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PRESUPUESTOS.

Tanto en el planeamiento como sus presupuestos tienen similar importancia el resultado final del ejercicio en anlisis y los procesos para alcanzarlo. Por ello abarca a todas las funciones y actividades exigiendo una adecuada coordinacin entre las distintas reas operativas. Al trmino planeamiento le otorgamos un significado amplio (que comprende los pronsticos y presupuestos) y lo ubicamos como una relevante funcin que establece un orden, una secuencia, que define prioridades en funcin a la importancia de las metas a alcanzar, siendo fundamentalmente cualitativo. Los pronsticos son proyecciones aisladas de determinadas variables de la organizacin, generalmente de las ms usuales y presentes en la mente del empresario: compras, produccin, etc., y referidas al corto plazo. A diferencia del planeamiento, los presupuestos son la expresin concreta y cuantitativa de aqul, orientada a lograr un resultado u objetivo predeterminado, mediante la asignacin de los recursos disponibles. Conforman un plan de accin, de trabajo orgnico, con especificacin de los caminos para alcanzar las metas, es decir, su misin es transformar lo planificado en realidad. Para su preparacin, contamos con dos tipos de informacin: Externa: estimada, fundamentalmente referida a los mercados y hacia el futuro. Interna: real y surge de los registros de la empresa (contabilidad). EL PLAN DE UTILIDADES O PRESUPUESTO ANUAL. Un programa de presupuesto integrado consiste en el presupuesto de operacin, un plan para mejorar las utilidades, una proyeccin del flujo de caja y un presupuesto de inversiones de capital. El plan de utilidades, o sea el presupuesto de operacin, es una proyeccin de las expectativas de utilidades de la compaa durante un perodo de tiempo determinado. Se mantiene mediante una serie de sub presupuestos vinculados para los elementos mayores de utilidad, o sea, ventas, gastos de ventas, as como para las actividades funcionales, tales como vender, fabricar, comprar e investigar. Debe considerarse primordialmente como un instrumento de planeamiento, en el que se deben incluir las salidas inesperadas que se anticipa pueden ocurrir en los costos estndar (ejemplos: variaciones esperadas en el precio de la materia prima, del ndice de la mano de obra y los gastos generales de fbrica no absorbidos). El plan para mejorar las utilidades est diseado para eliminar las variaciones que son la causa de que no se cumpla con las normas de rendimiento. Un presupuesto es un plan integrado y coordinado, que se expresa en trminos financieros, respecto de las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un perodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia. LOS PRINCIPALES ELEMENTOS DE UN PRESUPUESTO SON: 1. Plan: el presupuesto expresa lo que la administracin trata de realizar. 2. Integrado: toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa. El presupuesto de un departamento de la empresa es disfuncional si no se lo identifica con el objetivo de toda la organizacin. A este proceso se le conoce como presupuesto maestro, el cual est formado por las diferentes reas que lo integran. 3. Coordinado: los planes para varios de los departamentos deben ser preparados conjuntamente y en armona. 4. Trminos financieros: indica la importancia de que el presupuesto sea representado en la unidad monetaria, para que sirva como medio de comunicacin. 5. Operaciones: uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es la determinacin de los ingresos que se obtendrn, as como los gastos que se van a producir. 6. Recursos: la empresa tambin debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operacin, lo que se logra bsicamente con la planeacin financiera, que incluye como elementos fundamentales:

Presupuesto de efectivo. Presupuesto de adiciones de activos (inventarios, cuentas por cobrar, activos fijos). Perodo futuro determinado (siempre tiene que estar elaborado en funcin de un perodo determinado).

VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS: Presiona para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos bsicos. Propicia que se defina una estructura organizacional adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organizacin. Incrementa la participacin de los diferentes niveles de la organizacin. Obliga a mantener un archivo de datos histricos controlables. Facilita la utilizacin ptima de los diferentes insumos. Facilita la coparticipacin e integracin de las diferentes reas. Obliga a realizar un autoanlisis peridico. Facilita el control administrativo. Es un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de mejorar la empresa. Ayuda a lograr mejor eficiencia en las operaciones. Todas estas ventajas ayudan a lograr una adecuada planeacin y control en las empresas. LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS: Estn basados en estimaciones. Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan. Su ejecucin no es automtica, se necesita que el elemento humano comprenda su importancia. Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administracin. Es una herramienta que sirve a la administracin para que cumpla su cometido, y no para entrar en competencia con ella. El plan de utilidades no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia a la organizacin. Debe establecerse con la plena participacin de los individuos responsables de su realizacin, a los que se les debe delegar la autoridad adecuada. El plan de utilidades puede establecerse una vez al ao, o puede ser ajustado durante el ao sobre una base mvil cuando hay una inflacin de ms de dos dgitos. Un plan de utilidades mvil es ms realista, puesto que la frecuencia de su elaboracin permite que se consideren los factores econmicos en proceso de cambio. SISTEMA PRESUPUESTARIO INTEGRALComponentes. La direccin no concibe al presupuesto como un pronstico o programa parcial, sino como un plan de trabajo de la empresa, que abarca todas sus reas y actividades, con intervencin de los niveles jerrquicos correspondientes, que coordinan los presupuestos parciales de cada sector o funcin, y que permiten su agrupamiento en tres presupuestos madres o centrales: Operativos. Financieros. Inversiones. Los dos primeros son a corto plazo (1 ao) y el tercero a largo plazo (ms de 1 ao). PRESUPUESTOS OPERATIVOS O ECONMICOS: Generalmente estticos, se elaboran por el criterio de lo devengado y se utilizan para la confeccin del estado de resultados proyectado y abarcan las siguientes cuentas: Ventas Produccin Compras: de materias primas, mano de obra, costos indirectos. Costo de produccin Gastos de comercializacin

Gastos de financiacin Gastos de administracin Casi toda la bibliografa considera que el primer presupuesto a confeccionar es el de ventas, pero no siempre debe ser as, dado que existen situaciones en las que resulta conveniente comenzar con el factor o funcin que sea limitante del nivel de actividad. Por ejemplo: si se requiere mano de obra especializada, o si es limitado el capital de trabajo disponible. PRESUPUESTO FINANCIERO. Se refiere a los recursos econmicos y financieros necesarios para desarrollar o llevar a cabo las actividades o procesos y/o para obtener los medios esenciales que deben calcularse, como el costo de la realizacin, el costo del tiempo y el costo de adquirir nuevos recursos. Comnmente la factibilidad es la parte ms importante, ya con ella se resuelven otras insuficiencias de otros recursos. Lo anterior, es lo mas duro de alcanzar y se necesitan de acciones adicionales cuando no se tienen. PRESUPUESTOS DE INVERSIONES. Sirve para: Prever las inversiones que realizaremos en periodo de tiempo considerado y la financiacin especifica para estas. Prever las repercusiones de las inversiones y su financiacin sobre los gastos e ingresos del periodo considerado y de los futuros, es decir, calcular la amortizacin de los gastos y la periodificacion de los ingresos, que deberemos trasladar al presupuesto de gastos e ingresos. Conocer las compras e ingresos a distribuir en varios periodos, que tendrn una repercusin sobre la previsin de pagos y cobros, es decir, sobre el presupuesto de tesorera. EL PRESUPUESTO DE VENTAS. El pronstico de ventas es el punto de apoyo del cual dependen todas las fases del plan de utilidades. Existen una multitud de factores que afectan a las ventas, como las polticas de precio, el grado de competencia inter e intra- industrial, el ingreso disponible, la actitud de los compradores, la aparicin de nuevos productos, las condiciones econmicas, etc. La responsabilidad de establecer el presupuesto de ventas queda a cargo del departamento de ventas. El pronstico puede realizarse en diferentes niveles de la compaa. INDICADORES ECONMICOS Y ANLISIS DE CORRELACIN: Un indicador econmico es un ndice estadstico (variable independiente) estrechamente correlacionado con otro ndice (variable dependiente) y que puede ser usado al predecir valores para ste. El problema al pronosticar radica en descubrir cules son los indicadores pertinentes, determinar su confiabilidad y asegurarse si estn sobre o por debajo de los ndices dependientes. La relacin entre dos o ms ndices puede ser lineal (lnea recta) o curvilnea. Una relacin lineal existe cuando el ndice de cambio entre los dos ndices es esencialmente constante. Una relacin curvilnea ocurre cuando el ndice de cambio vara en distintas magnitudes. La lnea que proporciona el mejor ajuste entre estas dos variables se conoce con el nombre de lnea de regresin. Desde un punto de vista matemtico, la cercana de correlacin entre una variable dependiente y una o ms variables independientes se expresa mediante el coeficiente de determinacin, que mide la afinidad entre dos series de datos. Con frecuencia, los cambios de la variable dependiente no pueden explicarse adecuadamente por una sola variable independiente. ESTIMACIN DE VENDEDORES: Muchas compaas requieren que sus vendedores preparen estimaciones anuales de ventas de los productos, ya que conocen mejor las condiciones locales y el potencial de los clientes. COSTO DE VENTAS Y PRESUPUESTOS DE FBRICA. Costo presupuestado de ventas y utilidad bruta: El costo estndar de las ventas presupuestadas se obtiene mediante la multiplicacin del pronstico de las ventas unitarias por los costos estndar del producto. La diferencia entre las ventas presupuestadas y el costo estndar de ventas representa la utilidad bruta estndar. Esto se ajusta para tomar en cuenta las variaciones anticipadas de los

costos estndar, que se dividen en: Mayor o menor absorcin de los costos fijos. Variaciones del precio. Variaciones de eficiencia. EL PRESUPUESTO DE PRODUCCIN. La produccin presupuestada es igual a las ventas pronosticadas ms el inventario final planeado de productos terminados, menos el inventario inicial del productos terminados. La cantidad del inventario final planeado de productos terminados se basa en tres consideraciones: 1. El inventario final presupuestado de productos terminados es afectado por el futuro potencial de ventas de cada producto. 2. El tamao de los inventarios est limitado por restricciones tales como el tamao del cuarto de almacenamiento y la capacidad de la planta. 3. El tamao ptimo de los inventarios es igual a una combinacin de los costos mnimos de pedido y procesado y el costo de llevar los inventarios. EL PRESUPUESTO DE MATERIALES. La presupuestacin de las materias primas implica: 1. Determinar la cantidad y costo de las materias primas necesarias para cumplir con el programa de produccin. 2. Establecer el nivel deseado de inventario de materias primas. 3. Preparar un presupuesto de compras. Las cantidades de materias primas necesarias se determinan multiplicando el nmero de unidades de materias primas por unidad de producto terminado, por la produccin programada. El costo presupuestado de los materiales se calcula multiplicando el nmero total de unidades requeridas por sus costos estndar. La cantidad de compras presupuestadas es igual al nmero de unidades de materias primas requeridas para cumplir con el programa de produccin ms los saldos deseados de inventarios al final del perodo, menos las materias primas en existencia al comienzo del mismo. Los presupuestos tambin revelan la oportunidad en que se van a necesitar los fondos y la cantidad necesaria para financiar estas compras. EL PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA. Se determina multiplicando el costo estndar de la mano de obra directa de cada producto por el nmero de unidades programadas para produccin. EL PRESUPUESTO DE COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN VARIABLES. Los controles de los costos indirectos son significativos slo cuando ofrecen una base para comparar los gastos reales y los gastos presupuestados al nivel real. El presupuesto variable se usa tanto para el planeamiento de las utilidades como para la evaluacin de la actuacin. EL PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTAS. Los gastos de ventas incluyen todos los costos relacionados con el mantenimiento, promocin y distribucin de los productos terminados. Los gastos de venta pueden clasificarse en: 1. Gastos de venta de la oficina principal. 2. Gastos de venta de la oficina de ventas distritales. 3. Gastos de almacn distrital. 4. Publicidad. Cada una de estas categoras puede subdivirse en reas funcionales de responsabilidad (gerencia de ventas, investigacin de mercado, transporte interno).

EL PRESUPUESTO DE PUBLICIDAD. Los esfuerzos para medir la publicidad se han visto obstaculizados por: 1. La efectividad de la publicidad vara bajo distintas condiciones econmicas y en diferentes niveles de operacin. 2. Existe un intervalo de tiempo entre la incurrencia de la publicidad y su efecto. 3. 3. El efecto de la publicidad sobre las compras no puede separarse fcilmente de otras influencias, tales como otros mtodos de venta, disponibilidad de poder adquisitivo, posibilidades alternativas para efectuar gastos, acciones de competidores, etc. 4. La publicidad puede causar simples cambios en la oportunidad de las compras ms que crear una nueva demanda por el producto. En teora, el nico modo correcto de establecer el presupuesto de publicidad es relacionndolo con el ingreso incremental obtenidos de los gastos de publicidad. Sin lugar a dudas, el criterio intuitivo es un factor importante. Algunas otras consideraciones tambin juegan un papel importante en este tipo de decisiones: Relacin con las ventas: tomar como base un porcentaje de ventas establecido. Este mtodo no es muy exacto. Fondos disponibles: la cantidad que debe gastarse en publicidad depende de los fondos que se espera tener disponibles. Competencia: uno de los factores ms importantes es el esfuerzo que desarrollen los competidores en esta rea. EL PRESUPUESTO ADMINISTRATIVO. El presupuesto administrativo incluye la funcin de la alta gerencia, as como ciertas actividades de servicio tales como financieras, legales y de contabilidad. Una gran porcin de los costos administrativos tienden a ser fijos o no estn claramente relacionados con las ventas. FINANCIEROS (CASH FLOW). Una vez elaborados los presupuestos econmicos y conocidos los de inversiones, ya estamos en condiciones de confeccionar los financieros, que se integran en un estado esencialmente dinmico: el cuadro de fondos. Estos presupuestos reflejan los movimientos de recursos que los presupuestos econmicos y de inversiones originan, para conocer el flujo de ingresos y egresos mensuales o peridicos de las operaciones, suministrando informacin sobre: Caja o bancos. Cuentas a cobrar. Cuentas a pagar. Adems, el saldo al final de cada perodo de las disponibilidades (cajas o bancos) permite conocer con la debida anticipacin su magnitud, y prever el destino de los excedentes, o el financiamiento de los dficits, constituyndose en una herramienta muy til para el planeamiento, administracin y control del efectivo. Algunos autores desdoblan al presupuesto financiero en los de: Efectivo. Inversiones. La esencia del presupuesto financiero surge de la informacin generada por el presupuesto de operacin. Son tres grandes presupuestos los que engloban un modelo economtrico de planeacin: el plan de mercado, de requerimientos de insumos y el financiero. Los dos primeros constituyen la base para elaborar el presupuesto de operacin, y una vez que ste ha sido integrado, se le utiliza como marco de referencia para elaborar el presupuesto financiero, que junto con el de operacin, constituyen la herramienta por excelencia para traducir, en trminos monetarios, el diseo de acciones que habrn de realizarse a travs del plan anual o de corto plazo. EL PRESUPUESTO DE EFECTIVO. Consiste en realizar una investigacin cuidadosa de las diferentes transacciones que provocarn entradas de efectivo, as como de aquellas que producirn salidas del mismo, intentando distinguir, en ambos casos, las entradas y salidas normales de las que no lo son. Esta divisin entre normales y anormales detecta si el crecimiento o desarrollo de la liquidez de la empresa est siendo financiada con recursos normales o extraordinarios.

Por transacciones normales entendemos aquellos flujos de entradas o salidas de efectivo, generadas por las actividades propias de la empresa, de acuerdo con el giro en el cual est trabajando. Las ventas al contado y el cobro a clientes constituyen bsicamente las entradas de efectivo normales. Las entradas anormales estn integradas por intereses cobrados en las inversiones, ventas de activos no circulantes, obtencin de prstamos o nuevas aportaciones de los accionistas, que se determinan fcilmente respecto al monto y al tiempo que habrn de lograrse, etc. Las salidas normales estn integradas bsicamente por el pago a proveedores, pagos de nminas y prestaciones adyacentes, pagos de impuestos y cualquier otro pago especfico que tenga relacin con las operaciones de la empresa. Las salidas de efectivo anormales estn integradas por: pagos de dividendos, adquisicin de activos no circulantes, pago de pasivos a corto y largo plazo, etc. Una vez que se determin el total de salidas, se compara con el total de entradas, lo cual arroja los saldos en caja. La clasificacin de las entradas y salidas en normales y anormales, reside fundamentalmente en el criterio de la repeticin o no de dicha operacin. PRESUPUESTO DE INVERSIONES O ADICIONES NO CIRCULANTES. Las inversiones responden a decisiones de largo plazo, en base a un planeamiento estratgico que requiere estudios especiales. Para crecer o permanecer, la empresa peridicamente debe realizar inversiones en bienes de capital, cuya finalidad es: Mantener y conservar su capacidad de produccin. Preservar o mejorar el rendimiento de los activos. Expandir sus actividades. Al realizar la planeacin a largo plazo, se determinan estrategias sobre nuevas inversiones en activos fijos, adquisiciones de nuevos negocios, etc., las cuales se efectuarn paulatinamente durante varios aos o perodos presupuestarios, incluyendo en cada presupuesto anual las inversiones de capital que correspondan a ese perodo, de acuerdo con el plan a largo plazo. Esas inversiones que deben tomarse en consideracin dentro del presupuesto financiero, posiblemente impliquen desembolsos en efectivo, o bien obtencin de fondos ajenos. Pero lo ms importante es que el estado de situacin financiera presupuestado ser afectado por las nuevas adquisiciones, tanto por la obtencin de fondos, como por los aumentos de activos. El presupuesto de inversiones es el proceso de planificacin y control de las aplicaciones de fondos de corto plazo (tcticos) o de largo plazo (estratgicos) para el mantenimiento o ampliacin de los activos fijos. Estas erogaciones de capital, inmovilizan recursos financieros actuales y persiguen el objetivo de su recuperacin en el futuro con la utilidad prevista. Tambin, la inversin puede significar ahorros o disminuciones de costos que indirectamente tambin incrementarn los beneficios. En ambos supuestos, repercute en tres importantes aspectos: Patrimonial: estructura del activo. Econmico: rendimiento de la inversin. Financiero: fuentes de financiamiento. El presupuesto de inversiones obliga a las distintas reas a presentar al sector finanzas (con la suficiente anticipacin y convenientemente fundamentadas) las propuestas de incorporacin de nuevos bienes de largo plazo para que dicho sector los evale y opine sobre su factibilidad y conveniencia en funcin de lo planificado. Por la naturaleza de los bienes que comprende, no slo repercuten en la situacin financiera (liquidez), sino tambin en la econmica (rentabilidad), demandando un anlisis cuidadoso e inteligente, no delegable al nivel de lnea, y de responsabilidad exclusiva de la direccin. Una desacertada decisin en la magnitud de los bienes de uso puede significar: Exceso (sobre inversin): se aumentan los costos capacidad ociosa y baja la rentabilidad. Faltante (sub inversin): cae la produccin, la venta y se arriesga el mercado.

Este presupuesto financiero, que es confeccionado con el criterio de lo percibido, permite conocer adems: Necesidades de capital de trabajo. Inmovilizaciones de inventarios. Cmo se amortizarn las deudas. Fondos que generarn las operaciones. Evolucin de la liquidez. ESTADOS PROYECTADOS. La planeacin, cuando se refiere al presupuesto anual, debe estar encaminada a lograr una situacin conveniente para la empresa en un perodo, lo que se puede alcanzar mediante la elaboracin de los estados financieros presupuestados. De ah la importancia de elaborar con cuidado los estados financieros proyectados, porque sern el marco de referencia de toda la organizacin. El estado de resultados presupuestado es la integracin de los diferentes presupuestos que forman el presupuesto de operacin. Los balances proyectados son estados que suministran informacin interna y externa sobre el valor probable del patrimonio y sus variaciones a una cierta fecha futura, y en base a los planes previstos en los presupuestos. Con el estado de situacin proyectado el administrador conoce por anticipado si la situacin patrimonial, econmica y financiera a la que hipotticamente arribar la empresa es compatible con las previstas. El control de su ejecucin, del que peridica y regularmente se emitirn informes, permite obtener especificaciones de los desvos para: Ajustar los presupuestos. Corregirlos oportunamente. Asignar responsabilidades. As, el control se transforma en un verdadero proceso de retroalimentacin al sistema de planeamiento y control. A este balance proyectado se le aplican las tcnicas de anlisis: vertical, horizontal, relaciones, ndices (liquidez, solvencia, endeudamiento), mrgenes, rotacin, variaciones en el capital de trabajo, ventaja operativa, punto de equilibrio, margen de seguridad, etc., para su anlisis e interpretacin. Tambin permite conocer por anticipado ese indicador planteado como uno de los objetivos de la empresa: la rentabilidad. En razn de que an no han ocurrido los hechos ni se han ejecutado los programas, se est a tiempo para buscar otra alternativa, reelaborar, disear otros planes y presupuestos con una mayor factibilidad para lograr las metas propuestas. CMO DETERMINAR CADA PARTIDA DE BALANCE: 1.- Activos circulantes: Efectivo: se obtiene del presupuesto de efectivo una vez determinado el saldo final. Cuentas por cobrar: cuentas por cobrar iniciales + ventas a crdito del perodo presupuestado cobros efectuados durante el mismo perodo. Inventarios: se obtiene el presupuesto de inventarios, el que se determin en el desarrollo del presupuesto de operacin. Inversiones temporales: depender de la existencia o no de aumentos o disminuciones, sumndolos o restndolos al saldo que haba al comienzo del perodo presupuestal. 2.- Activos no circulantes: Al saldo inicial se le suma la cantidad correspondiente de las nuevas adquisiciones, y se le restan las ventas y la depreciacin acumulada. 3.- Pasivos a corto plazo: Proveedores: saldo inicial de proveedores + total de compras pagos efectuados. Tambin es posible determinarlo mediante la rotacin esperada. Otros pasivos circulantes: segn las condiciones que se establezcan para cada uno de ellos. 4.- Pasivos a largo plazo: A la cantidad inicial se le suman los nuevos pasivos, o se le restan si se pagaron.

5.- Capital contable: Capital social: slo se modifica si hubo nuevos aportes de los accionistas. Utilidades retenidas: al saldo inicial se le aumentan las utilidades del perodo presupuestal, que se obtiene del estado de resultados presupuestado. Si hay prdidas, se resta al saldo inicial de utilidades retenidas. PRESUPUESTO PBLICO. La actividad financiera del estado consiste en la obtencin de recursos mediante su poder de coaccin para aplicarlos al gasto pblico. Esta funcin tambin se planifica y materializa mediante un instrumento de tipo obligatorio que es el presupuesto pblico. Su elaboracin, sancin, ejecucin y control responde a un proceso definido en las Constituciones (nacional o provincial) o cartas orgnicas municipales. La verdadera misin del presupuesto pblico es la de constituir una herramienta eficaz para la poltica econmica y social al servicio de una nacin, provincia o municipio. Todo lo referido a este tipo de presupuesto est rgidamente establecido en las leyes especficas que le quitan flexibilidad, siendo en definitiva la expresin concreta y cuantitativa de un programa de gobierno, desdoblado en: Erogaciones (corrientes y de capital). Recursos. PRESUPUESTO BASE CERO. En la concepcin de algunos autores, el proceso de anlisis de cada partida presupuestaria, comenzando con el nivel actual de cada una de ellas, para despus justificar los desembolsos adicionales que puedan requerir los programas en el prximo ejercicio, es tpico de una administracin pblica y no debe ser el procedimiento para decidir en la esfera privada. Para ello, impulsaron el PBC (presupuesto base cero) como tcnica que sustenta el principio de que para el prximo perodo el importe de cada partida es cero. Mientras un enfoque da por vlido lo ejecutado con anterioridad, otro afirma que nada existe y todo debe justificarse a partir de cero, analizando la relacin costo beneficio de cada actividad. El primero de los sistemas (mtodo incremental) modifica las partidas del perodo anterior, mientras que el segundo transfiere a cada perodo la responsabilidad de su justificacin a los titulares de cada rea. La aparicin del PBC constituy una reaccin al procedimiento del sector pblico fundamentalmente cuantitativo y casi nada cualitativo que no slo no contribuye a un anlisis crtico de cada partida, sino que por una especie de inercia, generalmente fomenta un aumento en las erogaciones. Su instrumentacin o aplicacin comprende varias etapas, siendo la ms relevante la de anlisis de las unidades o paquetes de decisin, ya que de sta dependen la mayor parte de los resultados para mejorar su efectividad. El PBC resulta muy poco operativo porque exige que cada gerente todos los aos empiece de cero, como si su actividad nunca hubiese existido y descubra una nueva forma de trabajo y que adems la evale relacionando su costo con el beneficio. En un autntico presupuesto, las partidas del ejercicio anterior siempre se encuentran sujetas a modificaciones o a su eliminacin, y deben ser cuidadosamente analizadas y evaluadas en orden a sus destinos. Sin embargo, debemos destacar que el presupuesto comn no implica que las erogaciones anteriores simplemente son ratificadas y a menudo incrementadas. Por el contrario, exige competencia para la revisin peridica de todo lo actuado y la evaluacin de la gestin y de las actividades de cada responsable para la definicin de las partidas que lo componen. El PBC consiste en un proceso mediante el cual la administracin, al ejecutar el presupuesto anual, toma la decisin de asignar los recursos destinados a reas indirectas de la empresa, de tal manera que en cada una de esas actividades indirectas se demuestre que el beneficio generado es mayor que el costo incurrido. No importa que la actividad est desarrollndose desde mucho tiempo atrs, si no justifica su beneficio, debe eliminarse; es decir, parte del principio de que toda actividad debe estar sujeta al anlisis costo beneficio.

Esta tcnica no se aplica a ningn elemento del costo como materia prima, mano de obra o gastos indirectos de fabricacin. Es de aplicacin inmediata, sobre todo en aquellas empresas donde la proporcin de costos indirectos al producto es mayor que la de costos directos, con respecto al total de costos. SNTOMAS PARA JUSTIFICAR SU EMPLEO: a) Sntomas administrativos: El presupuesto anual se ha convertido en una rutina para todo el personal. No existe una metodologa adecuada para que los integrantes de la organizacin demuestren la bondad o beneficio que traer para la empresa una nueva actividad. No existen sistemas que permitan a la administracin seleccionar aquellas actividades ms atractivas y rentables para la empresa. No existen herramientas para evaluar la conducta de los ejecutivos de la organizacin. b) Sntomas financieros: Baja rentabilidad sobre los recursos puestos en manos de la administracin. Cambios significativos y no racionales del volumen de ventas. Cambios en la organizacin motivadas por diferentes decisiones que modifican el comportamiento de la estructura de los costos. METODOLOGA PARA APLICAR PBC: 1. Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansar la planeacin. 2. Determinar las unidades o paquetes de decisin. 3. Analizar las unidades de decisin. 4. Jerarquizar estas unidades de decisin. 5. Elaborarlo e integrarlo junto con el presupuesto anual. 6. Controlar administrativamente los resultados. PRESUPUESTOS FLEXIBLES. Segn el rango de actividad que comprenden, los presupuestos pueden ser: Fijos: para un determinado nivel de actividad. Flexibles: para varios tramos de actividad. El presupuesto flexible se elabora para distintos niveles de operacin, brindando informacin proyectada para distintos volmenes de las variables crticas, especialmente las que constituyen una restriccin o factor condicionante. Su utilidad es que evita la rigidez del presupuesto maestro esttico que supone un nivel fijo de trabajo, transformndolo en un instrumento dinmico con varios niveles de operacin para conocer el impacto sobre los resultados pronosticados de cada rango de actividad, como consecuencia de las distintas reacciones de los costos frente a aquellos. Esto significa que se confecciona para un cierto intervalo de volumen comprendido entre un mnimo y otro ms elevado, dado por el nivel mximo de actividad de la empresa. Se elabora en forma tabulada, representando cada columna los grados probables de actividad. Su clave es la diferenciacin del comportamiento de costos o gastos frente a variaciones en las cantidades producidas o vendidas, identificando los componentes fijos o variables de cada partida.

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