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POR QUE DEIXAR A EMPRESA QUANDO TUDO INDICA QUE O MELHOR FICAR?

Adriane Vieira1 Clber Jorge de Mello Silva2

Resumo A temtica desse artigo est inserida no plano das mudanas na relao empregoempregado e seus reexos nas carreiras. O objetivo da pesquisa foi o de identicar os motivos que levam prossionais de nvel estratgico a romper a blindagem organizacional, representada pela poltica de reteno de talentos e a possvel relao entre a deciso tomada e o atual cenrio de mudanas no relacionamento emprego-empregado. Identicou-se, ainda, as ncoras de carreira de cada entrevistado utilizando-se o modelo proposto por Schein (1987). A estratgia de pesquisa escolhida foi o estudo de caso em uma importante companhia siderrgica considerada um excelente lugar para se trabalhar. Os motivos apresentados pelos entrevistados esto associados s suas ncoras de carreira e a demandas que no podem ser supridas pelos amplos de benefcios oferecidos pela empresa. Isso sinaliza para a necessidade da empresa reavaliar o foco e os limites de sua poltica de reteno. Palavras-chave: Trabalho. Reteno de talentos. Carreira.

1 INTRODUO A deciso voluntria de se desligar do quadro funcional de uma empresa est normalmente cercada de muitas incertezas, especialmente aquelas ligadas aos aspectos nanceiros e de estabilidade no emprego. Essas incertezas aumentam consideravelmente quando a empresa qual o prossional est vinculado adota um conjunto de polticas de gesto de pessoas cujo propsito garantir a efetiva permanncia dos
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Doutora em Administrao pela Universidade Federal de Minas Gerais. Professora da Faculdade de Estudos Administrativos - Centro de Gesto Empresarial. Endereo: Rua Ivon Magalhes Pinto, 417, So Bento, Belo Horizonte, MG, CEP 30350-560. E-mail: adriane.vieira@fead.br. 2 Mestre em Administrao pela FEAD. Professor da Faculdade de Estudos Administrativos - Centro de Gesto Empresarial. Endereo: Rua So Joo do Paraso 265/401, Sion, Belo Horizonte, MG, CEP 30315-450. E-mail: cleberdemello@hotmail.com. Artigo recebido em 22/06/2007. Aceito em 30/11/2007.Membro do Corpo Editorial Cientfico responsvel pelo processo editorial: Prof. Joo Nilo Linhares

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empregados, principalmente os de ncleo estratgico, congurando um cenrio que denominamos de blindagem organizacional. Isso acontece porque na chamada Era do Conhecimento os prossionais estratgicos que se desligam de equipes provocam perdas e danos na relao daquela organizao com seus clientes, favorecendo seus concorrentes (STEWART, 1998). Os prossionais de ncleo estratgico so denominados por Crawford (1994, p. 17) de capital humano, ou seja, pessoas estudadas e especializadas que, segundo Harvey (1993, p. 144), gozam de maior segurana no emprego, boas perspectivas de promoo e de reciclagem, de uma penso, um seguro e outras vantagens indiretas relativamente generosas. Nesse sentido, desenvolver uma poltica de reteno de talentos um desao que necessariamente as organizaes mais competitivas devem assumir. Contudo, paradoxalmente, a sociedade contempornea est envolvida num intenso movimento de mudanas na relao emprego-empregado, com uma tendncia crescente de que esta seja cada vez mais rpida, transitria e exvel (HARVEY, 1993; SENNET, 1999). Nessa nova relao, o fato de um prossional car muito tempo no mesmo emprego pode ser interpretado como sinal de comodismo, conformismo, falta de dinamismo e medo de mudanas. Nessa perspectiva, surge a proposta do presente trabalho, a de compreender esse aparente paradoxo na relao indivduo-organizao: de um lado, a iniciativa de algumas empresas de desenvolverem um conjunto de aes com o propsito especco de promover a reteno de seus prossionais, especialmente daqueles que ocupam cargos em nvel estratgico e, do outro, o cenrio de mudanas na relao emprego-empregado com uma tendncia valorizao de relaes de trabalho mais breves e exveis e desvalorizao dos prossionais que permanecem por muito tempo em uma mesma organizao. Para o alcance desse propsito foi realizada uma pesquisa qualitativa que envolveu um grupo de prossionais que tomou a deciso voluntria de deixar a empresa em que atuava, realizando um movimento contrrio s condies favorveis criadas pela organizao para sua permanncia (blindagem organizacional). O objetivo da pesquisa foi o de identicar as motivaes para o processo de sada e os possveis vnculos entre a deciso tomada e o atual cenrio de mudanas na relao emprego-empregado. Como objetivo adicional identicou-se as ncoras de carreira de cada entrevistado, utilizando-se o modelo proposto por Schein (1987), a partir do motivo do pedido de demisso expresso no discurso dos entrevistados. Isso porque se entende que a identicao da ncora de carreira pode auxiliar as empresas a desenvolverem uma poltica de atrao e reteno de talentos diferenciada, exvel e, portanto, mais ecaz. A pesquisa foi realizada em uma companhia do setor siderrgico, que faz parte de um grande grupo multinacional que denominaremos de GOBEL para preservar
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sua identidade. Trata-se de uma empresa quase centenria (85 anos de existncia) e que tem em sua cultura um consolidado conjunto de valores e de ritos de valorizao e premiao dos empregados mais antigos, que contribuem para a existncia de um forte vnculo de pertencimento do seu corpo de prossionais. Na seqncia do artigo sero apresentados o referencial terico, abordando os temas mudanas nas relaes de trabalho, gesto de talentos e ncoras de carreira; a metodologia de pesquisa empregada; a descrio e anlise dos dados e as consideraes nais da pesquisa. 2 REFERENCIAL TERICO 2.1 Mudanas nas relaes de trabalho As mudanas na relao empregador-empregado j se tornaram uma realidade sem contestao, e na dinmica deste movimento a prpria palavra exibilidade acabou se tornando smbolo de grandes e signicativas transformaes em toda a sociedade.
A expresso capitalismo exvel descreve hoje um sistema que mais que uma variao sobre um velho tema. Enfatiza-se a exibilidade. Atacam-se as formas rgidas de burocracia, e tambm os males da rotina cega. Pede-se aos trabalhadores que sejam geis, estejam abertos a mudanas curto prazo, assumam riscos continuamente, dependam cada vez menos de leis e procedimentos formais (SENNET, 1999, p. 9).

Seguindo essa mesma linha de anlise, Tonelli (2000) elabora uma reexo sobre as mudanas que a exibilidade promoveu na vida do trabalhador e realiza uma comparao desta nova realidade com um passado no muito distante. Para ns do presente estudo foram considerados os cinco tpicos apresentados por Tonelli (2000) aplicados relao emprego-empregado na sociedade contempornea: a) a durao da relao emprego-empregado sofreu uma mudana signicativa na sociedade contempornea, pois os longos perodos de trabalho em uma mesma empresa caram sujeitos agora extino, incentivando-se no presente, relaes de curta durao; b) a relao emprego-empregado deixou de ser fundamentalmente uma relao de sobrevivncia econmica para se tornar tambm uma relao de satisfao mtua; c) a nova realidade da relao emprego-empregado marcada agora pela exibilidade nas funes desempenhadas e pela busca de um ideal de parceria entre a empresa e o trabalhador;
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d) na sociedade contempornea, a relao emprego-empregado passa tambm por uma mudana signicativa nas questes de lealdade e de compromisso entre os agentes do trabalho, j que no h mais a desejada reciprocidade de delidade na relao entre a empresa e os trabalhadores (e vice-versa); e) embora a tendncia seja de relaes de menor durao, a intensidade preconizada na realidade atual de paixo e de muito envolvimento entre as partes, buscando assim a maximizao da relao empresa-empregado, enquanto o relacionamento durar. Os pontos abordados por Tonelli (2000) sinalizam para uma nova relao emprego-empregado na sociedade contempornea que afeta profundamente a construo das carreiras, marcada por uma confrontao caracterstica e que envolve diretamente alguns dos principais elementos da relao de trabalho: a durao, a intensidade e a qualidade do relacionamento entre a empresa e o empregado. Ao mesmo tempo, a literatura referente gesto de pessoas praticada pelas organizaes preconiza a necessidade de revises nos conceitos, nas premissas, nas tcnicas e nas ferramentas utilizadas pela gesto de pessoas, com vista sobrevivncia e ao sucesso das organizaes (DUTRA, 2001; MARRAS, 2001). 2.2 Gesto de talentos Segundo Marras (2001), o sculo XXI se caracteriza pela redescoberta da importncia de prossionais talentosos, uma vez eles no fazem somente parte da vida produtiva das organizaes, mas
constituem o princpio essencial de sua dinmica, conferem vitalidade s atividades e processos, inovam, criam, recriam contextos e situaes que podem levar a organizao a se posicionar de maneira competitiva, cooperativa e diferenciada com clientes, outras organizaes e no ambiente de negcios em geral (DAVEL; VERGARA, 2001, p. 31).

Nesse sentido, Souza (2000, p. 86) arma que os talentos precisam, simplesmente, ser tratados diferentemente dos demais, visto que, tambm devem estar fornecendo companhia algo de maior valor agregado. Michael et al. (2002) cunharam a expresso guerra de talento em 1997, para descrever o fenmeno da demanda de contratao e reteno de pessoas comprometidas com as organizaes e capazes de exercer a criatividade, como reexo de uma nova realidade empresarial que se desenhou ao nal dos anos 1990, caracterizada pelo aumento da concorrncia e pelo uso das novas tecnologias. No entanto, denir talento no uma tarefa fcil. Atravs de uma pesquisa realizada junto a prossionais de RH, ex-trainees e prossionais considerados talentos
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pelas empresas, Sarsur et al. (2003) identicaram fragilidades na gesto de talentos, comeando pela indenio do termo talento e de caractersticas de seu perl. Salve (2007, p. 26), ao realizar uma reviso dos diversos conceitos presentes na literatura (LORSCH; TIERNEY, 2003; MICHAEL et al., 2002, SARSUR et al., 2003), prope um outro de caracterstica integradora:
talento uma combinao de conhecimento, criatividade, iniciativa, curiosidade intelectual, que se expressa em comprometimento com o trabalho, que a expresso dessas caractersticas. Em outros termos, o trabalho signica para estes prossionais a possibilidade de realizao, de expresso da sua criatividade, que resulta em inovaes de processo e/ou produtos no mbito organizacional.

Para Branham (2001, p. 23) no existe uma nica soluo para manter os talentos, mas possvel indicar algumas prticas: criar uma cultura que modele, estimule e recompense o compromisso e atraia os potenciais prossionais de talento, gerando uma reputao como empregador de escolha na comunidade; selecionar as pessoas certas logo de incio, denindo claramente as competncias necessrias; faz-las ter um excelente comeo, integrando-as de forma que elas se sintam bem-vindas, valorizadas, preparadas e desaadas; e, por m, treinar e recompensar para manter o compromisso, gerenciando constantemente o desempenho, reconhecendo resultados e facilitando o crescimento e o avano prossional. Brahman (2002) arma que embora os executivos seniores digam que a reteno de funcionrios uma grande preocupao, os mesmos no a tornam uma prioridade estratgica nas suas empresas. Sarsur et al. (2003) apontam como os principais fatores de perdas de talentos as divergncias entre suas expectativas e a realidade da empresa, bem como um desenvolvimento de carreira mais lento do que desejavam. Na chamada era da acumulao exvel (HARVEY, 1989) reter os funcionrios estratgicos, portanto talentosos, garantir maior rentabilidade e sobrevivncia das empresas, uma vez que a capacidade de inovao de produtos e processos expressa por eles (SALVE, 2007). Assim sendo, acredita-se que identicar a ncora de carreira de um prossional estratgico um importante exerccio para as organizaes que realmente desejem construir uma poltica de reteno exvel, diferenciada e mais ecaz. 2.3 ncoras de carreira De acordo com Chanlat (1996), a noo de carreira aparece no decorrer do sculo XIX, assim como suas derivadas carreirismo e carreirista, surgidas no sculo XX. Numa acepo moderna a palavra carreira engloba os signicados de um ofcio, uma prosso que apresenta etapas e uma progresso prossional. O autor
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arma, ainda, que o conceito de carreira surgiu com a sociedade industrial capitalista liberal, tendo em vista que antigamente a mobilidade social dependia, sobretudo, da boa vontade do monarca e deveria preservar o respeito s estruturas aristocrticas. Mas, ao contrrio da sociedade feudal, que marcada por uma diviso social muito clara entre o Clero, a Nobreza e o Terceiro Estado (camponeses, artesos e mercadores) e por uma grande desigualdade social, a sociedade industrial capitalista liberal est fundamentada sobre as idias de igualdade, liberdade de xito individual e progresso econmico e social. Nessa perspectiva, Chanlat (1996) apresenta a idia de que fazer carreira torna-se possvel, em teoria, para todas as pessoas da sociedade. A ideologia individual do sucesso est no centro da ordem social moderna. Esta ideologia particularmente marcante na Amrica do Norte, onde no h herana feudal, a terra est disponvel e as distncias sociais so mais reduzidas do que na Europa. Diferentemente do modelo de sucesso rmado sobre o enobrecimento, a sociedade capitalista industrial liberal emergente abriu a porta para a emergncia de modelos de sucesso muito variados e encorajou a promoo social, e foi neste cenrio que nasceu o conceito moderno de carreira. De acordo com Dutra (1996), um aspecto fundamental para a compreenso e o planejamento individual de carreira a anlise da inuncia de valores, necessidades e habilidades no estmulo ou inibio de opes de carreiras. Ainda para Dutra (1996, p.42) estas inuncias no agem somente na escolha de carreiras, mas tambm afetam as decises de movimentao entre empresas ou mesmo dentro das empresas, bem como, impactam diretamente todos os nossos valores pessoais, a nossa viso de mundo e o nosso planejamento de vida de uma forma global. Ao abordar o tema escolhas prossionais, Dutra (1996) descreve, assim, a sua percepo a respeito:
o conhecimento das pessoas sobre suas preferncias prossionais habilitaas a fazer opes mais conscientes. nesse momento que comeam a direcionar-se com maior clareza sua trajetria de carreira. Esta clareza quanto a valores, necessidades e habilidades no afeta s os aspectos da vida prossional das pessoas, mas tambm todos os demais aspectos de sua vida (DUTRA, 1996, p.42).

Para Schein (1978), as razes e padres de escolha das pessoas em relao s suas carreiras esto assentadas na auto-percepo dos prprios prossionais quanto aos seguintes aspectos: talentos e habilidades, baseados no sucesso dos vrios trabalhos realizados; motivos e necessidades, baseados no feedback de outras pessoas, da empresa e da auto-avaliao; e atitudes e valores, baseados no confronto entre os valores e normas prprios e os da organizao ou ocupao.
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Assim, o resultado da auto-percepo das habilidades, das necessidades e dos valores compe o que o autor chama de ncoras de carreira, ou seja, os elementos da realidade de cada pessoa que, certamente, iro determinar as suas preferncias de escolha por determinada ocupao, carreira, empresa ou oportunidade. Nesta perspectiva, Schein (1978) arma que as ncoras de carreira podem ser agrupadas em oito categorias: competncia gerencial; competncia tcnica ou funcional; segurana e estabilidade; criatividade; autonomia e independncia; senso de servio e dedicao causa; desao constante; e estilo de vida integrado. 2.3.1 ncora 1: competncia gerencial As pessoas classicadas nesta categoria tm como principal motivao a busca de competncias diferenciadas num conjunto de atividades voltadas ao gerenciamento. Os componentes mais importantes do presente conceito so: a) competncia interpessoal: habilidade de inuenciar, liderar, dirigir e exercer controle sobre pessoas com o propsito de alcanar os objetivos organizacionais de forma efetiva; b) competncia analtica: capacidade de identicar e resolver problemas conceituais sob condies de incertezas e/ou de informaes incompletas; c) estabilidade emocional: capacidade para superar situaes de crise emocional e de debilidades pessoais, buscando as condies necessrias para sentir-se estimulado e para suportar alto nvel de responsabilidade, demonstrando equilbrio para exercitar autoridade sem sentir medo ou culpa. Nessa perspectiva de ncora de carreira, a principal aspirao dos prossionais so as promoes para os nveis gerenciais da organizao. Assim, quando ocupam posies de gerncia em reas especializadas, apresentam a tendncia de dar mais ateno para os aspectos gerenciais da rea do que para os aspectos tcnicos ou funcionais. 2.3.2 ncora 2: competncia tcnica ou funcional As pessoas com este tipo de ncora de carreira tm preferncia por determinadas reas de especializao e no desejam tanto as posies gerenciais da empresa. Quando envolvidas ou convidadas para cargos de gerncia preferem assumir responsabilidades de gesto dentro de suas reas de competncia tcnica ou funcional, ocupando posies tcnicas em diferentes graus de senioridade, de consultoria tcnica ou cargos de assessoria especializada. Contudo, costumam experimentar certo conito
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quando perdem uma oportunidade para promoo e, em geral, tm algum sentimento de culpa ou de fracasso por no aspirarem altas posies na empresa. 2.3.3 ncora 3: segurana e estabilidade As pessoas com este tipo de ncora procuram empresas que oferecem um amplo horizonte prossional, um bom programa de benefcios e um estruturado plano de aposentadoria. Por isso, aceitam com tranqilidade as denies de carreira preparadas pela organizao em que trabalham. Assim, possvel concluir que quaisquer que sejam as aspiraes ou as reas de competncia deste tipo de prossional, ele sempre cona que a empresa reconhecer suas necessidades e competncias e far sempre o melhor a seu favor. Quando possuem talentos tcnicos e funcionais, apresentam tendncia para permanecer em suas reas de competncia assumindo posies de chea ou de tcnicos seniores. Caso suas caractersticas de personalidade apresentem certo grau de insegurana, estas pessoas tendem a ter diculdades para ascender aos nveis hierrquicos superiores da empresa, realizando por muito tempo as mesmas atividades prossionais. 2.3.4 ncora 4: criatividade As pessoas que tm como ncora de carreira a criatividade necessitam produzir algo prprio e expressar a si mesmas em um novo produto, servio ou negcio. So altamente empreendedoras e com um grande desejo de serem autnomas e de serem reconhecidas por suas habilidades e competncias gerenciais, sendo sempre impulsionadas a exercerem seus talentos no sentido de construrem fortuna para se sentirem seguras. Quando no encontram espao em suas carreiras prossionais tendem a buscar a satisfao de sua criatividade atravs de hobbies ou de atividades realizadas fora do ambiente de trabalho. 2.3.5 ncora 5: autonomia e independncia As pessoas classicadas nesta categoria, em geral, so pessoas que viveram dois momentos distintos em suas carreiras prossionais. Primeiramente, aproveitaram ao mximo os espaos de autonomia oferecidos pelas organizaes para desenvolverem suas competncias tcnicas e funcionais; num segundo momento buscaram carreiras que oferecessem maior autonomia e independncia como, por exemplo, as carreiras de professores universitrios ou de consultores de empresa.

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2.3.6 ncora 6: senso de servio e dedicao causa Para as pessoas classicadas nesta categoria a carreira est baseada no desejo de inuenciar o mundo em determinada direo. Normalmente procuram prosses em que a prtica da ajuda ao ser humano seja um valor e uma regra como, por exemplo, enfermagem, medicina, servio social e religio. Entretanto, nem todas as pessoas que optam por uma ocupao voltada para servir podem ser classicadas nesta categoria, como por exemplo, mdicos, advogados, religiosos e assistentes sociais, que podem estar ancorados na competncia tcnica ou funcional, na autonomia, na segurana ou na competncia gerencial. Assim, as pessoas dessa categoria no tm, a princpio, uma lealdade rmada apenas na organizao em que atuam, pois, o ponto mais relevante de sua lealdade para com os seus valores pessoais. Dessa forma, buscam uma remunerao justa pelo que fazem apesar de no ser o dinheiro o valor central para estas pessoas. 2.3.7 ncora 7: desao constante As pessoas que tm esta ncora de carreira, normalmente, denem o sucesso como sendo a possibilidade permanente de enfrentar obstculos impossveis, buscar resolver problemas insolveis ou enfrentar adversrios realmente difceis. So constantemente estimuladas e desaadas por oportunidades de alto risco. Para este grupo de pessoas as variveis do seu trabalho (empresa, rea de atuao, sistema de remunerao e formas de reconhecimento) esto subordinadas diretamente ao fato da atividade oferecer ou no constantes desaos. A falta de desaos torna essas pessoas aborrecidas, irritadas e frustradas. 2.3.8 ncora 8: estilo de vida integrado As pessoas desta categoria so altamente motivadas com suas carreiras porque conseguiram integr-la ao seu estilo de vida, ou seja, elas tm como foco a perfeita integrao entre as suas necessidades como indivduo, a sua vida em famlia e a sua atividade prossional. Por isso, essas pessoas desejam maior exibilidade em seus empregos ou ocupaes prossionais buscando manter sempre o equilbrio com outras reas da sua vida. 3 METODOLOGIA A presente pesquisa caracteriza-se por ser qualitativa quanto abordagem e descritiva quanto aos ns. Quanto aos meios de investigao foi utilizada a estratgia estudo de caso, pois esta permite adquirir um conhecimento adequado de um fenmeno a partir da explorao intensa de um nico caso (BECKER, 1993).
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O caso estudado foi o da Companhia GOBEL, fundada em 1921 e, atualmente, um dos maiores grupos privados do pas, com atuao mundial nos setores de siderurgia e de trelaria, que produz uma variedade de produtos em aos longos laminados e trelados. A capacidade instalada da Companhia da ordem de 7 milhes de toneladas/ ano, sendo 5 milhes de toneladas de laminados e 2 milhes de toneladas de trelados. A GOBEL emprega cerca de 10.000 funcionrios no Brasil e na Argentina, distribudos em 12 empresas, e tem faturamento anual em torno de 4 bilhes de euros. A unidade de anlise escolhida foram os prossionais de nvel estratgico, de uma planta industrial situada em uma cidade do interior do estado de Minas Gerais, que optaram pelo desligamento espontaneamente da empresa nos ltimos 10 anos. Pretendia-se identicar os sujeitos de pesquisa por meio da rea de recursos humanos da GOBEL, contudo, no se obteve sucesso. O coordenador da rea apresentou como motivo para se recusar a atender os pesquisadores indisponibilidade de agenda, pelo fato de a empresa estar passando por um processo de fuso, exigindo dele atividade intensiva de planejamento e de reestruturao. Em funo disso, a alternativa encontrada foi identicar os sujeitos da pesquisa por meio de indicaes. Isso foi possvel porque um dos autores deste artigo um ex-funcionrio da empresa e mantm contato com atuais e ex-prossionais da mesma. Por meio dessas fontes foram identicados apenas seis sujeitos que se desligaram espontaneamente da empresa nos ltimos dez anos. O nmero pode ser considerado pequeno, no entanto, como nos lembra Crawford (1994) o grupo estratgico ou capital humano, normalmente bem reduzido, alm do que isso revela a ecincia do sistema de blindagem organizacional da GOBEL. Dos seis sujeitos de pesquisa contatados, um se recusou a participar do processo. Dos cinco entrevistados, quatro estavam trabalhando, sendo dois deles como empregados e os outros dois como empresrios. Apenas um dos entrevistados estava sem ocupao e dedicava seu tempo a preparar-se para aprovao em concurso para o cargo de juiz de direito. O Quadro 1 sintetiza o perl desses prossionais.
Curso de especializao Finanas corporativas e gesto empresarial Direito de empresa Direito Administrao nanceira e gesto de banco de dados Tempo de Tempo de sada empresa (anos) (anos) 6 9 5 16 10 2 9 4 3 1

Entrevistado Idade 1 2 3 4 5 33 36 32 40 51

Graduao Economia Eng. Mecnica Economia e direito Economia e direito Administrao

Quadro 1 - Perl dos participantes da pesquisa


Fonte: dados da pesquisa

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A principal tcnica empregada para o trabalho da coleta de dados foi a entrevista semi-estruturada, gravada e, posteriormente, transcrita na ntegra. O local das entrevistas foi denido pelos entrevistados. Quatro delas aconteceram nas residncias dos entrevistados e uma delas em um restaurante. Dados secundrios da empresa tambm foram coletados, como por exemplo, informaes disponibilizadas em site e em materiais de divulgao produzidos pela prpria empresa e relacionados ao tema gesto de pessoas e polticas de reteno. Os dados coletados foram analisados empregando-se a tcnica denominada anlise de contedo do tipo categorial e temtica, considerando a armao conceitual de Franco (1986, p. 11) de que a anlise de contedo uma tcnica de pesquisa cujo objetivo a busca do sentido ou dos sentidos de um texto. 4 DESCRIO E ANLISE DOS DADOS 4.1 A pesquisa documental: o relatrio social Este tpico apresenta as informaes coletadas na consulta ao Relatrio Social da Empresado ano de 2005, publicado em 2006, fornecendo subsdios para a compreenso da poltica de atrao e reteno de prossionais da companhia siderrgica GOBEL. O nmero de empregados diretamente contratados pela empresa em 2003 era de 1.937 e, em 2004 de 1.936 (o de 2005 no foi informado no referido relatrio). A distribuio dos empregados por tempo de casa demonstra a clara tendncia de uma longa permanncia dos prossionais na organizao, tendo em vista que a metade dos empregados tem acima de 10 anos de empresa e apenas um percentual da ordem de 30% tem menos de cinco anos de vnculo empregatcio. A taxa de rotatividade de funcionrios em 2003 foi de 9,9%; em 2004 de 4,35%; e em 2005 de 0,15%, sinalizando um volume decrescente de prossionais que deixam a organizao. Embora no tenha sido possvel conhecer a taxa de rotatividade especca dos prossionais de cargos estratgicos, a inferncia de que ela seja bem inferior taxa de rotatividade geral, j que durante toda a fase de preparao para a pesquisa de campo apenas um pequeno grupo de seis ex-empregados foram identicados para entrevista, no escopo dos ltimos 10 anos. A poltica de remunerao e benefcios, incluindo a preparao para a aposentadoria, mantm os salrios sempre acima da mdia de mercado. O salrio mdio para os cargos gerenciais de R$ 9.074,00; para os cargos administrativos de R$ 2.763,00; e para os de produo R$ 1.153,00. O valor mdio recebido por cada empregado em 2005 foi de 17,5 salrios, incluindo, salrios e remunerao varivel. A carteira de benefcios o principal elemento para criao do ambiente de reteno dos prossionais, e segundo as informaes contidas no Relatrio Social
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da organizao composta pelos seguintes itens: assistncia mdico-odontolgica integral; clube recreativo para funcionrios e dependentes; seguro de vida em grupo; auxlio-funeral; auxlio-creche; previdncia privada; ticket alimentao; kit escolar para lhos e empregados estudantes; programa de concesso de bolsas de estudos. A empresa desenvolve uma pesquisa interna anual para acompanhar o nvel de favorabilidade dos seus empregados em relao aos aspectos operacionais, administrativos e gerenciais da prpria organizao. Foi, inclusive, classicada pelo quarto anos consecutivos entre as 10 melhores empresas para se trabalhar, pela publicao do Guia Exame-Voc S/A no ano de 2004, obtendo nota mxima em diversos fatores avaliados na pesquisa. A empresa gurou tambm em 2004, pela segunda vez, na lista anual das Melhores Empresas em Gesto de Pessoas, elaborada pelo Jornal Valor Econmico e pela empresa de consultoria Hay do Brasil. O demonstrativo do valor investido em educao e treinamento sinaliza para uma tendncia de crescimento do percentual nos ltimos trs anos. O valor investido, do total da receita em 2003, foi o de 0,17%; em 2004 foi de 0,19%; e em 2005 foi de 0,18%. Os nmeros tornam evidente que a empresa tem uma poltica consistente e diferenciada de atrao e reteno de prossionais. A dvida, entretanto, foi exatamente sobre os limites desta blindagem, tornando-se, assim, o objeto central da pesquisa de campo com os ex-empregados. 4.2 A pesquisa de campo: as entrevistas Nesse item sero descritos e analisados os temas estabelecidos na anlise de contedo: percepo das mudanas na relao emprego-empregado, percepo da poltica de atrao e reteno da GOBEL; motivos do pedido de demisso e ncoras de carreira. 4.2.1 Percepo das mudanas na relao emprego-empregado Quando questionados sobre as mudanas na relao emprego-empregado na sociedade contempornea foi unnime a opinio dos entrevistados de que estamos vivendo realmente um cenrio de grandes transformaes no mercado de trabalho.
A relao de empregador e empregado tem mudado drasticamente nestes ltimos anos. Nas dcadas de 70 e 80 era muito mais tranqilo para se trabalhar. Era mais fcil voc trocar de emprego e partir para uma coisa nova. Hoje se vive uma neura mundial de baixar custos e dar lucros e os salrios vo cando cada vez menores (ENTREVISTADO 1).

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A percepo dos entrevistados coerente com a anlise de Tonelli (2002) de que as carreiras tradicionais e a viso de longo prazo esto se tornando raras no mundo do trabalho. Os entrevistados foram unnimes em armar que o fato de car muito tempo numa mesma empresa e, principalmente, numa mesma atividade ou num mesmo cargo extremamente negativo para o perl do prossional, pois essa situao pode ser interpretada pelo mercado de trabalho como uma indicao de incompetncia, estagnao, acomodao e conformismo por parte do prossional.
Quando eu encaro uma pessoa que est h muito tempo numa mesma empresa, para mim ela pouco ousada e no gosta muito de desaos (ENTREVISTADO 4).

Esclarecem que s positivo car muito tempo numa mesma empresa enquanto o prossional estiver crescendo, vivenciando novas experincias, mudando de atividades, enfrentando novos desaos e desenvolvendo novas competncias.
Positivo se mudar de atividade. Eu acho que ela [a mudana] tem muito a contribuir com a empresa, uma vez que quando a pessoa passa por vrias reas da empresa ela tem vises do todo. Eu acho que ela vira um bom lder no nal. Agora, no descarto a experincia de outras empresas, sempre positivo (ENTREVISTADO 4).

Assim, se por um lado as organizaes esto menos dispostas a assumir compromissos de longo prazo, por outro, a mudana de emprego atesta tambm para a mudana no vnculo de delidade destes para com a empresa, sinalizando que novas estratgias de reteno precisam ser pensadas. 4.2.2 Percepo poltica de atrao e reteno da GOBEL Embora existam algumas divergncias de opinio, o grupo entrevistado identica os benefcios oferecidos pela empresa e divulgados no seu Relatrio Social como elementos que tornam muito atraente a idia de se trabalhar nela.
Quem trabalhava direito tinha uma segurana muito grande de no ser mandado embora, de ter uma garantia, de poder fazer dvidas no longo prazo. Ento, esses benefcios que complementavam o salrio e essa segurana eram os grandes diferenciais naquele momento (...) (ENTREVISTADO 5). At hoje a minha esposa sente muita falta da assistncia mdica. Os benefcios que a empresa d realmente fazem voc pensar vrias vezes antes de sair (ENTREVISTADO 1).

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Embora os benefcios oferecidos pela empresa tenham sido pontuados pela maioria dos entrevistados como de grande impacto nos processos de atrao de novos prossionais, os mesmos sinalizaram que estes no so sucientes para evitar que o prossional deixe a organizao, sendo necessrio, por exemplo, criar um ambiente desaador de forma que o funcionrio no se deixe seduzir por uma proposta salarial maior de um concorrente.
Eu acho que eles so importantes quando voc entra, como atrativo inicial. Depois, o que vale so os desaos do trabalho que voc tem. O limite a proposta do concorrente, porque se o concorrente falar para voc que cobre seu salrio voc vai. Ento, esse limite para mim no o benefcio em si, eu acho que muito mais a satisfao pessoal. (ENTREVISTADO 5).

4.2.3 Motivos do pedido de demisso Os entrevistados foram questionados sobre os principais fatores que os motivaram a sair da empresa. A este respeito houve sempre um momento de pausa antes da resposta, acompanhada de uma expresso de tenso nos rostos, gerando a percepo de que no foi uma deciso fcil de ser tomada e muito menos de ser relembrada. Resumindo, os motivos estiveram vinculados s seguintes questes: estagnao dos salrios e o baixo desao na funo; carga excessiva de trabalho no acompanhada de reconhecimento nanceiro; baixa mobilidade para cargos executivos; limitao da rede de relacionamentos (networking); falta de espao para um perl empreendedor; chea centralizadora; e a busca de novos desaos prossionais.
A insatisfao veio com a falta de desaos e com a estagnao dos salrios (ENTREVISTADO 5). Quando eu vim para a GOBEL vislumbrava uma segurana maior, uma remunerao melhor, um plano de benefcios tambm melhor e uma carga de trabalho menor (ENTREVISTADO 3). trabalho em excesso. Nos ltimos tempos eu estava trabalhando inclusive aos sbado e domingos, sem reconhecimento salarial. A empresa no tinha a noo da importncia do meu trabalho. (ENTREVISTADO 4). Eu enxergava um problema muito srio de possibilidades de ascenso l dentro. O segundo fator foi a limitao do escopo de trabalho que eu tinha. Esse, talvez, foi o mais importante deles. O terceiro que voc conhece menos pessoas e isso uma coisa muito importante. O seu networking ca limitado GOBEL. Um outro fator que me levou a sai, que eu sempre tive a vontade de ser ume empreender. No s no sentido de ser dono, mas ser um pouco mais livre (ENTREVISTADO 2).

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Por que deixar a empresa quando tudo indica que o melhor ficar?

Houve uma mudana de chea e a outra era centralizadora e com valores muito diferentes. E qualquer pessoa que j tenha tido a oportunidade de trabalhar com uma chea centralizadora sabe as conseqncias disso (ENTREVISTADO 1).

Sobre a deciso de deixar a empresa, os entrevistados mencionam que o momento foi tambm muito difcil e marcante, ao mesmo tempo consideraram que foi positivo.
A deciso foi muito difcil, por causa de perda salarial e a mudana de cidade. A minha tenso nos ltimos dias foi muito grande: vou conseguir me sustentar? Vou conseguir voltar e comear a minha carreira de novo? Como voltar e comear de novo, aprender uma coisa nova? E o ambiente? Eu adorava o ambiente da GOBEL. Vou me adaptar s novas pessoas? Vou ser aceita? (ENTREVISTADO 4). Eu no tive nenhum tipo de arrependimento. E fui muito bem recebido l na outra empresa. Hoje, se eu tenho boas perspectivas, se eu estou bem colocado, se eu tenho um nome no mercado foi porque tomei essa deciso (ENTREVISTADO 2).

Um dos entrevistados mencionou, inclusive, o intenso jogo de opinies envolvendo as pessoas do seu relacionamento.
Naturalmente, fui conversar com as pessoas que me cercam, mas, o interessante notar que os conselhos variavam de acordo com a idade das pessoas: puxa, largar a GOBEL? Um dos cinco melhores lugares para trabalhar no estado!. Outros diziam: tem que correr atrs mesmo!. (ENTREVISTADO 2).

Relembrar os momentos que cercaram a deciso de deixar a Empresa provocou nos entrevistados um pouco de nostalgia, embora as principais lembranas estivessem associadas s incertezas, e em alguns casos a reao negativa da famlia.
um ponto interessante esta questo... porque faz reviver um momento de nostalgia (...). O que veio forte mesmo foi o medo porque embora eu tivesse a certeza que precisava sair... tinha que crescer... eu tinha que fazer alguma coisa... a veio o medo. P, ser que... realmente?! Volta? No tem volta! (ENTREVISTADO 5). (...) quando eu sa houve uma certa comoo em minha famlia por ter tomado uma atitude como essa. Minha famlia no aprovou. Disseram isso diversas vezes... meus pais mesmo disseram: olha voc est largando a GOBEL que voc est pensando? (ENTREVISTADO 5).

A exceo de todas as respostas cou por conta do participante que deixou a empresa para realizao de concursos pblicos e a meta ainda no foi alcanada. O
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mesmo relatou ter sonhos constantes com a empresa. O ponto que chamou a ateno foi a percepo de que o elo de ligao do empregado com a empresa parecia ainda muito forte, mesmo depois de quase dois anos de sua sada.
No momento logo posterior sada foi uma coisa nova, j que eu tinha um tempo grande de permanncia l, foi at prazeroso. Passado esse primeiro momento, (...) vou ser sincero, eu comecei a sentir falta de estar no mercado de trabalho, de estar participando, de estar atuando. (...) Voc tem toda aquela cobrana sua prpria, cobrana da famlia, cobrana da sociedade e, com o passar do tempo as coisas tendem a car mais aitivas e, hoje, eu estou chegando no meu limite. At muito pouco tempo, vamos dizer recentemente, constantemente eu sonhava com a empresa, trabalhando na empresa como voluntrio. Eu sonho em voltar (ENTREVISTADO 3).

Sobre os aspectos positivos e/ou negativos relacionados ao processo de sada da empresa, a maioria aponta para um posicionamento positivo e de grande satisfao pela deciso tomada, com exceo do entrevistado 3 que ainda no havia conseguido uma nova colocao no mercado de trabalho e continuava se preparando para uma aprovao num concurso pblico para a rea de direito. Cada um dos entrevistados apresentou seus motivos especcos para descrever a sua satisfao, envolvendo desde conquistas pessoais de maior tempo disponvel e de maior qualidade de vida at a criao do seu prprio negcio. A respeito dos aspectos negativos, apenas dois entrevistados mencionaram a perda do ambiente e da equipe de trabalho e, tambm, a perda de alguns benefcios importantes oferecidos pela GOBEL. 4.2.4 ncoras de carreiras dos entrevistados Neste tpico do trabalho buscou-se identicar as ncoras de carreiras de cada um dos prossionais entrevistados a partir dos motivos declarados para o pedido de demisso, lembrando que as ncoras de carreiras adotadas como referncia so aquelas descritas por Schein (1978). No caso do Entrevistado 1, o que chama a ateno a nfase dada aos aspectos relacionados com a criatividade, com a autonomia e com a busca de novos desaos prossionais, j que os desaos oferecidos pela empresa estavam muito abaixo de suas expectativas e necessidades. Analisando o contedo da entrevista entende-se que o prossional entrevistado possui caractersticas associadas a trs ncoras de carreira: criatividade, desao constante e autonomia e independncia. De acordo com Schein (1987), as pessoas que tm como ncora de carreira a Criatividade tm uma necessidade constante de produzir algo prprio e expressar a si mesmas em um novo produto, servio ou negcio. So, tambm, altamente empreendedoras e com um grande desejo de serem autnomas e de serem reconhe50
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cidas por sua habilidade e competncia gerencial. O valor-chave destas pessoas a extenso de si prprias, atravs de um novo produto ou empresa que leve seu nome (DUTRA, 1996, p. 47-48). J para o prossional que tem como ncora de carreira o Desao Constante, as variveis do seu trabalho (empresa, rea de atuao, sistema de remunerao e formas de reconhecimento) esto subordinadas diretamente ao fato da atividade oferecer ou no constantes desaos. A falta de desaos torna essas pessoas aborrecidas, irritadas e frustradas. Schein (1978) descreve o prossional que tem como ncora de carreira a Autonomia e Independncia como aquele que valoriza a sua liberdade, procurando desenvolver sua prpria identidade prossional e vincular os resultados de seu trabalho a seu prprio esforo. Uma preocupao constante em manter o seu prprio ritmo, suas prioridades e seus hbitos de trabalho (SCHEIN, 1978, p. 48). No caso do Entrevistado 2, o que mais chama a ateno a nfase dada para os aspectos relacionados com a necessidade de ampliar o escopo de suas atividades prossionais e a busca intensa por um espao prossional onde fosse possvel desenvolver o seu perl empreendedor. Diante do contedo analisado, entende-se que o mesmo possui caractersticas associadas a duas ncoras de carreira: competncia tcnica (ou funcional) e criatividade. De acordo com Schein (1987), as pessoas com a ncora de carreira Competncia Tcnica (ou Funcional) tm preferncia por determinadas reas de especializao e tendncia a ocupar posies tcnicas em diferentes graus de senioridade, posies de consultoria tcnica ou cargos de assessoria especializada. A ncora Criatividade j foi descrita nesse item. preciso acrescentar, ainda, que este foi o nico entrevistado a mencionar que o fato de trabalhar muito tempo na mesma empresa limita a rede de relacionamentos. O que se pode inferir deste argumento que isso d menos visibilidade competncia do prossional e num futuro pode prejudicar a sua empregabilidade, isto , a capacidade de ser se desejado pelo mercado e de receber novas propostas de trabalho. No caso do Entrevistado 3, o que mais chama a ateno a nfase dada para os aspectos relacionados com a segurana e a estabilidade no trabalho. De acordo com o Schein (1987), as pessoas que tm como ncora de carreira a Segurana e Estabilidade procuram trabalhar em empresas que oferecem um amplo horizonte prossional, um bom programa de benefcios e um estruturado plano de aposentadoria. Segundo os estudos realizados por Schein (1978), h uma tendncia de que as pessoas com este tipo de ncora aceitem com tranqilidade as denies de carreira preparadas pela organizao em que trabalham. As empresas mais procuradas por este tipo de prossional so as grandes corporaes, as instituies governamentais e as organizaes religiosas. Note-se que a companhia GOBEL reconhecida no mercado pela garantira de segurana e de estabilidade aos seus funcionrios. Essa viso conrmada pelos
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dados do Relatrio Social e pelas pesquisas realizadas pelo Guia Exame-Voc S/A, pelo Jornal Valor Econmico e pela empresa de consultoria Hay do Brasil. No entanto, no atingiram a expectativa do entrevistado que preferiu pedir demisso e tentar um concurso no setor pblico. A explicao adicional que o entrevistado destaca a intensa carga de trabalho, que no seria compensada pelo salrio e benefcios. No caso do Entrevistado 4, a nfase dada no discurso para os aspectos relacionados com o ambiente de trabalho, o equilbrio pessoal e a busca por qualidade de vida. Importante salientar que no discurso do entrevistado est muito presente a verbalizao de palavras associadas com a qualidade de vida e com o equilbrio. Entende-se, portanto, que o prossional entrevistado possui caractersticas associadas a uma nica ncora de carreira: estilo de vida integrado. De acordo com Schein (1978), as pessoas que tm como ncora de carreira o Estilo de vida integrado tm como foco a busca por um perfeito equilbrio entre as suas necessidades como indivduo, a sua vida em famlia e a sua atividade prossional. Por isto, estas pessoas desejam maior exibilidade em seus empregos ou ocupaes prossionais, buscando manter sempre o equilbrio com outras reas da sua vida. J no caso do Entrevistado 5, o que se destaca na sua fala a nfase dada para os aspectos relacionados com a criatividade e a conquista de alvos nanceiros arrojados como smbolo de sucesso e satisfao prossional. Assim, entende-se que o mesmo possui caractersticas associadas a uma nica ncora de carreira: a criatividade, j analisada nesse item. O Quadro 2 sintetiza os motivos da demisso voluntria e as ncoras de carreira de cada entrevistado.
Entrevistado 1 Motivos sada Chea centralizadora Busca de novos desaos prossionais Baixa mobilidade para cargos executivos Restrio do escopo de trabalho Limitao da rede de relacionamentos Falta de espao para um perl empreendedor Carga excessiva de trabalho Salrio no correspondente Falta de segurana e de benefcios Carga excessiva de trabalho Salrio no correspondente Falta de reconhecimento da importncia do prossional Estagnao dos salrios Falta de desaos ncoras de carreira Criatividade Desao constante Autonomia e independncia Competncia tcnica Criatividade

Segurana e estabilidade

4 5

Estilo de vida integrado Criatividade

Quadro 2 Motivos da demisso voluntria x ncoras de carreira


Fonte: dados da pesquisa

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Como ca evidente, os extensos benefcios oferecidos pela empresa GOBEL (salrios acima da mdia de mercado, plano de remunerao varivel, assistncia mdico-odontolgica integral, clube recreativo para funcionrios e dependentes, auxlio-funeral, auxlio-creche, seguro de vida em grupo, plano de previdncia privada, programa de concesso de bolsas de estudos e kit escolar para lhos e empregados estudantes) no foram sucientes para reter esses prossionais que ocupavam cargos estratgicos. Os motivos revelados para a deciso voluntria de deixar a GOBEL esto associados com demandas vinculadas s ncoras de carreira desses prossionais e dizem respeito, principalmente, ao exerccio constante da criatividade, a presena de novos desaos prossionais e a busca de maior qualidade de vida fora do trabalho. Quanto a este ltimo motivo os entrevistados mostram que bons salrios no so sucientes para compensar carga excessiva de trabalho. Em uma pesquisa sobre valores geracionais relacionados ao trabalho, Conger (2002) mostra que indivduos da chamada Gerao X, que ingressaram no mercado de trabalho em 1985 a 2000 e que tm idade aproximada atual de 25 a 40 anos, valorizam a exibilidade, um estilo de vida equilibrado e a obteno de satisfao no trabalho. A famlia e os relacionamentos so muito importantes para eles, bem como o dinheiro, enquanto indicador da qualidade de seu desempenho prossional, contudo, eles esto dispostos a trocar aumentos de salrio, ttulos, segurana e promoes por uma vida com mais opes e mais tempo para o lazer. Portanto, a compreenso das ncoras de carreira por parte dos executivos extremamente importante, para que os mesmos efetivamente possam formular polticas de reteno mais ecazes, como forma de garantir maior rentabilidade e a prpria sobrevivncia das suas empresas. 5 CONSIDERAES FINAIS Os resultados obtidos por meio da pesquisa realizada mostram que os prossionais que deixaram a empresa pesquisada tm pleno conhecimento das intensas mudanas que esto ocorrendo na sociedade atual, como por exemplo, o tempo mais reduzido do vnculos de trabalho, a quebra dos vnculos de delidade no emprego de ambas as partes (empregador e empregado), e as trocas cada vez mais freqentes de emprego-empresa, entretanto, no vinculam os motivos de suas demisses voluntrias com esse movimento. Na opinio geral do grupo de entrevistados, o fato de car muito tempo numa mesma empresa e, principalmente, numa mesma atividade ou num mesmo cargo, extremamente negativo para o prossional, podendo ser avaliado e caracterizado pelo mercado de trabalho como sinal de incompetncia, estagnao, acomodao e conformismo por parte do mesmo. Por outro lado, entendem tambm que car muito tempo numa mesma empresa pode ser extremamente positivo, desde que o
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prossional esteja crescendo dentro da organizao, vivenciando novas experincias, enfrentando novos desaos e procurando desenvolver novas competncias; o que no aconteceu com os mesmos e os motivou a buscar o desligamento voluntrio, rompendo o sistema de blindagem organizacional construdo pela GOBEL. Os motivos revelados para a deciso voluntria de deixar a GOBEL esto associados com demandas especcas desse grupo de prossionais, vinculadas s suas ncoras de carreira como: o exerccio constante da criatividade, a presena de novos desaos prossionais e a busca de maior qualidade de vida das pessoas (e no apenas a qualidade de vida do prossional no ambiente de trabalho). Note-se que essas necessidades no podem ser supridas apenas pelos atuais benefcios oferecidos pela organizao, uma vez que os mesmos exercem muito mais a funo de atrao do que de reteno: salrios acima da mdia de mercado, plano de remunerao varivel (meritocracia), assistncia mdico-odontolgica integral, clube recreativo para funcionrios e dependentes, auxlio-funeral, auxlio-creche, seguro de vida em grupo, plano de previdncia privada, programa de concesso de bolsas de estudos e kit escolar para lhos e empregados estudantes. Diante dos resultados obtido,s entende-se que chegado o momento das empresas perceberem a importncia e a necessidade da reavaliao do foco e dos limites atuais das polticas internas de reteno de seus prossionais. Assim, acredita-se que deva ser dada uma ateno especial para o fato dos benefcios oferecidos atualmente pelas organizaes possurem uma essncia exclusivamente econmico-nanceira, no contemplando ainda a busca efetiva de satisfao de outras necessidades diferenciadas e muito presentes no grupo de prossionais ocupantes de cargos estratgicos, conforme sinalizado na presente pesquisa.

WHY LEAVE THE COMPANY WHEN EVERYTHING SIGNALS THAT IT IS BETTER TO STAY? Abstract The theme of this article is xed in the change of plans related to employment-employee and its reexes in careers. The goal of this research was identifying the reasons which take strategic level professionals to break the organizational armo, represented by the retention of talents policies and the possible relation between taken decision and the current scene of changes in the job-employed relationship. It was identied, still, the anchors of career of each interviewed using the considered model for Schein (1987). The research strategy chosen was the case study in an important steel company considered an excellent place to work. The reasons presented by those interviewed are
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associated to its anchors of career and to demands which cannot be met by the ample benets offered by the company and are related to career stays. This signals the need for the enterprise to reevaluate the focus and boundaries of its retention policies. Keywords: Work. Talent retention. Career. REFERNCIAS BECKER, H. S. Mtodos de pesquisa em cincias sociais. So Paulo: Hucitec, 1993. BRANHAM, L. Motivando as pessoas que fazem a diferena. Rio de Janeiro: Campus, 2002. CHANLAT, J. F. Quais carreiras e para qual sociedade? Revista de Administrao de Empresas. So Paulo, v. 35, n. 6, p. 67-75, Abr./Jun. 1996. CONGER, J. Quem a gerao X? In: JLIO, C. A.; SALIBI NETO, J. (Org.). Liderana e gesto de pessoas: autores e conceitos. So Paulo: Publifolha, 2002. CRAWFORD, R. Na era do capital humano. 1. ed. So Paulo: Atlas, 1994. DAVEL, E.; VERGARA, S. C. Gesto com pessoas, subjetividade e objetividade nas organizaes. In: DAVEL, E.; VERGARA, S. C. Gesto com pessoas e subjetividade. So Paulo: Atlas, 2001. DUTRA, J. S. Administrao de carreiras, uma proposta para repensar a gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 1996. FRANCO, M. L. P. B. O que anlise de contedo. So Paulo: PUC, 1986. Texto de circulao interna. HARVEY, D. A condio ps-moderna: uma pesquisa sobre as origens da mudana cultural. 3. ed. So Paulo: Edies Loyola, 1993. LORSCH, J. W.; TIERNY, T. J. Alinhando as estrelas. Rio de Janeiro: Campus, 2003. MARRAS, J. P. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. So Paulo: Futura, 2001.
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