Sommaire

Introduction
I. Gnralits sur la logistique ........................................................................................................3 A. B. C. D. II. Apparition militaire.............................................................................................................3 Logistique en conomie .....................................................................................................3 La chane logistique .............................................................................................................4 Des concepts de logistique entre 1970 et 1990 la SCM......................................................4

Gnralits sur laudit et du diagnostic logistique........................................................................7 A. B. C. D. E. Diagnostic et audit, champs danalyse et contenu................................................................7 Complmentarit des dmarches de laudit et du diagnostic .............................................9 Laudit et le diagnostic les deux roues de la performance logistique .................................. 10 Conduire un Audit logistique, un diagnostique logistique .................................................. 11 Quelques rfrentiels daudit ............................................................................................ 12

III. Etude de Cas : Amlioration de la performance logistique des approvisionnements des fournisseurs de RENAULT.................................................................................................................. 17 A. B. C. D. E. F. G. H. Plan de progrs.................................................................................................................. 18 Les fondamentaux ............................................................................................................. 18 Animation de la performance fournisseur.......................................................................... 18 Le traitement immdiat des incidents................................................................................ 19 Responsabilit financire en cas dincidents logistiques ..................................................... 20 Les conditions logistiques dans les contrats dachat ........................................................... 20 Formation Politique Logistique .......................................................................................... 21 La certification des fournisseurs (Evalog) ........................................................................... 21

Conclusion

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Introduction
La logistique est dsormais un enjeu stratgique majeur des entreprises industrielles et commerciales engages dans des secteurs concurrentiels. Cest un vritable gisement de valeur ajoute auprs des clients sous forme de qualit de service, de performance en dlai et en ractivit. En outre, la logistique est un des lieux principaux o se joue la rentabilit de lentreprise, par loptimisation des capacits de production, des stocks et des cots de distribution.

La mesure et lvaluation des performances logistiques dans les entreprises et dans les chanes dentreprises constituent un moyen incontournable pour entretenir et dvelopper la capacit des organisations satisfaire les clients et assurer lamlioration continue.

La performance et la mesure de la performance, sont actuellement au centre dintrt des spcialistes, praticiens et acadmiciens. En matire de logistique, les entreprises se soucient de plus en plus de leurs performances. En fait, le contenu de celles-ci est trs divergent.

Toutefois, nous retenons dans ce travail que la performance logistique est responsable (quelque part) de ses rsultats et notamment de la satisfaction des clients. Dans le domaine de la performance logistique laudit et le diagnostic simposent comme outils de mesure incontournables.

Dans le prsent travail nous avons tent de prsenter les notions de la logistique et de la supply chain management, et cerner les concepts daudit et de diagnostic dune manire gnrale et ensuite, dmontrer le rle de laudit dans lamlioration de la performance logistique dans lentreprise. Enfin de compte, nous prsenterons une tude de cas qui traite lamlioration des performances logistiques chez RENAULT

Problmatique : Quel est le Rle de lAudit dans lamlioration des

performances logistiques de lentreprise ?

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I.

Gnralits sur la logistique

Jadis, La logistique tait considre comme une simple intendance ncessaire qui devait suivre la production et permettre dacheminer les produits. Dsormais, elle est au centre des projets de configuration des systmes de production, de sourcing et de vente, pour permettre leur comptitivit globale. Cette tendance est encore renforce par le contexte conomique, dans lequel les exigences se renforcent, o la mondialisation des changes suscite des rseaux internationaux, o les produits se diversifient et o leur cycle de vie se raccourcissent, o les partenariats de co-traitance entre entreprises se dveloppent.

En parallle, de nouvelles opportunits sont offertes par lvolution des technologies et des mthodologies, en particulier en ce qui concerne les systmes dinformation, qui tendent renouveler les problmatiques et les solutions.

A. Apparition militaire
La logistique trouve son origine dan les armes. Elle se prsente successivement comme une partie de lart militaire qui groupe les activits cohrentes permettant aux armes en campagne de vivre, se dplacer et combattre dans les meilleures conditions defficacit pour devenir le domaine concern par tous les problmes relatifs au ravitaillement de toutes natures, leur acheminement (ainsi quaux communications) ainsi qu leur distribution par lintermdiaire de bases de transit et doprations .

B. Logistique en conomie
A l'origine l'ide de logistique n'existait pas. Dans le langage des affaires. Les activits qui lui sont aujourd'hui dvolues taient reparties dans d'autres centres fonctionnels de l'entreprise. Certaines entreprises disposaient d'un service transport (centralisation des besoins en matire de transport amont, interne et aval). Le service transport ft bien souvent l'origine du dveloppement du service logistique dans l'entreprise. La logistique na fait son apparition en management quen 1977. Son appellation dsigne la matrise des flux de produits, des flux dinformation et bien videmment avec prcision des sources et des destinations de ces flux ainsi que les moyens ncessaires pour cette matrise.
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Ds lors, la logistique regroupe pour les acteurs de lentreprise la planification, la gestion des oprations et la mesure de la performance de tout ou partie des fonctions suivantes : achats, approvisionnements, Production, Distribution physique.

C. La chane logistique
Lintgration sest poursuivie en intgrant encore plus lamont et laval de lentreprise pour couvrir lensemble des flux physiques (des produits), dinformations et financiers depuis les clients des clients jusquaux fournisseurs des fournisseurs , formant ainsi la chane logistique globale ou Supply Chain. Elle recouvre un champ dactivits trs large allant de la conception (en partie) lapprovisionnement, la production, la distribution jusquau soutien logistique et au recyclage.

D. Des concepts de logistique entre 1970 et 1990 la SCM

1970 : durant les annes 70, la logistique tant considre comme un ensemble des mthodes, doutils et de techniques ayant pour but de grer les flux physiques de lentreprise Objectif : recherche dune certaine fluidit 1980 : la logistique est devenue une fonction dans lentreprise dont lobjectif est la coordination et lamlioration de la circulation des flux internes. Le logisticien est devenu un mdiateur qui doit chercher un compromis entre les diffrentes fonctions. 1990 : la logistique privilgie dsormais sa dimension transversale qui lui permet de mobiliser toutes les ressources internes, mais surtout externes (celles de ses prestataires), ncessaires la mise en uvre dune chaine logistique complexe, faite de multiples acteurs troitement imbriqus et interdpendants les uns des autres Collin 1996 Cette fonction transgresse 4 frontires : Entre fonctions internes : Logistique Interne Entre entreprises partenaires : Logistique Externe Entre secteurs dactivits : Logistique intgre Entre des pays qui changent des marchandises : Logistique Internationale

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La dmarche logistique, vise alors, positionner lentreprise dans un tat permanent doptimalit garantissant constamment les efficiences techniques, conomiques,

organisationnelles et comportementales.

De la recherche des dfinitions de logistique, nous avons choisi les plus pertinentes : Logistique : la gestion des flux de produits et dinformations depuis lachat des matires et composantes jusqu leur utilisation par le client, visant satisfaire la demande finale sous contraintes de dlai, qualit et cot .

Supply Chain Management : La chane logistique globale se rapporte lensemble de lorganisation et des processus qui visent fournir un client le bon produit ou service, au bon moment, au bon endroit. Elle est souvent dsigne dans la littrature du management par lexpression anglo-saxonne supply chain . Elle intgre notamment : Les infrastructures et lorganisation globale de lentreprise, Les flux dinformation, Les processus dachat-approvisionnement, de production, de distribution et de gestion de laprs-vente.

La gestion de la chane logistique globale consiste optimiser les flux de produits, services et informations chaque niveau de la chane logistique. Chacun de ses maillons contribue en effet la satisfaction du client et doit donc tre adapt en consquence. Cest une combinaison de l'art et de la science qui permet lentreprise d'amliorer la manire de trouver les matires premires ou matires grises pour en faire un produit ou un service et de les livrer aux clients. Elle regroupe cinq composants de base :

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 Passage de la logistique non formalise la logistique collaborative Source : Club logistique de lYonne 4 novembre 2008 Sens CCI'

II.

Gnralits sur laudit et du diagnostic logistique

A. Diagnostic et audit, champs danalyse et contenu

Les termes diagnostic et audit, prtent gnralement confusion. Pour cette raison nous prsentons dans cette partie un essai de dfinition. Le diagnostic peut tre dfini comme une dmarche danalyse de ltat dun organisme, en vue damlioration. Bottin (1991) utilise lexpression diagnostic global et le dfinit comme une pratique base sur un ensemble de

fondements gnriques pour les organisations mais son contenu et ses objectifs diffrent en fonction du contexte. Il distingue ainsi, au moins trois typologies.
La premire, spcifie trois types de processus diagnostic:

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 Le diagnostic de rgulation, consiste identifier les causes, tablir un pronostic et proposer des solutions. Il relve de la logique de l'audit. Le diagnostic de faisabilit dont lobjectif est de tester les capacits d'adoption par l'entreprise d'un modle ou d'un idal de management dont la mise en oeuvre est cense garantir l'efficacit et la comptitivit l'entreprise. Le diagnostic dynamique, vise permettre la ralisation d'un projet de dimension stratgique en s'appuyant sur l'activation et la mobilisation des capacits internes de l'entreprise. Il implique amplement les acteurs de l'organisation dans le processus, s'articule plus troitement sur les processus politiques et s'imbrique dans l'action au lieu d'tre, une squence amont indpendante. La dmarche ce niveau procde de trois tapes: Le reprage de la situation et des acteurs via des mthodes ouvertes et participatives (entretiens, groupes de rflexion). La participation l'action, l'intervenant rgle le jeu mais y participe galement, L'accompagnement de l'action via des dmarches explicatives, l'apport d'outils, la provocation de questionnement et l'introduction d'ides nouvelles. Une deuxime typologie suggre de classer les approches de diagnostic en distinguant les techniques orientes sur la dtection des dfaillances, celles orientes sur la dtection des forces et faiblesses et celles orientes sur l'analyse de l'organisation. Chacune de ces techniques intgre, d'une manire diffrente, trois impratifs : la comptitivit, la prennit et le dveloppement. Une troisime typologie conduit opposer les approches donnant la priorit aux donnes externes (mettent l'accent sur l'analyse du secteur d'activit) aux approches privilgiant les donnes propres l'entreprise c'est--dire valuer d'une manire prioritaire ses capacits. Quant laudit, la norme ISO 8402 le dfinit comme tant un examen mthodique et indpendant en vue de dterminer si les activits et rsultats relatifs la qualit satisfont aux dispositions prtablies et si ces dispositions sont mises en uvre de faon efficace et apte atteindre les objectifs. Il cherche aussi valuer l'adquation et le fonctionnement de tout ou partie des actions menes dans une organisation par rfrence des normes. Mener dans une fonction sa dmarche consiste :

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o Vrification les donnes et les informations quelle communique ; o Contrler le respect des normes et des instructions relatives cette fonction ; o Analyse l'efficacit de la mise en uvre des moyens par rapport aux objectifs

B. Complmentarit des dmarches de laudit et du diagnostic

L'audit et le diagnostic sont deux dmarches qui divergent plusieurs niveaux, toutefois, l'une nexclue forcement pas l'autre. Ainsi, si le champ d'intervention de l'audit en tant qu'une opration de contrle destine vrifier la conformit par rapport une norme de rfrence, le diagnostic apparat comme une approche dialectique destine vrifier la valeur, la pertinence et la cohrence de ce qui est fait.

Deuximement, si le diagnostic possde une dimension stratgique et s'accompagne souvent d'une modification des priorits de l'entreprise, de ses structures et de sa culture; l'audit, qui fonctionne avec un rfrentiel prtabli au dclenchement de la mission, ne possde quune marge d'action et dajustement plus rduite.

Troisimement, si dans l'audit la solution du problme se trouve dans les marges de manuvre dlimites par le rfrentiel, le diagnostic adopte une dmarche heuristique et se rvle donc adapt la prise en compte des drives que connaissent les entreprises en relation avec la volatilit de l'environnement et les adaptations organisationnelles ncessaires.

Quatrimement, si l'audit suppose l'existence d'objectifs et de procdures formaliss, le diagnostic peut tre ralis mme dans des organisations o la fonction concerne (qualit, logistique) est faiblement structure.

Ensuite, l'audit est effectu de faon rgulire, selon un programme dfini, alors que le diagnostic, bien que parfois institutionnalis est plutt mis en uvre en fonction des besoins.

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En fait, un diagnostic post changement ou post cration peut avoir un objectif d'audit en permettant de tirer les leons d'un processus organisationnel. Dans ce cas le diagnostic/ audit peut tre assimil un processus d'apprentissage organisationnel.

Enfin, Le diagnostic comme l'audit ont vocation tre suivis d'une phase d'actions d'amlioration de l'organisation logistique.

C. Laudit et le diagnostic les deux roues de la performance logistique

a) Laudit logistique
Laudit logistique est dfinit selon la norme ISO 10011-1 comme un examen mthodique et indpendant, en vue de dterminer si les activits et rsultats relatifs, la logistique, satisfont aux dispositions prtablies (cahier des charges, normes..) et si ces dispositions sont mises en uvre de faon efficace et si elles sont aptes atteindre les objectifs. Son but est de vrifier, au-del des performances mesures, - si le fonctionnement d'un site ou d'un systme logistique est tel qu'il garantit une performance dtermine pour le cot le plus bas ; quels sont les points amliorer, en termes de performances de service et de cot ? quels sont le plan et l'chance des amliorations ncessaires ?

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Il faut, toutefois, signaler que la pratique de l'audit des activits logistiques n'est pas encore entre dans les murs et quelle se dveloppe essentiellement sous l'impulsion de l'industrie automobile.

b) Diagnostic logistique
Un diagnostic logistique est une tude des performances de l'entreprise sur son march et dans son environnement au cours des annes prcdentes et une analyse de sa situation concurrentielle actuelle au niveau stratgique et oprationnel. Il vise traiter les dysfonctionnements d'organisation et amliorer la performance logistique. Le droulement chronologique dun diagnostic logistique se fait en quatre phases principales: o Discernement de lentreprise, analyse de son fonctionnement et intelligence de ses problmes. o Examen et valuation des solutions possibles (scnarios). o tablissement et mise en place dun plan daction. Nous distinguons les actions Immdiates, les actions damlioration et celles de projets. o Contrle de la mise en uvre des actions.

D. Conduire un Audit logistique, un diagnostique logistique

a) Dclenchement du diagnostic logistique
Marion et al (1999) distinguent trois situations majeures permettant le dclenchement d'un diagnostic au niveau des organisations. Au niveau de la logistique, ces situations peuvent tre dclines comme suite : Dysfonctionnement logistique: contre- performance dans une unit, mauvaise relation entre deux ou plusieurs units, difficult d'interface avec un ensemble de clients et de fournisseurs Des changements stratgiques ou structurels touchant lentreprise dans sa totalit ou touchant la fonction logistique: Rorganisation, restructuration, fusion, regroupement. Diagnostic contextuel visant rpondre certaines questions relatives au systme logistique. Il peut sagir des cots logistiques levs par rapport la
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concurrence, dune faible productivit des entrepts ou une grande disparit dans la productivit des entrepts, des surcots de transport, difficults logistique de pntrer un nouveau march, augmentation des erreurs / retards de livraison, difficults dans la prise des commandes

b) Dclenchement dun audit logistique

Un audit logistique peut se raliser selon la volont des responsables de lentreprise suite une variation de la demande, une modification des exigences des clients, un changement des caractristiques du produit, une augmentation des cots logistiques ou encore, suit une situation de contre-performances afin dexpliquer les causes et de fournir les solutions.

Un audit logistique peut tre programm par lentreprise elle-mme comme il peut tre provoqu et ralis par les clients/donneurs dordres afin de contrler l'application et le respect par les fournisseurs des procdures logistiques prtablies.

E. Quelques rfrentiels daudit

Tableau : Les principaux rfrentiels de lvaluation logistique Source : Contribution la mise au point d'une dmarche d'audit logistique. Application une entreprise marocaine-Fouad. Jawab -- Driss. Bouami

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a) Rfrentiel ASLOG
En 1996 ASLOG (Association franaise pour la logistique), a bti un rfrentiel logistique en se basant sur celui mis au point par VOLVO dans les annes 1990. Il apprhende la logistique en cinq grands chapitres, la dmarche, la logistique de l'aprs-vente, la conception, lapprovisionnement et la commercialisation. Ce rfrentiel peut aussi bien s'adresser aux PMI qu'aux grands groupes. Il concerne les entreprises dsireuses de btir une dmarche damlioration continue, datteindre le niveau dexcellence et de mettre en place les bonnes pratiques de la logistique. " Nous avons souvent constat des baisses de 30 40 % du niveau de stocks chez les entreprises qui l'avaient mis en pratique "

La toute premire version de ce Rfrentiel comptait 53 questions fortement orientes vers le cycle de vie des produits. Des questions supplmentaires ont t ajoutes ds la seconde version (en 2000). Le concept de la Supply Chain a t introduit en 2002, avec la troisime version, celle-ci tant encore enrichie dans sa version 2005. Aujourdhui, la structure du Rfrentiel nest plus centre sur le cycle de vie du produit mais sur la ralit de la Supply Chain insiste Patrick Gaillard.

Actuellement, ce rfrentiel est compos de 200 questions articules autour dune dizaine daxes. Vente, Logistique aval, Production, Logistique amont, Achat, Management et planification, Stockage et maintenance, Stratgie, Intgration des nouvelles technologies et Dmarche de progrs permanent.

b) Le rfrentiel EVALOG de GALIA / Odette Logistics Evaluation (OLE)

Publi en 1999 EVALOG a t dvelopp par les constructeurs et les quipementiers de l'automobile. Cest un guide d'valuation commun aux fournisseurs et aux clients du secteur, mais peut tre utilis dans d'autres industries.

Son objectif consiste identifier les domaines o les entreprises ont s'amliorer pour fiabiliser leurs flux physiques et logistiques. Le document est divis en quatre chapitres, les trois premiers tant communs l'approvisionnement, la production et la distribution, le quatrime vise lanalyser les diffrents processus spcifiques chaque entreprise (tableau 2). Un systme de priorit permet de hirarchiser les questions et facilite l'identification des

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domaines prioritaires. Chaque question a trois rponses possibles permettant d'valuer le niveau de performance logistique actuelle et d'indiquer quelle orientation suivre. L'originalit de ce rfrentiel est d'tre un document unique et commun aux fournisseurs et aux clients. Il peut tre utilis par tout partenaire pour auto-valuer sa performance logistique mais galement servir de document d'audit.

Tableau : Rcapitulatif des principaux axes du rfrentiel EVALOG Source : Contribution la mise au point d'une dmarche d'audit logistique. Application une entreprise marocaine-Fouad. Jawab -- Driss. Bouami

Grille dvaluation du rfrentiel EVALOG/GALIA Source : Club logistique de lYonne 4 novembre 2008 Sens CCI

c) Le modle SCOR : Rfrentiel mondial des processus de logistique

Rfrentiel mondial ayant pour finalit loptimisation des processus de logistique, il est aussi, une dmarche mthodologique structure, rassemblant de nombreux acteurs de la chane logistique. Il devise la chane logistique en cinq types de processus. Planification, approvisionnement, fabrication, livraison et gestion des retours.
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Les macro processus sont spcialiss par type de production, fabrication sur stock, fabrication la commande et conception la commande. Dans le but dintgrer la chaine logistique, le mme dcoupage est appliqu aux processus des fournisseurs et des clients de l'entreprise. Le modle SCOR s'tend en amont, aux sorties des processus des sous-traitants "les fournisseurs des fournisseurs" et, en aval, aux points d'entre des processus des "clients des clients". La mise en ouvre du modle

SCOR se dcline en 4 tapes :

Stratgique, analyse du positionnement concurrentiel, niveau de performance requis par le march, mesure de la performance actuelle, analyse des carts et plan d'optimisation. Oprationnel, analyse des flux physiques Systmique, reprsentation des flux d'informations et des processus existants Mise en uvre, dvelopper, tester et mettre en production la chane optimise.

SCOR reprsente une base de rflexion pour faciliter la modlisation des processus logistiques et permet des dmarches de benchmarking.

Le modle se base sur deux catgories dindicateurs. Dabord, les indicateurs ayant un impact peru par le client (Customer facing metrics) et qui portent sur la livraison, le dlai d'excution logistique des commandes client et la ractivit de la supply chain. Ensuite, les indicateurs ayant un impact peru en interne (Internal facing metrics) et qui portent sur la gestion de la supply chain (cots de gestion des commandes, cots de lapprovisionnement, cots de planification, stocks et systmes d'information), la gestion des retours (gestion des autorisations de retour, entrept retours, transport et contrle) et le cash-to-cash cycle time qui reprsente le dlai entre le stockage et la vente dun produit par rapport au paiement du fournisseur.

d) Oliver Wight Metrics

La sixime dition de la classe de Wight d'Oliver est une liste de contrle pour atteindre l'excellence
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Il y a neuf chapitres dcrivant les dernires pratiques prouves. Les quatre premiers chapitres dcrivant les processus et les pratiques qui permettent aux entreprises datteindre un niveau dexcellence : Planification stratgique Gestion et organisation Gestion des dossiers et affaires Gestion d'entreprise tendue

Ceux-ci soutiennent cinq autres chapitres qui traitent les processus principaux dans la plupart des entreprises : Produits et services Demande Chane d'approvisionnements Approvisionnement interne Approvisionnement externe

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III.

Etude de Cas : Amlioration de la performance logistique des approvisionnements des fournisseurs de RENAULT

RENAULT a dcid dengager en 2004, un plan de progrs pour amliorer la qualit logistique et la ponctualit des livraisons de ses fournisseurs avec comme objectif de se situer dans ce domaine au meilleur niveau mondial dici cinq ans.

Ce plan prvoit notamment, danimer la performance logistique fournisseur selon les modalits suivantes :
Partage dindicateurs communs entre RENAULT et ses fournisseurs (dont taux de service), Mise en place de cellules danimation de la performance logistique fournisseurs dans ses propres usines, Analyse des rsultats loccasion des revues de performances animes par les managers de la relation fournisseur pour identifier les problmes communs et les problmes internes aux fournisseurs.

Sur le plan des outils de progrs, RENAULT sappuye sur les dmarches suivantes :

Audits logistiques des fournisseurs en difficult par le service qualit logistique de la Direction Logistique et par les cellules de performance usine,

Utilisation par les fournisseurs du guide dauto valuation EVALOG mis par ODETTE suite aux travaux mens entre ODETTE et LAIAG (Global EVALOG/MMOG).

Ce rfrentiel EVALOG passe en revue les diffrents aspects de la logistique. Son utilisation par un fournisseur, lui permet didentifier ses points forts, ses points damlioration et de construire les plans de progrs correspondants.

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A. Plan de progrs
Constat : la qualit logistique et la ponctualit des fournisseurs de RENAULT est insuffisante en particulier par comparaison avec NISSAN RENAULT et sa Direction des achats, a dcid dengager un plan de progrs en dveloppant lanimation permanente des fournisseurs pour la logistique comme pour la qualit. (Dmarrage en 2004, monte en puissance en 2004-2006) EVALOG sintgre dans ce plan comme outil de progrs

B. Les fondamentaux
Lanimation permanente des fournisseurs cre des conditions dapprovisionnement Quotidiennement scurises (Extrait politique logistique RENAULT Janvier /2003) : 1) valuation de la performance fournisseurs (IPPRF) 2) Traitement immdiat des incidents 3) Responsabilit financire en cas dincident 4) Systmatisation des conditions logistiques dans les contrats dachats 5) Formation des fournisseurs et acheteurs la politique logistique de RENAULT 6) Certification des fournisseurs (EVALOG)

C. Animation de la performance fournisseur

Actions Engages : IPPRF logistique (Indicateurs de Pilotage de la Performance Renault Fournisseur: taux de service et incomplets sont accessibles depuis 22/09 (505 sites) un processus de fiabilisation du taux de service entre la DL et les usines. Mise en place en 2004 des cellules de performance logistique en usine Mise en place en 2004 dun service qualit logistique au sein de la Direction Logistique.

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D. Le traitement immdiat des incidents

Ce qui existe : Procdure 8D (au profit du technicien de gestion de production) Audit de site fournisseur par la cellule de performance de Sandouville ( gnraliser dans toutes les usines)

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E. Responsabilit financire en cas dincidents logistiques

Ce qui existe : Procdure de gestion des litiges qualit et logistique (incomplets, pertes de production) Procdure de gestion des emballages standards

F. Les conditions logistiques dans les contrats dachat

Ce qui existe : Protocole Galia Odette CDC L3P CDC L3PS CDC EDI Contrat de prt demballage standard Guide de lemballage

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G. Formation Politique Logistique

2 sances de formation des fournisseurs le 4/09/2003 et 25/11/04, 400 participants, 88 % sont satisfaits - environ 500 questions crites Dernire sance le 26/02

Actions pour la Direction des achats en 2004-2006 - Mettre au point le module de formation logistique de lEcole des achats

H. La certification des fournisseurs (Evalog)

Ce qui existe : Rfrentiel Evalog dauto-valuation logistique (Galia/Odette) Lettre envoye aux DG fournisseurs (Cosigne directeur achats, directeur logistique)

Recommandation dutiliser EVALOG pour svaluer et mettre en place des plans de progrs (5 Janvier 2004)

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Conclusion

En guise de conclusion, grce aux gains de productivit quelle autorise aussi bien au niveau de lentreprise quau niveau des interfaces tout au long de la chane dapprovisionnement, la logistique a mrit amplement la dimension stratgique quelle occupe dsormais dans les diffrentes organisations.

La mesure et lvaluation des performances logistiques dans les entreprises et dans les chanes dentreprises constituent un moyen incontournable pour entretenir et dvelopper la capacit des organisations satisfaire les clients et assurer lamlioration continue.

Laudit logistique est, notre sens le moyen technique le plus important qui contribue au dveloppement des performances des entreprises et des chanes dapprovisionnement.

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Bibliographie
Contribution la mise au point d'une dmarche d'audit logistique. Application une entreprise marocaine ; Fouad. Jawab -- Driss. Bouami

Club logistique de lYonne 4 novembre 2008 Sens CCI Centre Rgional de Ressources pour l'optimisation du management et des organisations , L'amlioration de la performance conomique au travers de la gestion des fonctions logistiques ; Juillet 2004

Gestion pratique de la chane logistique, Jean-Pierre Breuzard et Daniel Fromentin ; COLLECTION QUALIT ; LES DITIONS DEMOS 2006,

www.industrie.weka.com www.domconsulting.com www.management-logistique-globale.info/latest/les-performances-logistiques.html www.cat-logistique.com/diagnostic.htm : audit logistique ou diagnostique logistique par A22 expert en logistique

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