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Cruz Vermelha Portuguesa Delegao de Vizela

Contrato Local de Desenvolvimento Social Eixo 1 Emprego, Formao, Qualificao e Apoio ao Empreendedorismo

Manual de apoio

Competncias Empresariais

ndi
Introduo ................................ ................................ ................................ ............................... 4 1 - Empreendedorismo................................ ................................ ................................ ............. 7 1.1 O que ? ................................ ................................ ................................ ...................... 7 1.2 Motivos para a criao da prpria empresa ................................ ................................ . 7 1.2.1 Motivaes pessoais ................................ ................................ ............................. 7 1.2.2 Motivaes materiais ................................ ................................ ............................ 7 1.3 Caractersticas de um bom empreendedor................................ ................................ ... 8 1.4 Empreendedor diferente de empresrio ................................ ................................ ... 9 2 - Apoios ao Empreendedorismo em Portugal................................ ................................ ....... 10 2.1 - Medidas de apoio do IEFP................................ ................................ ........................... 10 2.1.1 - Apoio Criao de Empresas atravs de Crdito com garantia e bonificao da taxa de juro................................ ................................ ................................ ............................ 10 2.1.2 - Apoio Criao do Prprio Emprego por Beneficirios de Prestaes de Desemprego ................................ ................................ ................................ ................... 11 2.2 - Microcrdito................................ ................................ ................................ ............... 11 2.3 FINICIA - IAPMEI................................ ................................ ................................ ......... 12 2.4 Microcrdito Montepio / REAPN ................................ ................................ ............. 13 2.4.1 - Caractersticas gerais ................................ ................................ ........................... 14 2.5 Emprstimos bancrios................................ ................................ .............................. 14 2.6 Leasing ou locao financeira................................ ................................ ..................... 15 2.7 Capital de risco ................................ ................................ ................................ .......... 15 3 - Tipos de Sociedades Comerciais e processo de cria o................................ ...................... 16 3.1 - Tipos de Sociedade Comercial................................ ................................ ..................... 16 3.1.1 - Empresrio em Nome Individual ................................ ................................ .......... 16 3.1.2 - Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada (E.I.R.L.) ..................... 16 3.1.3 - Sociedade Unipessoal por Quotas................................ ................................ ........ 17 3.1.4 - Sociedade em Nome Colectivo................................ ................................ ............. 17 3.1.5 - Sociedade por Quotas................................ ................................ .......................... 17 3.1.6 - Sociedade Annima ................................ ................................ ............................. 18 3.1.7 - Sociedade em Comandita ................................ ................................ .................... 18 3.1.8 - Cooperativa ................................ ................................ ................................ ......... 18 3.2 - Processo de Criao de Sociedades................................ ................................ ............. 19 4 Plano de Negcios ................................ ................................ ................................ ............ 21 4.1 O que o Plano de Negcios? ................................ ................................ .................... 21 2

4.2 Principais factores que podem prejudicar um Plano de Negcios............................... 22 4.3 Estrutura-tipo de um Plano de Negcios ................................ ................................ .... 23 5 Anlise de mercado ................................ ................................ ................................ .......... 25 6 Plano de Marketing ................................ ................................ ................................ .......... 27 6.1 O que o Marketing? ................................ ................................ ................................ 27 6.2 Vis o, Miss o, Valores e Objectivos ................................ ................................ ........... 27 6.3 Anlise SWOT ................................ ................................ ................................ ............ 28 6.4 Marketing-Mix ................................ ................................ ................................ ........... 30 6.5 Formas alternativas ................................ ................................ ................................ ... 33 6.5.1 - Trespasse................................ ................................ ................................ ............. 33 6.5.2 Franchising................................ ................................ ................................ .......... 33 6.5.3 Spin-off ................................ ................................ ................................ ............... 34 7 Gesto e Controlo do Negcio ................................ ................................ .......................... 35 7.1 Estrutura geral ................................ ................................ ................................ ........... 35 7.2 Tipos de contrato................................ ................................ ................................ ....... 36 7.3 Quanto custa um empregado?................................ ................................ ................... 37 8 Anlise Financeira................................ ................................ ................................ ............. 39 8.1 Plano de Investimento ................................ ................................ ............................... 40 8.1.1 Imobilizaes Corpreas ................................ ................................ ..................... 40 8.1.2 Imobilizaes Incorpreas................................ ................................ ................... 40 8.1.3 Juros durante a fase de investimento................................ ................................ .. 40 8.1.4 Fundo de maneio ................................ ................................ ................................ 41 8.2 Plano de Financiamento................................ ................................ ............................. 41 8.3 Plano econmico-financeiro................................ ................................ ....................... 41 9 Documentao necessria ................................ ................................ ................................ 43 Bibliografia................................ ................................ ................................ ............................. 44

Int odu o
O present e manual foi elaborado pelo Contrato Local de Desenvolvimento Social de Vizela, o projecto Vizela.COM Criar Oportunidades de Mudana. O projecto formado por 4 eixos de interveno: Eixo 1 - Emprego, Qualificao, Formao e Apoio ao Empr eendedorismo; Eixo 2 Interveno familiar e Parental; Eixo 3 Capacitao da Comunidad e e das Instituies; Eixo 4 Informao e Acessibilidad es. O manual enquadra- se no Eixo 1, no mbito do Apoio ao Empreendedorismo, mais concretam ent e para o apoio aos participant es na aco de formao d e Competncias Bsica s de Empr eendedorismo. Com esta aco, pret ende-se colmatar alguma s dificuldades que os promotores de ideias de negcio tm aquando o mom ento de passar da ideia para o terreno, transformando-a em negcio. Este manual destinado, em primeiro lugar, aos promotores de inv estim ento s e pot enciai s empreendedores. Surge como auxiliar a quem est eja int eressado em criar o seu prprio emprego ou empresa, ajudando na tomada de decises de investim ento ou financiam ento e para estudar os fundamentos dessas decises. O objectivo que os textos apresentados permitam o apoio s decises de maiores consequncias para o futuro profissional dos pot enciais empreendedor es. Outro do objectivo do manual ajudar os leitores a questionarem-se e a reflectir sobre o pass o que pret endem dar, para que t enham fundam enta o para toda s as decises e a que os riscos a correr sejam os mnimos possveis. Assim, important e o leitor responder a questes como: S erei e u empreendedor? e Estaro reunida s todas as condies para avanar com o projecto?. Na origem da criao de qualquer empr esa est uma ideia de negcio que pa ssa pela oferta de um produto ou servio. Os potenciais empreendedores, criativos, imaginativos, e muitas vezes com competncias tcnica s apurada s, vem no processo de transio da ideia para a criao e consolida o de uma empresa uma s rie de barreiras que dificilment e podero ultrapassar por si mesmos. Esta s dificuldades prendem-se necessariament e com a falta de competncias no que r espeita gesto, ao marketing, s relaes pessoais e com erciais com client es, fornecedor es e colaboradores. conhecida a apetncia do povo portugu s pela criao de neg cios. Portugal o pas da Europa onde a vontade de empr eender mais elevada. Ma s da t eoria prtica vai um caminho longo e, no caso luso, tortuoso. Os ltimos dados do Eurobarmetro para o Empreendedorismo na Europa revelam que 62% do s portugueses gostariam de ser patres de sim m esmos, enquanto a mdia europeia se situa nos 45%. Ma s na altura de passar da ideia concretiza o do negcio, 65% do s portugueses confessa nunca ter dado passo s concretos nesse sentido. Outros estudos da Unio Europeia, referem que o s ucesso empresarial conseguido depende em 25% da s ideias e em 75% da s pessoas que a levam prtica. Da a importncia do papel empreendedor para o sucesso futuro de um projecto empresarial, nomeadam ent e nas competncias pessoais e de gesto das pessoa s que podem ser aprendida s e treinadas. Para que os l eitores possam concretizar com maior probabilidad e de s ucesso os seus projecto s empreendedores, o manual tem a seguinte organizao:

- O captulo I define empreendedorismo e aborda as competncias de um bom empr eendedor, onde o s promotores podem fazer a s ua auto-avaliao para se av eriguar as competncias que tm e o que podem mel horar. - O captulo II ilustra as principais m edida s de apoio ao empreendedorismo em Portugal, para que o s pot enciais promotores po ssam desde logo definir um caminho para o pedido de financiam ento. - O captulo III aborda a qu esto do tipo d e sociedade que pode ser criada, onde os promotores dev em definir se iro para a frente sozinhos ou acompanhados e o tipo de responsabilidade futura estaro dis postos a t er perante a empresa e o s seus credores. N est e captulo pod em ficar esclarecido s sobre o processo formal de constituio da sociedade. - O captulo IV aborda o Plano d e Negcios, o do cum ento que ilustra e organiza o novo projecto, as ideias, a gesto e organiza o e outros aspectos que definam a estratgia para o novo neg cio, para que est e possa ser desenvolvido com meno s riscos e maior planeam ento, para concorrer a algum tipo de financiamento e para o bom funcionam ento futuro do novo n eg cio. Os pot enciais empreendedores aprendem a elaborar est e docum ento de forma organizada e simples e aprendem tambm alguma s tcnica s de anlise de m ercado e financeira, factores muito important es para o sucesso do novo projecto. - O captulo V t em a explicao das principais tcnicas de anlise de mercado que so utilizadas, muito important es para os promotores, para que est es possam fazer a sua prpria anlise. - O captulo VI aborda a qu esto do investimento e do planeamento financeiro do novo projecto, onde important e dividir os custos com o inv estimento pelos diferent es campo e onde os promotores podem aprender a preencher uma demonstrao de resultado s, docum ento muito important e para se aferir da viabilidade do neg cio. - O captulo VII fala da gesto e controlo do neg cio, captulo qu e explica como se estrutura uma empresa a nvel dos recurso s humanos. - O Captulo VIII indica apenas a do cum entao normalm ent e necessria para o processo de constituio formal da empresa ou para uma candidatura a algum financiamento para o investimento. Os 10 nd ntos do p nd  do  d  u sso 1. Agir sempre sabendo que o dinheiro no faz o empresrio. Normalmente o criador de uma empresa algum que no tem grande capacidade financeira, mas t em outros recursos como a det ermina o, a persistncia e a criatividade que o levam a triunfar. 2. Saber que a s ua riqueza resulta da persistncia, actividade e t empo estando conscient e de que exist e uma diferena entre persistncia e teimo sia. O empresrio teimoso responde aos probl emas sempre da mesma maneira enquanto o empr esrio persistent e no desist e de encontrar novas alternativas para controlar o problema. 3. Ter viso s uficiente para identificar os clientes e a s s uas necessidades procurando saber se exist e um mercado s uficientement e grande para gerar lucros, permitir crescim ento e diversificao. 4. Reduzir os investimentos iniciais ao indis pensvel e no gastar recursos em equipam entos suprfluos.

5. Diminuir os custos fixos, eventualm ente optando por ter na fase inicial da s ua empresa funcionrios a tempo parcial e gerindo os recursos humano s em funo do crescimento da empresa. 6. Preparar as nego ciaes crticas com fornecedor es e inv estidor es, sem nunca se afastar dos pilares em que s ust entou a sua ideia de neg cio. 7. Saber negociar bem o valor das quotas. 8. Estabel ecer as alianas fundamentais para o neg cio, abrindo mo de exclusivismos que podem deitar por terra a expanso da empresa. No queira centrar tudo em si. 9. Olhar para o client e como se fosse o patro. 10. Elaborar um bom Plano d e Negcio com realismo.

1 - p nddo is o

1.1 O qu ?
Para com ear, pode r eferir-se a s ua origem. A palavra empreendedor (entrepreneur) surgiu na Frana por volta dos sculos XVII e XVIII, com o objectivo de designar aquelas pessoas ousadas qu e estimulavam o progresso econmico, m ediant e novas Em e m elhor es 1950, formas de agir

(http://pt.wikipedia.org/wiki/Empreendedorismo#Origem ).

Schumpet er

definiu

Empreendedor como aquele que cria novos neg cios, mas pode tambm inovar dentro de empresa s j constitudas, ou seja, baseia- se na criao de novos negcios e na inovao em neg cios j existent es. Em 1970, P et er Drucker a crescenta ao conceito de Empreendedor o factor risco, ou seja, empreendedor tambm aquele que ass um e riscos para alcanar o sucesso no neg cio. Como d para perceber, o conceito de Empr eendedor t em sido a ctualizado ao longo do s anos . Hoje em dia, podemos definir empreendedorismo como o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando o tempo e o esforo necessrios, assumindo os riscos financeiros, psicolgicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfao econmica e pessoal.

1.2 Moti os p!"! a criao da prpria empresa


A constitui o de uma empresa sempr e motivada por uma srie de factores que muitas vezes coincidem. Entre esses factores encontram-se os de carct er pessoal e as motivaes materiais.

1.2.1 Moti# aes pessoais


y
Auto-reali $ao e satisfao pessoal, onde o promotor pode trabalhar na rea que mais gosta e da forma que mais lhe agrada, tendo autonomia de aco e deciso r elativament e ao trabalho a realizar;

Reconhecimento pessoal, que pode acont ecer, sobretudo se alcanar o sucesso no novo neg cio;

Tradio familiar: muitas vezes so os pais, avs ou outros familiares que exer cem influncia com a sua experincia empresarial;

Traos de personalidade: independncia, autonomia, dinamismo, determina o, entr e outros;

1.2.2 Moti% aes materiais


y y
Criao do seu prprio posto de trabalho; Descobrir uma oportunidad e de neg cio e sentir a necessidade de criar e explorar uma empresa;

Possibilidad e de ter maiores rendim ento s do que trabalhando por conta de outrem, j que teoricament e a empresa poder crescer sem limites.

(Fonte: Criar e Consolidar Empresas (G)Locais passo a passo, 2004)

1.3 Caractersticas de um bom empreendedor


D e acordo com o conceito de empreendedorismo, para dar incio a um novo negcio ou empresa, no ba sta t er uma ideia, por muito boa qu e poss a ser. E sse apenas o primeiro pa sso de um longo caminho. O empreendedor alm de criatividade precisa tambm de aceitar correr os riscos, confiar na prpria capa cidade de tomar decises, ter iniciativa e persistncia, ser optimista e no desistir no primeiro no. Desta forma, um empreendedor conseguir com maior probabilidad e atingir o sucesso na s ua ideia de neg cio se conseguir reunir o maior nmero possvel das seguint es caract ersticas:

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Criatividade; Capa cidade de organiza o e planeam ento; Responsabilidade; Capa cidade de liderana; Conhecim entos na rea de clculo e administrao financeira; Habilidade para trabalhar em equipa; Gosto pela rea em que actua; Viso de futuro e coragem para ass umir riscos; Interesse em procurar novas informaes, solues e inovaes para o seu neg cio; Persistncia (no desistir nas primeiras dificuldades encontradas); Saber ouvir as pessoas; Facilidade de comunica o e expresso. Todas estas caractersticas so importantes num empreendedor que queira abrir o se u

prprio negcio e todas elas se complem entam, sem que haja uma caract erstica m eno s ou mai s important e. Por isso, importante po ss uir grande parte destas caract ersticas ou tentar mel horar alguma s, para que o perfil do novo empreendedor se aproxime o mximo possvel do perfil do empreendedor ideal.

1.4 Empreendedor dif erente de empresrio


O Empreendedor Constri / prope; Inova; Cria; Centra- se no neg cio; Ass um e riscos; Identifica oportunidad es. O Empresrio / Gestor G er e; Administra; Mantm; Centra- se no sist ema, na forma; Controla a equipa; Identifica problemas.

De acordo com a tabela (http://www.open.pt/pt/open_incubadora/ser-empreendedor), constata-se que enquanto o empreendedor necessita de procurar inovaes e criar novos conceitos d e neg cio e consequent em ente ass umir riscos e procurar oportunidades, o empresrio gere o negcio que tem e onde trabalha, administra os produtos e servios que a empr esa j poss ui, de forma a mant er o neg cio. tambm r esponsv el por controlar a sua equipa de trabalho e identificar problemas de forma a solucion-los. Estas difer enas existem acima de tudo porque o empreendedor necessita de criar algo novo e de inovar, enquanto o empr esrio ou g estor j tem o negcio no t erreno e a s ua maior necessidade gerir e controlar a actividade da empresa, de forma a atingir os seus objectivos e meta s de trabalho e que cresa ao longo dos anos. No entanto, um empreendedor no ter sucesso sem as caractersticas de um empresrio, da mesma forma que um empr esrio no t er s ucesso sem as caract ersticas de um empreendedor. Quer isto dizer que um empreendedor no pode apenas pensar em alcanar uma boa ideia e implement-la no m ercado, ass umindo riscos e procurando oportunidad es. Precisa tambm de competncias ao nvel da gesto, de forma a controlar e gerir o seu neg cio, para que est e perdur e ao longo dos anos e obt enha um desenvolvimento s ust entvel. J o empr esrio tambm no se pode cingir a gerir o seu neg cio parando no t empo, sem procurar inovaes para o seu neg cio, num m ercado cada vez mai s competitivo e diversificado. Dev e procurar sempr e inovar nos seus servios e produtos, oferecendo aos client es um servio mais completo com o objectivo de provocar uma maior satisfao.

2 - Apoios ao Empreendedorismo em Portu&al


Existem em Portugal vrios tipos de apoio ao empreendedorismo e criao do prprio emprego. Estas polticas e apoios so important es para o desenvolvimento so cial e econmico do pas. Por um lado, porque ajudam a combat er as altas taxas de desemprego que assolam o pas, que s urgem como consequncia das falncias de fbricas industriais. Por outro lado, por qu estes so ciais, sendo uma importante ajuda para as pessoa s poder em dar um novo rumo sua vida. Entre a s m edidas de apoio ao empreendedorismo, desta cam-se as m edidas do IEFP, o sistema de Mi crocrdito, as medida s do IAPMEI e outras ajudas provenient es de So ciedades de Capitais de Risco. Passa-se a explicar estas m edidas.

2.1 - Medidas de apoio do IEFP

2.1.1 - Apoio Criao de Empresas atravs de Crdito com garantia e bonificao da taxa de juro

Trata-se de duas linha s de crdito com garantia e bonificao da taxa de juro. Estas linhas so o resultado da parceria do IEFP com alguma s entidades bancrias (CGD, Millennium BCP, BES, BPI, Santander-Totta, Barclays, BPN, Banco Popular, Crdito Agrcola, Montepio Geral e BANIF). Caractersticas das linhas de crdito:

MICROINVEST: para investimento s at 20.000;

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INVEST+: para inv estimentos que se encontr em entr e 20.000 e 200.000, onde o financiamento mximo pode ser de 100.000 e cumulativament e tem que reunir as condies de corresponder ao mximo de 95% do investimento e ao mximo de 50.000 por posto d e trabalho criado.

Amba s as linhas de crdito (MICROINVEST e INVEST+) tm prazos de 7 anos, dos quais 2 ano s tm carncia de capital e num dos ano s h bonificao int egral de juros (a cargo do IEFP). O reembolso feito nos 5 anos seguint es, com pr esta es m ensais constant es de capital. A taxa de juro tambm a mesma para ambo s os caso s: Euribor a 30 dias (varivel), acrescida de 0,25%, com taxa mnima de 1,5% e mxima de 3,5%.

2.1.2

- Apoio Criao do Prprio Emprego por Beneficirios de Prestaes de Desemprego


Como o prprio nom e indica, uma m edida de apoio dirigida exclusivament e a desempregado s

que tenham direito a receber s ubsdio de desemprego. Esta medida ba seia-se no pagam ento do montant e global das presta es de desemprego em determinado momento, para uso obrigatrio num projecto de criao do prprio emprego por parte do beneficirio. Este apoio pod e funcionar isoladament e, ou seja, o beneficirio pede apena s o montant e das prestaes a que ainda t em direito para investir na criao do seu prprio emprego, ou pode acumular o acesso ao crdito com garantia e bonificao da taxa de juro, descrito anteriorment e. O montant e das presta es de desempr ego dev e ser aplicado, na sua totalidade, no financiamento do projecto, podendo ser aplicado em opera es asso ciadas ao projecto, designadam ente na realizao de capital social da empresa a constituir.

2.2 - Microcrdito
O microcrdito um pequeno emprstimo bancrio destinado a apoiar p essoas que no tm acesso ao crdito bancrio, mas querem desenvolver uma actividade econmica por conta prpria e, para isso, renem condi es e capacidades pessoais, que antecipam o xito da iniciativa que pret endem tomar. O montant e mximo a dis ponibilizar de 10.000, sendo que no primeiro ano de funcionamento so entregues 7.000 e no segundo ano entregue o restant e montante. A entidade que regula o microcrdito a Associa o Nacional de Direito ao Crdito (ANDC) e a atribuio do montant e de crdito f eita em colabora o com cada banco que o promotor escolha. O banco no exige garantias reais mas exige um fiador que dis ponibilize 20% do montant e envolvido no projecto. O valor mnimo de emprstimo de 1.000 e o mximo de 10.000, sendo que a partir de 5.000 o dinheiro entregue em mais do que uma tranche.

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O perodo de reembolso de 48 meses. A pr esta o m ensal ser constant e e a taxa de juro incluir um spread sobr e a Euribor a 3 meses, de 2% para o BCP e CGD ou 3 % para o BES. Cabe ANDC propor o emprstimo ao banco mas est e poder recusar se considerar existirem razes justificadas de que o candidato ou o fiador apresentado no m erece confiana bancria. A ANDC oferece tambm apoio tcnico na pr eparao do plano de financiamento e no desenvolvimento do neg cio.

2.3 FINICIA - IAPMEI


O IAPMEI, Instituto de Apoio s P equenas e Mdias Empresas e Inovao, talvez a principal entidade de apoio s empresas em Portugal. Entre vrios tipos de apoio concedido s a empresas j existent es, o IAPMEI apoia tambm a criao de empresas e o empr eendedorismo. Para esse efeito, o IAPMEI tem dis ponvel a medida de apoio FINICIA. O FINICIA um programa inovador, que visa a melhoria das condies de acesso ao financiamento das empresa s, materializadas atravs de um Fundo de Sindica o de Capital de Risco (FSCR) e de um Fundo de Contra-Garantia Mtua (FCGM), possibilitando, n est e ltimo caso, o acesso Garantia Mtua e ao financiam ento bancrio em condies mais favorveis. Foi atravs desta m edida que o municpio de Vizela estabeleceu uma par ceira com o IAPMEI para se formar a medida de apoio da autarquia Inovar Viz ela, um fundo d e apoio s Micro e P equena s Empresas de Vizela. Este fundo pret ende empresas j existent es ma s com a vertente de o trespa sse de um negcio ser uma despesa el egvel para financiamento. As actividades elegveis so:

y y y y y

Turismo; Comrcio; Servios; Indstria; Construo.

Outros investimento s elegveis (alm do j referido trespasse):

y y y y y y y y

Obras de adapta o, remodelao e conservao; Equipam ento bsico; Mquinas e Equipam ento especfico; Equipam ento Informtico; Equipam ento de higiene e segurana; Terrenos e edifcios (incluindo construo); Ve culos automveis; Custo s internos da empr esa;

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Bens em estado de uso.

Esta medida de apoio financiada em 80% pelo BES e 20% pela Cmara Municipal de Vizela. O montant e mximo por cada operao de:

Mximo de 45.000 para investimentos a realizar por empresas J constitudas (h mais de 3 anos), at 100% do investimento;

Mximo de 45.000, para investim entos a realizar na criao de empresas ou empresa s existent es (com m eno s de 3 anos), at 85% do investimento.

O prazo de reembolso pode variar de 3 a 6 anos, com possibilidad e de perodo de carncia mximo de 1 ano. A taxa de juro pr eferencial compo sta pela Euribor a 180 dias (varivel) acrescida de um spread de/at 1,25%. Font e: http://www.cm-vizela.pt/index.php?/autarquia/documentos-prestacao-contas2006/i181-inovar-vizela Para alm desta medida para apoio criao do prprio emprego, o IAPMEI dis ponibiliza ainda o acesso Bolsa de Ideias e de M eios, que visa identificar ideias com caract ersticas inovadoras, susceptveis de valorizao empr esarial e meios financeiros ou de outra natur eza que contribuam para a concretiza o das ideias em empresas. Em resumo, esta Bolsa funciona como um ponto de encontro entre det entores de ideias e pot enciais inv estidores. Ou seja, um empr eendedor que t enha uma boa ideia mas que no poss ua forma de financiamento para a colocar em prtica, pode dis ponibilizar a sua ideia Bolsa de Ideias. Por outro lado, um pot encial investidor que det enha capital, know-how, tecnologia, instalaes, m quinas e equipam entos ou outros meios que permitam viabilizao da ideia, pode dis ponibilizar estes bens bolsa de Meios. Desta forma, tenta-se uma conjugao entre ideias e m eios, de forma a viabilizar boas ideias que permitam bons negcios para amba s as partes.

2.4 Microcrdito Montepio / REAPN


Projecto que resulta da parceria entr e a entidade bancria Montepio e a R ede Europeia Anti Pobr eza / Portugal REAPN, como forma de assinalar o Ano Europ eu de Combat e Pobreza e Excluso Social. D tambm continuidad e aco de responsabilidade So cial do Montepio. Trata-se de uma par ceria que visa contribuir para a reduo da pobreza e do desemprego. um financiamento de montant e reduzido, destinado quel es a quem, encontrando-se excludo do sist ema financeiro tradicional, procura criar condies de s ust entabilidade so cial e apoiar o empreendedorismo a quem t em iniciativas e ideias, mas que no dis pem de meios financeiros.

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Este protocolo visa tambm a constituio de um modelo de int erveno que fom enta o desenvolvimento de iniciativas colectivas, nas quais a planificao de neg cios ass uma uma forma cooperativa e o objecto se articul e com o territrio onde se insere. Todo o processo de apoio constituio do plano d e neg cio, formalizao da candidatura ao financiam ento e implementa o do plano d e neg cio ser feita atravs de tutores de proximidade. Trata-se de um facilitador do desenvolvimento de projectos, m ediador e cons ultor que desenvolve uma rela o de coaching e de monitorizao muito prxima com os promotores das iniciativas de neg cio.

2.4.1 - Caractersticas gerais


Destinatrios:

Pessoas que no conseguem t er acesso ao financiamento atravs do sist ema bancrio normalizado;

Pessoas em situao de vulnerabilidade pobr eza ou ex cluso so cial e motivadas para ser em microempreendedoras;

y y

Jovens licenciados procura do primeiro empr ego; Pessoas em situao de desempr ego recent e.

Apoios:

y y

Montant e mximo por projecto: 15.000 (quinze mil euros); Prazo mximo: 50 meses, incluindo 2 meses de carncia de capital e juros (perodo d e instalao);

y y y y

Taxa de juro: Euribor a 3 meses, acrescido de spread; Spread a aplicar: entr e 0,5% e 0,75%; Reembolso: pr esta es mensais constant es de capital e de juros; Despesas: iseno de despesa s de contratao, de manut eno da conta de depsitos ordem e de desafecta o ao contencioso (com excepo de encargos legais);

Acesso a uma aco de formao de 48 h para a transmisso de competncias e conhecim entos essenciais definio do plano d e neg cio e sua implementao;

y y

Apoio constitui o e implem enta o do plano de neg cio; Apoio na articulao com outras medidas polticas e estabelecim ento de redes no territrio.

2. 5 Emprstimos bancrios
uma operao atravs da qual uma instituio bancria coloca dis posio do seu client e um determinado montant e por ele solicitado, compromet endo-se est e ltimo a liquid-lo em data s previament e fixadas e acrescido dos respectivos juros. A empresa ou o promotor de um novo neg cio

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deve negociar as condies de concesso do emprstimo com a entidade bancria a quem o solicita, nom eadam ente o prazo, perodo de carncia de juros e/ou amortizao de capital e a taxa de juro.

2.6 Leasing ou locao financeira


Instrum ento de financiamento int egral, para financiar mobilirio de escritrio, equipam ento , viaturas e instalaes para utilizao empresarial, entre outros. A empresa de leasing locadora, substitui-se empresa que contrata a operao locatria na aquisio do bem, pa ssando est e a constituir a sua propriedade. A locadora coloca o bem dis posio da empresa lo catria a troco do pagam ento de uma renda que inclui valor da amortizao de capital, acrescido de juro, comisses e impo stos. Vantag ens:

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Processo rpido e simples; Financiam ento global; Alvio da tesouraria; Competitividade, relativamente a outras formas de financiamento; Permite s ubstitui o regular do equipamento da empresa.

2.7 Capital de risco


Modelo gerido por Sociedades de Capital de Risco (SCR). Baseia-se na partilha do risco do neg cio com as empresa s em incio de actividade ou aquelas que necessitem de injeco de capital, em determinada altura da s ua actividade. A partilha assenta na participa o de capital das SCR no capital das empresas que solicitam o seu apoio. As entidades det erminam as s uas formas de relacionam ento atravs de um Acordo Parasso cial. As SCR tm normalm ent e participaes minoritrias e no co stumam interferir na gesto da s empresa s participada s, no entanto, esto dis ponveis na reorganiza o e reestrutura o da sua empresa, bem como na facilitao de conta ctos propiciador es de novos neg cios.

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3 - Tipos de Sociedades Comerciais e processo de criao

3.1 - Tipos de Sociedade Comercial


Uma das questes a discutir pela altura da abertura de uma nova empresa saber qual ser o regime jurdico da nova empr esa. Esta deciso depende de alguns factores como o nm ero de scio s que participam com capital, o capital social de constituio. Para comear, o empreendedor deve pensar se avanar para o projecto individualm ente ou em conjunto com algum. Se avanar sozinho, o empreendedor tem as seguint es opes para a sua sociedade com ercial:

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Empresrio em Nome Individual; Estabelecim ento Individual de R esponsabilidade Limitada (E.I.R.L.); Sociedade Unipessoal por Quotas;

Por outro lado, se preferir avanar com mais algum, ento a opo ter que ser uma das seguintes:

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Sociedade em Nome Colectivo; Sociedade por Quotas; Sociedade Annima; Sociedade em Comandita Simples; Sociedade em Comandita por aces; Cooperativa.

Dentro dest es tipos de sociedades com erciais, as mais comuns so as so ciedades por quotas e as annimas, devido limitao de responsabilidades dos s cios.

3.1.1 - Empresrio em Nome Individual


Empresa titulada por um s indivduo, que afecta os seus prprios bens explorao da s ua actividade econmica. O empresrio responde perant e os credor es ilimitadamente pelas dvida s contrada s no ex erccio da s ua actividade, com todo s os bens que integram o seu patrimnio. Obrigatria a inscrio na Segurana Social.

3.1.2 - Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada (E.I.R.L.)


uma empr esa titulada por um s indivduo, cuja respons abilidade pelas dvidas decorrentes do ex erccio da sua actividade limitada a apena s uma part e dos bens do seu patrimnio.

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3.1.3 - Sociedade Unipessoal por Quotas


Caractersticas:

Sociedade constituda por apenas um s cio (pessoa singular ou colectiva), que detm a totalidade do capital social;

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Capital Social mnimo opcional; Esta forma de sociedade pode mudar para So ciedade por Quotas, se ao nico s cio se juntar outro, qualquer que seja a razo da entrada, assim como o contrrio tambm pode a contecer, ou seja, a sociedade pa ssa a ter apenas um scio e a ser unipessoal;

A empr esa dev er ter na sua designao a expresso Soci edade Unipessoal ou Unip essoal, ant es da expresso limitada ou lta;

No exer ccio da s normais actividades da empresa, a so ciedade s r esponde pelas dvidas contrada s at ao montant e do capital social;

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Uma pessoa singular s pode ser scia de uma ni ca sociedade desta natureza; Estas sociedades podem ser constituda s com escritura ou por documento particular; Responsabilidade limitada ao Capital Social Subscrito pelo scio.

(Fonte: Artigo 270.-A a 270.-G do Cdigo das Sociedades Comerciais.)

3.1.4 - Sociedade em Nome Colectivo


Nestas so ciedades, o scio alm de responder individualment e pela sua entrada, respond e pelas obriga es so ciais s ubsidiariamente em relao sociedade e solidariament e com os outro s scios. A firma, quando no individualiza todo s os s cios, deve conter o nome ou firma de um del es, com o aditamento, abr eviado ou por ext enso " e Companhia" ou por qualquer outro que indique a existncia de outros scios. No h um montant e mnimo estipulado por lei para o capital social.

3.1.5 - Sociedade por Quotas


Caractersticas:

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Capital social mnimo opcional; O capital est dividido em quota s (com valor igual ou superior a 100) e a cada s cio fica a pertencer uma quota correspondente entrada;

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Os scios respondem solidariament e pelas entradas conv encionadas no contrato social; Nm ero de s cios no inferior a 2; Nenhuma quota pode ser inferior a 100 euros; S o patrimnio social responde pelas dvidas da sociedade;

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A firma deve ser formada, com ou sem sigla, pelo nom e ou firma de todos, algum ou alguns scios, por denominao particular ou por ambos, acrescido de "Limitada" ou "Lda".

3.1.6 - Sociedade Annima


As so ciedades annimas tm o capital dividido em aces e cada a ccionista limita a sua responsabilidade ao nm ero de aces que s ubscreveu.

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Todas as aces tm o mesmo valor nominal, que no pode ser inferior a 1 cntimo; O valor nominal mnimo do capital de 50.000 euros; Nm ero mnimo de accionistas: 5; No pode ser constituda por um nm ero de scios inferior a 5, salvo quando a lei o dispense; A firma dev e ser formada, com ou sem sigla, pelo nom e ou firma de um ou alguns scios ou por denomina o particular, ou ainda pela reunio de ambos, ao que acresce a expr esso "sociedade annima" ou "S. A.";

Compo sta por um Consel ho de Administrao e um Consel ho Fiscal, do qual far sempre part e um R evisor Oficial de Contas.

3.1.7 - Sociedade em Comandita


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Cada um dos s cios comanditrios (de responsabilidade limitada, contribuem com capital) responde apenas pela sua entrada. Os scios comanditados (de responsabilidade ilimitada, contribuem com bens e servios) respondem pelas dvidas da sociedade nos m esmos t ermos da sociedade em nome col ectivo;

A firma formada pelo nom e ou firma de um, pelo menos, dos s cios comanditado s e o aditamento " em comandita" ou "& Comandita", "em comandita por a ces" ou "& comandita por aces";

O nom e dos scios comanditrios no pode figurar na firma da so ciedade, salvo se o consentirem expressament e;

Capital mnimo de constituio: 5.000.

Existem dois tipos de so ciedades em comandita:

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Sociedade em Comandita Simples; Sociedades em Comandita por Aces.

3.1.8 - Cooperativa
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Capital e compo sio variveis; Capital mnimo: 5.000;

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So associaes permanent em ente abertas entrada de novos scios; Carcter mutualista sem fins lucrativos; Responsabilidade dos m embros limitada ao capital por eles subscrito.

3.2 - Processo de Criao de Sociedades


Uma vez ultrapassada s as questes do capital inicial e a forma jurdica que a empresa ir ter e assumindo que a ideia j foi testada, passa a ser necessrio saber o processo de constituio formal e legal da empresa. Esta fase tem alguma carga buro crtica associada.

Passo 1: Obteno do Certificado de Admissibilidade O promotor tem duas opes: dirigir-se a um dos C entros de Formalidades de Empresa s (o mais prximo de Vizela : 1 Conservatria do Registo Comer cial de Guimares - Com Procedim ento de constituio com Entradas em E spcie, Av. D. Joo IV, 336-B e Rua da Ramada, 317, ou a ceder ao stio electrnico www.empr esana hora.pt. Devem ser cumprido s os seguintes passo s:

Pedido do Certificado de Admissibilidade de Firma ou Denominao de P essoa Colectiva. Caso no t enha necessidade de um pa cto so cial especial, pode optar pela constituio d e

empresa na hora devendo para tal dev e Escolher uma firma / denominao da lista de firmas / denomina es pr-aprovada s, constant e dest e stio

(http://www.empresanahora.pt/ENH/sections/PT_lista-de-firmas ) ou cons ultando a lista que l he ser facultada no balco de atendim ento Empresa na Hora. A firma escol hida s ser reservada no mom ento em que se iniciar a constituio da sociedade. Como tal, no momento em que se verificar a disponibilidade das denominaes para a firma uma denomina o escolhida estiver dis ponvel, a mesma pode j no estar no mom ento da constituio da empresa, porque entretanto algum se ant ecipou na constituio da empresa.

Passo 2: Obteno do Carto Provisrio de Identifica o de Pessoa Colectiva Este carto dev e ser pedido em simultneo com o pedido de Certificado de Admissibilidad e, ao Registo Na cional de Pessoas Colectivas (RNPC), que funcionam em todas a s Conservatrias de R egisto Comercial, ou num Centro de Formalidades das Empresa s (CFE). A partir do mom ento em que so emitidos o C ertificado de Admissibilidade e o Carto Provisrio, os promotores t^m 3 m eses para a celebrao da escritura pblica e a partir da escritura, tm 3 meses para o registo comer cial.

Passo 3: Depsito do montante relativo ao capital social

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Ant es da marcao da escritura pblica, o promotor dev er abrir uma conta em nom e da sociedade a criar, usando para tal o Certificado de Admissibilidad e e o Carto Provisrio de Identificao de P essoa Colectiva, onde depositar o valor correspondent e ao capital social da so ciedade, ou pelo menos 30% desse valor. Dever pedir um guia de depsito, que ser necessrio para a celebrao da Escritura Pblica.

Passo 4: Escritura Pblica de Constituio No balco de atendim ento sero executados o pa cto de so ciedade e o registo com ercial. Logo de seguida o s scios r ecebem uma certido de registo comercial, o carto de pessoa col ectiva, o nm ero de segurana social, do pacto e uma certido do registo com ercial.

Passo 5: Declarao de incio de actividade Docum enta o a apresentar perant e o Servio de Finana s:

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Certificado de admissibilidad e; Guia de depsito do capital social ou declarao dos scios de que o depsito foi realizado; Docum entos de identificao de todos os scios.

Passo 6: Registo Comercial Docum enta o a apresentar na Conservatria do R egisto Comer cial da rea da sede da empresa:

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Fotocpia autenticada da escritura; Certificado de admissibilidad e.

Passo 7: Inscrio na Segurana Social Atravs da inscrio na Segurana Social, a empr esa passa a assumir a qualidad e de contribuinte do Sistema de Solidariedade e S egurana So cial. Deve estar definido o Cdigo d e Actividade Econmica (CAE) da empresa.

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4 Plano de Negcios
Ao pensar em procurar um parceiro para dar apoio sua ideia, um empreendedor precisa de a estruturar, de forma clara, atraente e rigorosa. Para cada pot encial empreendedor, a s ua ideia parece-lhe a m elhor de todas. No entanto, important e com ear a notar que pot enciais investidores e outro tipo de parceiros (IEFP, Banco s, entidades de apoio g esto, ), a nova ideia apar ecer inicialment e como apenas mais uma entr e cent enas de ideias. Para se conseguir que a ideia apr esentada esteja bem definida e elaborada, o processo mai s tradicional o Plano de Neg cios. Existem inm eras font es e anlises sobr e estudos tcnico s de gesto, planeam ento, anlise financeira e de mercado. No entanto, neste documento estaro apena s os traos mais comuns e gerais de anlise de um projecto, para que mais facilmente as pessoas percebam a nova ideia e quais o s objectivos que traz para o m ercado. Por isso, est e docum ento ir sintetizar de forma simples a s ferramenta s de anlise para que est eja acessvel a todos.

4.1 O que o Plano de Negcios?


Um Plano de Neg cios um plano base de uma ideia de negcio que serve para um duplo prop sito: estruturar e dar consistncia ideia-chav e do empr eendedor e convencer as entidades externas (principalm ente os financiador es) da validade do neg cio (Esperana e Matias, 2009: 38). Deve focar as linhas essenciais do projecto, definir a alocao dos vrios tipos de recursos, estar concebido para concr etizar a ideia, pr ever problemas que inevitavelment e aparecero e propor solues (Guia Prtico do Capital d e Risco). Segundo Sa hlman (1997), o plano de neg cios aumenta em 60% a probabilidade de s ucesso do negcio. De salientar que o Plano de Negcios important e para a candidatura e obt eno a financiamento para implem entao do projecto, ma s o papel dest e instrum ento no se fica por aqui. O Plano de N eg cios vital para gerir o negcio, quer est e necessite ou no de financiam ento. Serve, pois, para organizar e planear a actividade da empresa, de modo a optimizar o seu crescim ento e desenvolvimento. Cinco objectivos de um Plano de Neg cios:

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Testar a viabilidade de um conceito de neg cio; Orientar o desenvolvimento das operaes e estratgia; Atrair recursos financeiros; Transmitir credibilidad e; Desenvolver a equipa de gesto.

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Um bom Plano de N eg cios no aquele que seja muito extenso, que cubra muita informao ou a forma como est escrito. Existem algumas qualidades que dev em caract erizar um plano, que o fortalecem e fazem com que seja mais possvel que este possa trazer mais probabilidad e de s ucesso:

Para alm destas caract ersticas, o Plano deve ter um modelo financeiro slido e be m fundamentado. No esquecer que um bom Plano hoje pode poupar tempo, stress e problema s mais tarde! Por isso, importante investir no Plano de Negcios. Existem 3 tipos de Planos de N eg cio s:

Plano Estratgico: fo ca-se na s decises de alto nvel e estabelece a s principais prioridades, seguindo principalm ente o conceito de Viso definido pela empresa;

Plano Interno: planos de a co dirigidos a reas especficas da empresa (Plano de Marketing, Lanam ento de um produto, )

Plano Operacional: especfica datas, objectivos e responsabilidades das equipas e dos gerentes.

4.2 Principais f actores que podem p rejudicar um Plano de Negcios


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No use um plano de neg cios como forma de mostrar o quanto vo c sabe do seu prprio neg cio. Isso ser bvio nas discusses detalhada s, se for verdade. A fundam entao do conhecimento do mer cado e da prpria ideia dev er ser clara e concisa nos captulos adequados do Plano, mas a incluso de anlises mais detalhadas dev er estar em anexo s;

Ningum l t estam entos. Nem banqueiros, nem inv estidores nem analistas de Sociedades de Capital de Risco. H anos atrs, as pessoas deixavam- se impressionar favoravelmente por plano s extensos. Nos dias de hoje, ningum se mo stra int eressado se o plano de negcios tem mais de 50 p ginas ou se no tem um s umrio com um mximo de 4 ou 5;

Evite lugares-comuns e frases tpicas. S eja conciso e objectivo. Os investidores iro avaliar o seu projecto e convm que no sejam distrados por informao no essencial.

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4.3 Estrutura-tipo de um Plano de Negcios


Actualment e, no po ssvel obter apoio financeiro sem um Plano de Negcios convincent e e uma equipa de gesto credvel e experient e. Os principais t emas que dev em constar num Plano de N egcios apr esentam-se a seguir. No entanto, esta estrutura flexvel, por isso, apresentam-se apenas os tpicos mais comuns.

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ndice; Sum rio Executivo: um dos captulos mais importantes do do cum ento, uma vez que o primeiro a ser lido. F unciona como um r esumo ou radiografia do plano, por isso, deve ser o ltimo dos captulos a ser elaborado, embora aparea no incio. Isto porque como ser o primeiro a ser lido dev e ser claro e sinttico, de modo a que pot enciais inv estidores se interessem desde logo pelo projecto e no se defraudem expectativas quando a nalisarem melhor os captulos seguint es. O tamanho no dev e ser extenso, dev e ter uma mdia de 500 palavras ou entre uma e dua s p gina s. Entre outros aspecto s, aqui ficam outros que dev em ser focados : - Breve descrio da empresa ref erir o nome, o que v ende e a quem. - Como surgiu a ideia de criar a empresa contextualizar o surgim ento da ideia, se de uma necessidade de mercado apercebida, se decorrent e de alteraes legislativas, etc. - Apresenta o do conceito de neg cio referir que produtos ou servios sero vendido s, qu e client es e m ercados e com que vantagem competitiva. - Definio da propo sta de valor qual o valor que o produto ou servio ir acrescentar ao client e.

I- Apresentao d a empresa: Informao da empresa - deve identificar-se o nome / denomina o social da empresa, apresentar o logtipo, a direco da empresa, os contactos, o Cdigo de Actividade E conmica (CAE), a forma jurdica e as participaes so ciais. Deve tambm identificar-se os pontos fortes e fracos na ptica do promotor e dev e ser ref erido o conceito, os objectivos, a misso e viso do negcio (Qual o capital social que a minha empresa dev er ter?; Existe algum tipo de apoio para a minha actividade?). Informao do promotor - Dev e identificar- se o promotor do neg cio, apresentando os seus dados pessoais, a formao acadmica, formaes complementar es e a a ctividade profissional a ctual (ou ltima). Deve salientar-se a s ua experincia profissional e de gesto e explicar como s urgiu a ideia d e neg cio (Terei perfil de empr eendedor?).

II Anlise do produto / servio: faz a descrio detalhada do produto, do seu ciclo de vida, da sua propriedade intel ectual (patent es e outras proteces do neg cio), do nvel de esforo de desenvolvimento e de todas as actividades necessrias ao lanamento do produto dev em estar descritas e, por cada actividade, todas as aces necessrias. Identifica as principais vantagens e desvantagens competitivas relativas ao produto ou servio e apresenta os riscos mais significativos do produto. Deve apresentar tambm mtodo s de distribuio e com ercializao,

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servio ps-venda e canais de distribuio a utilizar. essencial ser realista e ter em conta todas as po ssveis dificuldades, para que est es fa ctos possam ser traduzido s nas projeces financeiras (Que servios pr estarei?; Quais os benefcios do m eu servio?; A actividade que quero desenvolver carece de algum licenciam ento especial?; S erei eu prprio a produzir os meus produto s?).

III Anlise de mercado: consist e em analisar aspectos relacionado s com o m ercado onde a empresa se ir inserir, desde o pblico e a conjuntura da regio, para se perceber melhor os elem entos que afectam a generalidade das empresas, em estruturar o mercado quanto s ua dimenso e tendncias e definir os principais grupos de cons umidores, concorrent es e quai s so os principais factores de vantagem e de desvantagem do projecto no mer cado (O mer cado necessita daquilo que t enho para oferecer?; Qual a minha concorrncia?; Quais as principais caractersticas que os meus concorrent es tm?; Como poderei diferenciar-me da concorrncia?; Qual a melhor localizao para a minha empresa?; Quais os hbitos de compra dos cons umidores?).

IV Plano de Marketing: consist e em definir a estratgia de abordagem ao m ercado. Define-se tambm as questes do pr eo, da promoo, o pblico-alvo e a estratgia de abordagem ao mercado. A poltica de publicidade tambm aqui discutida (Que pr eo irei cobrar pelos meus servios?).

V Gesto e Controlo do Negcio: apr esentam-se o s promotores do neg cio, a constituio da equipa de gesto e define-se os recurso s humanos necessrios, assim como a poltica de remuneraes e planos de formao (Como escol her ei os meus scios e qual o nm ero d e scios ideal para o meu projecto?).

VI Anlise financeira : devem ser includo s nest e captulo os do cum entos financeiros previsionais, especificando os custo s e a s ua origem. Dev em tambm ser feitas anlises de viabilidade econmica e financeira (da competncia de um tcnico da rea de gesto). A previso de venda s tambm deve ser apr esentada (Qual o investimento ini cial de que vou necessitar?).

VII Fina nciamento: neste captulo fica definido o montant e necessrio para o projecto e quais os montant es de capital prprio dis ponvel, necessidades de financiam ento externo e quais a s fontes de financiamento a recorrer (Como vou financiar-me?).

Anexos: Incluem diversos el em ento s como currculos, referncias, estudos e publicaes, pat ent es, oramentos, entre outros do cum entos auxiliares elaborao do Plano de Negcios.

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5 Anlise de mercado
O conhecimento do mercado no qual se pretende entrar , muito frequentement e, insufici ent e, quer quanto sua dimenso e volum e, quer quanto quota qu e se pret ende captar, quer ainda quanto concorrncia que preciso enfrentar. No elaborar nenhum plano relativament e forma como vai distribuir e vender o seu produto aos pot enciais clientes uma lacuna frequent e do futuro empresrio (Costa & Ribeiro, 2007). por isso importante que o empreendedor po ss ua os conhecimentos mnimos necessrios para a realizao da anlise de mer cado ou ento recorrer a profissionais especializados. Estando o empreendedor a participar directam ent e na anlise de m ercado, confrontar-se- com informao til sobre a realidade do mer cado onde se ir inserir, uma vez que conta ctar directament e com potenciais client es, individuais ou empresariais, que podem, a prazo, transformar-se nos seus primeiros client es, fornecedores ou distribuidores. Nest e captulo, dev e pro curar respo stas para perguntas como: Em que rea de neg cio pret endo entrar?, Qual e como o mercado desta rea?, Que necessidades ir o meu produto satisfazer?, Por que razo estou convencido(a) das vantagens do m eu produto ou servio?, entr e outras questes que dev em ser focada s e que so a seguir apresentadas. Esta anlise consist e na identificao do mercado-alvo e no tipo de segmenta o de client es. D eve-se identificar e caracterizar os concorrent es, os consumidores a ctuais e potenciais e uma anlise do pblico e da indstria em geral. important e fazer referncias actual conjuntura econmica que o pas e regio da empr esa atravessam e apresentar alguns indicadores como desemprego, ndice de poder de compra, caracterizao da indstria, entre outros. Outro aspecto que dev e ser tratado neste captulo a localizao escolhida para a empr esa. Para esta escol ha, necessrio ter em conta alguns factores como: - Proximidade da empresa relativamente ao mercado-alvo; - Infra-estruturas existent es na rea ou regio (vias de comunica o, font es de energia, presena d e outras actividades empresariais, estabel ecim entos de ensino, etc); - Possibilidad es de recurso subcontratao; - Disponibilidad es de mo-de-obra adequada; - Apoios de natureza fiscal, econmica, de formao e de cons ultoria; - Qualidade de vida. A localizao da empresa dev e procurar conciliar todos est es as pectos, mas dev e garantir ant es de tudo: - Custos de instalao o mais reduzidos possvel; - Satisfazer o maior nm ero de exigncias decorrent es do lanamento da empresa; - ptima utilizao dos recursos do conjunto.

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De seguida, dev e-se explicar de que forma o produto pod er ter s ucesso no m ercado onde se inser e e apr esentar as necessidades que iro satisfazer e as formas de difer enciao da concorrncia. Ou seja, dev e ser feita uma anlise da procura e oferta do mercado.

Anlise da Procura

Potenciais consumidores

- Quem compra? - O que compra? - Por que compra? - Quanto compra? - Onde compra? - Quanto paga? - Quem compra? - O que compra?

- Clientes / Cons umidores - Produtos/S ervios - Motivaes de compra - Dimenso do mercado - Canais de distribuio - Nvel de preos - Clientes / Cons umidores - Produtos/S ervios

Anlise da Oferta
- Quem fabrica? - O que fabrica? - Quanto vende? - Onde vende? - Como vende?

Concorrncia
- Concorrent es - Produtos concorrent es - Quotas de m ercado - Canais de distribuio - Preo e condi es de venda

Depois de feita esta anlise, j possvel identificar o mercado alvo, o tipo d e client es a atingir e o tipo de benefcios que esse pblico d valor, de forma a satisfazer o pblico de forma mais eficient e. importante saber tambm qual a evoluo do mer cado onde a empresa se insere: se previsvel que cresa, se poder existir um declnio ou se o mercado se encontra numa fase de estabilidade.

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6 Plano de Marketing
A coerncia e articulao das diferent es polticas da empresa ou produto(s) responsv el em grande part e pelo seu s ucesso ou ins ucesso. O plano d e marketing assume aqui um papel preponderant e, visando a antecipa o, formalizao e a articulao da s principais decises a serem tomadas (http://www.iapmei.pt/iapmei-art-03.php?id=2343). Na estratgia da empr esa dev er constar a viso, misso, valores, objectivos da empresa, factores de diferenciao, a anlise SWOT, Marketing-Mix e estratgia adoptada.

6.1 O que o Marketing?


Marketing uma funo organiza cional e um conjunto de processo s que envolvem a criao, a comunicao e a entrega de valor para os clientes, bem como a administrao do relacionam ento com eles, de modo que beneficie a organiza o e o seu pblico interessado (AMA - Am erican Marketing Association). "O objetivo do marketing tornar a v enda s uprflua, conhecendo o cons umidor to bem que o produto sirva e venda-se por si mesmo. (Peter Druck er) "Marketing to bsico que no pode ser considerado uma funo separada. o neg cio total visto do ponto d e vista do seu resultado final, isto , do ponto de vista do cons umidor... O sucesso empresarial no det erminado pelo fabricant e, mas pelo cons umidor." (Peter Drucker) De uma forma resumida, Marketing um processo que envolve criao, comunicao e entrega de um determinado bem ao cons umidor. Est e processo no t ermina com a entrega do bem ao cons umidor, implica tambm que o cons umidor fique satisf eito com o servio prestado e/ou o produto adquirido, para que o cons umidor ganhe a confiana e se fidelize com a marca que vende o produto. Ou seja, no se trata apenas de criar, fazer publicidade e vender, tambm importante a obteno d e satisfao do cons umidor e um bom servio ps-venda (assistncia, garantia, etc). Exemplo: S e o seu barbeiro lhe of erece um caf enquanto lhe corta o cabelo, considera-se o corte de cabelo um produto e a oferta do caf um servio adicional que acompanha o produto.

6.2 Viso, Misso, Valores e Objectivos


Viso: Identifica uma viso, cenrio desejv el do futuro da organiza o que po ssa constituir-se numa ref erncia, ideal comum para toda a organiza o, orientando o comportamento e decises e motivando as a ces. No mais que uma declarao da direco em que a empresa pret ende seguir. No deve estabelecer fins quantitativos, mas sim a motivao, e o caminho a seguir, a imagem e a filosofia que guiam a empresa.

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Exemplo: Viso da F ujifilm ser uma empresa com ercialment e r econhecida, respeitada e requisitada em todo o Pas, e que constitua um ref erencial na rea do s sist emas de processam ento, tratamento e arquivo de imagem e informao. Misso: Razo/prop sito de existir de uma organiza o deve mant er este carcter identificador, sendo que a misso dirigida ao exterior. Na Misso podem aparecer informaes como a actividade actual e futura da organizao, a oferta em termos de produtos e servios (neg cio), mercados, pblicos, grupos de int eresse e t ecnologias empregues. Rarament e uma misso t er todo s est es as pectos. A misso explcita e formalizada deve ser uma coisa simples. Exemplo - Misso da M cDonalds: Satisfazer o apetite do mundo por boa comida, bem servida, a um preo que as pessoas po ssam pagar. Valores: Representam os princpios tico s que orientam todas as suas a ces. Normalmente, o s valores compem-se de r egras morais que simbolizam os a ctos dos seus fundadores, administrador es e colaborador es em geral. Exemplo: RESPEITAR O MEIO AMBIENTE - Fazemos parte do meio ambiente. De a o noss o interesse em preserv-lo. "No existe responsabilidade a meias: cada um - ao seu nv el - totalment e responsvel pelos seus actos: perant e as pessoas e perante o accionista." (Edouard Michelin, 1996) Objectivos: So os valores que se pret endem conseguir obt er no futuro, expr essos geralment e de forma quantitativa, tendo um horizont e temporal bem definido. Pod em ser definido s para toda a organiza o ou para as suas partes. Os objectivos indicam as intenes gerais da empr esa e o caminho bsico para chegar ao destino pr etendido. Para atingir os objectivos, a empr esa necessita de ter definida uma estratgia que envolva a deciso sobr e como e onde aplicar os seus recursos. Metas: So os valores que se pret endem conseguir obter no futuro, como resultado da actividade da organiza o. Aces especficas mens urveis que constituem os passos para se atingir o s objectivos, desta forma devero ser metas especficas, mens urveis, alcanveis, relevantes e com horizont es temporais bem definidos. Estas no existem isoladam ent e, devem ser inseridas nos cont extos dos objectivos mai s amplos, ou seja a s m etas devem ser SMART: E Specficas, Mens urveis, Atingveis, Rel evant es, Temporais.

6.3 Anlise SWOT


A anlise SWOT uma f erramenta de gesto muito utilizada p elas empresas para o diagnstico estratgico. A sigla SWOT composto pelas iniciais da s palavras Strenghts (Foras), W eaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Am eaas). Esta ferramenta permite:

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Efectuar uma snt ese da s anlises int erna s e ext ernas; Identificar os el em ento s chav e para a gesto da empr esa, permitindo estabelecer prioridades de actua o;

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Preparar opes estratgicas - a anlise SWOT permite ver claramente quais so os riscos a ter em conta e quais os problema s a resolver, assim como as vantagens e as oportunidades a pot enciar e explorar;

Constituir um elemento fundam ental para fazer a previso de vendas em articulao com a s condi es do mercado e com as capa cidades da empresa.

Esta ferramenta s ubdivide-se em duas anlises complem entares entre si:

Anlise Externa Corresponde s principais perspectivas de evoluo do m ercado em que a empr esa a ctua. So factor es provenient es do Mer cado e do M eio Envolvente decises e circunstncias fora do controlo directo da empresa, das quais se deve tirar partido ou proteger, construindo barreiras defensivas. Oportunidades: As pectos positivos da envolvent e, com impacto significativo no negcio da empresa; Ameaas: Aspecto s negativos da envolvent e, com impacto s ignificativo no negcio da empr esa.

Meio envolve nte: atravs da anlise do m eio envolvent e, tamb se pode desde logo segm entar o mercado, tendo em conta a populao que pref ere det erminados factores em detrimento de outros. Factores a ter em conta: - Econmico s; - Demogrficos; - Tecnolgicos; - Poltico-legais; - Scio- culturais.

Merca do Relativament e ao mercado, important e reunir e sint etizar informao relativa a dois as pecto s chave: - Caractersticas genricas do mer cado: pret ende-se determinar a dimenso total, bem como caracterizar os circuitos de distribui o existent es. - Decomposio do m ercado por segm entos: dividir o mercado por segm entos para detectar novo s segm entos de mercado que podem constituir uma boa oportunidad e para a sua empresa.

Concorrncia Analisar a situao da concorrncia, os produtos que comercializa, o posicionam ento qu e detm, entre outros, podem constituir oportunidades ou amea as para a nova empresa. Principais caractersticas a serem analisadas: - Caractersticas genricas da estrutura concorrencial; - Identificao da s Foras e Fraquezas do s principais concorrentes.

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Clientes / Consumidores Caracterizar mais profundam ent e cada segm ento de mercado, identificando as s ua s caractersticas, h bitos de compra, atributos mais valorizados no acto de compra, etc.

Anlise Interna Corresponde aos principais as pectos que diferenciam a empresa ou o(s) produto(s) do s seus concorrentes. So provenient es do produto e da empresa decises e nveis de performance que podemos gerir.

Foras: Vantagens int erna s da empresa ou produto(s) em relao aos seus principais concorrentes; Fraquezas: Desvantagens int erna s da empr esa ou produto(s) em relao aos seus principai s concorrentes.

No final da anlise SWOT pr etende-se definir as relaes existent es entre os pontos fortes e fracos com as t e ndncias mais importantes que se v erificam na envolvent e da empr esa, seja ao nvel do mercado global, do mercado especfico, da conjuntura tecnolgica, social e demogrfica, da conjuntura econmi ca e das impo sies legais.

Para realizar esta auditoria int erna deve ter em considerao aspectos como:

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A evoluo recent e das performances quantitativas da empr esa Volum e de vendas e quota de m ercado; Penetrao dos produtos da empresa na client ela potencial ou nm ero de client es (evoluo); Grau de penetrao dos produto s da empresa nos principais circuitos de distribui o; Anlise do s custos e da rendibilidad e dos difer entes produto s ou modelos da gama da empresa.

6.4 Marketing-Mix
Ao chegar a est e ponto de anlise, uma outra ferramenta pode ser utilizada, qual se pode dar o nom e de Marketing-Mix. Esta anlise, tambm conhecida em ingls pela poltica dos 4 Ps (em Ingls a palavra para Distribuio Place), vai sendo feita ao longo do Plano d e Neg cios. Os 4 Ps so ento:

6.4.1 Poltica de Preos


Consist e no clculo e fixao de preos de venda dos seus produto s ou servios. Os pr eo s influenciaro, de forma det erminant e, as vendas e lucros de uma nova empr esa. Praticando preos elevados, pode levar contribuio para um cr escimento lento da s v enda s ou a r eduzi-las, enquanto que uma poltica de preos baixos poder compromet er irremediav elment e o lucro. Ou seja,

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necessrio encontrar um pr eo que, por um lado, conduza ao valor mais elevado possvel da margem de lucro e, por outro lado, pague todos o s custos incorridos na compra e/ou produo dos seus produtos ou na pr estao dos servios. Tudo isto em sintonia com o que o mercado est eja disponvel para aceitar. De forma a ser estabelecido o pr eo com valor mais prximo possvel do ideal, necessrio ter em conta algumas condicionant es:

Mercado: a concorrncia e respectiva oferta, funcionalidades ou caractersticas e benefcios do(s) produto(s)/servio(s) concorrent es, o que o mercado mais valoriza, os produtos e servios mais bem s ucedidos e os critrios de deciso de compra do mercado.

Oferta : comparar a prpria oferta com o que j exist e no mercado, tanto no produto em si como nas hipt eses de valor acrescentado ao produto (diferent es funcionalidad es, assistncia p s-venda, facilidades de crdito, possibilidade de retoma, etc).

Estabelecimento do preo com base no custo: t er em at eno aos custos fixos (custo s que existiro sempr e, haja ou no actividade, salrios, rendas e aluguer es, amortizaes, comunica es, seguros, etc)) e aos custo s variveis (custos que variam consoante o nvel de actividade, como prmios, materiais, mo-de-obra, energia, gua, salrios, etc).

Diferenciao de preos: variar os preos de a cordo com a importncia do produto para o client e, oca sies ou de acordo com as difer entes funcionalidad es dos produto s ou nveis de pr esta o de servios.

Descontos : forma de conseguir ajustar os preos aos da concorrncia, desconto d e pronto pagam ento, desconto s especiais para escoar stocks, descontos de quantidade, desconto s de promoo e descontos a clientes especiais.

6.4.2 - Produto
muito important e que seja perfeitament e definido qual o produto da empresa e quais so as suas ofertas (Que produtos so oferecidos ? O que acompanha o produto e o valoriza? Qual ser o nom e com ercial? Que embalagem ter?). Factores do produto importantes:

Apresentao: pensar sobre como ir ser apresentado o produto ou servio: embalagem, imagem e outros elemento s, tais como instrues de uso, et c. Levar em linha de conta que alguns produtos so preferido s, pelos clientes, ex clusivam ente pela sua apr esentao.

Embalagem: mat erial especial, esteticament e atractiva, ter o nome da empresa e do prprio produto, breve descrio da s caractersticas do produto, referncias qualidade do produto, etc;

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Nome comercial ou marca: pode ser importante pensar num nome ou numa marca a dar ao produto ou servio da s ua empr esa. Pense na s razes que o levaram a escolher esse nom e e se o mesmo se ajusta ao tipo de produto. A marca important e para o produto, pois pode ser j uma referncia no mer cado.

o o

Garantias: importante oferecer garantias de qualidade ao client e. Servio ps-venda: por vezes, necessrio organizar servios ps-v enda, de manut eno e reparao. Como consequncia da existncia dest es servios, precis o prev er as implicaes que da decorram.

Evoluo e desenvolvimento do produto: importante ter algumas ideias sobr e o s produtos ou servios que substituiro os que agora sero lanado s pela sua empresa no m ercado, ou seja, qual ser a nova gerao de produtos que a empresa lanar no mercado no futuro.

6.4.3 Promoo
Consist e em dar a conhecer os produtos/servios da empresa e r espectivos preos, seja atravs de promoes no preo, na publicidade ou noutro tipo d e iniciativas que promovam o produto junto do s cons umidor es. necessrio saber para quem ser dirigida a comunica o, qual a m ensagem a passar, quando ser a melhor altura para o fazer e como e quanto dever ser investido. Meios de promoo:

Publicidade: anncios em revistas e jornais, rdio, televiso, Internet, representa o visual publicitria, representao grfica;

o o o

Vendas promocionais; Merchandising; Marketing directo: comunicao atravs de determinado s meios (como o correio ou o e-mail), oferecendo a po ssibilidade de s uscitar uma rea co por parte do client e relativament e ao nosso produto/ servio;

6.4.4 Distribuio
Poltica dos canais de distribuio, de forma a chegar ao maior nm ero de cons umidores possv el, ao mais baixo preo po ssvel. Os clientes podem ser abordados de forma directa (atravs da prpria organizao de v enda s da empr esa) ou de forma indirecta (atravs de comissionistas, distribuidores, venda porta-a-porta, correio, etc). Can ais de distribuio:

o o

Distribuidores grossistas e retalhistas; Agent es ext ernos ou comissionrios;

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o o o o o o

Franchising; Ponto s / Agent es de venda prprios; Correio directo; Centro de chamada s; Venda por catlogo; Internet ou e-comm erce.

6. 5 Formas alternativas

6.5.1 - Trespasse
H situaes em que vantajoso comprar um negcio j existent e. As vantagens de optar por um trespasse so:

O local est pronto para abrir, com instalaes, equipam ento e um stock inicial de existncias. possvel poupar tempo e no ter que pagar uma renda com o local fechado.

O neg cio conhecido na zona e, normalm ente, goza de uma localizao estratgica do ponto de vista comercial (numa esquina, numa rua muito transitada, perto de um centro com ercial...).

Adquire-se a carteira de clientes com o negcio. E stamos a pagar a s vantagens de adquirir uma empresa j estabelecida.

Quando se adquire um neg cio em tr espasse, o preo a pagar difcil de ser estabel ecido. Envolve elementos tangveis como mobilirio, equipam ento, mquinas, existncias iniciais e elemento s intangveis como a carteira de client es e a localizao do espao. Claro que a componente de elemento s intangveis a mais difcil de ser contabilizada, pod endo ser necessrio cons ultar dados da facturao. O preo det erminado depois pelo mer cado, atendendo s leis da procura e oferta.

6.5.2 Franchising
outra forma de iniciar um neg cio com risco asso ciado menor, uma v ez que se inicia um neg cio j concebido e j com anlise de viabilidade do projecto f eita pelo franqueador. O franqueador a empresa detentora da marca, do conceito e do conhecim ento, que cede m ediant e contrato, a utilizao dos mesmos a outra empresa. O franqueado a empresa que adquire, mediant e pagamento de entrada inicial e, em alguns casos, comisses sobre as venda s realizadas, o direito de utilizao da marca e incorporao do conhecimento da empresa franqueadora. Vantagens da adeso a um franchising:

Utilizao de uma marca conhecida, o que colmata a dificuldade de penetrao e atraco inicial de clientes.

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Benefcio de utilizao do know- how do franqueador, uma vez que um contrato de franchising no uma simpl es cedncia de marca, mas significa a aqui sio do conhecim ento do produto, das formas de expo sioe a prpria promoo do produto.

Desvantagens:

y y y

Pagam ento inicial de direitos de entrada para se poder utilizar a marca: Pagam ento peridico de comisses sobre vendas; O facto de no se t er autonomia de deciso r elativament e ao produto, j que o franqueador quem decide e impe todas as alteraes relativament e ao produto, s polticas de v enda, s campanha s de publicidade, etc.

6.5.3 Spin-off
O spin-off uma op erao pela qual a empresa m e ajuda um trabalhador ou um grupo d e trabalhadores a criar a sua prpria empresa. Em Portugal este um sist ema, ainda pouco divulgado, no entanto, noutros pases j utilizado. A intra- criao um sist ema alternativo aos despedimentos ou reformas ant ecipadas para a s reestrutura es de quadros de pessoal. A empresa m e garant e aos seus empregados a manuteno de um vnculo, s que em vez de assalariados os funcionrios passam a ser fornecedores. Ou seja, passa-se de uma relao laboral para uma relao mercantil. A microempr esa que se cria, tem como principal client e a empr esa me, podendo, contudo, pro curar outros client es. Esta forma de neg cio deriva da tendncia actual em ext ernalizar custos na gesto da s grandes empr esas. Por exemplo, um empresrio pode pref erir que a sua equipa de tcni cos informticos crie a sua prpria empresa e lhes of erea os seus servios como cons ultora externa do que mant-los no seu quadro de pessoal. Esta situao permite a passagem de estruturas com custos fixos (salrios) para estruturas d e custos variveis (fornecedores). (Fonte: Criar e consolidar empresas (G)Locais passo a passo, 2004)

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7 Gesto e Controlo do Negcio

7.1 Estrutura geral


Um dos papis do Plano de Neg cios tambm demonstrar aos potenciais financiadores que o neg cio ser devidam ent e controlado a partir do momento que seja iniciado. important e que o promotor ou um dos promotores do novo neg cio tenha experincia e conhecimentos na rea da gesto e contabilidad e. Isto porque no ex erccio da s ua a ctividade, a empresa ser obrigada a elaborar docum entao com as informaes financeiras e contabilsticas da empresa. Estes conhecim ento s so essenciais para o desenvolvimento e sustentabilidad e do negcio. No caso da contabilidade, esta tem que ser elaborada e assinada por um Tcnico Oficial de Contas devidam ent e inscrito na Cmara correspondente. A empr esa pode t er inserido na s ua organiza o um TOC para o tratamento da contabilidad e, dependendo da s ua dimens o, pois quanto maior for, mais sectores e funcionrios ter que ter. De uma forma mais simples, uma empresa pode cont er sectores como:

Administrao / Direco : onde se enquadram os scios e directores da empresa; Basicam ent e, a funo do Director consist e em estabel ecer os objectivos e critrios a seguir e coordenar as restantes reas em funo desses objectivos;

Administrao / Gesto: gestores, contabilistas ou outro tipo de tcnicos s uperiores que dirigem a empresa e encarregam-se na gesto externa e de todos os trmites e organizao necessrios dentro da empresa;

Comercial: pessoa s vo cacionada s para as vendas, onde a apresenta o e a comuni cao com o s cons umidor es muito importante;

Produ o: inserem- se nest e sector operrios que participam directam ente no processo d e produo do produto;

Outros: exist em outros sectores, dependendo da a ctividade e estrutura da empr esa, como manut eno, ou outros de administrao como departamento de Marketing, Recursos Humanos, Investiga o & Desenvolvimento, etc.

Independent em ente da dim enso da empresa, importante que haja organiza o. Para isso, todos dev em contribuir e exist em tambm auxiliares como os softwares de gesto. A t ecnologia t em estado present e nos dias que correm e exist em inm eras solues para todo o tipo d e empresas. Portanto, esta uma da s mais importantes ferramenta s a que uma empr esa pode recorrer. ento important e que uma empresa r ecorra a auxiliares tecnolgico s para a s ua actividade, mas tambm important e que se realizem relatrios em perodos constant es e em todos os sector es, para que a empr esa nunca perca o seu rumo e consiga responder rapidam ent e a eventuais problema s que surjam.

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7.2 Tipos de contrato


Contrato de trabalho aquel e pelo qual uma pessoa se obriga, mediant e retribuio, a prestar a sua actividade int electual ou manual a outra pessoa, sob a autoridade e direco desta. Em termos gerais, um contrato de trabal ho pode ser: - Sem termo: aqueles que no tm limite temporal, isto , sem durao determinada ou contrato sem termo. - A termo: aqueles que se ef ectuam por um tempo det erminado. Est es podem ainda tomar a forma de contrato a termo certo ou contrato a termo incerto. A termo certo, h uma data pr-estabelecida para o final do contrato, sendo que est e no pode t er durao s uperior a 3 anos, incluindo renovaes, nem pode ser renovado mais que 2 v ezes. S e tal acont ecer, o contrato passa a ser definitivo. Se o empregado estiver a t empo incerto, decorrido o prazo de aviso ou pass ados 15 dias sobre a concluso da a ctividad e ou do regr esso do trabalhador que est e foi substituir, passa a ter um contrato sem termo.

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Tipo de contrato

Mod alidade

Caractersticas aquel e que no t em limite

Sem Termo

temporal para o seu trmino. Pode ser verbal ou escrito. Certo Contrato com limite temporal e data definida para o trmino. Contrato com limite t emporal, Incerto no entanto sem data definida para o seu trmino. Contrato atravs do qual uma Contrato de mandato das partes se obriga a praticar um ou mais actos jurdi cos por conta de outra. Contrato atravs do qual uma Contrato de empreitada das part es se obriga em relao outra a realizar certa obra, mediant e um preo. Contrato atravs da qual uma Mandato comercial pessoa se encarrega de praticar um ou mais actos de comrcio por outra. Contrato atravs do qual uma Contrato de utilizao de trabalho temporrio empresa cede trabal hadores a outra durant e um determinado perodo de t empo mediante uma retribuio.

A T ermo

Contrato de prestao de servios

7.3 Quanto custa um empregado?


Uma das obrigaes contributivas de qualquer empresa as presta es para a segurana social. A empr esa tem que entregar as presta es que l he dizem respeito mas tambm as que dizem respeito aos trabal hador es. Ou seja, sobr e o salrio base do s seus trabalhadores, a empresa pagar uma taxa estabelecida por l ei e uma outra taxa a s uportar pelo trabalhador (so as empr esas que descontam est e montant e e o entregam S egurana Social). Estes montantes so m ensais e tm que ser entregues Segurana Social at ao dia 15 do ms seguinte a que respeitam. Quanto s taxas a aplicar, estas so variveis de acordo com o regime contributivo.

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Para o regim e contributivo normal, o mais comum, a empresa paga segurana social por cada trabalhador seu 23,75% do seu salrio base. Alm dest es 23,75%, o trabalhador paga 11% Segurana Social sobre o m esmo salrio base, ou seja, por cada trabalhador h uma contribuio de 34,75% Segurana So cial. No entanto, estas taxas so para condies normais, havendo alteraes taxa para determinada s situaes. Uma das situa es esta: tratando-se de um empregado que faz parte do s seus rgo s estatutrios (scio-gerent e), o regim e a aplicar diferent e, onde a empresa contribui com 21,25%, mais um fundo especial de 0,5% e o trabalhador com 10%, fazendo um total de 31,75% (Ver TABELA GLOBAL DE CDIGOS DE TAXA TRABALHADORES POR CONTA DE OUTREM , Segura na So cial). Alm desta s contribuies, os trabalhador es podem ainda ser sujeitos a retenes na font e de IRS. A taxa de reteno depende do salrio base que auf ere e da s ua situao familiar (Ver Despacho n. 8603-A/2010). A acrescentar s contribuies e s ret enes na font e, tambm obrigatrio a constituio de um seguro de a cident es de trabalho que incide sobre a remunerao e normalm ent e uma taxa que vai dos 1,5% aos 3% (depende da a ctividade). No se pode esquecer que o trabal hador tem direito a alguns s ubsdios, nomeadam ent e Subsdio de frias e de Natal, logo, a empr esa paga 14 meses por ano ao trabalhador e este trabal ha efectivament e 11 meses. Exemplo Prtico: O sr. Joaquim Almeida, casado e com 1 filho, trabalha na empresa Produo, S.A. e tem um salrio bruto (ou base) de 500 mensais. Alm disso t em direito a um s ubsdio de alimenta o de 3,95 dirios. a) Preencha o recibo de vencim ento do sr. Almeida para o ms de Outubro de 2010. b) Qual o salrio lquido do sr. Almeida? c) Considerando 22 dias de trabal ho por ms, calcule o custo do sr. Joaquim Alm eida para a empresa ao fim de 1 ano de trabal ho.

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8 Anlise Financeira
Na fase de criao da empresa, as questes econmico-financeiras t ero 3 vert ent es (Costa & Ribeiro, 2007):

y y

Viabilidad e econmico-financeira, que permite avaliar os resultados pot enciais do projecto; A informao para os inv estidores / financiadores ou parceiros, pois a anlise financeira constitui a ferramenta base de anlise dos pot enciais parceiros do projecto;

Anlise comparativa com outras empresas do sector, que permite a avaliao mais fundamentada e segura do risco do neg cio, bem como ajus tar as polticas comerciais. Ao longo de todo o processo, o promotor do novo n egcio deve recolher gradualm ente vrios

oramentos para os diferent es tipos de investimento que tero que ser feitos, sejam eles de obra s necessrias, equipam ento informtico, equipam ento administrativo, mobilirio, material de carga e trans porte, entre outros. Desta forma, ser mais fcil de escolher o mel hor pr eo para cada um do s investim entos e planear de forma mais estruturada todo o investimento e financiam ento. O pedido de oram entos e contabilizao de custos previstos apenas a fase inicial do planeam ento financeiro. De seguida, devem ser preenchidos os mapas de candidatura ao financiamento. Est es mapas incluem mapas de inv estimento (com todos os valores de inv estim ento a constarem nest e mapa), estrutura de financiam ento do investimento, previso de vendas (que ser calculada tendo em conta a anlise feita ao mercado e s expectativas para a nova empresa), contabilizao do cons umo de m ercadorias e matrias-primas para a produo e contabilizao do s valores anuais para fornecim entos e servios ext erno s (como electricidade, gua, combustveis, etc). Para alm destes valores, important e prev er tambm valores para os encargos com o pessoal (salrio base m ensal e encargo s sociais de todos os administradores e funcionrios), amortizaes com o imobilizado (usando valores previstos no oram ento e utilizando as taxas de amortizao que constam dos D ecr etos R egulamentares 2/90 e 25/2009). Possveis encargo s financeiros com emprstimos ou outras operaes financeiras tambm devero ser descritas e evidenciadas no r espectivo campo para o efeito. Contabilizados os custo s com o inv estimento e as despesas operacionais, altura de ser elaborada uma demonstrao de resultados previsional, de forma a verificar se est pr evisto lucro para algum do s anos de previso. Atravs dest e do cumento pode-se tambm v erificar qual ser o perodo d e recuperao do inv estimento, ou seja, em que ano os lucros acumulado s da empresa cobriro o investim ento inicial. De salientar que normal existir prejuzo no 1 e talvez 2 ano de a ctividade da empresa, poi s so anos de in cio de a ctividade. Todo s os custos ini ciais com o investimento devem ser reduzidos ao mnimo desejvel, sem, no entanto, nunca hipot ecar o bom funcionamento da nova empresa. Esta estrutura do planeam ento financeiro segue as linhas orientadoras do IEF P e so a s informaes mais comuns. No entanto, outras informaes podem ser requisitada s e o apoio de um tcnico da rea de gesto essencial nesta anlise.

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Interessa tambm salientar a importncia das amortizaes no R esultado Lquido final. Na perspectiva contabilstica, amortizao refere-se perda de valor sofrida pelos bens do imobilizado corpreo (activos fixos). O valor da perda anual e calculado segundo taxas estabel ecidas pelo decreto r egulam entar 25/2009. Uma amortizao , assim, uma reserva financeira que se vai constituindo ao longo do p erodo de vida de um bem, com o objectivo de o s ubstituir no fim d esse perodo.

8.1 Plano de Investimento


Consist e em discriminar onde sero f eitos os investim entos para a r ealizao do Plano d e Neg cios e quais os valores envolvidos. Trata- se assim, de apresentar os recursos materiais/fsicos que a empresa necessita para o desenvolvimento da sua actividade. Para o devido ef eito dev ero ser calculados quais os investimentos corpreo s e incorpr eo s necessrios.

8.1.1 Imobilizaes Corpreas


Inclui inv estim ento s necessrios para a compra de Terrenos, Edifcios e outras construes, Equipam ento Bsi co, Material de carga e trans porte, Ferramentas e ut enslios, Equipam ento administrativo, Equipam ento informtico (computadores e software) e Stock inicial de material ou mercadorias (para empresa s de produo ou comrcio de mercadorias) e outros custos caract ersticos da fase de arranque.

8.1.2 Imobilizaes Incorpreas


Incluem- se custos relativos a despesas de instalao ( escrituras, estudos, projectos e outra s despesas de constituio) e custos relativos a patent es, licenas, trespasses, etc.

8.1.3 Juros durante a fase de investimento


Para a concretizao de um projecto empresarial, h muitas situa es em que necessrio o recurso ao crdito como forma de financiar os investim entos a realizar. Tambm frequente decorrer algum tempo entre a altura em que a operao d e financiamento aprovada e o dinheiro colocado dis posio da empr esa e a altura em que o m esmo utilizado, o que determina o dbito de juros por parte da entidade financiadora. Apenas os juros vencidos at data do incio da a ctividade da empresa devero ser considerado s nesta rubrica enquanto os debitados a posteriori sero considerados custos de explorao.

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8.1.4 Fundo de maneio


Para colmatar a existncias de rupturas de tesouraria, necessrio que a empresa disponha d e uma margem de segurana, designada de fundo de maneio. Este fundo tem como finalidade garantir o equilbrio financeiro. Traduz-se num ex cedent e do valor do activo circulant e sobre o valor do pa ssivo circulante, ou por outras palavras, num excedente dos capitais permanent es sobre o imobilizado lquido. No caso concreto da abertura de um novo neg cio, um fundo qu e servir para colmatar custos com o IVA do investimento (no elegv el para financiam ento) e valores de fornecim entos e servios durant e a fase inicial do projecto (como renda s para os primeiros meses de actividade, et c).

8.2 Plano de Financiamento


Descrimina o do s recursos financeiros necessrios empresa. Para o devido efeito, para o financiamento da actividade da empresa pode-se recorrer a:

Capitais Prprios Capital Social e outros recursos prprios (fundo s prprios, familiares e amigos).

Capitais Alheios Emprstimos a mdio/longo prazo, crditos de fornecedores e outros crditos (Bancos, B usiness Angels, Capitais de Risco, Programas de financiam ento na cionais e europeus).

8.3 Plano econmico-financeiro


Depois de pensado o financiamento para o investimento global do projecto, surge a necessidade de planear custos operacionais, decorrentes da actividade desenvolvida pela empresa. Desta forma, necessrio o preenchim ento de mapas onde constem informaes sobre:

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Vend as de Bens: mapa que descr eve as pr evises de vendas para os prximos 3 anos; Consumo de mercadorias, matrias-primas e subsdios ao projecto: descrev em-se as pr evises de cons umo e s ubsdios para os prximos 3 anos do projecto. um mapa bastant e important e para empresas de produo e transformao;

Fornecimentos e servios externos: previso para os prximos 3 anos para custos anuais com servios fornecidos por empresas ext erna s. Devem ser descritas despesas como Electricidade, Combustveis, gua, entre outros.

Encargos com pessoal: o Plano de R ecursos Humanos est descrito no captulo 7 deste manual. Nest e quadro dev em ser apresentados os custo s com o pessoal a contratar.

Amortizaes: este quadro deve ser pr eenchido t endo em conta o s activos imobilizados que a empresa adquire no investimento. A cada um dos a ctivos, aplicada uma taxa anual especfica, que gera um valor (amortizao).

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Encargos financeiros: para o caso de ser pedido finan ciamento sob a forma de crdito, deve ser exposta aqui a previso dos encargo s com o pagam ento do crdito.

Demonstrao de resultados previsionais: o docum ento contabilstico que rene a informao dos documentos e mapas anteriores. Serve para medir se a actividade rentvel ou no.

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O IEFP pede ainda que sejam descritos os incentivos recebidos ao abrigo de outros bens. Balan o previsional: quadro onde so descritos os valores do Activo, Capital Prprio e Passivo da empresa. Pr eenchimento obrigatrio apena s para projectos que envolvam um investimento igual ou superior a 99.759,40.

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9 Documentao necessria
Entre outros docum entos que podero ser pedido s, dependendo do tipo d e candidatura, est es so os mais comuns:

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Fotocpias do BI e NIF (ou carto de cidado); Currculo do(s) promotor(es); Cpia da proposta de aluguer ou acordo de compra para construo do(s) espa o(s); Cpia das licenas, patent es e outros do cum entos legais; Declaraes de impostos dos ltimos 3 anos (para projectos sobre empresa s j existent es); Modelo Financeiro preenchido e adequadam ente justificado; Devero ser criados anexo s com informao de m ercado relevant e para fundam entar os vrios pressupostos citado s para elaborao das projeces de V endas e Custos.

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Bibliografia
y
http://www.iefp.pt/apoios/ candidatos/CriacaoEmpr egoEmpresa/Paginas/Pr%C3%B3prioEmpre goEmpresa.aspx.

http://www.cm-vizela.pt/ind ex.php?/autarquia/do cum ento s-presta cao-contas-200 6/i181inovar-vizela.

y y y y y y

www.iapmei.pt. http://www.cons ulpixel.pt/pdf/Cap.B-TIPOS_SOCIEDADES.pdf www.ine.pt Decreto-Lei n 339/85, de 21/08 Guia Prtico do Capital de Risco, IAPMEI. Guia do Empreendedorismo (2007), 2 edio, SEDES Associao para o Desenvolvimento Econmico e So cial.

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y y

Cdigo das Sociedades Com erciais. Regim e Contributivo.

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