarios. La relacin del trabajo ha cambiado. Hoy tenemos el trabajo a distancia, con

La solidaridad es un deber, pero no debe ahogar el espritu del emprendedor

horario flexible, podemos contratar por horas, por semanas Y, por supuesto, dar las mismas oportunidades a las mujeres y a los jvenes. Me gustara desagregar el tema de la educacin, que a mi juicio cumple dos funciones. La primera, fortalecer valores, los de la civilizacin judeocristiana y de Occidente, que adems son valores compartidos: cum-

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El futuro de mi pas est atado a una educacin que declina

plimiento de la palabra empeada, sentido de la familia, honestidad personal y pblica. La educacin forma personas, completa seres humanos mejores. La familia es la primera que debe prepararlos para que lleguen bien al sistema educativo. La otra funcin es la transferencia de destrezas, es decir, la capacidad para desempearse en el mundo laboral; pero

destrezas amparadas y sostenidas por los valores, eso es lo que tenemos que recuperar. Mi pas, con tres millones y medio de habitantes, era ejemplar en eso, era conocido por la capacidad y la calidad de la gente. Contaba con un sistema educativo laico, pblico, popular y gratuito desde 1875. Hoy da no pasan del Liceo el 45% de las personas. El futuro del pas est atado a un educacin que declina. Hay que destacar el valor de la educacin a distancia y permanente. Ahora nadie est preparado. Hay que reeducarse, hacer aulas universales y que la formacin llegue hasta los jubilados, porque tambin se va a borrar la distincin entre jubilado y activo. Habr semiactivos que quieran trabajar menos y jubilados que no quieran dejar de trabajar. Estas formas de trabajo son un distintivo de la poca que vivimos y de los nuevos emprendimientos, donde ya no se sabe quin es patrn y quin empleado, porque todos estn intercambiando y compitiendo al mismo tiempo. Tenemos que comprender la nueva relacin de las formas de trabajo. No va eliminar las otras, ni el sentido de la jerarqua de las grandes industrias, pero mediante un aporte de sistemas educativos permanentes, el obrero va a ser cada vez mejor y va a estar en una relacin de proximidad intelectual a los patrones.

Qu tiene que hacer el Estado? En mi etapa de presidente creamos el Comit Nacional de Calidad. Nos pareca que a un pas chico, si no era excelente o de alta calidad, no le iba a ir bien. El da que inauguramos ese Comit, yo anunci que tena que haber medidas de calidad para los gobiernos, porque no puedo exigir calidad a los empresarios, cuando yo no tengo un Gobierno de calidad ni busco la calidad en el Gobierno; esto es, menos coste, ms eficacia y rapidez, y sobre todo sentido de la humildad. En Uruguay, durante 60 meses, un presidente ha de terminar cosas que empez otro y tener la humildad de poner piedras fundamentales y cimientos de proyectos que otro va a terminar, porque solamente en la trascendencia del ejercicio del poder, uno tiene que darse cuenta de que no es nada ms que un eslabn de la cadena. Los cnicos dicen que la juventud es una condicin que se cura con los aos, yo digo que es un condicin que algunos no queremos perder. A los jvenes les digo que tienen herramientas para enfrentar los desafos del tiempo actual, hoy no hay excusas, porque el acceso es casi universal. En general, les recomiendo, tanto en la vida poltica como empresarial, nunca ser gente del crepsculo, sino gente del amanecer n

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FF Euro Short Term Bond Fund y FF Global Strategic Bond Fund

Alternativas de ahorro-inversin en la situacin econmica actual


La necesidad de la gestin activa en un mundo global Desde la crisis financiera de 2008 y la posterior crisis de la deuda, el concepto tradicional de riesgo ha cambiado. En el mundo desarrollado, con la combinacin de unos estados endeudados, malas perspectivas de crecimiento econmico y bajos tipos de inters, los inversores han buscado refugio en los activos considerados tradicionalmente seguros. Sin embargo se han encontrado con que, con las sucesivas rebajas de las calificaciones AAA, el universo de estos activos refugio se ha reducido, producindose un considerable encarecimiento del precio de la seguridad, lo que ha restado atractivo a esta inversin. Han pasado de ser activos sin riesgo a ofrecer riesgo sin rentabilidad.

Fidelity Worldwide Investment:

Existe una oportunidad a largo plazo para que los mercados emergentes se conviertan en fuente de activos seguros en el futuro

El cambio en la concepcin del riesgo tambin ha afectado al mercado de bonos corporativos, donde, en los escalones ms altos del universo de alta calidad crediticia, podemos encontrar grandes multinacionales con calificaciones superiores a las de sus propios gobiernos. Mientras estas presentan balances saneados, con cajas abundantes y beneficios slidos, los pases en los que tienen sus sedes combinan austeridad y crecimiento dbil. En el caso de los mercados emergentes, sus fundamentales contrastan con las endeudadas economas de la OCDE. Los rendimientos de los bonos emergentes compensan con
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creces a los inversores por el riesgo de impago y, de hecho, existe una oportunidad a largo plazo para que estos mercados se conviertan en fuente de activos seguros en el futuro. Los ndices referenciados a bonos suponen importantes riesgos de concentracin al estar invariablemente ponderados por capitalizacin. Esto significa que cuanta ms deuda en circulacin tenga un emisor, mayor ser su peso en los ndices, lo que hace que estos se hallen sesgados hacia los pases ms endeudados, sin tener en cuenta su capacidad para devolver esa deuda. Este problema de los bonos de estados se acenta por el hecho de que las calificaciones crediticias generalmente van por detrs de los fundamentales. Tambin se ha dado un cambio de las ponderaciones en el mercado de bonos de alto rendimiento (con calificacin inferior a BBB), donde muchos inversores entran en busca de rentabilidad. Este mercado cuenta ahora con todas las entidades financieras que han sido degradadas por la crisis, pasando de tener una calificacin de grado de inversin (BBB o superior) a una de alto rendimiento. Una asignacin pasiva de activos dejara al inversor expuesto a estas ltimas en lugar de buscar las futuras ganadoras (esto es, aquellas que probablemente vean revisadas al alza su calificacin crediticia), como hara un enfoque activo. Con los enfoques tradicionales de la inversin en renta fija socavados, los inversores deberan revisar los riesgos y las rentabilidades que esperan y cuestionar los ndices de referencia y las carteras en las que han invertido. Los gestores de carteras de bonos deberan tener libertad para invertir segn sus convicciones y poder evitar as las reas problemticas del universo cubierto por el ndice de referencia, incluso completamente si lo consideran conveniente. Las carteras estratgicas (que permiten asignar una calificacin cero a los pases) y las carteras sin restricciones pueden liberar a los gestores de fondos de los condicionantes que imponen los ndices de referencia. Este enfoque se adapta perfectamente a las gestoras con los recursos de anlisis necesarios y que pueden generar un conjunto abundante de ideas en todo el universo de inversin. Los fondos flexibles y estratgicos pueden ser soluciones atractivas para los inversores que buscan flujos de rentas pero no desean incrementar el riesgo de forma considerable. En definitiva, en un mundo globalizado, una gestin activa ofrece numerosas oportunidades de inversin con un riesgo controlado.

Los fondos flexibles y estratgicos pueden ser soluciones atractivas para inversores que buscan flujos de rentas sin incrementar el riesgo de forma considerable

y la casustica espaola aplicable al cliente conservador Segn datos recientes de entidades como el Banco de Espaa, en nuestro pas alrededor de la mitad del dinero ahorrado se encuentra en depsitos, lo cual indica que una gran parte de los ahorradores tiene un perfil conservador. Aquellos que invierten en fondos de inversin se decantan en gran parte por productos garantizados y los ms dinmicos, aquellos que prefieren la renta variable, son prcticamente minoritarios. Sin embargo, recientemente el Banco de Espaa ha recomendado limitar la rentabilidad de los depsitos ofrecidos por las entidades financieras al 1,75% para aquellos cuyo plazo es de 12 meses o inferior, al 2,25% para los que vencen en 24 meses y al 2,75% para los que tienen una duracin superior a los dos aos. Debido a esto, los depsitos han visto muy limitado su atractivo, y ms teniendo en cuenta la inflacin anual en Espaa, que fue del 2,9% en 2012. Urgira por tanto una reflexin sobre la manera de ahorrar e invertir de los espaoles en este nuevo contexto. En cualquier caso, qu alternativas existen ahora mismo para los clientes conservadores que no quieran asumir un riesgo excesivo? Como siempre, y con ms motivo en el caso de este tipo de ahorradores, lo primero que hay que definir es el perfil de inversin, el cual depender de los objetivos vitales de cada persona (como puede ser complementar la jubilacin, la compra de una casa, los estudios de los hijos, un colchn para imprevistos), el plazo en el que se necesitar el dinero, la cantidad a invertir, el riesgo que est dispuesto a asumir, etc. Los ahorradores deberan acudir siempre a un profesional, en este caso un buen asesor financiero, que les realice el perfil de inversin y aconseje los mejores productos disponibles para sus necesidades. Sin duda uno de los mejores son los fondos de inversin, que mucha gente asocia errneamente a un mayor nivel de riesgo que otros productos, cuando en realidad sus ventajas son mltiples: una gestin profesional, diversificacin, seguridad jurdica y regulatoria, etc., sin olvidar la gran ventaja fiscal de poder traspasar el importe de un fondo a otro sin coste fiscal y por tanto tributando solo en el momento del reembolso final, algo que no se puede hacer con los depsitos. Existen muchos fondos de inversin conservadores al alcance del pequeo inversor que baten sobradamente a la inflacin, que es lo mnimo que debera plantearse todo ahorrador o inversor, pues de no lograrlo estar perdiendo dinero en trminos reales n

Recomendaciones de productos de Fidelity


El FF Euro Short Term Bond Fund, un producto de bajo riesgo que invierte en renta fija de la zona euro con alta calidad crediticia, reflejada en su rating medio de A+. La rentabilidad lograda por el fondo en 2012 se sita en el 5,6%, frente a un 5,1% de su ndice de referencia. Tiene una calificacin de 4 estrellas de Morningstar. Otro de nuestros fondos recomendados es el FF Global Strategic Bond Fund, un producto de renta fija global, con una gestin muy activa y que invierte en bonos de gobiernos, corporativos, de alto rendimiento (high yield), de deuda emergente y ligados a la inflacin. Tiene un modelo de gestin con porcentajes mximos y mnimos en cada clase de activo, de forma que el riesgo est muy controlado. Durante 2012 obtuvo una rentabilidad del 6,70%, frente a un 5,53% de su ndice de referencia.

Antonio Salido, director de Marketing y Comunicacin de Fidelity para Espaa y Portugal

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Jos Medina, presidente de Odgers Berndtson Iberia

El liderazgo en pareja: la carrera de Fernando el Catlico E


s difcil encontrar en la historia un ejemplo de liderazgo en pareja tan prodigioso como el que ejercieron los Reyes Catlicos. Si la carrera individual de cada uno de ellos fue por s la de un lder excelente y nico, juntos mostraron realmente en qu consiste la autntica sinergia, logrando unos resultados muy superiores a la mera suma de las partes, que ya era muy considerable. El imperio que entre ambos forjaron multiplic por mucho a Aragn, Castilla, Navarra y Portugal juntos. No existe en la Historia un antes y un despus, un cambio tan inmenso como el que se da desde el casamiento de Isabel y Fernando hasta la consolidacin de Espaa como potencia europea y mundial.

6. Anticiparse, tomar decisiones y actuar: tom buen ejemplo de Isabel, que se proclam reina de Castilla como hecho consumado. 7. Llevar la iniciativa en todas sus decisiones, con sus adversarios a remolque. 8. Flexibilidad y firmeza en el uso del poder, en su liderazgo individual y en el compartido. 9. El yugo y las flechas, tanto monta: autoexplicativo. Adems de estas, Fernando tena y practic otras capacidades que, para un hombre, no eran nada obvias en su poca. Supo compartir el liderazgo en pareja, acompaado por Isabel: 1. Saber negociar y renunciar en beneficio de fines mayores. Al igual que Isabel, que solo fue reconocida como reina consorte de Aragn, por su Ley Slica, Fernando tambin acept inicialmente no ser nombrado rey de Castilla al nivel de Isabel. Ambos miraban ms alto. 2. Compartir y asumir dificultades. Poco afortunados con su descendencia, aceptaron siempre que lo que Dios les daba se lo poda quitar. Las dobles carreras suelen ser complejas: integrar los objetivos vitales propios con los de la persona a quien se quiere, para lograr algo ms grande. Muchas veces, las mismas dificultades fortalecen o destruyen a la pareja, segn funcione esta. 3. Liderazgo sin lder nico. Es muy difcil compartir un liderazgo de autntica igualdad, fortalecindolo y mantenindolo eficazmente en equilibrio dinmico, no esttico, ante todos los eventos: casi imposible en la organizacin y en la poltica. Muy complicado y a veces milagroso, en la relacin de pareja y en la vida. En definitiva, Fernando, con igual mrito y a veces hasta mayor que Isabel, contribuy a cerrar con la conquista de Granada y el descubrimiento de Amrica un ciclo que se abri en 711 con la invasin musulmana. Su liderazgo sigui brillando, tanto en pareja como en solitario. A partir de 1492 y tras la muerte de Isabel en 1504, Fernando impuls la expansin espaola hacia Oriente, por el Mediterrneo: Npoles, Sicilia, frica y sur de Francia. Con Isabel y con su propio mrito, Fernando el Catlico convirti a Espaa en la primera potencia mundial, preparndola para el Siglo de Oro y dejando en herencia a los Austrias el portentoso Imperio con el que se encontraron n

Es muy difcil compartir un liderazgo de autntica igualdad, fortalecindolo y mantenindolo eficazmente en equilibrio dinmico
Sobre la persona y carrera de Fernando siempre ha pesado la sombra del ciprs de Isabel, ganadora del reino de Castilla por mritos propios y portentoso ejemplo de valores y virtudes. Sin embargo, los lectores que pacientemente relean el artculo que dedicamos a Isabel en el nmero de febrero de Executive Excellence, descubrirn que Fernando posea, adems de otras, todas las cualidades de su mujer: 1. Legtima ambicin de poder: hizo su camino, hasta ser nombrado heredero, a la muerte de su hermanastro Carlos, Prncipe de Viana. 2. Liderazgo en situacin difcil: antes de ser proclamado rey, supo asumir y cumplir los papeles que le encomendaron. 3. Aprovechar oportunidades, respetando la institucin: en su camino tuvo fortuna, pero merecida, porque la busc, sabiendo esperar. 4. Visin estratgica prodigiosa: muy pocos como l la han tenido. El Prncipe de Maquiavelo pareca su libro de cabecera. 5. Casamiento integrador y estratgico: en su compromiso con Isabel, adems de conveniencia, hubo amor. Es mucho en realeza.

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Entrevista con Fernando Amenedo, presidente de la aea (asociacin espaola de anunciantes) y director general de Coca-Cola Espaa

La competencia entre todos los actores del mercado es lo nico que dinamiza y crea valor

La comunicacin comercial incentiva el consumo, crea valor y genera empleo


C
uando se cumple un ao de su eleccin como presidente de la asociacin espaola de anunciantes (aea), entrevistamos a Fernando Amenedo en su despacho en Coca-Cola Espaa, compaa de la que es director general desde 2007. Licenciado en Derecho, MBA por el Instituto de Empresa y ADP Senior por el London Business School of Economics, Amenedo ha desarrollado toda su carrera profesional en el mbito del marketing, las ventas y la publicidad, desempeando diversos puestos de responsabilidad en diferentes empresas. Fue director general para Espaa de la cervecera americana Coors, director de marketing y ventas para Espaa y Portugal de Mars, y director de marketing y planificacin estratgica de Va Digital; hasta que en 2003 se incorpor a CocaCola como director de nuevas bebidas de la divisin ibrica de la compaa. Corus, optimista por naturaleza como no poda ser de otra manera trabajando en una compaa como Coca-Cola, nos cuenta la estrategia de la asociacin durante estos doce meses y los retos que se plantea en un entorno cambiante. ALDARA BARRIENTOS: Patricia Abril, anterior presidenta de la aea, antes de empezar su ltimo ao de mandato
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llamaba la atencin sobre dos reas de actuacin: las acciones de lobby y la inmersin digital. Desde entonces, cules han sido los avances de la asociacin en estos dos mbitos? FERNANDO AMENEDO: Dentro de esta actividad de lobby un concepto que me gustara precisar para desvincularlo de su connotacin negativa de presin, la asociacin pretende establecer las relaciones y la informacin, tanto interna como externa, para conseguir los objetivos que considera fundamentales. En primer lugar, que el fomento de la libre competencia, que ya existe en los anunciantes, se aplique tambin en los medios, como modo de generar valor para el mercado. Este es un principio establecido desde hace muchos aos en la aea y que, obviamente, en los ltimos tiempos todava ha sido, si cabe, ms relevante. Estamos plenamente convencidos de que la competencia entre todos los actores del mercado de la comunicacin comercial es lo nico que dinamiza y crea valor. En este sentido, como indicaba Patricia, hemos sido muy activos. Es curioso cmo, a veces, se acusa a la asociacin de estar en contra de las fusiones, cuando no hay nada ms lejos de la realidad. S estamos en contra de aquellas fusiones que, en un momento determinado, puedan producir una

restriccin de la competencia. Por esta razn, en los ltimos aos hemos mantenido varias reuniones con diferentes reas del Gobierno, con partidos polticos y con los medios, para poner en valor nuestra posicin e informar cuando hemos considerado que una fusin llevaba a esa restriccin. Tambin hemos sido, y seguimos siendo, activos en defender la vuelta de la publicidad a Televisin Espaola, por diferentes motivos; y en acordar cdigos de buenas prcticas con los medios de comunicacin, algo que nos parece esencial. A.B.: Y con respecto a la digitalizacin? F.A.: Este es un asunto crtico. Las compaas y los medios de comunicacin no hemos sido capaces de transformarnos a la misma velocidad que nuestro entorno. Es obvio que la revolucin digital est cambiando los modelos de negocio y, por lo tanto, una de las prioridades dentro de la aea es la de formar a los asociados, ayudarles a reinventarse y transformarse en lnea con el cambio de la sociedad. Esto es algo en lo que hemos estado trabajando intensamente durante el ltimo ao. Hemos creado la Comisin de Medios, un rea de especializacin digital,

llegado a acuerdos con la Universidad Complutense y con el ISDI (Instituto Superior de Desarrollo de Internet) para la creacin del Barmetro Digital; en el mes de febrero, celebramos con gran xito un foro sobre publicidad y comunicacin digital. Adems, coincidiendo con la Asamblea General, celebramos nuestro Foro que, tanto el ao pasado como este, est dedicado a la transformacin digital. A.B.: An le quedan dos aos ms al frente de la asociacin. Cules son las lneas estratgicas de su mandato? F.A.: Creo que las prioridades no pueden cambiar de ao en ao, sino que el objetivo es consolidar lo mucho y bien que se ha hecho hasta ahora; pero, si tengo que definir las lneas, mencionara tres esenciales. Por un lado, la defensa de lo que en los ltimos tiempos hemos venido llamando la categora de la comunicacin comercial como una macro categora y su puesta en valor, tanto interna como externamente. De nada nos sirve ser muy buenos en una categora que est denostada y mal valorada; cuando, por el contrario, es un dinamizador del empleo y del consumo. En este momento, en Espaa decimos que tenemos que crecer, que crear valor para ingresar ms impuestos y

para promover la actividad empresarial y, por tanto, crear riqueza; sin embargo, tenemos una actividad como es la comunicacin comercial, generadora de riqueza, de resultados empresariales y de empleo, que parece que, entre unos y otros, estamos denostando. La comunicacin comercial es positiva, informa, da valor... Uno de los temas que, en mi opinin, ha contribuido a todo esto ha sido la desaparicin de la publi-

Debemos encontrar modelos de negocio en esta transformacin, donde la digitalizacin es fundamental, que sean sostenibles

cidad de Televisin Espaola, algo que no solo es malo sino que tambin est estigmatizando a la publicidad. Nosotros creemos, sin duda, que la vuelta de la publicidad a TVE beneficia a todos. Por otro lado, la ya mencionada defensa de la libertad de la competencia como una forma de crear valor en la industria. Y, finalmente, el apoyo total para intentar encontrar modelos de negocio en esta transformacin de la comunicacin, donde la digitalizacin es una pieza fundamental, que realmente sean sostenibles en el tiempo y que generen valor a largo plazo. Comparto la opinin que recientemente sostena Pedro J. Ramrez en su editorial de El Mundo, donde se preguntaba si todos estos modelos de viabilidad de los medios, y por tanto de la publicidad, no llevarn a un negocio sostenible a largo plazo y a una Edad de Oro de los medios de comunicacin como modelo de publicidad slido. l pensaba que s, que toda esa transformacin va a dar lugar a modelos que realmente creen valor. Yo tambin lo pienso, pero creo que todo pasa por la integracin de los medios desde el principio de la cadena de valor. A.B.: Mencionaba el modelo sin publicidad de RTVE. Cmo se ha visto afectada la actividad publicitaria durante
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Entrevista con Fernando Amenedo, presidente de la aea (asociacin espaola de anunciantes) y director general de Coca-Cola Espaa

La vuelta de publicidad a TVE beneficia a todos


este tiempo? De recuperarse, a qu escenario se enfrenta tres aos despus? F.A.: Intentando ser objetivo, pienso que la salida de publicidad de la Televisin no sido buena. Si analizas los datos, el ao pasado el mercado de la comunicacin cay casi un 10% (aproximadamente un 15% en los medios convencionales y un 5% en los no convencionales). Esto quiere decir que hay una parte de lo que antes se gastaban los medios convencionales que no se ha volcado en estos mismos medios, sino que se ha ido por otro lado. Simplificando el tema, creo que los anunciantes no han encontrado en otros medios el pblico objetivo que antes tenan en Televisin Espaola, no existe ese perfil. Eso no ha sido bueno, y se ha perdido una gran parte de su inversin. En segundo lugar, en un momento de gran necesidad de fondos pblicos, creo que hay alternativas razonables que permiten una vuelta adecuada de la publicidad a TVE, respetando la Ley de Financiacin de Televisin y desde una posicin constructiva y sin saturacin. Por ltimo, recuperar la publicidad me parece esencial, porque la comunicacin comercial incentiva el consumo, crea valor y genera empleo. Por lo tanto, desperdiciar esta posibilidad no me parece razonable. Adems, hay que tener en cuenta que existen cantidad de versiones de la comunicacin comercial, como el patrocinio, que estn apoyando sectores absolutamente crticos para Espaa, como son la cultura o el deporte. Creo que cortar esta aportacin tiene otras consecuencias, ms all de la propia comunicacin en s. Por eso, debemos buscar algo que tenga sentido para todos y no adoptar posturas numantinas. A.B.: Con respecto al desarrollo tecnolgico, Salim Ismail, fundador de Singularity University, nos daba ejemplos que demuestran que ni las leyes ni las altas instancias tienen una visin de la evolucin tecnolgica y, por tanto, no se estn dando las condiciones adecuadas para su pleno desarrollo. Percibe usted esta doble velocidad?
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F.A.: Totalmente. No puedo estar ms de acuerdo. Como anunciante, y tambin extrapolado al contexto de la asociacin, te das cuenta de que hemos pasado de una gestin de medios a una gestin de conexiones; de determinar qu hacer con cada medio, y adems tener la seguridad de que as sera, a una gestin donde el medio ya no es tan importante como la conexin y el dilogo que consigas con un consumidor o un cliente. Adems, el comportamiento del consumidor ha cambiado de una forma espectacular, as como la manera de relacionarnos con l (a travs del mvil, del iPad, de la televisin de pago mezclada con la pblica). Si piensas en la velocidad con la que se ha producido la transforma-

Medios, agencias y anunciantes podemos compartir las necesidades de un planteamiento de comunicacin desde el inicio de la cadena
cin del entorno y la comparas con la de las compaas y los medios, incluso tomando como referencia la compaa ms innovadora, te das cuenta de que estamos a aos luz. El entorno se transforma mucho ms deprisa. Cuando pones todas esas piezas de la cadena de valor alineadas, y analizas cmo

ha cambiado la conexin entre ellas a lo largo de la cadena, puedes comprobar que nos seguimos comportando, en un 80%, de la misma forma en la que lo hacamos hace 10 aos, cuando el entorno no tiene nada que ver. Cmo podemos cambiar tan poco mientras que el entorno est cambiando tanto? Aparte de la crisis, esto es lo que est sucediendo y la realidad es que no tenemos un modelo de negocio afinado. Normalmente, los anunciantes le dan al medio la posibilidad de entrar a buscar el GRP al final de la cadena de valor; pero yo me pregunto si no habr valor mucho antes; por qu los medios, las agencias y los anunciantes no entramos a compartir las necesidades de un determinado planteamiento de comunicacin comercial desde el principio, de modo que tambin los medios se integren con todas sus posibilidades de facilitar esas conexiones. Ahora bien, conseguir esto requiere un cambio de todos los actores al mismo tiempo, y esto es lo que est fallando. Desde Coca-Cola estamos tratando de poner en marcha diferentes iniciativas, donde damos antes esa entrada a la cadena de valor. Para la aea, esta es tambin una prioridad: buscar modelos que funcionen y creen valor en toda la cadena. El objetivo es que, en este nuevo entorno de conexiones, los medios, las agencias y los anunciantes consigan al final maximizar y ser ms eficaces (otra de las palabras mgicas de la aea: la eficacia). A.B.: Con frecuencia, las crisis derivan en una mayor presin por costes, por resultados, en la intensidad de trabajo Algunas agencias se quejan de estar sufriendo esta presin en el mercado espaol, por parte del anunciante; al tiempo que, cuando trabajan fuera especialmente en el mercado latinoamericano, su posicin es totalmente opuesta: son competitivas, tienen un desarrollo tecnolgico mucho ms elevado y la experiencia de estos ltimos cinco aos de crisis les ha permitido alcanzar unos niveles de eficiencia tremendos. Comparten esta opinin desde la asociacin?

F.A.: La aea es una asociacin muy amplia, actualmente somos 160 asociados, pero, sinceramente, creo que no se puede generalizar una situacin as. No cabe duda de que cada anunciante, como compaa, busca un buen resultado, una eficacia. Esto no quiere decir que pretenda hacer las cosas a menor precio, porque est claramente demostrado que la eficacia no es sinnimo de rebaja de presupuestos. Evidentemente, el ritmo de adaptacin al entorno de cada empresa es distinto. Habr algunas que sigan pensando y trabajando como lo hacan hace aos, y otras ms evolucionadas. Estoy convencido de que cada compaa ir avanzando como pueda, o como le permitan. Lo que s puedo afirmar es que nosotros, Espaa, hemos aprendido muchsimo en estos aos de crisis. No s si en el futuro se estudiar la adaptacin y la transformacin que la industria de la comunicacin comercial de este pas ha sufrido, pero sin duda tenemos un mster en cmo manejar empresas en momentos difciles, adems de una largusima experiencia (desde el ao 2007). Al final, creo que el lmite de las presiones est en los resultados. No hay duda de que hemos aprendido a ser mucho ms eficaces, eficientes, a pensar en modelos alternativos, a reflexionar sobre cmo dar valor a la cadena Todo esto se produce porque la situacin actual nos lleva a pensar, creativamente, en buscar soluciones, algo que quiz en un entorno de crecimiento no suceda tanto. El gran pero es que lo hemos hecho cada uno por nuestro lado, en vez de ir de la mano en este cambio. Si tengo que mirar hacia atrs, lamento no haber podido adaptarnos ni lograr que esto funcionase mucho ms rpido, pero cambiar es complicado. Por otra parte, y para facilitar al menos este proceso, desde el ao 2000, en la asociacin hemos editado nueve acuerdos de procedimiento de buenas prcticas que proporcionan una serie de guas de procedimientos para desarrollar las relaciones de comunicacin comercial de la manera ms adecuada n
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OPININ DE EXPERTOS / ESIC/Agencias de Espaa

Un paso hacia la regeneracin


M
arca Espaa y multinacionales: claves para la internacionalizacin de las pymes. Este fue el ttulo de la jornada organizada por ESIC y Agencias de Espaa, en la que expertos en marca y reputacin, altos directivos y representantes de organismos pblicos reflexionaron acerca de la importancia de la marca pas y el papel de las grandes multinacionales espaolas en los procesos de internacionalizacin de las pequeas y medianas empresas. Para Simn Reyes Martnez Crdova, director general de la escuela de negocios: Es fundamental para el prestigio de nuestro pas que las multinacionales espaolas que estn bien posicionadas fuera de nuestras fronteras sigan siendo lderes, haciendo las cosas bien. La misma recomendacin dio a todas aquellas pymes que quieran salir, adems de saber captar y respetar la cultura de sus posibles clientes. La preocupacin y el empeo de ESIC por preparar a sus alumnos, futuros gestores, para ser competitivos en un mundo global, ha llevado a la Escuela a potenciar los contenidos de su formacin de carcter internacional. Hablamos a nuestros alumnos de emprender, salir fuera y prestigiar la marca Espaa trabajando, afirm Martnez Crdova. De hecho, hace ya 16 aos que ESIC emprendi su propio proceso de internacionalizacin, contando hoy con una sede propia en Brasil, donde nos trasladamos como una escuela de servicio, manteniendo nuestros valores. Por su parte, la presidenta de Agencias de Espaa, Marta Aguirrezabal, subray la necesidad de incidir en dos mensajes: Nuestro pas necesita ms empresarios y debemos promover una mayor colaboracin entre las empresas espaolas, especialmente con las afincadas en el extranjero. En este sentido, apel al espritu solidario de todas ellas para ayudarse a la hora de aterrizar en nuevos mercados. Agencias de Espaa es una organizacin profesional y empresarial, independiente, de mbito nacional, sin nimo de lucro y formada por las principales empresas de capital mayoritariamente espaol que gestionan la comunicacin comercial e institucional de marcas, compaas e instituciones en cualquiera de sus manifestaciones. La asociacin se cre para asumir el reto y la responsabilidad de promover, defender y liderar un cambio de mentalidad en el sector, y la percepcin del mismo en la sociedad espaola.

Es fundamental para el prestigio de nuestro pas que las multinacionales espaolas sigan siendo lderes
Simn Reyes MARTNEZ Crdova
Director general de ESIC

Marca Espaa: es el momento de creer en nosotros mismos


Moderados por el director de Comunicacin de ESIC, Juan Pablo Arrieta, la primera mesa de debate cont con la intervencin de Jacob Benbunan, cofundador y CEO de Saffron, adems de presidente de Aebrand; Jorge Cachinero, director senior de Reputacin, Innovacin y Desarrollo Corporativo de Llorente & Cuenca ambos miembros de la Junta Directiva de Agencias de Espaa, y de Jos Mara Cubillo, director del Departamento Acadmico de Direccin de Marketing de ESIC y editor de la revista cientfica ESIC Market. Los tres compartieron sus conocimientos e impresiones sobre la importancia y gestin de la marca pas. En palabras de Benbunan, esta es una cuestin de asociaciones y percepciones. Actualmente, cada pas compite con el resto en todos los sectores. Si tenemos en cuenta que en

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Debemos promover una mayor colaboracin entre las empresas espaolas, especialmente con las afincadas en el extranjero
Presidenta de Agencias de Espaa

La marca de los pases se ha convertido en un imperativo comercial


Jacob Benbunan
CEO de Saffron

Marta Aguirrezabal

2012 haba en el mundo 194 naciones, frente a las 69 de 1919, la cosa se complica. Como paradigma: Estados Unidos, cuya marca pas es la ms admirada, en parte gracias al fuerte sentimiento de nacin de sus ciudadanos. El CEO de Saffron destac que la marca de los pases se ha convertido en un imperativo comercial, es un activo. Espaa ya es altamente competitiva como nacin y lder de muchos mercados, pero le hace falta generar confianza. En su opinin, la creatividad, la capacidad de improvisacin y el espritu emprendedor son atributos propios del pas. Benbunan puso el foco en el talento como clave del xito, si bien el reto es saber identificarlo y desarrollarlo adecuadamente. Asimismo, se mostr optimista al hablar del proyecto Marca Espaa, una poltica de Estado cuya eficacia reside en el largo plazo. Nos damos cuenta de que, ahora mismo, la situacin del pas no permite hacer grandes campaas de comunicacin ni lanzar grandes mensajes, pero creo que estamos haciendo bien los deberes, construyendo una plataforma y trabajando en las reas clave para que, cuando llegue el momento, que llegar pronto, podamos implantarlo. En este mismo sentido se expres Jorge Cachinero, quien tambin es miembro del Observatorio de la Marca Espaa del Real Instituto Elcano, uno de los ejes del proyecto: Creo que, por el momento, las cosas se estn haciendo bien y se ha concebido una arquitectura adecuada, que cuenta con el Alto Comisionado, el Observatorio Marca Espaa, el Foro de Marcas Renombradas Espaolas y el Ministerio de Asuntos Exteriores y Cooperacin. Para Cachinero, es el momento de la reputacin, a la que califica como la palanca directiva de generacin de valor del siglo XXI. Por eso, defendi la necesidad de poner mayor nfasis en su gestin. Con una intervencin provocadora, que no dej indiferente a nadie, el directivo de Llorente & Cuenca argument su tesis con detalle y anim a hacer un esfuerzo para poner en valor todos los activos reputacionales. Detrs de la reputacin hay una aspiracin y ambicin transformacional; en cambio, la marca es transaccional, busca un acuerdo rpido para comprar, vender y seguir adelante. El concepto de la reputacin es holstico, afecta a todos los grupo de inters; mientras que el de la marca se refiere a los clientes. En la reputacin, el foco est en los hechos; en la marca, en las palabras e imgenes, manifest.

Desde el punto de vista directivo, la reputacin da precisin en la identificacin de los mbitos/dimensiones o atributos daados de un pas, una ciudad o una empresa. Por tanto, es fundamental conocer qu elementos de la reputacin de Espaa estn daados, para arreglarlos, y cules no, para potenciarlos. Los atributos blandos de la reputacin de Espaa (sol, playas, gastronoma, hospitalidad, cultura, saber vivir) siguen estando en muy alta estima, mientras que la solidez financiera, la estructura econmica y la confianza son los atributos ms daados. Para finalizar, advirti de los riesgos de gestionar la reputacin de Espaa hoy: Quiz el cundo no es el momento presente, hasta saber cmo: un problema que sin duda es ms profundo que un logo y una campaa y que requiere de otras herramientas.

La reputacin es la palanca directiva de generacin de valor del siglo XXI


Director senior de Reputacin, Innovacin y Desarrollo Corporativo de Llorente & Cuenca

Jorge Cachinero

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OPININ DE EXPERTOS / ESIC/Agencias de Espaa

Acerca del deterioro de las cotas de notoriedad que la Marca Espaa viene sufriendo desde hace aos y de la prdida de autoestima y confianza del pas, Jos Mara Cubillo afirm con contundencia que nadie va a creer en nosotros ms que nosotros mismos. En un momento en el que Espaa genera dudas entre los empresarios, los inversores, los turistas acadmicos, los socios europeos y los inmigrantes, es necesario regenerar las dimensiones que estn daando la marca pas, algo que solo se construye con buen Gobierno. Para superar lo que el director del Departamento Acadmico de Direccin de Marketing de ESIC denomina las sietes fracturas de la marca Espaa (la fractura econmica, la social, la poltica, la institucional, la territorial, de la confianza y de la moral colectiva), es esencial la formulacin e implementacin de estrategias especficas desde el Gobierno. Cubillo defiende la construccin de la Marca Espaa desde la escuela, y su impulso a travs de la accin de las empresas en el exterior, de los Embajadores y de los propios espaoles. Los ciudadanos son los mximos responsables de la marca pas y ciudad, que se construye desde los pilares de la sociedad.

Para lograr una marca con reconocimiento global, es fundamental adaptarse a las necesidades locales
Consejero delegado de Telepizza

Pablo Juantegui

Haciendo Marca fuera de Espaa


Telepizza, la multinacional espaola fundada en 1987 con carcter de empresa familiar, es actualmente la quinta compaa del mundo y la primera no americana en la categora pizza, con 60 millones de clientes y presencia en 11 pases. Segn explic su consejero delegado, las previsiones de expansin para el perodo 2013-2016 persiguen ampliar su presencia en los mercados de alto crecimiento, como son: Latinoamrica, Oriente Medio y Europa del Este. Para conseguirlo, no pierden de vista sus pilares estratgicos: flexibilidad: nos adaptamos a la particularidad de los pas en todos los sentidos (multitud de formatos, localizacin, adecuacin del producto a la demanda social); cobertura: llegar a cada pas nos exige convertirnos en lderes y lograr una masa crtica tal que permita tener economas de escala y alcanzar la eficiencia en costes, adems de conseguir un reconocimiento de la marca (brand awareness); y diferenciacin: a travs de la experiencia del consumidor (customer experience), la calidad y la tecnologa. Juantegui subray que, para alcanzar una marca con reconocimiento global, es fundamental adaptarse a las necesidades locales, lo que tambin implica adaptar la poltica de imagen y de marketing al pas. Resulta curioso cmo algo tan cotidiano en Espaa como comer una pizza, en Per es todava aspiracional: Salir a comer una pizza es una excepcin para las familias peruanas. Durante su ponencia, puso en valor la contribucin de las agencias en la construccin de la marca global de Telepizza, a las que considera partners estratgicos en su proceso de internacionalizacin. A continuacin, tom la palabra Jos Mara Hernando, director de la Divisin de Tecnologa, Industria y Servicios Profesionales del ICEX, para quien la marca pas es una fuente de riqueza, puesto que ayuda a competir de manera estratgica en el escenario internacional globalizado. Segn Hernando, la imagen de la marca pas espaola, como economa internacionalizada, aparece en un nivel similar a la de Italia y Francia, y se refiri a la internacionalizacin de las empresas espaolas, a la entrada en el euro y al salto en la gestin de las infraestructuras como los grandes factores que han propiciado una mejora de la Marca Espaa. Tampoco quiso dejar pasar la oportunidad sin poner de relieve el liderazgo mundial de Espaa en diferentes sectores, algo en lo que posteriormente incidi Carlos Espinosa de los Monteros, responsable de la conferencia de clausura.

Una marca pas fuerte solo se construye con un buen gobierno


Director del Departamento Acadmico de Direccin de Marketing de ESIC
Antes de finalizar su intervencin, Jos Mara Cubillo inst a las empresas espaolas que son al mismo tiempo un actor principal y un potencial beneficiario del proyecto Marca Espaa a abordar sus proceso de internacionalizacin de forma tica, responsable y respetando la cultura local. En representacin de Agencias de Espaa, Gonzalo Figari y Miguel Olivares, socio fundadores de D6 y La Despensa, respectivamente, presentaron una seleccin de spots realizados por los asociados espaoles y emitidos en otros pases, como muestra del talento creativo made in Spain. La segunda parte de la jornada arranc con la ponencia de Pablo Juantegui, consejero delegado de Telepizza y miembro del Foro de Marcas Renombradas Espaolas, quien cont la experiencia de internacionalizacin de la compaa.

Jos Mara Cubillo

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Seis de las diez principales compaas internacionales especializadas en concesiones de transporte son espaolas; tres de cada cinco vuelos del mundo son controlados mediante sistemas espaoles de navegacin y somos uno de los miembros fundadores de la Agencia Espacial Europea. Espaa participa y ha participado en algunos de los proyectos de infraestructura ferroviaria y aeroportuaria ms importantes del mundo; nuestras empresas han provisto de trenes a las lneas frreas de Turqua o Finlandia, y han participado en los sistemas de metro de mltiples ciudades como Londres, Nueva York, Washington, Nueva Delhi, Mxico, Santiago de Chile, Argel, Roma, etc. Las empresas espaolas son tambin lderes mundiales en desalinizacin y tratamiento de aguas, as como en energas renovables. No en vano el segundo mayor productor mundial de aerogeneradores es una empresa espaola, como tambin lo son la mayor propietaria y la mayor constructora de parques elicos del mundo. Adems, dos grupos empresariales textiles espaoles, Inditex y Mango, son lderes mundiales en confeccin y venta de ropa, explic. Por ltimo, hizo referencia a las lneas de accin del ICEX en apoyo a las marcas sectoriales y de empresa para, de esta manera, incidir en nuestra imagen pas. Estas son: El desarrollo de planes de marketing macro-sectoriales, la colaboracin con otros grupos de inters y asociaciones que trabajan en favor de la Marca Espaa, la elaboracin de planes de imagen del Made in Spain en mercados prioritarios, y la incorporacin de acciones de imagen en todas las actividades en el exterior.

Marca Espaa es un extraordinario proyecto de Estado en el que todo el pas debe estar involucrado a largo plazo
Carlos Espinosa de los Monteros
Alto Comisionado para la Marca Espaa

Potenciar la imagen es potenciar algo que puede dar dividendos


El cierre del evento cont con la intervencin del Alto Comisionado para la Marca Espaa, Carlos Espinosa de los Monteros, quien lament que el gran dficit de conocimiento de lo que somos capaces de hacer, y de lo que estamos haciendo, sea mucho ms grande dentro que fuera de Espaa.

Espaa participa en algunos de los proyectos de infraestructura ferroviaria y aeroportuaria ms importantes del mundo
Director de la Divisin de Tecnologa, Industria y Servicios Profesionales del ICEX

Jos Mara Hernando

A pesar de la cada del orgullo de pertenencia al pas a niveles muy bajos, Espinosa de los Monteros resalt que, desde noviembre hasta ahora, la imagen de Espaa ha cambiado de manera muy sensible. La preocupacin ha dejado de ser el rescate y los temas financieros y bancarios; ahora preocupa nuestra capacidad de crecimiento y de absorcin de la terrible cifra de desempleo. Sin embargo, empieza a haber un nmero creciente de visitantes que viene a olfatear cul es la situacin espaola. Tambin quiso expresar su confianza en que las reformas estructurales del Gobierno den pronto su fruto: La sociedad espaola, que vive con pena, con manifestaciones en la calle y con sufrimiento, va asimilando unas reformas que confo en que, dentro de unos pocos aos, nos permitan tener un pas ms moderno, ms preparado, con unas empresas que habrn desarrollado nuevos mtodos y procesos ms eficientes; en definitiva, un pas ms competitivo. Para el Alto Comisionado, potenciar la imagen es potenciar algo que puede dar dividendos. Una tarea compleja, ms an cuando la imagen de Espaa es desigual en el mundo: En Iberoamrica, tenemos problemas en algunos pases donde el populismo se ha ido abriendo camino y donde a los espaoles se les ha ido tildando de nuevos conquistadores, trasladando hacia ellos el odio a lo yanqui. Este es el caso de Argentina, Bolivia y, de manera incipiente, Ecuador. En algunos pases de Europa, la imagen de Espaa est en lnea con la de Francia o Italia; en los pases del Este, se valora mucho la evolucin democrtica experimentada por nuestro pas y, en el mundo asitico, somos casi desconocidos. Espinosa de los Monteros destac la magnitud e implicaciones de un proyecto como Marca Espaa: Es un extraordinario proyecto de Estado en el que todo un pas debe estar involucrado a largo plazo, manifest. Y pidi el esfuerzo conjunto de organismos pblicos y privados para impulsar la marca pas y transmitir mensajes unificados. Con la mirada puesta en el ao 2020, el Alto Comisionado a quien compete la planificacin, el impulso y la gestin coordinada de las actuaciones de todos los actores implicados en la promocin de la imagen exterior de Espaa explic las lneas de actuacin puestas en marcha para conseguir que, para esa fecha, nuestro pas sea percibido como tradicional y moderno, slido y solidario, adems de flexible n
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Entrevista con Jaime Garca Crespo, consejero delegado de Grupo Educacin y Sistemas y director general de CEYS Consultora de Educacin y Sistemas

Grupo Educacin y Sistemas:

capacidad de gestin en el sector educativo


J
aime Garca Crespo es, desde hace ms de 10 aos, director general de CEYS Consultora de Educacin y Sistemas, la empresa corporativa de uno de los grupos educativos ms relevantes de Espaa: el Grupo Educacin y Sistemas, del que es consejero delegado. Licenciado en Historia por la Universidad Complutense de Madrid y D.E.A en Educacin por la UNED, Garca Crespo es tambin Mster en Direccin y Gestin de Empresas Educativas por ACADE, en Direccin Econmico-Financiera por el CEF, y PADE en el IESE. Presidente y consejero en diferentes consejos de administracin de empresas del sector, ha sido y es, adems, profesor invitado de diferentes cursos y masters de gestin y direccin de centros educativos. Consultora de Educacin y Sistemas ha implementado un modelo de gestin nico, basado en el desarrollo de diferentes procesos, especficos para los centros educativos. Su elevado nivel de calidad y eficiencia ya est siendo objeto de atencin de otros centros educativos fuera de Espaa. Nos recibe en su despacho del buque insignia del Grupo, el Colegio Base de La Moraleja, para contarnos con detalle este y otros muchos retos. ALDARA BARRIENTOS: Desde Grupo Educacin y Sistemas sostienen que el sector educativo exige expertos especficos, y no profesionales generalistas. A menudo vemos personas con alta calidad y capacidad docente, pero incapaces de gestionar una institucin tan compleja como es un centro educativo. Hasta qu punto es necesaria una mayor profesionalizacin de la gestin de este tipo de organizaciones?
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JAIME GARCA CRESPO: Creo que, hoy ms que nunca, la profesionalizacin dentro de cualquier sector es vital. En un momento de crisis como el actual, ya no vale simplemente con tener un producto y ponerlo en el mercado, sino que hay que intentar que funcione, que cumpla los ms altos estndares de calidad y responda a las peticiones de un consumidor cada vez ms exigente. Esto requiere, inevitablemente, contar con un equipo al frente de la nave que est lo mejor preparado posible. Tradicionalmente, el sector educativo adoleca de esta profesionalizacin en el rea de gestin empresarial; es decir, los responsables de un colegio normalmente eran aquellas personas que, en su momento, lo haban fundado y que tenan una clara orientacin al desarrollo del mismo focalizndose fundamentalmente en el proyecto educativo algo fundamental, y que sigue siendo as, siendo esa su ni-

La diversificacin y el crecimiento del Grupo se fue produciendo al mismo tiempo que el desarrollo del esquema organizativo

ca preocupacin. Concretamente, este Grupo nace del Colegio Base, fundado en el ao 63, con esos mismos criterios. Nuestros padres (los mos y los de Juan de Santiago, mi primo y socio) eran personas muy preocupadas por la educacin en maysculas y con las opciones educativas que existan en esos momentos, y por ello fundaron un colegio inspirado en los principios de la Institucin Libre de Enseanza. Cuando se produce el cambio generacional, nosotros entendemos que no debemos quedarnos solo dentro del proyecto inicial, sino desarrollarlo y expandirlo sobre la base de un modelo de direccin y gestin que contempla tanto la organizacin y gestin empresarial como la orientacin centrada en el proyecto educativo, es decir, tratamos de dividir las tareas para tratar de extraer las mximas ventajas de esta clara divisin. Esta estructura la mantenemos actualmente y as conseguimos que los directores de los colegios tengan una cierta autonoma en el desarrollo de sus proyectos, aunque con unas directrices comunes e irrenunciables y, sobre todo, que se centren en lo fundamental del colegio que es desarrollar ese proyecto olvidndose de las reas de gestin que se plantean desde la corporativa del grupo. As nace el concepto de Grupo con una corporativa, que es Consultora de Educacin y Sistemas (CEYS), que presta servicio a los centros propios pero que tambin funciona como prestataria de servicios a otros centros educativos, que no son del Grupo. Por inters personal, profesional, y tambin porque a nivel acadmico incluso mi tesis doctoral va a versar sobre ello, empezamos a desarrollar todo el sistema de gestin por procesos que

adems permita que esas reas tuvieran una estructura por debajo que las hiciera consistentes. Todo fue creciendo al mismo tiempo. Por un lado, la diversificacin y el crecimiento del Grupo y por otro el desarrollo del esquema organizativo. Por todo ello, es necesario que, al frente de cada una de esas reas, haya especialistas que permitan, no solamente configurar la organizacin, sino favorecer su crecimiento. Lo habitual es que ni siquiera en los grandes grupos del sector educativo exista una divisin tan clara. Suele haber un responsable de marketing y comunicacin, de recursos humanos y otro financiero, pero tienen carencias en el rea de planificacin y control de gestin, a la que nosotros damos muchsima importancia y que es uno de los cimientos que nos ha permitido desarrollarnos. A.B.: En qu momento alcanzan la suficiente masa crtica como para hacer eficiente la estructura? J.G.C.: En nuestro caso, podemos hablar de dos fases. Una primera en la que hacemos un crecimiento que se puede entender como ms estndar dentro del sector educativo, cuyo fin era conformar un grupo con ms colegios.

El rea de planificacin y control de gestin es uno de los cimientos que nos ha permitido desarrollarnos
En este primer estadio empezamos a desarrollar las reas de marketing y comunicacin, la direccin econmicofinanciera y la de recursos humanos. Llegamos a ese punto, y con la perspectiva de seguir creciendo, identificamos una posibilidad, que posteriormente nos ha cubierto el riesgo durante esta crisis, como fue la de crecer dentro del mbito espaol en la promocin y desarrollo de centros concertados, es decir, en un subsector dentro del educativo. Esto requiere otra serie de puestos fundamentales, como

es el de las compras, pero tambin planificacin estratgica, control y gestin del proceso presupuestario. A partir de 2005, coincidiendo con el desarrollo del rea de planificacin y control de gestin, incorporamos una ERP al Grupo, algo poco usual dentro del sector educativo, y empezamos a apostar por sistemas que ofrecen un soporte a nivel de gestin integrada. As nace, para dar servicio al Grupo, el departamento de Sistemas. Ahora mismo, este departamento gestiona y evoluciona todas nuestras herramientas propias, que son esenciales y uno de nuestros principales factores de diferenciacin a nivel estratgico. Por encima de esta ERP aparece Hermes, herramienta corporativa, que permite a todos nuestros directores tener informacin econmica actualizada de cada una de las unidades de negocio y centros. Este sistema nos aporta una gran credibilidad y favorece una toma de decisiones rpida y acertada, gracias a ese acceso inmediato y estructurado a la informacin. Aparte de contar con un proyecto educativo muy valorado, el desarrollo de estas capacidades de gestin nos est permitiendo anticiparnos y dar respuestas adecuadas.
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Entrevista con Jaime Garca Crespo, consejero delegado de Grupo Educacin y Sistemas y director general de CEYS Consultora de Educacin y Sistemas

A.B.: Uno de los factores fundamentales para atraer y retener al mejor talento, ms an en un entorno cambiante y competitivo, es el de la formacin y actualizacin. En este sentido, qu facilidades ofrece el Grupo? J.G.C.: Este es uno de los pilares sobre los que se basa el crecimiento profesional del Grupo, ya que realizamos una inversin importante en el desarrollo profesional de las personas que lo integran. Para tener a los mejores profesionales, no solo hay que identificarlos en el proceso de seleccin, sino despus saber motivarlos, y la formacin es un elemento importante para ello. La apuesta del Grupo por la formacin continuada es absoluta. Por esto, tenemos identificados planes de desarrollo profesional para determinadas personas con el objetivo de capacitarlas para desarrollar nuevas responsabilidades en el futuro. A.B.: Adems de formar parte del Club Excelencia en Gestin (CEG), todos los centros cuentan con certificados y acreditaciones de calidad, entre ellas el modelo EFQM. Qu representan la calidad y la excelencia para el Grupo? En este sentido, por qu apuestan por el Club? J.G.C.: En mi opinin, una caracterstica irrenunciable para cualquier organizacin moderna es su afn de aprender de las mejores prcticas empresariales, no solo de su sector, de una manera endogmica, sino tambin de otras realidades empresariales. Hay que ser capaz de ver dnde estn las mejores ideas y tener la visin de traducirlas y transferirlas a tu entorno sectorial. Ahora mismo, nuestro modelo de crecimiento, por ejemplo, est basado en el modelo empresarial de los hoteles. Cuando hace dos aos diseamos el nuevo ciclo de planificacin estratgica, estudiamos diferentes modelos de hoteles y nos dimos cuenta de que el proyecto hotelero tena tres frmulas de desarrollo aplicables a nuestro proyecto educativo. Por un lado, hoteles (o colegios) en propiedad; por otro lado, lo que llamamos hoteles (colegios) operados, es decir, aquellos donde un tercero alquila el edificio y lo explota la cadena correspondiente; y, una tercera opcin, que ahora mismo nosotros estamos in36 { Executive Excellence n102

tentando desarrollar, como son hoteles (colegios) en gestin. Es decir, se trata de gestionar colegios, contra un management fee, de alguien, probablemente segunda generacin, que se dedica a otra actividad pero es propietario de un centro y no quiere desprenderse de l, pero s que sea otro quien lo gestione. Otra razn es la visibilidad. En buena medida, y ms las instituciones educativas, vivimos del prestigio de nuestro proyecto y de la imagen que se tiene de l en los distintos mbitos; por eso, tener la posibilidad de hacerlo visible en diferentes foros siempre es positivo. Gracias al Club, participamos en interesantes jornadas.

Vamos a pasar de convivir y reaccionar al cambio a vivir en el cambio y ser capaces de manejarnos en ese entorno con naturalidad
A.B.: En una entrevista reciente, el fundador de Singularity University se preguntaba si seremos capaces de educar a una nueva generacin de lderes que comprenda y aproveche la aceleracin que generan las nuevas tecnologas. Cree que se conseguir? De qu manera la tecnologa ha revolucionado el sector educativo y su gestin? J.G.C.: Hace poco le una entrevista que le hicieron Aldous Huxley en la que sostena que las revoluciones futuras iban a dejar de ser ideolgicos para a pasar a ser tecnolgicas. Creo que sobre esto ya no hay ninguna duda. La evolucin en el ltimo cuarto de siglo de la tecnologa y su influencia en nuestras vidas es innegable.

En estos ltimos 25 aos y los que vienen, incluso podramos hablar de una evolucin humana. Hemos pasado a ser Homo. Desde el punto de vista educativo, fuera de los enormes avances que quedan por venir, debemos ser conscientes de nuestra realidad actual. Nuestros hijos tienen, ahora mismo, esquemas mentales diferentes, fruto del desarrollo de unas relaciones sociales totalmente diferentes a las que hemos vivido nosotros, y no digo ya nuestros padres: sus abuelos. Debemos ser conscientes de que va a cambiar incluso la escala de valores. Empezaremos a identificar y valorar caractersticas como la adaptabilidad, es decir, vamos a pasar de convivir y reaccionar al cambio a vivir en el cambio y ser capaces de manejarnos en ese entorno con naturalidad. Vamos a adquirir destrezas que tienen que ver con la rapidez de reaccin. El efecto inmediatez que tienen las tecnologas actuales, las redes sociales, la capacidad de realizar acciones en tiempo rcord insospechables hace unos aos, y a las que ellos estn perfectamente acostumbrados, son destrezas que estn inmersas en su forma de ser y nosotros tenemos que ser capaces de ayudarles a manejarlas y explotarlas en su propio beneficio. La versatilidad, entendindola como su capacidad de relacin con otros en todo momento desde cualquier sitio. Obviamente desarrollar su capacidad de comunicacin, tanto en diversidad de lenguas como en los canales de comunicacin. Ahora pueden estar jugando con un amigo a miles de kilmetros de distancia. Estn disfrutando de un placer comn sin, a lo mejor, conocerse. Esto son solo unos ejemplos. El cambio tecnolgico ha sido tan repentino y brutal que a los adultos nos ha obligado a adaptarnos, pero es el entorno natural de nuestros hijos y tenemos que romper nuestras barreras mentales para ser capaces de convivir con ellos y ayudarles a obtener lo mejor de s mismos en ese entorno, que para nosotros es casi hostil. La apuesta tecnolgica est presente en el Grupo en dos vertientes: por un lado, la educativa. En ese sentido somos pioneros tanto en la incorporacin de dotaciones tecnolgicas en nuestras

aulas, como pizarras, iPads, ordenadores one to one, como en el desarrollo de cierto proselitismo tecnolgico; por eso, hemos desarrollado Encuentros en el sector: Edu+tic, o hemos fomentado la participacin en Congresos especializados donde nuestros profesores han sido ponentes, o en el desarrollo de I+D+i: incentivando la participacin de nuestros profesionales en grupos de desarrollo internos que tienen como objetivos la creacin de materiales educativos propios. Este aspecto es el ms importante porque se refiere a cmo se desarrolla y utiliza curricularmente la tecnologa. Es decir, cmo la tecnologa se pone al servicio del aprendizaje. Por otro lado, como hemos mencionado, la apuesta por los sistemas integrados de gestin es clave en el grupo. Los concebimos como una palanca estratgica clave para nuestro desarrollo futuro. A.B.: En la actualidad, gestionan diez centros educativos espaoles, en Madrid y Comunidad Valenciana. Cules son las perspectivas de crecimiento en el mercado espaol? J.G.C.: Si en una primera fase de crecimiento, el Grupo se centr en el desarrollo dentro del mbito nacional y en la incorporacin no solamente de colegios sino tambin de una serie de unidades de negocio que ahora son parte importante del Grupo; y la segunda fase se produjo a travs de nuestra incursin en el subsector de la concertada, un concepto algo diferente al colegio privado en el que, como mencion anteriormente, nos interesamos como una frmula para cubrir el riesgo; esta tercera que vamos a acometer, para el cuatrienio 2011-2015, viene marcada por las circunstancias del pas. Tenemos claro que debemos atrevernos a dar el salto y pensar que, fuera de Espaa, hay una serie de posibilidades que debemos explotar, y en ello estamos. Hay que entender que el sector educativo privado, histricamente, entra en las crisis con dos o tres aos de retraso y sale de ellas dos o tres aos ms tarde. Es por ello que preveo el inicio de la recuperacin, basndome en esos datos histricos, para el curso 2016/17. Pero, adems, las circunstancias que han rodeado esta crisis, la aparicin de

nuevos players, como la oferta de nuevos centros concertados, hacen ms complicado poder predecir con acierto ese futuro. No sabemos cmo va a responder la demanda ante un producto muy valorado pero que les ata durante 17 aos, que es el periodo de escolarizacin normal de un alumno

Apostamos por los sistemas integrados de gestin como una palanca estratgica clave para nuestro desarrollo futuro

espaol, y por cantidades econmicas importantes. Lo que s sostengo es que solo con factores diferenciales claros y distintivos van a poder subsistir los centros privados. Factores distintivos que vendran determinados por una mayor autonoma de esos centros y que, por otra parte, enriqueceran muchsimo la oferta educativa a las familias. Deberamos buscar un modelo similar a los Independent Schools Britnicos en los que es la demanda quien determina si los proyectos que se proponen desde los centros tienen cabida o validez para la sociedad y no con unas exigencias curriculares impuestas por la Administracin, que lo nico que persiguen es tratar de igualar y uniformar a todos los centros. Esto solo beneficia a aquellos que necesitan nadar en la mediocridad. A.B.: Parece que se han fijado en Mxico y Catar Qu dificultades se estn encontrando al aproximarse a estos mercados tan distintos? Qu podemos aprender de ellos? J.G.C.: El tema de Catar se produjo sin buscarlo especficamente, ya que recibimos una invitacin para

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Entrevista con Jaime Garca Crespo, consejero delegado de Grupo Educacin y Sistemas y director general de CEYS Consultora de Educacin y Sistemas

participar en un programa de escuelas sobresalientes, llamado Outstanding Schools. El Gobierno de Catar identifica a los colegios ms relevantes de diferentes pases del mundo y les invita a instalar all un branch campus, basado en el home campus. Nosotros recibimos esa invitacin y, actualmente, estamos en conversaciones con ellos para terminar de pulir los detalles, con el objetivo de conseguir implantarnos en Doha de cara al inicio del curso 2014/15. En el caso de Mxico, tambin se han dado dos circunstancias. Por un lado, la posibilidad de crecer implantando all el Colegio Base, con el apoyo de fondos de inversin. Estamos empezando a trabajar sobre este tema, pero la idea es llegar a crear un grupo en Mxico, de seis o siete colegios. En tanto en cuanto el problema crediticio contine en Espaa, nuestra capacidad de inversin est restringida y, por tanto, nuestro crecimiento no solamente tiene que ser fuera del pas, sino tratando que sea en forma de gestin. Estamos, por tanto, buscando y al mismo tiempo encontrando oportunidades. Adems de darse estas circunstancias, despus de analizar ambos pases, identificamos su enorme potencial. Hoy Catar es el pas con mayor renta per cpita del mundo, con un crecimiento increble y un claro problema de demanda. Actualmente, est atrayendo a cientos de expatriados para materializar grandes proyectos, como por ejemplo el Cider Medical and Research Center, que mover a 8.000 profesionales de diferentes partes del mundo; unos profesionales que llegarn a un pas en el que han de escolarizar a sus hijos. Es decir, para dar solucin a esa demanda tan importante, precisan de servicios que cubran las necesidades de esas personas que estn trasladndose all. En el caso de Mxico, a raz del proyecto de Oaxaca, nos desplazamos al lugar y comprobamos su gran potencial. A esto se suma la celebracin en el pas del sexenio de la educacin, liderada por el presidente Enrique Pea Nieto, y la gran sensibilidad hacia la buena educacin por parte de la sociedad mexicana. Comprobamos que, lgicamente con todas las salvedades que seguro que las hay, y muchas, en

Los centros privados solo van a poder subsistir con factores diferenciales claros y distintivos
general el estndar de proyectos educativos no es tan elevado como en el entorno europeo. Por eso, detectamos la oportunidad de implantar un producto de calidad, dirigido a una clase mediaalta, que cada vez va a ser mayor. El mexicano valora y quiere que sus hijos estn en colegios de calidad. Ah surge la oportunidad. Por otra parte, Hispanoamrica es un destino lgico (por idioma, planteamientos y otro tipo de lazos) para cualquier empresa u organizacin espaola que quiera iniciar su internacionalizacin. En este sentido, tambin nos beneficia el hecho de que Colegio Base haya recibido el Premio Iberoamericano de Calidad 2012 en su categora de plata, reconocimiento que buscamos y preparamos pensando en ese futuro desarrollo en Latinoamrica n

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Opinin de expertos / Karl Albrecht, Executive Management Consultant

Inteligencia social: la nueva ciencia del xito


E
sts equivocado, absolutamente equivocado; y te lo voy a demostrar. La persona que reciba estas afirmaciones era un militar de alta graduacin y tcnico experto que trabajaba para el departamento de Defensa, y la persona que las emita era un asociado de mi compaa que tena una gran capacidad tcnica, pero una tremenda falta de habilidad social. En un momento de la reunin con el experto del Gobierno, este opin en contra de las posibilidades de una de nuestras tecnologas y mi compaero, que tena una magnfica inteligencia abstracta pero nula social, decidi que deba aclararle al militar algunas cosas. Sus palabras ocasionaron a nuestra empresa una prdida de varios millones de dlares. La principal causa de una baja inteligencia social es la falta de introspeccin. Las personas txicas estn frecuentemente tan preocupadas por sus contradicciones internas que son incapaces de entender el impacto que tienen en los dems, por eso necesitan que les hagan ver cmo son percibidas.

Inteligencia social y emocional

La capacidad para llevarse bien con la gente representa la inteligencia social, y es una de las competencias ms importantes de nuestra inteligencia. Podemos decir que es una mezcla del entendimiento bsico de las personas una especie de percepcin social estratgica conjugada con una serie de capacidades para interactuar adecuadamente. La inteligencia social tiene cinco dimensiones sociales: 1-. Un radar para leer el contexto social en el que nos encontramos y que nos permite elegir diferentes conductas. 2-. Apariencia, qu es lo que los dems perciben de ti: confianza, auto-respeto y valoracin personal. 3-. Autenticidad, que no es ms que una forma de conducta que genera la percepcin de que eres honesto contigo mismo y con los dems. 4-. Claridad, la utilizacin del lenguaje de forma efectiva, explicando los conceptos para que los dems los entiendan y persuadindoles con nuestras ideas. 5-. Empata, la capacidad de crear un sentido de conexin con los dems; hacer que los otros estn en tu misma onda y se te aproximen. Todas estas dimensiones de conducta van desde una posicin de altamente efectiva a muy poco efectiva, y su desarrollo ayuda a comprender el espacio social.

Competencia social

La relacin entre una y otra es cada da ms clara. Por ejemplo, cuando Reagan era presidente de Estados Unidos gener un alto nivel de afecto que no hizo ms que crecer una vez que dej su cargo. Sin embargo, aquellos que trabajaban ms prximos a l se daban cuenta de la paradjica contradiccin entre su persona emocional y su persona social. Reagan era muy habilidoso para motivar y encantar a la gente; pero eran muy pocos quienes, a un nivel personal, podan conectar con l. Las relaciones con los miembros de su propia familia eran distantes y tensas. De hecho, sus colaboradores decan que les demostraba muy poco inters. Ronald Reagan era un hombre con una tremenda inteligencia social, pero con muy poca inteligencia emocional.

Las personas txicas estn tan preocupadas por sus contradicciones internas que son incapaces de entender el impacto que tienen en los dems
Necesitamos hacer de nuestra inteligencia social una prioridad y desarrollarla para ganar el respeto y cario de quienes nos rodean. La necesitamos para aprender a colaborar e influir de forma efectiva y para conectar con aquellos a los que dirigimos. Para conseguirlo, tenemos que trabajar nuestra empata. Hemos de ser capaces de presentarnos de forma adecuada y ganarnos el respeto del equipo. La inteligencia social puede reducir el conflicto, crear colaboracin y eliminar la polarizacin a travs del entendimiento. Solo de esta forma movilizaremos a las personas hacia los objetivos comunes n

Txico o estimulante

Los comportamientos txicos contribuyen a la alineacin al conflicto y a la animosidad, y hacen que los otros se sientan devaluados, molestos o frustrados; mientras que los estimulantes nos llevan hacia la empata, la comprensin y la cooperacin, y hacen que los otros se sientan valorados, capaces, respetados y apreciados. Las personas con una alta inteligencia social aquellas que son esencialmente estimulantes en su conducta resultan atractivas, mientras que las que tienen una baja inteligencia social resultan bsicamente repelentes.
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Opinin de expertos / Jos Francisco Morales. Catedrtico de Psicologa de la UNED.

Liderazgo: entre el pensamiento y la accin


U
na mirada a los grandes lderes del pasado proporciona interesantes claves sobre el proceso de liderazgo. Cuando le preguntaron el secreto del xito de su plan de batalla, Napolen contest con un lacnico On sengage, et aprs on voit. Pese a sus visos de leyenda, la contestacin tiene el mrito de enfatizar un aspecto fundamental del liderazgo: la accin. El lder es alguien que acta, que toma iniciativas, que decide con rapidez, en una palabra, que es proactivo. Pero, es accin todo lo que implica el liderazgo? El historiador griego Tucdides transcribi con gran lujo de detalles los discursos a los atenieneses de Pericles, su gran lder militar y poltico. Son discursos que brotan de una profunda reflexin sobre el liderazgo, como se aprecia en la cuidada eleccin de las cuestiones que se plantean a los ciudadanos, la finura en la movilizacin de sus emociones y el elaborado equilibrio de alabanzas y advertencias, entre otros aspectos que, en conjunto, muestran a un lder muy alejado de la espontaneidad y la improvisacin. Pensamiento y accin estn ntimamente entrelazados en el liderazgo. Esta fue la conviccin de los expertos en liderazgo que disearon y pusieron en prctica el proyecto GLOBE, el mayor proyecto de liderazgo organizacional realizado hasta la fecha (vase House et al., 2004), que involucr a 62 pases diferentes de los cinco continentes. En todos los casos, los participantes eran lderes intermedios de dos sectores estratgicos (alimentacin y finanzas). Lo peculiar del proyecto, aparte de su carcter ambicioso e innovador, la representatividad de sus muestras, la amplitud de sus miras tericas y su refinamiento metodolgico, es que no se centra en el estudio directo del liderazgo, sino en su representacin, es decir, en lo que estos lderes piensan acerca del liderazgo, de cmo debe ser un lder, cules son sus aptitudes y caractersticas, qu se puede esperar de l o de ella, en qu consiste, en definitiva, ser un buen lder. Entre los muchos resultados del estudio, dos afectan de manera directa al binomio pensamiento-accin. El primero es la constatacin de que los participantes comparten ideas muy claras acerca del liderazgo. Si aparecen diferencias entre los participantes de los distintos pases, estas no son suficientemente importantes para poner en duda la existencia de un ncleo duro, por as decir, de caractersticas que se pueden considerar como universales, aplicables en todos los pases sin excepcin. En este sentido, el estudio demuestra que s existe una representacin compartida del liderazgo en lderes de organizaciones de todo el mundo. Se aprecia un claro divorcio entre pensamiento y accin en los participantes espaoles del estudio (segundo resultado de inters). Para empezar, estos participantes trazan una clara lnea divisoria entre gestin y liderazgo. Entienden que la gestin consiste en dirigir personas y grupos para conseguir resultados en lnea con los objetivos elegidos o aprobados por los propietarios y que las caractersticas fundamentales del gestor son la eficiencia, el pragmatismo y la flexibilidad. En cambio, se concibe el liderazgo como visin y fijacin de objetivos a largo plazo y se espera del lder que se identifique con su grupo y gane su confianza, que sea capaz de implicarlo en un proyecto comn, que se ponga al frente, que consiga que las personas le sigan y que acten no por la recompensa ni por los castigos, sino por su sentido de responsabilidad.

El estudio demuestra que existe una representacin compartida del liderazgo en lderes de organizaciones de todo el mundo
Pero lo verdaderamente significativo es que estos participantes, seleccionados, conviene recordarlo, por ser lderes intermedios, se identificaban como gestores, pero no como lderes. No se incluan a s mismos en la representacin del liderazgo (pese a compartirla con los participantes de los otros pases; vase OConnell, Prieto y Gutirrez, 2007). Surge, de esta forma, una cuestin que aparece como algo no esperado y sobrevenido en el contexto del proyecto GLOBE, en concreto, si liderazgo y gestin son realmente mundos separados.

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La planificacin estratgica, asociada con la gestin, es en realidad un elemento integrante del liderazgo
Intento de superacin de la herencia recibida
Esta posicin ante el liderazgo de los participantes espaoles encaja con el punto de vista tradicional sobre la diferencia entre gestin y liderazgo, una autntica herencia recibida, tal como reconocen Milner y Joyce en su conocido trabajo sobre esta cuestin (2005). Y es precisamente dicha posicin, que los participantes espaoles del proyecto GLOBE hacen suya, la responsable de que estos se refugien, por as decir, en la gestin y rechacen involucrarse en conductas de liderazgo. El pensamiento sobre el liderazgo bloquea, en este caso, la (posible) accin de liderazgo. Pero, qu pasara, cabe preguntarse, si de repente se descubriese que la gestin y el liderazgo no son tan opuestos como se cree, si se descubriese que, en lugar de ello, son mutuamente complementarios? No se trata de una pregunta retrica, puesto que estos dos autores, expertos en liderazgo, dedican la obra citada a intentar demostrar, precisamente, la imbricacin mutua de gestin y liderazgo. Para refutar la supuestamente insalvable brecha entre estos dos aspectos organizacionales, los autores siguen una lnea argumental que se centra en la demostracin de que una buena gestin, una gestin eficaz, no es posible sin poner en marcha acciones de liderazgo. En realidad, el trabajo de estos autores es una especie de ms difcil todava, ya que, en lugar de elegir para su estudio organizaciones empresariales, que se caracterizan por su dinamismo, se centran en las organizaciones pblicas gestionadas por servidores pblicos, es decir, en organizaciones en las que predomina una elevada carga administrativa. Su lnea de argumentacin se despliega a travs de dos vas fundamentales. La primera consiste en analizar lo que se espera de la gestin, en ir ms all de la concepcin esttica de la visin tradicional y pasar a considerar los resultados que se esperan de una buena gestin, lo que se le demanda a un gestor exitoso. Y cuando analizan esta demanda, concluyen que implica acciones de liderazgo. Se constata que en la actualidad hay un amplio consenso con respecto a lo que se espera de los servidores pblicos, en concreto, que sean ms activos en la bsqueda de soluciones para los problemas societales y ms activos en la direccin de programas gubernamentales e intervenciones hacia el objetivo correcto. Se les exige una planificacin estratgica y esta es, en realidad, un proceso que pone en juego visiones de estados futuros deseados y tiende a convertirse en una forma innovadora de solucin de problemas. En otras palabras, algo que a primera vista se asocia con la gestin es, en realidad, un elemento integrante del liderazgo (Milner y Joyce, 2005, pp. 14 y 18). Si esto es as, los estudios que se han centrado en las organizaciones de servicio pblico con una gestin exitosa sern tambin aquellas en las que se han observado conductas tpicas de liderazgo. Y as lo comprobaron los autores en su amplia revisin de las investigaciones relevantes, que lo pusieron de manifiesto de diferentes formas. Capacitacin o empoderamiento: el gestor pblico tiene que capacitar (empoderar) a los miembros del equipo. Resulta necesario que los miembros de la organizacin compartan su visin para que lleguen a ser capaces de perseguir, por su propia iniciativa, los objetivos de la organizacin. Honestidad, integridad, compromiso: los hallazgos de varios estudios realizados en organizaciones de servicio pblico en Estados Unidos coinciden en poner de relieve que en los directores/gestores de organizaciones del sector pblico se buscaba ante todo que fueran honestos, competentes, con visin de futuro y entusiastas. Estos datos se confirman en investigaciones similares llevadas a cabo en el Reino Unido. Credibilidad: se encontr una relacin elevada entre la credibilidad del oficial administrador jefe y el rendimiento de la organizacin del gobierno local. Preocupacin genuina por los dems: de ella dependen aspectos tan importantes para la organizacin como mayor logro y motivacin, satisfaccin ms elevada y menor estrs. El estudio de Milner y Joyce pone de manifiesto la importancia de reflexionar a fondo sobre el proceso de liderazgo como una preparacin para la actuacin del lder en su contexto organizacional n House, R.J., Hanges, P.J., Javidan, M., Dorfman, P. y Gupta, V., (Eds.), Leadership, Culture and Organization: The GLOBE study of 62 societies, Thousand Oaks: Sage. Milner, E. y Joyce, P. (2005). Lessons in Leadership. Meeting the Challenges of Public Services Management, Oxon: Routledge. OConnell, J.J., Prieto, J.M. y Gutirrez, C. (2007), Managerial Culture and Leadership in Spain. En J.S. Chhokar, F.G. Brodbeck y R.J. House (eds.), Culture and Leadership across the world: The GLOBE book of In-Depth Studies of 25 societies (pp. 623-654), Nueva York: L. Erlbaum Taylor and Francis Group.

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Entrevista con Ignacio Mosso Santiagos, consejero delegado de TV Rheinland Group en Espaa

TV Rheinland, el equilibrio perfecto


D
esde la creacin de TV Rheinland en Colonia, en 1872, la compaa es sinnimo de calidad y seguridad en la interaccin entre el ser humano, la tecnologa y el medio ambiente. Con el objetivo de la aplicacin fiable de los estndares normalizados de alto nivel para la calidad y seguridad en todo tipo de reas econmicas y de la vida cotidiana, los expertos de TV Rheinland inspeccionan, auditan y certifican plantas industriales, vehculos, productos y servicios. De la mano de su consejero delegado en Espaa, Ignacio Mosso Santiagos, conocemos el desarrollo concreto de la actividad del Grupo en nuestro pas. De nacionalidad espaola, Mosso Santiagos naci en Chile. Es licenciado en Ciencias Econmicas por laUniversidad Catlica de Chile y tiene un MDA conjunto entre el Instituto deEmpresa de Madrid y la London Business School. Hasta mediados del ao pasado fue presidente de la Asociacin Espaola de Grupos Empresariales de Inspeccin y Certificacin (AEGIC). En 1986 comenz su andadura profesional en el Grupo TV Rheinland, siendo asesor especializado en organizacin, financiacin y evaluacin de proyectos de inversin, adems de project manager para la introduccin y desarrollo de las actividades en el campo de la Inspeccin Tcnica de Vehculos para TV Rheinland en Espaa y Amrica del Sur. En 2004, ocup el cargo de director general de TV Rheinland Andino y en 2005 fue nombrado consejero delegado en Espaa, su puesto actual. ALDARA BARRIENTOS: En los ltimos 20-25 aos, hemos asistido a un renacimiento de la cultura de la calidad en todo el mundo desarrollado. Nos de44 { Executive Excellence n102

ca Manuel Lpez Cachero (como presidente del patronato de FUNDIBEQ), que Espaa es de los primeros pases europeos en modelos medio ambientales y en Sellos de Excelencia, y que las polticas que tan buen resultado han dado en Europa ahora se difunden en el mundo latinoamericano. Su bagaje profesional se desarrolla entre Amrica Latina y Espaa. Cul es su opinin acerca del nivel de las polticas de calidad y medio ambientales a uno y otro lado del Atlntico? IGNACIO MOSSO: Actualmente, los pases emergentes clasificacin en la que encontramos a Brasil, China e India y el resto de los pases en desarrollo del otro lado del Atlntico buscan mejorar la calidad, la productividad y la proteccin de su medio ambiente. La sostenibilidad futura de sus sociedades y economa es fundamental para todos ellos. En este momento, muchos mantienen unas tasas elevadas y sostenidas de crecimiento, pese al impacto que la crisis eco-

El progreso tecnolgico es rapidsimo, pero perfectamente compatible con la sostenibilidad del medio ambiente y el desarrollo social

nmica les est ocasionando en el precio de las materias primas que exportan. Los emergentes estn impulsando decididamente polticas de calidad y sostenibilidad del medio ambiente y, en ese sentido, Espaa est jugando un papel muy importante en Sudamrica, porque ha exportado los modelos que tanto xito han tenido en nuestro pas.Los estndares internacionales se han adaptado a las diferentes realidades locales. Adicionalmente, tambin all se estn poniendo en marcha diferentes modelos para el desarrollo del turismo sostenible, de gran importancia para las economas regionales y locales. Los turistas europeos y americanos son muy sensibles a las certificaciones y sellos de calidad internacionalmente reconocidos. Por el contrario, en este lado del Atlntico, y especialmente en Espaa, las polticas de calidad pasan por la austeridad en el gasto, por salvar la cuenta de resultados, el puesto de trabajo Debemos buscar el equilibrio para compatibilizar la actividad econmica con la sostenibilidad del medio ambiente y la calidad. Las empresas que han conseguido el Sello de Excelencia tienen indicadores y una exhaustiva gestin de control de todos sus procesos, lo que les ayuda a sobrellevar mucho mejor la crisis. En definitiva, el disponer de un sistema de gestin de la calidad permite conocer a fondo tus procesos y visualizar fcilmente dnde puedes ahorrar y cmo mejorar. No olvidemos que las empresas estn comprometidas con una mejora continua. A.B.: TV Rheinland se crea en 1872 en Colonia, Alemania; aunque su historia en nuestro pas no comienza hasta 1981. Qu peso tiene Espaa dentro del Grupo?

Somos una entidad independiente, neutral, y con un bagaje de conocimiento de 140 aos

I.M.: En Espaa desarrollamos la misma lnea de servicios que nuestra compaa a nivel mundial. Dentro del Grupo, representamos del orden del 4% de la facturacin global. Nuestra principal rea de actividad se desarrolla en el sector de automocin, donde contamos con una red de 24 estaciones de ITV, distribuidas entre Castilla-La Mancha, Madrid, Navarra, Pas Vasco y Murcia. En el Grupo en Espaa somos del orden de 1.000 trabajadores. La segunda lnea de negocio ms importante es la actividad en el campo de los servicios industriales, donde actuamos como organismo de control de inspeccin reglamentaria, realizamos inspecciones voluntarias, de tercera parte. Tambin ofrecemos los servicios de certificacin de sistemas de gestin, tanto acreditados como no, la certificacin de productos, seguridad y salud en el trabajo y formacin entre otros servicios. A.B.: Pocas compaas superan el siglo de existencia, y ustedes casi alcanzan ya el siglo y medio. Cules son las claves que explican esta historia de xito de TV Rheinland? I.M.: Siempre estamos aportando soluciones para garantizar la seguridad y sostenibilidad, dando respuesta a los retos que

surgen de las interacciones entre el hombre, la tecnologa y el medioambiente. La satisfaccin del cliente es nuestra motivacin. Creo que esto es esencial. Ahora mismo, en Espaa, muchos de ellos atraviesan problemas econmicos, lo que nos obliga a adaptar nuestra lnea estratgica con el fin de aportar un valor aadido. Somos una organizacin independiente, neutral y profesional, no pertenecemos a ningn grupo empresarial, ni cotizamos en Bolsa. El ao pasado cumplimos 140 aos de vida, que no es poco, lo que nos da un bagaje de conocimiento que nos permite centrar nuestro trabajo en apoyar a nuestros clientes para que tengan ms xito. Las esquinas del tringulo con la onda en nuestro logotipo simbolizan la interaccin entre el hombre, la tecnologa y el medio ambiente, y la onda representa un examen tcnico. Creemos que el progreso tecnolgico es rapidsimo, pero perfectamente compatible con la sostenibilidad del medio ambiente y el desarrollo social. A.B.: En 2011, durante el Foro de la Economa Verde, aportaba usted un dato interesante: Se calcula que en Espaa habr 2.775.000 empleos verdes en 2020, deca. Segn el Ministerio de

Agricultura, Alimentacin y Medioambiente, actualmente existen poco ms de 400.000 empleos medio ambientales sostenibles en nuestro pas. Qu premisas deben darse para poder alcanzar esa cifra? En qu medida la economa verde representa una alternativa para la generacin de empleo? I.M.: Hace dos aos, la crisis estaba recin comenzando, pero yo soy un convencido de que vamos en esa direccin, como lo est demostrando la realidad: hay que desarrollar un trasporte sostenible, una construccin sostenible, gestionar los residuos, etc. La concienciacin de la sociedad en la conservacin del medioambiente es cada vez mayor. Hoy no se concibe un producto que sea agresivo con el entorno, con independencia de la crisis; y lo mismo sucede con respecto a la calidad y la seguridad de los productos. Cuando se habla de empleo del sector verde, nos referimos tanto a los trabajos directos como a los indirectos. Habitualmente, aludimos a las energas renovables, a la eficiencia energtica y a la gestin de residuos, por ser lo ms clsico, pero tambin hay muchas otras empresas que contribuyen; por ejemplo, el fabricante de papel que utiliza materia prima reciclada. Todo esto geabr13 } 45

Entrevista con Ignacio Mosso Santiagos, consejero delegado de TV Rheinland Group en Espaa

nera empleo indirecto clasificable en el entorno de la economa verde. En mi opinin, casi todo el empleo que se va a ir creando, tanto directo como indirecto, estar cada vez ms vinculado con este aspecto. Prueba de ello es que hoy no puedes desarrollar ninguna actividad que no contemple la sostenibilidad, la proteccin del entorno: del agua, el aire, el suelo A.B.: Muchos lderes demuestran no estar preparados para el desarrollo tecnolgico y el veloz cambio que este imprime en cada sector; sin embargo, su compaa est en contacto directo con la innovacin. Cmo se vive esa velocidad en el entorno industrial? I.M.: A pesar de que nosotros s estamos muy cerca del progreso tecnolgico, de la investigacin y su desarrollo, ya que nos corresponde certificar, inspeccionar o auditar los servicios y productos, lo cierto es que la penetracin de la innovacin en el mbito industrial es ms lenta, aunque es un proceso constante. El hecho de tener que certificar productos nos exige estar colaborando de forma estrecha con las nuevas tecnologas. Nos involucramos en las innovaciones tecnolgicas y en la evolucin econmica para poder desempear nuestro papel. Para el Grupo, la innovacin es algo fundamental. Por ejemplo, somos el nmero uno certificando placas solares, pero, para conseguirlo, hemos estado muy implicados desde el inicio. Ahora mismo, tambin estamos trabajando intensamente en lo referente al transporte sostenible, en el coche elctrico; de ah que estemos en contacto con las grandes empresas que lo estn promoviendo, porque es esencial conocer en profundidad el avance tecnolgico para analizar el impacto que puede tener en el ser humano, en el entorno o en el medio ambiente. A.B.: La formacin constituye alrededor del 15% de los ingresos de TV Rheinland Group en el mundo. Qu representa en Espaa? I.M.: La formacin es un servicio tradicional de nuestro Grupo, complementario a nuestras lneas de actividad habituales. En Espaa, representa del orden del 3% de la facturacin y, bsicamente, ofrecemos formacin en todos los campos de actividad de nuestro

va Norma Internacional ISO 9712:2012 que substituye a la antigua UNE-EN 473:2009 y regula el mbito de cualificacin de los tcnicos de END, etc. A.B.: TV Rheinland es una de las entidades de certificacin acreditadas por el Club Excelencia en Gestin para participar en el Esquema de Reconocimiento. Cul ha sido la evolucin de los Sellos de Excelencia Europea otorgados? I.M.: En nuestro caso particular el nmero de certificaciones del Esquema de Reconocimiento Europeo ha crecido levemente, y este ao creo que mantendremos un nivel muy similar al de 2012. Nosotros seguimos apostando por la Excelencia y por ello hemos incorporado dos evaluadores adicionales para calificarse como coordinadores. Han desaparecido algunas subvenciones destinadas a los sellos 200+, lo cual seguramente tendr un impacto negativo en el nmero de este nivel del Sello. La crisis est afectando a las empresas, pero el Sello de Excelencia distingue a aquellas que lo consiguen, pues representa un compromiso clarsimo con la mejora, y es un plus sobre el certificado tradicional de la ISO 9000 o cualquier otro. Nuestra experiencia con el Sello de Excelencia es positiva. A.B.: Cul es la tendencia en el caso de las acreditaciones en gestin ambiental? I.M.: Pese al difcil momento econmico, las empresas acreditadas y las acreditaciones en gestin ambiental estn creciendo. No solamente hay que considerar las empresas certificadas (los clientes), sino tambin las entidades acreditadoras, como es nuestro caso, y sin duda las acreditaciones que ms aumentan son las relacionadas con la gestin medio ambiental y la eficiencia energtica. Las empresas estn siendo conscientes de que, por ejemplo, la certificacin del Sistema de Gestin Energtica ISO 50001 les ayuda a ahorrar costes, a ser ms eficientes. La eficiencia energtica va de la mano con un buen sistema de gestin de calidad y proteccin del medio ambiente. Son inseparables; de lo contrario, el servicio no se podr vender en ningn lugar del mundo, del mismo modo que hoy es imposible vender un producto que no sea seguro n

Las acreditaciones relacionadas con la gestin medio ambiental y la eficiencia energtica son las que ms aumentan
negocio. Nuestra oferta de cursos es muy amplia y se puede consultar en nuestra pgina web (www.tuv.es). Los realizamos tanto in company como en abierto, presenciales o e-learning..., adaptndonos siempre a las necesidades del cliente. Ofrecemos cursos de gestores de eficiencia energtica, auditores, y en sectores de seguridad industrial especficos tales como en ensayos no destructivos ofrecemos calificacin y certificacin segn la nue-

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Publirreportaje / Hugo Fraile, ejecutivo de Cuenta. Grupo RV Edipress

Un palacio rabe a la cabeza del turismo granadino durante 103 aos De intensa y bella
El establecimiento ha hecho reformas para convertirse en un hotel energticamente ms eficiente

decoracin neonazar, el Hotel Alhambra Palace combina un destino nico, Granada, con el glamour de un palacio

ara vivir el cuento de las Mil y una Noches en tu propia piel, nada mejor que el Hotel Alhambra Palace. Desde su terraza y restaurante se disfruta de unas vistas panormicas de Granada espectaculares, se puede degustar la excelsa gastronoma andaluza y admirar la arquitectura neonazar y el colorido naranja Galatea que salpica las paredes del establecimiento, a imagen y semejanza del majestuoso palacio de La Alhambra. Porque el Alhambra Palace lleva ya 103 aos haciendo que sus clientes se sientan como en su propia casa pero rodeados de la suntuosidad de los ornamentos rabes que decoran el establecimiento. La exclusividad de los jeques rabes, el servicio atento y alegre que solo los granadinos saben dar y la experiencia de los profesionales del hotel es el cctel perfecto para vivir una experiencia que dejar sin palabras. Un deleite para los sentidos ya que, a la tranquilidad de la Ciudadela de la Alhambra, paraje en el que tambin est localizado el imponente palacio del mismo nombre y que est protegido por la UNESCO, se le suma la belleza de los techos del Alhambra Palace, realizados a mano por los artesanos ms experimentados y de las vistas panormicas de la ciudad, en las que se puede ver desde el Sacromonte hasta Sierra Nevada. El Alhambra Palace es la combinacin de un establecimiento nico, considerado el segundo ms antiguo de Espaa en activo con 103 aos y que nunca ha cambiado de propiedad, con una ciudad esplendorosa, llena de vida como es Granada, con sus restaurantes del Albayzn, sus tascas para el tapeo en el centro, y su estratgica localizacin a tan solo media hora de la playa ms cercana. Un hotel especial por su localizacin, a tan solo cinco minutos a pie del palacio de la Alhambra, en un paraje protegido por la UNESCO, y tambin porque el establecimiento reabre sus puertas tras las reformas que ha llevado a cabo desde el

pasado mes de noviembre, y que suponen una modernizacin interior en la climatizacin de las habitaciones y sistema elctrico, as como en ascensores y en otros equipamientos que hacen del hotel un establecimiento ms eficiente a nivel energtico. El Alhambra Palace tiene mucha historia, como demuestra el hecho de que durante la Guerra Civil fue convertido en un hospital de sangre para que no fuese bombardeado. Un aspecto que ha sido esencial para mantener su identidad propia, realizando obras de mantenimiento y modernizacin que no han modificado la arquitectura del hotel pero han supuesto un soplo de aire fresco. Unas obras interiores que han mejorado los sistemas de climatizacin en las habitaciones y en el sistema elctrico, as como en ascensores y en otros equipamientos que hacen del hotel un establecimiento ms eficiente a nivel energtico. Adems, tambin ha significado una reestructuracin de otras vas de servicio tales como los salones de celebraciones o el segmento MICE. En este sentido, el Alhambra Palace reinicia tambin todo el servicio de celebraciones, banquetes y catering as como la atencin al segmento MICE, con ms diligencia incluso que antes de las reformas, poniendo a disposicin del cliente sus salones de poca ornamentados al estilo neonazar y con la tecnologa ms avanzada para presentaciones y eventos.

Restaurante y terraza del Alhambra Palace: el placer de la experiencia


Cuna de excelentes chefs como Antonio Torres, antiguo jefe de cocina del restaurante Chikito, entre otros, y casa del tambin prestigioso Paco Bracero, el restaurante del Hotel Alhambra Palace destila la misma calidad en su servicio y en sus productos que el resto del establecimiento.

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Plaza Arquitecto Garca de Paredes 1, Granada Tel: +34 958 22 14 68 reservas@h-alhambrapalace.es | www.h-alhambrapalace.es

Ubicado en un saln con ornamentacin neonazar realizada a mano, y que cuenta tambin con una fastuosa terraza, cubierta y acristalada en invierno, abierta en busca del buen tiempo en verano, el restaurante del Alhambra Palace posee una carta variada y con platos elaborados con los mejores ingredientes de Granada bajo el toque que dan ms de 103 aos de servicio y experiencia. Pero si lo que uno busca es un bocado rpido disfrutando de las mejores vistas de Granada, nada mejor que la terraza del Alhambra Palace. Desde sus mesas podrs admirar todo el ncleo urbano de Granada: el centro, con la Catedral y sus calles comerciales; el histrico barrio del Realejo; Sierra Nevada, con sus cumbres casi todo el ao nevadas; la vega de Granada Un deleite para los sentidos en el ambiente ms selecto y excelso de la ciudad. Adems, podrs degustar platos y aperitivos frescos mientras disfrutas de su nueva climatizacin exterior compuesta por unos pulverizadores de agua que mantienen el lugar a una temperatura templada. Productos frescos de la huerta, las mejores cremas fras y los bocados ms dinmicos se dan cita en la carta de terraza del hotel Alhambra Palace. Destacar la Vichyssoise de apio y puerros con huevas de arenque; Ensalada de temporada con melva canutera as como diferentes platos para los ms pequeos de la familia tales como los Spaghetti a la Boloesa. Todo acompaado de bebidas fras y postres suaves y de finas texturas al precio ms ajustado. Tambin podrs degustar un buen gin-tonic con un toque de pepino, una seleccin de whiskys y rones de las primeras marcas as como otros ccteles y combinados con y sin alcohol. Abierto hasta altas horas de la noche, la terraza del Alhambra Palace es ese rincn tranquilo para disfrutar en pareja con las vistas ms espectaculares de una ciudad mtica por su historia, sus gentes, y su diversidad cultural n
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Biblioteca recomendada

I love my Pyme
Lovers versus Managers
Una obra crtica con lo establecido, llena de propuestas de cambio, para construir un modelo de gestin de las Pymes y de influencia en su entorno, basado en las personas; un modelo donde los sentimientos y las emociones pasen a jugar un papel protagonista. Combinando una sencillez pasmosa con unas reflexiones de gran profundidad, tal y como destaca Eduard Punset en el prlogo, el autor revindica la importancia de las Pymes para retomar la senda del crecimiento y generar empleo. Tambin defiende que, solo si de verdad se pone amor en su gestin, y estas consiguen el reconocimiento de la sociedad y de los polticos, ser posible salir de la crisis. Para Robles, es preciso una apuesta firme para que las pequeas y medianas empresas bien gestionadas puedan desarrollarse y ser ms competitivas, porque, como apunta Punset: Incluso las grandes corporaciones deberan entender que ellas no podran sobrevivir sin las Pymes, que les prestan todos los servicios y las abastecen de sus productos. Autor: Miguel ngel Robles Editorial: Cdice Ediciones

Salvemos el euro
Un anlisis del modelo econmico de la Unin Monetaria
El creador austriaco del movimiento la economa del bien comn analiza las causas de la situacin econmica actual y las fallidas medidas oficiales tomadas hasta el momento para solucionar la crisis, proponiendo nuevas ideas que consideran a la moneda nica europea y a los organismos y mecanismos que la rodean como actores principales. Segn el autor, el euro solo podra funcionar si, junto con las polticas econmicas, se comunitarizasen o coordinasen otras reas, como la poltica financiera, la salarial, la fiscal y la poltica coyuntural. Sostiene que es posible salvar el euro sin austeridad ni recortes, y plantea alternativas para democratizar las sociedades y transformar el sistema financiero en un eficaz servidor de la economa y la sociedad. Para conseguirlo, sugiere empezar por reducir el tamao de los bancos de relevancia sistmica y no usar ms dinero pblico para rescatar a un banco privado, adems de fijar los tipos de cambio de forma flexible, al igual que los precios de las materias primas, entre otras medidas. Autor: Christian Felber Editorial: Grupo Anaya

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