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PRINCIPES AMERICAINS DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET CULTURE FRANAISE : DESTABILISATION ET RECONSTRUCTION D'UN COMPROMIS ORGANISATIONNEL

B. A.

1 Introduction L'individualisation des politiques de GRH est, en France, depuis le milieu des annes 80, au coeur des dbats non seulement managriaux mais aussi sociaux (Servais, 1989). L'ampleur de ces dbats, la diversit des acteurs impliqus et l'installation dans la dure de ces conflits est l pour montrer que cette notion ne laisse pas indiffrents les Franais. Sans avoir la prtention d'expliquer les tenants et les aboutissants de ce long dbat, nous proposons, partir du cas de la filiale franaise d'un groupe amricain, de dcrire concrtement comment et pourquoi ce dbat nat, comment se construisent les compromis temporaires qui l'apaisent et, surtout, comment ces compromis se transforment.
Dans un premier temps, il nous faudra tout d'abord dfinir plus prcisment la notion mme "d'individualisation" des politiques de GRH. En effet, bien que ce terme appartienne, depuis plusieurs annes, au langage courant des managers et des gestionnaires, ses usages et ses dfinitions sont trop souvent vagues. Sur la base d'une revue de littrature, nous soulignerons donc qu'il est important de distinguer individualisation du travail, c'est--dire la diffrenciation des "portefeuilles d'activits" des salaris (Baraldi et allii, 1995), individualisation des rmunrations et individualisation des carrires. Ce cadre conceptuel nous permettra d'analyser les constats faits dans notre tude de cas. En nous centrant sur les politiques de GRH retenues par cette entreprise pour les non-cadres, nous verrons que l'imposition, par le sige amricain de certains principes de gestion, parmi lesquels l'individualisation des politiques de GRH, vient heurter le principe de gestion collective ancr au coeur de la culture franaise des relations professionnelles. Ce choc de culture nous permettra de dcrire prcisment le mode de construction et la nature du compromis labor dans l'entreprise pour concilier ces deux logiques contradictoires. Dans un troisime temps, nous pourrons aussi tudier la dynamique d'volution de ce compromis. En effet, la Direction a remis en cause ce compromis. Tous les conflits entre ces deux cultures qui avaient t apaiss grce au compromis prcdent vont alors revenir au grand jour. Nous disposons donc l d'un cas intressant o l'on peut voir les acteurs a l'oeuvre dans la reconstruction d'un compromis permettant de faire coexister le principe amricain d'individualisation des politiques de GRH et le principe franais de la gestion collective des Ressources Humaines. 1. La notion d'individualisation des politiques de GRH L'objectif de l'individualisation des politiques de GRH est clair. Il s'agit de "faire percevoir au salari le lien entre son salaire d'un ct, son comportement et ses performances de l'autre" (Igalens, Peretti, 1986). Le moyen est aussi, en apparence, simple. Il suffit de baser la gestion des rmunrations et des carrires non plus sur la notion de poste de travail mais sur les caractristiques individuelles des salaris (Jolis, 2000 ; Marbach 2000 ; Peretti, 1998 ; Pfeffer, 1998). Mais, en fait, cet objectif et ce moyen sont trop gnraux pour expliciter concrtement comment l'individualisation des politiques de GRH peut tre mise en oeuvre dans une entreprise. Pour analyser les formes concrtes de l'individualisation des politiques de GRH, il est indispensable de distinguer individualisation du travail, individualisation des rmunrations et individualisation des carrires 1. 11. Individualisation des salaires et dfinition du travail

La littrature gestionnaire s'est, jusqu'ici, essentiellement, concentre sur l'individualisation des rmunrations (Servais, 1989 ; Sire, 1995 ; Roussel, 1996). Cette focalisation est logique puisque l'individualisation a ses effets les plus immdiats sur le plan du salaire. Ces politiques visent d'abord payer les salaris en fonction de leur performances individuelles. Mais, malgr cette relative focalisation, cette littrature peine trouver un consensus clair sur les critres qui permettent de rendre acceptables les diffrences dfinies entre les diffrents salaires (Servais, 1989). Nombreux sont ceux qui ont des propositions (Peretti, 1998), mais, dans les tudes de cas, les difficults et les critiques reviennent comme une litanie (Lamotte, 1993 ; Eustache, 1996). Des tudes Nous couvrons ici trois des quatre grandes politiques de GRH (Peretti, 1998). Seule manque la politique de formation. Nous ne traiterons pas directement de l'individualisation de la formation car celle-ci largirait trop notre sujet. Toutefois, alors que la formation devient le moteur principal de la mobilit dans certaines entreprises (Eustache, 1996), il est important de dvelopper une rflexion quivalente sur les difficults de l'individualisation de la formation et sur les outils de gestion construire pour les rsoudre. quantitatives, tant aux Etats-Unis qu'en Europe, vont dans le mme sens puisqu'une immense majorit des DRH et des salaris interrogs dsirent changer les critres qu'ils utilisent pour individualiser les rmunrations. Ainsi, l'tude ralise par Bowles et Gates (1993) auprs de 250 DRH, montre que 68 % d'entre eux dsirent changer ces critres. Pour bien comprendre d'o proviennent ces difficults, il est indispensable de dtailler le fonctionnement prcis des outils utiliss. Pour cela, nous proposons d'analyser prcisment l'argumentation que dveloppe Peretti sur la question des "augmentations individualises" (1998, p.338). Comme l'a soulign Brabet, cet ouvrage est un exemple trs pertinent du "modle instrumental" (1993, p.73). Comme notre objet est d'analyser les moyens et les outils que les entreprises peuvent utiliser pour individualiser leurs politiques de GRH, cette approche "instrumentale" de la GRH nous parat particulirement pertinente. Sur cette question de l'individualisation des rmunrations, Peretti insiste particulirement sur le rle crucial que jouent les outils puisqu'il affirme ds le dpart que "la qualit et les limites d'une rmunration lie la performance reposent sur celles de la mesure des performances" (1998, p.339). Finalement, nous sommes donc ici sur une question o la qualit de l'outillage gestionnaire conditionne directement la qualit et la pertinence de la politique suivie. Mais il n'existe pas de consensus dans la littrature sur les critres utiliser pour atteindre cette qualit de l'outillage gestionnaire. L'auteur prsente diffrents critres utilisables pour individualiser les rmunrations mais il n'existe pas de mthode indiscutable que l'on puisse recommander dans tous les cas. La "contextualisation" des outils de l'individualisation semble tre la rgle (Naro, 1991). Cette difficult dfinir des critres pertinents pour individualiser les rmunrations provient, sans doute, aussi du fait que cette littrature s'est concentre sur l'individualisation des rmunrations parce qu'elle concevait comme rsolue, comme simple la dfinition individualise du travail. Or celle-ci n'a, en ralit, rien de simple. Il n'existe, en effet, aucun critre unidimensionnel et universel pour hirarchiser des activits (Iribarne, 1989 (a)). Le travail est complexe et volutif, il est donc extrmement dlicat de hirarchiser les activits. Cette individualisation du travail reste donc une question compltement ouverte. Il reste trouver les lments qui, permettant de caractriser partir de critres communs les activits, rendront acceptables une hirarchisation des activits. 12. Individualisation des salaires et quit Ce n'est donc que dans un second temps que se pose la question de la valorisation de ces activits, donc celle de l'individualisation des rmunrations. Celle-ci s'avre, nouveau, plus complexe que prvue puisqu'il faut prendre soin de distinguer les deux facettes de l'individualisation des rmunrations (Baraldi et allii, 1995). En effet, elle correspond, tout d'abord, la personnalisation du "portefeuille d'activits". Dans la logique de postes, on dispose d'une dfinition norme du travail. Chaque individu ralise le travail qui est prvu dans son poste. Cette clart suppose du travail ralis permet de dvelopper une gestion claire et collective des rmunrations puisque celles-ci sont identiques pour tous les individus qui occupent le mme type de poste. A l'oppos, l'individualisation du travail, "la personnalisation du portefeuille d'activits",

complexifie l'extrme cette dfinition de la rmunration puisqu'on ne dispose plus d'un repre commun - comme le poste - pour diffrencier et comparer les rmunrations. La difficult s'accentue encore lorsque l'on ajoute que l'individualisation des rmunrations a aussi une seconde facette puisqu'elle doit tenir compte de "la manire personnelle qu' chacun de raliser ces activits (avec plus ou moins de dextrit, vitesse, propos, etc.)" (Lamotte, 1993). Finalement, l'individualisation des rmunrations est extrmement dlicate parce qu'elle pose, tout d'abord, la question de la dfinition du travail. On ne peut pas individualiser les rmunrations si un rfrentiel commun de dfinition des activits n'a pas t construit dans l'entreprise (Mandon, 1993). Mais, si l'on suppose ce point rsolu, "l'individualisation des rmunrations" pose une seconde question tout aussi complexe : comment hirarchiser et quelle valeur donner aux activits ainsi dfinies ? La notion d'quit des rmunrations, avec toute sa complexit (Reynaud, 1993 ; Peretti et allii, 93 ; Biencourt, Eustache 1999), remplace alors celle d'galit des rmunrations. 13. Individualisation des carrires Mais ces deux tapes franchies ne signifient pas que l'individualisation des politiques de GRH est bien structure. En effet, individualiser les rmunrations implique aussi de revoir la gestion des carrires (Bercot, 1989). En effet, le poste de travail avait cette triple fonction de dfinir le travail, fixer la rmunration et construire, par le biais des filires dans lequel il tait inscrit, des carrires2. Il faut tudier aussi de prs ce que l'abandon de la notion de poste de travail au profit des caractristiques individuelles du salari induit sur le plan de la gestion des carrires. Individualisation des rmunrations et individualisation des carrires sont trop souvent confondues (Besucco et allii, 1995). La carrire se traduit effectivement, pour une part, par une volution salariale mais elle ne s'y limite pas. La carrire salariale est un lment de la carrire mais celle-ci comprend aussi une volution en matire de statuts (Lemistre, Plassard, 1998). Ces statuts sociaux, supports de l'identit professionnelle, sont eux aussi hirarchiss (Segal, 1998). De mme que l'individualisation des rmunrations a conduit une rflexion sur l'quit de celle-ci, c'est--dire des comparaisons entre les rmunrations des uns et des autres, l'individualisation des carrires induit une rflexion sur l'quit des carrires. Comparer les diffrents parcours de carrire proposs est, toutefois, beaucoup plus dlicat parce qu'il ne s'agit plus ici de comparer des salaires mais des statuts sociaux. La multidimensionalit de ceux-ci laisse prsager une extrme difficult pour construire les outils de gestion permettant de s'assurer que les entreprises qui individualisent leurs carrires respectent bien la rgle de l'quit dans ce domaine. 2. L'individualisation des politiques de GRH, un principe amricain impos Une fois effectue cette distinction conceptuelle fondamentale pour l'explicitation du cas tudi, nous pouvons dsormais dcrire les formes concrtes que prend l'internationalisation de la GRH dans cette filiale franaise d'un groupe amricain. Situe dans le secteur de la ptrochimie, cette entreprise emploie plus de 1000 salaris. L'internationalisation de la gestion est un thme qui revient de faon rcurrente dans la vie de cette entreprise mais la Gestion des Ressources Humaines et, en particulier, l'individualisation des politiques de GRH, font partie des lments qui posent le plus de problmes lors de leur transfert d'un pays un autre. Mme si la GRH est l'objet d'un traitement particulier puisque les prescriptions amricaines y sont moins fortes que dans le domaine financier ou technique, par exemple, l'obligation de respecter certains principes de gestion, en particulier celui de l'individualisation des politiques de GRH, est problmatique. Depuis la cration de l'entreprise en 1968, l'individualisation des politiques de GRH est un objectif majeur de la Direction. Le fait que cette question soit toujours en suspens en 2000 montre bien que ce n'est pas une politique simple mettre en oeuvre. Nous faisons l'hypothse que cette difficult tient au fait que cette volont d'individualisation correspond l'importation d'un principe amricain de gestion qui heurte directement les repres et les habitudes des salaris dans l'entreprise.

21. Une plus faible prescription dans le domaine de la GRH... Pour bien comprendre la forme que prennent ces "combats d'organisation" (Moisdon, 1997), il convient de souligner que la Gestion des Ressources Humaines fait l'objet, dans les diffrents sites de cette entreprise, d'un traitement particulier. Les projets techniques (investissements lourds) ou financiers (prises de participations ou rachats d'autres entreprises) sont extrmement encadrs. Les diffrentes tapes de leur droulement, les indicateurs de profitabilit future ainsi que les choix des diffrents partenaires font l'objet d'une surveillance troite de la part du sige amricain. Des "best practices" ont t dveloppes et diffuses sur tous les sites mondiaux de ce groupe. De la Chine, au Tchad en passant par la France, tous les projets sont conus et suivis avec des mthodes identiques. Il y a donc une uniformisation trs importante des pratiques dans l'ensemble du groupe pour ce qui concerne les projets techniques ou financiers. L'objectif affich est ici de produire les bilans comptables de la mme faon dans tous les sites afin de pouvoir comparer directement les chiffres et de n'allouer les investissements qu'aux sites les plus efficaces. Par rapport cette systmatisation des modes de calculs, la GRH apparat en complet dcalage. Il n'existe, dans la GRH, aucun quivalent des mthodes prescrites dans les autres types de projets. Dans ce domaine, le contrle se fait par le biais des rsultats. Sur la base de quelques indicateurs relativement simples, voire simplistes (% annuel de baisse des cots fixes, contrle strict des embauches, etc.), le sige amricain juge des rsultats respectifs des diffrents sites. Toujours dans l'optique de pouvoir comparer la rentabilit relative des diffrents sites mondiaux, le sige amricain utilise donc des grands indicateurs mais il n'intervient que trs rarement dans le choix des moyens utiliser pour atteindre ces objectifs. Que la Direction franaise parvienne faire baisser la masse salariale par le biais de la polyvalence ou en diminuant les augmentations salariales n'intresse pas le sige amricain. Toute leur attention est focalise sur le rsultat obtenu. 22. ...Qui n'empche pas de respecter quelques principes fondamentaux Cette indiffrence du sige amricain par rapport aux moyens utiliss pour atteindre les objectifs assigns a nanmoins des limites. Il arrive, en particulier, que ce mme sige impose ses filiales trangres l'utilisation de certains moyens, mme dans la Gestion des Ressources Humaines. Ces grands principes gnraux qui ne sont pas directement instrumentaliss. Les outils de gestion n'arrivent pas dj construits dans les diffrents sites mais ils induisent nanmoins une part de la politique mene localement. Par exemple, le sige amricain a conu, il y a cinq ans, un projet de rorganisation de l'entreprise. Bien que celui-ci visait, avant tout, rationaliser le fonctionnement des services de production, il induisait certaines modifications profondes dans l'organisation mme de l'entreprise. Ainsi, sur la base d'une mthode quasi scientifique des tches, ce projet affirmait qu'il paraissait "que la structure d'organisation la plus efficace est celle de l'organisation plate. Mme si chaque activit peut avoir des spcificits qui l'amne moduler les rsultats de cette analyse des tches, il est vraisemblable que partout, dans l'entreprise, une structure quatre niveaux [hirarchiques] va s'imposer3". Il ne s'agissait donc pas d'une mthode bien prcise disant comment il convient de concevoir une organisation mais ce type de prescription a nanmoins un impact fort sur le fonctionnement et l'organisation des filiales de l'entreprise. En effet, elles doivent s'y conformer. Mme si des interprtations4 de la prescription sont possibles, il s'agit d'une intervention directe, par le biais de principes de gestion, dans la dfinition de la GRH des diffrents sites de cette entreprise. L'individualisation des politiques de GRH correspond une prescription du mme ordre. Il n'existe pas de mthode applicable pour l'ensemble des sites, la forme de "l'entretien d'valuation individuelle" n'est pas uniformise, en revanche, l'individualisation des politiques est un principe de base introduit dans la GRH de ses filiales par le sige amricain. A l'instar d'une cadre du service comptabilit que nous avons interroge, de nombreux responsables hirarchiques nous ont affirm : "mon problme principal, c'est de rmunrer la performance collective. Finalement, j'aimerais souligner le fait que mon quipe produit du bon boulot malgr les dlais courts dont elle dispose et tant donn la qualit que l'on exige d'elle. C'est a qui est difficile raliser, c'est a que j'aimerais rcompenser". Interrogs sur ce sujet de la performance collective le PDG et le DRH fournissent presque la mme rponse : "chaque fois que l'on a pos la question au sige, on nous a

rpondu que la performance collective devait tre reconnue travers la performance individuelle. En clair, il ne veulent pas entendre parler de la performance collective, ils n'y croient pas. Pour eux, la performance du collectif, c'est la somme des performances individuelles. Partant de l, on doit bien faire avec..." Ce primat de la performance individuelle et cette ngation presque totale de la performance collective s'explique parfaitement dans la culture amricaine mais elle, en revanche compltement en dcalage par rapport la culture franaise (Iribarne, 1989 (b) et 1998). En effet, l'individualisation de la performance est logique dans une socit qui se conoit comme une somme d'individus gaux dont les relations sont rgies par des contrats. Ceuxci permettent de spcifier, a priori, les droits et les devoirs de chacune des parties donc la vrification, a posteriori, du rsultat, de la bonne excution du contrat est normale. Cette conception de l'homme et de ses activits explique que la Direction du groupe ait impos, ds la cration de l'entreprise, la tenue d'entretiens d'valuation de la performance individuelle. Ce type d'outils managriaux correspond, en effet, la quintessence de ce type de logique. Ceux-ci consistent, en effet, en l'laboration d'un contrat sur la base d'objectifs prdtermins dont on vrifie, a posteriori, le degr de ralisation. La Direction par Objectifs, apparue au dbut

du sicle aux Etats-Unis et diffuse dans les annes 50 par Peter Drucker, a donc toujours fait partie de la vie organisationnelle de cette entreprise. Nous citons ici le document interne de prsentation de ce projet de rorganisation. Nous avons, par exemple, vu des usines franaises qui sont passes de cinq niveaux hirarchiques quatre niveaux hirarchiques en renommant celui qui jusqu'ici tait "sous-chef" (ce qui constituait un niveau hirarchique) "chef-adjoint" (ce qui n'est plus considr comme un niveau hirarchique).
5 La

premire utilisation d'un formulaire formalis d'valuation de la performance remonte 1912 dans les grands

magasins Lord and Taylor. Nanmoins, cette analyse des diffrentes cultures faites par d'Iribarne (1989) nous permet aussi de montrer que ce type de logiques et d'outils managriaux entre directement en contradiction avec la culture franaise. En effet, en France, loin de la contractualisation des relations, c'est "la logique de l'honneur" qui prvaut. Dans ce cadre, la fixation d'objectifs et leur contrle n'a pas la mme capacit clarifier les relations. En effet, dans le cas franais ce sont des "rquilibrages symboliques" qui se jouent dans la relation hirarchique (Iribarne, 1998 ; Segal, 1998). A travers le travail, celui qu'on nous demande et celui qu'on ralise, c'est de la symbolique qui s'change beaucoup plus que des clauses d'un contrat. Il est donc clair que l'individualisation des politiques de GRH, dont la forme la plus vidente est l'valuation de la performance individuelle est en contradiction totale avec la culture franaise de l'entreprise tudie. 3. Construction et remise en cause du compromis sur l'individualisation Etant donne cette diffrence de culture, ce principe de gestion impos par le sige amricain rencontre des rsistances tous les niveaux. Mme si les motivations sont diffrentes, les quatre acteurs principaux que nous allons tudier ont dout ou combattu ce principe de l'individualisation des politiques de GRH. C'est ainsi que s'est construit un compromis qui, dans les faits, vidait presque compltement de son sens ce principe amricain de gestion. Ds lors, il n'y avait plus rellement de contradiction entre ce principe et la culture franaise de cette organisation. Aprs avoir dcrit les formes concrtes de ce compromis, nous verrons pourquoi celui-ci a t remis en cause par la Direction et quelles ont t, alors, les ractions des diffrents acteurs de l'entreprise. Ceci nous permettra, dans une dernire partie de voir comment un nouveau compromis sur ce thme est en train de se reconstruire. 3.1. L'adhsion gomtrie variable de la Direction Mme si cela est, au premier abord, tonnant, il nous semble que l'on peut faire l'hypothse que la Direction n'a pas, au moins au dpart, compltement adhr cette logique de l'individualisation de la GRH. Avant d'entrer dans les dtails, il convient de prciser que le management de cette filiale est franais et l'a toujours t. On peut donc penser, si l'on suit d'Iribarne, que eux aussi sont sensibles la dimension collective du travail et qu'ils prouvent des difficults concevoir une analyse de la performance individuelle qui parvienne rellement rcompenser aussi la performance collective.

Cette faible adhsion de la Direction l'individualisation tait particulirement visible dans le sort qui a t rserv l'entretien d'apprciation de la performance individuelle. Nous avons signal que celui-ci existait depuis plus de trente ans mais, pour tre exact, il convient de souligner que son utilisation a t, au moins jusqu' la fin des annes 80, quasi anecdotique. En effet, il n'tait utilis que pour grer les carrires. Les rmunrations taient peu individualises et la dfinition du travail reposait directement sur une logique de postes. Il ne pouvait donc servir une Direction par Objectifs qui sanctionnerait par des rmunrations diffrencies des objectifs plus ou moins atteints. En consquence, bien que thoriquement gnralis l'ensemble du personnel quelque soit le niveau hirarchique et le mtier exerc, les entretiens se sont, peu peu, rarfis car leur rle a volu. Alors qu'ils taient conus pour faire un point annuel sur le travail ralis par chaque salari, ils se sont transforms en un systme d'information destination de la DRH. En fait, lorsqu'un responsable hirarchique estimait qu'un de ses subordonns mritait une promotion et lorsque celui-ci se sentait capable de prendre en charge de nouvelles responsabilits, ils remplissaient, de concert, un formulaire d'entretien d'valuation de la performance individuelle. Un outil qui tait cens, au moins en partie, sanctionner une performance est donc devenu un moyen d'appuyer une candidature de promotion, une manire de la justifier. Ce type d'utilisation de cet outil nous semble particulirement bien rendre compte des compromis qui peuvent se construire dans une organisation au confluent de deux logiques contradictoires ou de deux cultures diffrentes. On a, en effet, ici un principe de gestion qui est impos de l'extrieur : l'individualisation des politiques de GRH, et on a des pratiques locales avec lesquelles il est en complte contradiction. Concrtement, cela nous donne une situation o le principe perdure, il s'inscrit mme dans certains outils (ici l'entretien d'valuation) et dans certaines politiques (il est admis d'appuyer une promotion sur des justifications lies au mrite individuel) mais o il est, partiellement, vid de son sens, en particulier dans les domaines o il gnrerait de la conflictualit. En effet, le principe de l'valuation individuelle n'est rellement problmatique que lorsqu'il y a dsaccord entre un responsable hirarchique et l'un de ses subordonns. En n'utilisant l'entretien que lorsqu'il y a accord entre les deux, on utilise donc ce principe mais on dsamorce compltement sa conflictualit potentielle. 6 Le fait que le contenu concret de ce compromis soit directement li au contexte dans lequel il se construit (une entreprise amricaine en France) mais aussi la volont politique des diffrents acteurs prsents dans l'entreprise est aussi visible lorsque l'une des parties prenantes tente de modifier le compromis. Or c'est ce qu'il se passe depuis la fin des annes 80. Arguant du fait que l'individualisation des politiques de GRH a toujours t une obligation impose par le sige amricain, le management franais insiste pour que l'individualisation "entre dans les faits". Concrtement, le DRH a impos depuis quelques annes d'avoir un dcompte prcis du nombre d'entretiens individuels raliss. On voit ici clairement qu'il s'agit d'un retour au principe originel d'une DPO applique tout le monde, tous niveaux hirarchiques et mtiers confondus. Le DRH veut dsormais vrifier la gnralisation de cet entretien. Cette nouvelle volont vient corroborer, nos yeux, l'hypothse, faite ci-dessus, que la Direction n'adhrait pas vraiment, avant la fin des annes 80, ce principe de l'individualisation car rien ne l'empchait de mettre en place plus tt ce contrle systmatique. Si elle ne l'a pas fait, c'est qu'elle ne le souhaitait pas vraiment. Mais ce revirement de la Direction vis --vis de la notion d'individualisation vient aussi appuyer l'hypothse de Servais (1989). L'ide que l'individualisation des politiques de GRH a pour objectif de "construire un systme plus efficient parce qu'il permet d'accrotre la responsabilit et la motivation des salaris" (Igalens, Peretti, 1986) n'est pas sans fondement mais cette Direction a aussi vu dans ce nouveau principe de GRH un moyen de "contrler l'volution du cot salarial" et de "le flexibiliser" (Servais, 1989, p.10). L'intrt de la Direction pour ce type de politique est, en effet, exactement concomitant avec la baisse de l'inflation et des marges bnficiaires qui ont rendu les augmentations salariales moins nombreuses et moins gnreuses (Eustache, 1996). Le lien que l'on peut faire entre ces deux phnomnes est d'ailleurs renforc par le fait que la Direction a insist, et obtenu, que, dsormais, les augmentations salariales soient diffrencies en fonction de la note obtenue lors de l'entretien d'valuation de la performance individuelle. Celles-ci tant au nombre de trois, une certaine individualisation des rmunrations apparat. C'est ainsi qu'en 1999 les augmentations salariales individuelles s'tageaient entre 2,1 et 0,6 %. Cette volont de la Direction qui s'est saisie du principe amricain d'individualisation des politiques de GRH pour faire progresser son objectif de rduction de la masse salariale a donc remis en cause le compromis

construit de longue date sur l'individualisation dans cette entreprise. Nous allons donc voir comment les autres acteurs ont ragi face cette volution. 32. L'ambivalence des salaris et de la matrise de proximit Nous traitons, dans cette mme partie, des ractions de la "matrise de proximit" et des salaris car leurs ractions sont marques par la mme ambivalence (Ltondal, 1997). Les salaris de cette entreprise sont, sur le principe, en accord avec l'individualisation. Ayant pris acte du fait que, depuis la fin des annes 80, les carrires sont bloques et les augmentations salariales faibles, ils adhrent au principe de base de l'individualisation, c'est--dire des augmentations salariales et des carrires proportionnelles aux efforts fournis. Vu de l'extrieur et, tant donn le nombre de salaris qui se disent srs d'tre gagnants si la GRH est individualise, on ne peut que s'inquiter des consquences long terme des effets d'annonce de la Direction dans le domaine de l'individualisation de la GRH. En effet, les attentes pourraient tre beaucoup plus fortes que les propositions. A trop vouloir faire le lien entre efforts individuels et rsultats de l'entreprise, la Direction risque d'avoir du mal justifier la faiblesse de certaines augmentations salariales ou les promesses non tenues en matire de gestion des carrires. La majorit des salaris est d'ailleurs consciente des dangers d'une telle politique. Si certains craignent d'tre disqualifis par ce type de logique ("la barre est trop haute, il y en a beaucoup qui n'auront pas le niveau" nous disait un oprateur de production g d'une cinquantaine d'annes, c'est--dire situ encore loin de la retraite), la plupart craignent que cette politique ne soit pas mene de faon quitable et les contributions de certains ne soient jamais reconnues. Finalement, ils adhrent au principe de fond de cette politique mais, tant donn le contexte conomique, ils ne voient pas o la Direction pourrait trouver les marges ncessaires pour mener cette politique d'une faon quitable. La matrise de proximit se retrouvent dans cette critique de l'application concrte de l'individualisation des politiques de GRH. Plusieurs d'entre eux nous ont dit considrer que la Direction se dbarrassait, par cette politique, d'une charge qui lui incombait. "Ce n'est pas nous, agents de matrise, d'expliquer au gars pourquoi il n'a pas sa promo cette anne. La dcision a t prise au-dessus, a nous passe au-dessus de la tte donc ce n'est pas nous de la justifier" nous disait un responsable de maintenance. L'individualisation des politiques de GRH, parce qu'elle repose en grande partie sur une valuation des performances individuelles ralise par la 7 matrise de proximit, serait alors un moyen pour la Direction de dlguer une responsabilit de plus en plus lourde exercer mesure que les marges de manoeuvre s'amenuisent dans la gestion du personnel. La matrise est aussi, en grande majorit, oppose l'individualisation des politiques de GRH parce qu'il lui semble que celle-ci est contradictoire avec l'esprit d'quipe (Retour, 1998) et qu' terme elle menace la performance collective car elle dtruit la coopration (Thvenet, 1994). En valorisant les aspects individuels de la performance, celle-ci cre une comptition interne au groupe qui, dans un premier temps, altre l'quilibre social du groupe et, dans un second temps, menace son efficacit conomique (Zarifian, 1999). Il existe nanmoins des membres de la matrise de proximit qui ne sont pas aussi critiques vis --vis de l'individualisation des politiques de GRH. Ces derniers soulignent que ce nouveau type de politique de GRH limitent les promotions "automatiques", " l'anciennet" qui leur interdisaient parfois de rcompenser ceux qui le mritaient le plus. Toutefois cette libert qu'ils retrouveraient dans le choix des promotions est trs largement contrebalance, dans leurs discours, par la nouvelle charge que constitue la justification auprs de leur quipe d'augmentations salariales faibles et de promotions trop rares. 33. Les Organisations Syndicales Ce dernier acteur ne doit pas tre oubli dans cette entreprise parce qu'il y occupe une place prpondrante. Les organisations syndicales ngocient, en effet, la majorit des rgles de gestion mises en oeuvre dans cette entreprise (Piore, 1971). Elles taient donc aussi directement parties prenantes dans le compromis antrieurement labor sur la question de l'individualisation des politiques de GRH (principe vid de son sens sauf pour les cas o il n'y a pas de conflits avec le responsable hirarchique). Au-del du fait qu'elles avaient particip la construction de ce compromis (comme tous les autres acteurs de l'entreprise), les Organisations Syndicales6 sont profondment dstabilises par cette adhsion rcente de la Direction l'individualisation de la GRH car la gestion collective, dont on a montr qu'elle tait au coeur de la culture franaise, s'est particulirement incarne dans le systme franais des relations professionnelles. Sans dvelopper plus largement sur les caractristiques trs franaises de la concertation tripartite, le systme conventionnel des branches ou la ngociation en entreprise, on peut voir que la gestion collective est au coeur de la conception franaise des relations de travail (Lallement, 1995). La volont de la Direction d'aller vers une

individualisation des politiques de GRH heurte donc directement la philosophie et les principes d'actions de ces Organisation Syndicales. Celles-ci ont, dans un premier temps, strictement refus toute volution du compromis pralablement tabli. C'est ainsi que les premiers signes tangibles d'individualisation des rmunrations n'apparaissent qu'en 1997 soit presque 5 ans aprs le changement de politique engag par la Direction. Cela ne signifie pas que l'individualisation n'avait pas progress mais cette diffusion ne s'tait faite qu'officieusement, travers des dcisions ou des pratiques de gestion qui tentaient, en pratique, de mettre en adquation contribution et rtribution. Le combat des Organisations Syndicales pour essayer de prserver le compromis initial est aussi visible dans leurs tentatives de vider de leur sens les diffrenciations introduites dans les ngociations salariales. En obtenant, par exemple, des taux d'augmentation salariale faiblement diffrents entre les diffrents niveaux de mrite, les Organisations Syndicales continuaient de vider de son sens une partie de la logique d'individualisation des politiques de GRH. Nanmoins, cette position est vite apparue comme difficile tenir. Tout d'abord, il est toujours dlicat de n'avoir, en rponse la proposition de la Direction, que la volont de revenir au compromis initial. Le statut quo ante n'est pas une relle proposition, il n'est qu'une tentative de faire "comme si" rien n'avait t propos, comme si rien n'tait arriv. Or, cette position conservatrice n'est pas, et ne peut tre, une force de proposition et une position de force. Ceci est d'autant plus vrai dans le cas tudi que les Organisations Syndicales ne disposaient plus, dans ce combat pour le retour au compromis initial, de l'appui de leur base. En, effet, comme nous l'avons mentionn ci-dessus, au moins sur le plan du principe, les salaris sont en faveur d'une individualisation de la GRH. Ils ne cautionnaient donc pas du tout les tentatives dilatoires des Organisations Syndicales. C'est vraisemblablement la perte de cet appui de la base, au moins autant que la dfense, difficile, d'un compromis prexistant qui les a amen revoir leur position sur la question de l'individualisation (Ladi, 1999).
6 Dans

l'entreprise tudie, la CFDT, la CGT, la CGC et la CFTC sont, en ordre dcroissant d'importance, prsentes

dans les ngociations. 4. Le nouveau compromis sur l'individualisation : Grer les comptences avec une rgle R + Mais accepter de reconstruire un compromis sur l'individualisation des politiques de GRH ne signifie pas que les Organisations Syndicales ont soudainement abandonn toute revendication et accept une individualisation pure et simple des politiques de GRH. Tout d'abord, il convient de souligner que l'individualisation des politiques de GRH conserve nanmoins trs souvent une rfrence au collectif. C'est pourquoi il est plus juste de parler d'un "changement entre les proportions d'individuel et de collectif" que de postuler le passage au "tout individuel" (Servais, 1989). Tout l'intrt ici est donc de voir comment ont volu les proportions respectives de l'individuel et du collectif. Dans le compromis prcdent, la gestion collective tait la rgle trs dominante. Il n'y avait ni individualisation du travail, ni individualisation des rmunrations. Mme la gestion des carrires tait, en trs grande partie, collective. Il n'existait, en fait, qu'un petit nombre de carrires, celles pour lesquelles le responsable hirarchique et son subordonn estimaient qu'elles devaient aller plus vite que la carrire moyenne, qui reposaient sur des critres de mrite, donc sur une gestion individualise. C'est pourquoi nous avons pu dire ci-dessus que l'individualisation des politiques de GRH avait t, dans le compromis prcdent, vid de son sens sauf pour les cas o il ne gnre pas de conflictualit. 4.1. L'laboration d'un nouveau compromis sur l'individualisation Dans la construction du nouveau compromis, la part de l'individualisation est beaucoup plus forte. Nous avons vu auparavant que la Direction avait dj introduit, par le biais des ngociations des salaires, quelques lments d'individualisation des salaires. Mais, dans le cadre de la reconstruction de ce compromis, elle va aller beaucoup plus loin puisqu'elle passe d'une gestion par les postes une gestion par les comptences. Il s'agit d'une progression forte vers l'individualisation des politiques de GRH puisque ce nouveau type de gestion permet d'individualiser "les portefeuilles d'activits" (Baraldi et allii, 1995 et 1999, Marbach, 2000). Sur la base d'un travail non plus dfini par le poste de travail mais par les comptences exerces, on peut beaucoup plus facilement individualiser la gestion des rmunrations, des carrires et de la formation (Livian, Courpasson, 1991 ; Dugu, 1994). Comme dans de nombreuses entreprises, l'valuation des comptences a t dlgue la matrise de proximit parce, du fait de la bonne connaissance qu'elle a du travail ralis par les salaris, elle est bien place pour raliser cet exercice dlicat. Il tait donc entendu ds le dpart entre la Direction et les Organisations Syndicales que l'valuation des comptences individuelles se feraient localement dans un entretien entre les salaris et leur responsable hirarchique direct. Il tait aussi entendu que cette valuation aurait des

consquences directes, donc importantes, aussi bien sur la gestion des salaires que sur celles des carrires. Il restait donc construire un nouveau type d'outil de gestion qui permette un contrle collectif des valuations de comptences faites localement par la matrise de proximit. Dans l'analyse des outils de gestion cette double contrainte peut paratre contradictoire. En effet, on a habituellement soit des politiques gnrales qui sont dictes par la Direction ou la DRH et qui s'appliquent localement, soit des pratiques locales de gestion strictement limites aux relations entre la matrise de proximit et son quipe et qui n'ont pas de rpercutions directes sur les politiques gnrales de l'entreprise (politiques salariales, de formation ou des carrires). Ce nouveau compromis sur l'individualisation, s'est donc concrtis par l'utilisation d'un nouveau type d'outil de gestion beaucoup plus que par une discussion directe sur la proportion d'individualisation qu'il convenait d'introduire dans la GRH. Pour comprendre et analyser le fonctionnement de ce nouveau type d'outil de gestion, nous pensons intressant d'utiliser la distinction opre par Favereau (1993) entre rgle de type R- et rgle de type R+. Le premier type de rgle, les rgles de type R- est cens "ne pas poser de problme d'interprtation. (...) C'est la rgle qu'il convient d'apprendre et surtout d'appliquer. (...) Cette rgle est une rgle de comportement du type : s'il s'avre que x, faire y7" (p.13). On peut penser que les rgles de GRH utilises dans cette entreprise taient de type R-. En particulier, l'entretien d'valuation de la performance individuelle incarnait bien la rgle de type R-. Des critres gnriques (qualit et quantit du travail, communication, autonomie, etc.) taient dfinis au niveau de la Direction. Ils taient senss s'appliquer tels quels dans l'entreprise. Aucune dfinition ne devait faire l'objet d'une interprtation. Or, dans la ralit, la matrise de proximit se livre une interprtation de la rgle car celle-ci ne correspond jamais strictement la situation tudie (Reynaud, 1992). Cette ncessit qu' la matrise de
7 "Un

exemple classique de ce type de rgle est offert par les feux de circulation" (Favereau, 1993, p.13).

9 proximit d'adapter la rgle la situation o elle l'utilise tait la source de l'opposition des Organisations Syndicales et des salaris l'individualisation puisque cette interprtation ncessaire les amenait considrer que loin d'tre objective cette valuation se faisait " la tte du client". C'est pourquoi le compromis sur l'individualisation s'est construit avec l'objectif d'laborer des rgles o, ds le dpart, est pos le postulat que les critres de l'valuation sont plurivoques. En reprenant Favereau (1993), nous les nommons rgles de type R+. Dans ce type de rgles, la matrise se voit dlguer la responsabilit de choisir la dfinition qu'elle entend donner chaque critre pour chacune des utilisations de la rgle. Si nous partons de ce postulat, il convient de construire, rebours, les autres lments qui constituent habituellement une rgle. Nous avons, pour l'instant, une rgle pour l'application de laquelle la matrise serait totalement souveraine. Deux questions se posent alors : 1/ comment la Direction et les Organisations Syndicales contrlent cette application de la rgle par la matrise et 2/ comment les salaris dans cette entreprise peuvent se protger de l'arbitraire du jugement de la matrise ? Dans les rgles de type R-, celles qui existaient jusque l, le jeu tait clair (Donnadieu, Dubois, 1995). Puisqu'une dfinition gnrale et univoque de chaque critre tait cense exister, la direction, les syndicats et les salaris pouvaient toujours, en cas de doute, se rfrer cette dfinition et vrifier que la dfinition utilise dans l'application de la rgle tait bien conforme ce rfrent. Avec les rgles de ce nouveau type, les rgles R+, le jeu parat plus complexe. En effet, on part de l'ide inverse : il n'existe pas de dfinition gnrale de chaque critre. Il n'en existe pas de vrit unique. Il n'existe que des dfinitions contextualises et relies un cas particulier. Tout le monde s'accorde dire que la matrise de proximit est la plus apte formuler cette dfinition spcifique puisqu'elle connat la fois bien le travail et les hommes qui le ralisent. Mais, en l'absence de rfrent gnral, on se demande comment on peut viter l'arbitraire de la matrise. Nous tenons, tout d'abord souligner que l'application souveraine de la rgle par la matrise ne se fait pas dans une apesanteur organisationnelle. La matrise n'est pas entirement libre dans son jugement sur la performance. Certes, dans le cadre d'une rgle R+, elle est libre de donner la dfinition qu'elle veut la notion de "qualit du travail" mais ce critre lui-mme a t impos. Il existe donc un primtre prcis dans lequel s'exerce la souverainet de la matrise. Concrtement, pour avancer dans l'analyse des composants de la rgle R+, on peut donc dire que son application dcentralis e par la matrise ne s'exerce que suivant de grands principes de gestion dfinis par la Direction et les Organisations Syndicales dans un "accord-cadre" (Donnadieu, Dubois, 1995). Celuici a justement pour fonction de permette la direction d'encadrer l'activit de jugement de la matrise dans des critres et des principes de gestion dont elle-mme garde le pouvoir de dfinition et, auxquels elle peut se rfrer pour, ventuellement, juger si telle ou telle application par la matrise de proximit lui apparat comme dviante ou pas. C'est donc par le moyen d'un accord-cadre que la direction, et ventuellement les syndicats s'ils sont impliqus, gardent le contrle de l'application dcentralise de la rgle.

Mais, dans ce schma accord-cadre/application dcentralise, nous ne disposons toujours d'aucun lment qui permette au salari de se protger contre l'arbitraire de son suprieur hirarchique. Il est face une rgle pour laquelle il est lgitime que l'application des critres se fasse de faon diffrencie. La solution choisie par cette entreprise pour limiter cet arbitraire est de construire un systme de recours. Le "comit de suivi" de la rgle est l pour prendre des dcisions collgiales (direction, syndicats, matrise de proximit et salaris concerns) qui prcisent si l'application des critres a t faite fidlement par rapport l'esprit de l'accord-cadre ou si l'on peut considrer qu'il s'agit d'une application illgitime. Il peut donc remettre en cause l'valuation ralise par la matrise de proximit. 4.2. Quels repres pour les acteurs dans le cadre d'une rgle R+ ? Ce mode de construction de la rgle correspond une application fidle de la dfinition qu'Olivier Favereau donne de la rgle R+ puisqu'il affirme qu'avec ce type de rgle "l'apprentissage collectif n'est pas clos par l'vnement initiateur de la rgle mais il ne fait, en un sens que commencer". Ainsi la ngociation et la signature de l'accord-cadre n'est que le commencement de la construction de la rgle. Celle-ci se construit "au fur et mesure de leur explicitation travers les pratiques" (1993, p.13-14) et l'apprentissage se dveloppe en permanence par l'activit du comit de suivi. La mise en place et l'utilisation des rgles R+, qui constitue ce nouveau compromis sur l'individualisation, est certainement plus complexe et plus dlicate que celles des rgles R- mais nous aimerions rappeler quelques ralits trop souvent oublies. Premirement, nous avons signal les ambivalences et les difficults que gnrent l'individualisation des politiques de GRH aussi bien pour ce qui concerne les salaris que 10 la matrise de proximit. Il n'est donc pas tonnant que nous trouvions une solution dlicate mettre en place. Il ne faut pas oublier non plus que les missions de la GRH ont trs fortement volu. Dans le cadre taylorien, on faisait l'hypothse que chacun avait une contribution individuelle quivalente ou strictement proportionnelle et donc, les missions de la GRH taient de donner des rtributions elles aussi galitaires ou strictement proportionnelles. Ce cadre stable et simple n'est plus de mise lorsque se dveloppe une individualisation des politiques RH. A l'inverse, on considre ici que la contribution individuelle de chacun est diffrente. Il faut donc l'valuer et construire une rtribution quitable. Il n'est pas tonnant qu'une mission aussi complexe, ne puisse tre remplie qu'avec des rgles plus complexes que les rgles R-. Mais, plus fondamentalement, les hsitations qu'ont les diffrents acteurs mettre en place dans cette entreprise la forme R+ des rgles de GRH ne proviennent pas seulement du fait que cette procdure est complexe. Elles proviennent surtout du fait que ce nouveau compromis fait disparatre les repres habituels des acteurs. Les rgles du jeu voluent et cela produit toujours un temps de dstabilisation des acteurs : les syndicats, les salaris, la matrise de proximit mais aussi le service de gestion des ressources humaines. Mme s'ils ont t parties prenantes dans la construction de ce nouveau compromis sur l'individualisation, les Organisations Syndicales apprhendent toujours d'accepter des outils de gestion qui, s'ils leur permettent de mieux contrler l'impact des accords signs, les obligent toujours plus s'impliquer dans la gestion de l'entreprise (Thuderoz, 1995). Les salaris ne sont, quant eux, pas directement sensibles la nature des rgles de la GRH. C'est plutt les dcisions concrtes de gestion auxquelles conduiront ce nouveau compromis qui leur importent. Dans ce domaine donc, le passage des rgles R- aux rgles R+ leur importe peu. Ils ne s'y intressent que s'ils ressentent une amlioration de la justice organisationnelle, c'est--dire s'ils ont le sentiment que les dcisions prises sont plus quitables que celles qui taient prises avant (Hunout, 1996). Etant donn que le changement dans la nature de la rgle est en train de se faire dans cette entreprise, il est difficile de tirer un bilan sur les ractions des salaris par rapport ce nouveau type de rgle. Tout au plus pouvons nous dire que la systmatisation du systme de recours auprs du "comit de suivi" leur parat une garantie supplmentaire contre l'arbitraire de leur suprieur hirarchique. Il ne s'agit, finalement, pas pour eux d'un rel bouleversement de leurs repres. L'valuation individuelle par la matrise de proximit et le systme de recours prexistait ce nouveau systme de rgle. Ce n'est donc pour eux qu'une systmatisation de principes prexistants. La matrise de proximit est, sans doute, l'acteur qui a t le moins consult et le moins entendu dans l'laboration de ce nouveau compromis. Comme nous l'avons signal plus haut, elle craint trs fortement que les responsabilits qui vont lui tre dlgues ne dpassent trs largement son pouvoir rel. Ce nouveau compromis ne ferait alors que renforcer les exigences de la direction et de leur hirarchie leur encontre8. Enfin, il convient de souligner que ce nouveau compromis et ce nouveau type de rgle dstabilise aussi fortement le service des Ressources Humaines. Dans l'entreprise tudie, la ngociation, donc la volont d'avancer vers un nouveau type d'outil de gestion et de rgle, est incarne par la Direction. Le service des

Ressources Humaines se trouve donc associ un changement qu'il n'a jamais rellement souhait et qui remet en cause, fondamentalement, son mode de fonctionnement. En effet, la pratique de ce service s'inscrivait, jusqu'ici, dans un modle traditionnel. Les rgles taient ngocies au plus haut niveau et taient censes s'appliquer sans distorsion dans toute l'entreprise. Ce service ne niait pas qu'il y ait des difficults dans cette application, il convenait aussi du fait que la matrise de proximit interprte souvent cette rgle mais il concevait ces "pripties" comme un chec auquel il convenait de remdier. Ce service, finalement, se donnait pour objectif de vrifier la bonne application des rgles prvues pour l'administration du personnel. Cette logique de fonctionnement est donc aux antipodes du mode d'action attendu lors de l'utilisation des rgles R+. Ce changement dans la nature de la rgle se traduit donc pour ce service par un surcrot de travail (il est plus difficile de grer des rgles R+ que des rgles R-) mais surtout c'est un changement complet de ses repres habituels. Ce service doit abandonner son dogme selon lequel ce qui est ordonn au plus haut niveau est, tant bien que mal, appliqu tous les niveaux de l'organisation. En effet, il doit sorienter vers un rle la fois plus
8 Il

ne nous est pas possible ici de prsenter ici le dtail des ractions de la "matrise de proximit". Le rle de cet

acteur trs spcifique, la fois moteur, demandeur et potentielle victime de ce changement dans la nature des rgles, est trop complexe pour tre abord en quelques lignes. 11 exigeant et plus gratifiant de mdiateur et d'organisateur de la quasi-ngociation permanente sur les modalits d'application du compromis sur l'individualisation des politiques de GRH. Le dveloppement de rgles de GRH de type R+ apparat donc comme la nouvelle forme de compromis qui a t trouv dans cette entreprise entre le principe amricain d'individualisation des politiques de GRH et le principe franais de la gestion collective. Conclusion Au terme de cette tude de cas, on ne peut que constater la force heuristique du questionnement autour de l'internationalisation des politiques de GRH. En effet, en important des principes de GRH dans une entreprise d'une autre nationalit, celle-ci oblige les acteurs construire des compromis entre deux logiques qui peuvent tre contradictoire. C'est ainsi que l'analyse de la forme que peut prendre l'individualisation des politiques de GRH dans une entreprise franaise fortement syndique nous a permis de voir comment se construisent et voluent les compromis organisationnels. Aprs avoir prcis la notion d'individualisation des politiques de GRH et distingu individualisation du travail, individualisation des rmunrations et individualisation des carrires, nous avons dcrit comment s'tait construit le premier compromis sur l'individualisation. Celui-ci n'a pas t vident laborer car il correspondait une exigence forte de la Direction amricaine tout en tant directement contradictoire avec la culture franaise. Finalement, nous avons pu voir que ce principe avait t vid de sons sens, sauf pour les cas o il y avait accord entre un individu et son responsable hirarchique direct pour demander une promotion anticipe. Ce compromis a t remis en cause par la Direction franaise lorsque celle-ci a vu ses marges de manoeuvre diminuer, aussi bien sur le plan salarial que sur celui des carrires, la fin des annes 80. Aprs avoir dcrit les attitudes des diffrents acteurs face cette remise en cause (ambivalence plutt favorable pour les salaris, ambivalence plutt dfavorable pour la "matrise de proximit", refus net de la part des Organisations Syndicales), nous avons vu que le nouveau compromis s'est construit non pas directement sur le degr d'individualisation qu'il convenait d'introduire dans la GRH mais plutt sur les rgles qui permettraient un contrle collectif de cette individualisation du travail, des rmunrations et des carrires. 12 BIBLIOGRAPHIE Baraldi L., Dumasy J.P., Troussier J.F., "Accords salariaux innovants et thorie du salaire", Economie Applique, 1995, n4, pp.105-137. Baraldi L., Dumasy J.P., Troussier J.F., "Mise en oeuvre des accords innovants", Rapport la DARES, Novembre 1999. Bercot R., "Individualisation des rmunrations : le cas de Peugeot automobiles", Revue Franaise de gestion, Janv-Fev 1989, n72, pp.112-124. Besucco N., "Transformation des marchs internes et gestion des comptences. Le cas d'une entreprise de chimie fine", Etude du CEREQ, n67, Juin 1995, 93 p. Besucco N., Calabrse F., Quintero N., Tallard M., "Gestion des carrires et ngociation d'entreprise sur les classifications", Documents du CEREQ, n107, Juin 1995. Biencourt O., Eustache D., "Nouvelles rgles de rmunration et quit : les ractions des salaris", Sminaire

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