CAPITULO 1 Metodologa y marco conceptual sobre generacin de valor En este captulo se describe la metodologa utilizada en la investigacin sobre generacin

de valor. Con este fin, se revisan los principales conceptos relacionados y definidos a partir de fuentes primarias y secundarias, como: factores crticos de xito, zona de concesin, benchmarking y creacin o generacin de valor. 1. Los factores crticos de xito (FCE) Constituyen el primer paso en la investigacin. Permiten identificar los elementos esenciales que determinan el comportamiento de ELSE y compaas similares en el rubro de la distribucin de energa elctrica. Hay gran variedad de metodologas en relacin con el tema, pero se ha elegido la desarrollada por Caralli et l. (2004), debido a que su estructura se adapta a los requerimientos del presente trabajo. 1.1. Definicin El trmino factores crticos de xito se remonta a los aos sesenta, cuando en el artculo de Daniel (1961: 111) se utiliza por primera vez la gestin por factores crticos1. Posteriormente en la dcada de 1970, el trabajo del profesor Rockart (1979) complement el concepto de FCE relacionndolo ms con sistemas de informacin y detallando los requerimientos de informacin sensible y vital que permiten a los gerentes asegurar que las cosas marchan bien (Murillo, 2009). En el trabajo de Rockart (1979) se incluyen los FCE orientados a establecer la informacin apropiada para el control de gestin, donde los datos necesarios para vigilar y mejorar las reas de negocio ya existentes se pueden definir con ms facilidad (Codina, 2007). A partir de la dcada de 1960 surgieron ms definiciones del concepto, las que se pueden consultar en el anexo 1. Para Caralli et l., los FCE son: reas clave de rendimiento que son esenciales para la organizacin para cumplir su misin. Los administradores implcitamente conocen y consideran estas reas clave cuando se fijan metas y actividades o tareas que son importantes para el logro de objetivos. Cuando estas reas clave de rendimiento se hacen explcitas, proporcionan un punto de referencia comn para toda la organizacin. Por lo tanto, cualquier actividad o iniciativa a que se comprometa la organizacin debe asegurarse de lograr un elevado rendimiento en estas reas clave, de lo contrario, la organizacin no puede ser capaz de alcanzar sus objetivos y por lo tanto puede no cumplir con su misin. (2004: 11-12, traducido por los autores) En resumen, los FCE son elementos ligados a la estrategia de la organizacin, que pueden ser internos o externos y pueden medir y evaluar el rendimiento competitivo en funcin del desempeo de la organizacin y de los gerentes, quienes definen dichos criterios, los cuales pueden tornarse subjetivos. 1.2. Importancia de los FCE para una empresa de servicios El comportamiento del mercado ha hecho posible la existencia de factores crticos asociados a cada sector, influenciados por las necesidades del cliente, la competencia, la regulacin, los proveedores, la logstica y, en s, el entorno empresarial, que de un modo u otro determinan el xito o el fracaso de una organizacin. En la literatura sobre negocios tambin se hace referencia a los FCE como factores estratgicos industriales (SIF, por sus siglas en ingls) (Office of Government Commerce, 2010: 96), carecterizados por determinar el xito de la organizacin, formar la base de la competencia, ser cambiantes con el tiempo, por el dinamismo del mercado, y requerir tiempo e inversiones para su desarrollo. Cuando se habla de servicios conviene identificar como impulsores de los FCE a los clientes, los proveedores, la normativa y los competidores, pues influyen en la planificacin estratgica de metas y proyectos en el corto y largo plazo; adems, se debe hacer un seguimiento de estos elementos y sus variaciones. La metodologa de Caralli et l. tambin respalda lo antes dicho cuando afirma que la visin de la alta direccin se refleja en los FCE, y asigna, entre otras, las siguientes utilidades: Precisin al momento de responder a una misin y cumplir con los objetivos. Identificar las preocupaciones de la alta direccin. Ayuda al desarrollo de planes estratgicos. Identificacin de reas clave de enfoque en cada etapa del ciclo de vida de proyectos y productos. Identificacin de principales causas de errores. Fiabilidad de sistemas de informacin. Identificacin de amenazas y oportunidades del negocio. Medicin de la productividad de las personas. (2004: 10, traducido por los autores) 1.3. Determinacin de los FCE La metodologa de FCE desarrollada en esta investigacin es la de Caralli et l. (2004), donde los factores son los principios rectores del funcionamiento de la organizacin, as como componentes importantes del plan estratgico. La esencia de los FCE radica en hacer explcito lo que el gerente conoce acerca de su organizacin, los elementos clave que hacen que la empresa tenga xito o fracase, y que, una vez explcitos, sirvan para dirigir a la empresa en funcin de la estrategia prevista. Esta metodologa propone la identificacin de factores y el anlisis de metas y objetivos en funcin de la misin, a travs de entrevistas a personas responsables de reas clave. Estos funcionarios detallarn tanto su rea de dominio como las barreras que encuentran para el cumplimiento de metas y objetivos. Adems, ser necesario revisar los documentos de la organizacin y el contexto en el que esta se desenvuelve.

Luego se analiza la informacin y se clasifica en grupos de afinidad. Caralli et l. (2004) definen cinco actividades bsicas: definicin de alcance, recoleccin de datos, anlisis de la informacin, derivacin de los FCE y anlisis de los FCE. Este mtodo propone, fundamentalmente, identificar factores que ya existen en la organizacin, pero de los que no se es consciente, con el fin de tenerlos presentes en la definicin de la estrategia y dirigir la organizacin a fin de cumplir con la misin planteada. 2. La zona de concesin y su importancia De acuerdo con el Diccionario de la Real Academia Espaola (DRAE), la palabra concesin se define, en temas de derecho, como: Der. Negocio jurdico por el cual la Administracin cede a una persona facultades de uso privativo de una pertenencia del dominio pblico o la gestin de un servicio pblico en plazo determinado bajo ciertas condiciones. (2001: prr. 4) Segn Huapaya Tapia, el concepto de concesin alude a una tcnica que puede ser empleada en tres mbitos clsicos de derecho administrativo, la cual se clasifica en tres tipos: Concesiones de servicios pblicos (SSPP): es un contrato estatal para otorgar gestin y prestacin de una actividad pblica. Concesiones de obra pblica: es la entrega del derecho de una obra pblica de infraestructura, construida sobre bienes de dominio pblico y sujeto a un plazo determinado y reglamentacin en la que los usuarios pagan la inversin. Concesin de dominio pblico: el Estado entrega a un particular el derecho a explorar y explotar un bien pblico. (2010: 12) Para el presente trabajo, el tipo de concesin utilizado es el de servicios pblicos, debido a que ELSE concesiona la distribucin de un bien pblico:el fluido elctrico. Por otra parte, se entiende como zona de concesin la extensin, alcance o lmites territoriales que abarca la explotacin o manejo privado de los derechos obtenidos en el contrato de concesin; es el espacio que comprende lo que se cedi. Su importancia estriba en que: A travs de la concesin, se delega al particular el ejercicio directo de facultades y potestades que originariamente obran dentro del mbito de competencia del Estado. (Huapaya Tapia, 2010: 13) La importancia de la identificacin de la zona de concesin radica en la necesidad de conocer cul es el rea involucrada en el contrato firmado. En nuestra investigacin, ELSE tiene la condicin de empresa estatal de servicio pblico. Es primordial, para la empresa, obtener el mayor beneficio posible en el rea otorgada, adems de cumplir eficazmente con una actividad propia del Estado, a fin de gestionar un funcionamiento que proporcione a los implicados (Estado, ciudadanos y empresa) los beneficios considerados para cada uno de ellos. Por lo tanto, ELSE es la nica empresa autorizada para atender las necesidades de energa elctrica de los usuarios finales en el rea de concesin. 3. El benchmarking El benchmarking se utilizar como metodologa dirigida a la bsqueda de las prcticas y estrategias del sector que son mejores para impulsar el xito empresarial y la creacin de valor econmico dentro de la organizacin (vase anexo 2). La aplicacin de esta metodologa permitir comparar y evaluar cules son las mejores alternativas estratgicas que ELSE puede poner en prctica a fin de ser ms competitiva. En 1979, Xerox Corporativo fue la primera empresa que aplic un benchmarking para enfrentar la competencia, mediante un proceso denominado benchmarking competitivo que se inici en sus operaciones industriales tanto para examinar sus costos de produccin unitarios de mquinas de fotocopiar como los de su competencia. Esta primera etapa del benchmarking se conoci como comparaciones de calidad y caractersticas del producto. Desde 1981 se empez a dar importancia al examen de los procesos y productos de la competencia y a considerar otras actividades, diferentes de la produccin, para su sometimiento a un estudio de benchmarking, como la distribucin, las ventas y el servicio posventa. As, el benchmarking ayud a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia, y posteriormente se comprendi que no se trataba solo de mirar a la competencia, sino de mirar al mejor. Fue por ello que se busc una nueva forma de hacer benchmarking, que posibilitara ser superior, por lo que se lleg a reconocer que este estudio lleva a descubrir las mejores prcticas, dondequiera que existan. Segn Camp (1993), el Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente. Otra definicin es la de Karlf y stblom (1993), quienes describen que el benchmarking: ... es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y organizaciones que representan la excelencia. Como se puede apreciar, se trata de un proceso de comparacin continuo; por lo tanto, se considera la importancia de esta medicin para comparar una empresa con la empresa lder del sector y as adoptar sus mejores prcticas, las que formarn parte de una estrategia de negociosganadora que conlleve a la mejora de la competitividad y al liderazgo. Lametodologa para la implementacin del benchmarking se especifica en el cuadro 1.1, y en el cuadro 1.2 se describen sus diferentes categoras. Metodologa y marco conceptual sobre generacin de valor 23 Cuadro 1.1. Etapas de la metodologa de benchmarking Etapas Descripcin 1. Fase de planeacin Se planea qu se va a someter al benchmarking observando los procesos del negocio y los sistemas de evaluacin de desempeo, quin o quines sern las compaas comparables de las mejores prcticas de acuerdo al tipo de estudio y cmo se realizar la recopilacin de informacin. 2. Fase de anlisis Se lleva a cabo la recopilacin y anlisis de la informacin de tal forma que se pueda determinar la brecha de desempeo entre las empresas comparables, la cual puede arrojar tres tipos de resultados: brecha negativa, operaciones en paridad y brecha positiva. 3. Fase de integracin Se comunican los resultados del benchmarking a toda la organizacin y se

determinan como objetivos los hallazgos del benchmarking, estos incluyen un plan para adoptar las nuevas prcticas a nivel funcional con el fin decambiar los mtodos y prcticas que cierren la brecha de desempeo. 4. Fase de accin Se establecen programas de accin con la descripcin, roles y responsabilidades requeridas para cada uno de ellos, as mismo se debe crear mecanismos de control para la medicin y evaluacin del progreso. Finalmente, se establecen planes de gestin del cambio para el personal. 5. Fase de madurez Cuando se incorporan las mejores prcticas de la industria al negocio. Fuente: Camp, 1993. Elaboracin propia. Cuadro 1.2. Descripcin de las categoras de benchmarking Categoras Descripcin Interno Comparaciones internas en cuanto a funciones y unidades de operacin. Competitivo Compararse con los directos competidores, muestra las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores. Funcional No se concentra nicamente en competidores directos, se compara con los lderes, incluso del mismo sector industrial, pero que no compiten en el mismo mercado. Genrico Se compara con la mejor organizacin, independientemente del sector al que pertenece, si realiza una funcin similar o si tiene un producto semejante. Permite la oportunidad de lograr una ventaja competitiva. Fuente: Camp, 1993. Elaboracin propia. De esta manera, en la presente investigacin se llevarn a cabo las cuatro primeras etapas de la metodologa, la que culmina en la fase de accin y que incluye el plan de accin de las prcticas que se implantarn en ELSE en trminos de la estrategia que generar valor en la compaa. El benchmarking funcional se utilizar en la investigacin porque se quiere realizar la comparacin con empresas del mismo sector, es decir, con empresas de distribucin elctrica nacionales y del exterior. 4. Evaluacin de la estrategia Para evaluar propuestas en el mbito organizacional, que requieran esfuerzos de carcter administrativo y econmico y tengan por objetivo la creacin de valor, es necesario recurrir a metodologas que incluyan el anlisis de valor que las estrategias provean a la organizacin, a fin de determinar si estas son capaces de superar la inversin y esfuerzos requeridos y obtener beneficios adicionales que satisfagan las expectativas de los accionistas. Luego de realizar la comparacin con otras empresas distribuidoras del sector elctrico y determinar aquellas propuestas que le pueden generar valor a ELSE, se realizar una evaluacin por medio del mtodo Flujo de caja descontado, con el objeto de verificar si dichas propuestas engendran valor. 4.1. El valor econmico El concepto de valor en la empresa se refiere a la utilidad de las cosas. Para satisfacer las expectativas de los accionistas y/o clientes, el valor generado por la compaa estara dado por la capacidad de la operacin para obtener beneficios y proporcionar a los accionistas atributos que puedan ser tangibles (como el dinero) o intangibles (como la imagen de la compaa, la calidad, los valores, entre otros). 4.2. La generacin o creacin de valor El concepto de creacin de valor tuvo sus inicios en 1890, con el desarrollo de las teoras de Alfred Marshall en The principles of economics. Estas Metodologa y marco conceptual sobre generacin de valor 25 teoras se refirieron a las ganancias recibidas, los egresos y el incremento o decremento de valor que podran ocurrir por invertir o emprender un negocio, luego de descontar los intereses del costo de capital. En la ltima dcada, Peter Drucker y otros autores retoman el concepto de generacin de valor en la evaluacin de los beneficios econmicos que crean o destruyen riqueza. Segn Fernndez (2005), una empresa crea valor cuando la rentabilidad para los accionistas supera la rentabilidad exigida a las acciones (el coste de las acciones). Dicho de otro modo, una empresa crea valor para los accionistas en un ao cuando se comporta mejor que las expectativas, calculndose como se muestra en la siguiente frmula: Creacin de valor = Capitalizacin (Rentabilidad de los accionistas KE) La creacin de valor puede considerarse como la contribucin que los servicios de la empresa proporcionan a los clientes en trminos de utilidad o beneficios, entendindose estos no solo como beneficios econmicos para el accionista, sino tambin como beneficios sociales que la organizacin proporciona a los stakeholders. Para medir la creacin de valor econmico en la empresa se utilizar el mtodo de evaluacin de inversiones a travs del flujo financiero CFAC por el KE, llamado tambin costo de oportunidad de capital de los accionistas. Este mtodo utiliza los flujos de fondos descontados (discounted cash flow). Los flujos de caja libres para los accionistas bajo la tasa KE es la rentabilidad exigida a las acciones. El cash flow disponible para los accionistas se calcula restando al flujo de caja libre los pagos de la deuda y los intereses despus de impuestos, que se realizan en cada periodo, y sumando las aportaciones de nueva deuda (es decir, el flujo econmico ms el flujo de la deuda). Al hacer la actualizacin del flujo de fondos disponibles para los accionistas se valoran las acciones de la empresa. Por tanto, la tasa de descuento utilizada es la exigida por los accionistas, KE. Para la determinacin de la tasa KE se emplean dos modalidades: El modelo de equilibrio de activos financieros, capital assets pricing model (CAPM), donde el KE corresponde a la tasa libre de riesgo (Rf) del inversor, ms el riesgo especfico del negocio en el que invertir.

As, se tiene que: KE = Rf + riesgo especfico del negocio El modelo de valoracin de crecimiento constante de Gordon y Shapiro, utilizado para establecer la tasa de retorno exigida por los accionistas, es: KE = (Div1 / P0) + g, en donde el KE corresponde a una tasa de rentabilidad de la accin, ms el crecimiento de la tasa de los dividendos. Lpez Dumrauf (2004) comenta que el ms utilizado de estos dos modelos es el CAPM, pues tiene en cuenta una prima de riesgo del mercado (RM), es decir, la tasa de retorno del mercado de renta variable, una tasa libre de riesgo (Rf) del inversor y un coeficiente beta () que mide el riesgo sistemtico no diversificable. Su frmula es: KE = Rf + (RM Rf) En el modelo CAPM se toman muchas variables que influyen en el riesgo y la prima de riesgo para evaluar un proyecto. Toma gran relevancia el riesgo pas y el riesgo del sector para el caso de los pases emergentes, debido a que tiene un comportamiento diferente al de los pases desarrollados. Para este modelo, el riesgo de la accin se divide en riesgo diversificable o riesgo especfico de una compaa, y riesgo no diversificable del mercado. El riesgo se mide por el coeficiente beta que relaciona el exceso de rendimiento de la accin con respecto a la tasa libre de riesgo y el exceso de rendimiento de mercado con respecto a la misma tasa. Desde este modelo se hacen supuestos hipotticos acerca de los inversionistas, entre los que se resalta la adversidad al riesgo y la bsqueda racional de maximizar la utilidad esperada de su riqueza. En el mercado existe simetra de la informacin y esta se encuentra al alcance de todos los inversionistas, suponiendo que el mercado es perfecto y eficiente.