SEMINARIO DE PSICOLOGA MDICA

TEMA: CONFLICTO PSICOLGICO

DOCENTES:
Ps. Germn Galecio Carrera Ps. Patricia Fernndez de Awramiszyn

Conflicto Psicologico
INTRODUCCIN Cuando hay un impulso, un deseo, y la persona no es capaz de satisfacerlo, aparece entonces lo que en Psicologa llamamos frustracin. Que se manifiesta como un estado de vaco o de anhelo insaciado. El proceso de madurez no es ms que una larga carrera de obstculos. A lo largo del desarrollo vital nos encontramos con numerosas barreras que impiden o dificultan la realizacin de nuestros deseos e impulsos. La autntica madurez se consigue cuando asumimos nuestras limitaciones. Cuando sabemos convivir con las frustraciones producidas ante acontecimientos insuperables. Cuando nuestras metas y objetivos se asientan sobre un plano real, relegando nuestras fantasas al campo de la ensoacin, sabiendo en todo momento que no somos dioses ni superhombres. Muchos problemas vienen del mundo de las frustraciones que desencadenan en las personas comportamientos agresivos tanto hacia el exterior como hacia el interior, transformando al individuo en un ser antisocial o autodestructivo. Una persona puede sufrir heridas psquicas como consecuencia de un acontecimiento o situacin que influye de forma negativa en su vida. Algunos acontecimientos de la vida pueden marcarnos de manera decisiva ya sea por la intensidad de ese acontecimiento ya sea porque se trate de alguien psicolgicamente dbil. Por ejemplo, un desengao amoroso puede hacer que una persona cambie de actitud respecto a las personas del sexo opuesto, puede producirse un distanciamiento afectivo o cierta desconfianza a la hora de plantearse la posibilidad de una nueva relacin de pareja. Los traumas pueden producirse a cualquier edad, aunque quiz la edad ms frecuente sea la infancia y la juventud ya que son los periodos en los que personalidad no se ha configurado an y cualquier acontecimiento puede influir de forma ms decisiva. Tampoco hay que pensar que determinados acontecimientos, como agresiones, humillaciones, abandono o prdida, producen traumas de manera inevitable. La misma situacin, puede influir de manera muy diferente en dos personas. Por ejemplo un suspenso puede motivar a un muchacho para estudiar ms o cambiar su mtodo de estudio, y puede tambin desmotivar por completo a otro que pierde la confianza en su capacidad para conseguir cosas por s mismo. De una experiencia dolorosa, unas personas aprenden, reflexionan y obtienen conclusiones positivas que les hacen por ejemplo ms flexibles, tolerantes e incluso fuertes. Otras, sin embargo, se hunden y no ven salida.

CONFLICTO EL CONFLICTO: Proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa, o est a punto de afectar de manera negativa, alguno de sus intereses. Se puede afirmar que es obligado que las o una de las partes deban percibir el conflicto, si no ocurre, entonces en conflicto no existe El anlisis y la decisin se realizan al menos en cinco planos diferentes:

Nivel fisiolgico: Mecanismo de anlisis y decisin est interconstruido dentro de la persona. El proceso es automtico y escapa a nuestra voluntad. Nivel inconsciente: Determinan cuales estmulos son agradables, convenientes o adecuados. El mecanismo de anlisis y decisin es desconocido por nosotros. Nivel emocional: La afectividad es preponderante en la decisin. Nivel de hbitos: Constituye una respuesta uniforme y automtica ante el mismo estmulo. Tiene por objeto ahorrar tiempo y esfuerzo. Nivel consciente: Existe un anlisis de estmulo y una decisin voluntaria.

TIPOS DE CONFLICTO Algunos autores clasifican los conflictos de manera general en Interpersonales e Intergrupales Conflicto interpersonal Son los conflictos que surgen entre dos personas y representan un serio problema porque afectan profundamente a sus emociones. Surgen de diversas fuentes, como pueden ser:

El cambio organizacional. Los choques de personalidad. Las escalas opuestas de valores. Las amenazas del status. En estos conflictos se requiere proteger la autoimagen y autoestima contra el dao que le puedan causar los dems, por lo que si el concepto de s mismo se ve amenazado, ocurre un serio malestar y la relacin se deteriora dando lugar al conflicto. Algunas veces las personalidades o los caracteres incompatibles de las dos personas provocan el choque, o bien el conflicto surge por deficiencias en la comunicacin o por diferencias de percepcin. Conflicto intergrupal Los conflictos entre dos o ms grupos de personas tambin causan problemas serios a las empresas y a los individuos involucrados. En este tipo de conflicto

cada grupo pretende disminuir la fuerza del otro, adquirir poder y mejorar su imagen (como en las pandillas juveniles).

Estos conflictos tienen su fuente de origen en diversas causas, como pueden ser: Distintos puntos de vista. Fidelidad al grupo o al lder del grupo. Rivalidad o lucha por la supremaca entre los lderes. Competencia por los recursos. Ventajas del conflicto Sirven de vlvula de escape permitiendo que se libere la presin y trayendo a la superficie los problemas ms ocultos, los cules pueden afrontarse y resolverse. Se estimula a los individuos a ser creativos y buscar mejores mtodos que generen resultados de mayor satisfaccin, al mismo tiempo que los impulsa a innovar y probar nuevas ideas. Ayuda a las partes en conflicto a lograr un mejor conocimiento de los dems y tambin de s mismos. Cuando los conflictos se resuelven de conformidad para ambas partes, las personas se sentirn ms comprometidas con la solucin, lo que llevar no slo al logro de los objetivos, sino tambin a una interrelacin ms sana y madura. Desventajas del conflicto Las posibles desventajas existen especialmente cuando el conflicto se sale de control y dura mucho tiempo o se vuelve demasiado intenso. Tambin cuando se pretende evadir el conflicto y ste como una bola de nieve se va convirtiendo en un alud ms difcil de manejar. Los conflictos interpersonales pueden deteriorar la disponibilidad para la cooperacin y el trabajo en equipo, ya que a veces generan un clima de desconfianza que afecta o impide la coordinacin de esfuerzos. Algunas personas sufren un deterioro de su autoestima, en otros se afecta su motivacin. Los dirigentes deben prevenir estas desventajas o efectos negativos del conflicto y anticipando las probables consecuencias, aplicar las estrategias adecuadas para que con un manejo inteligente no lleguen a presentarse. Los conflictos pueden ser de tres tipos: 1. Acercamiento: Dualidad en la que dos situaciones se atraen. 2. Evitacin: Dualidad en la que la que las dos situaciones son igualmente indeseables y producen aversin.

3. Acercamiento: Evitacin: Dualidad producida por el deseo y la aversin de una misma tendencia. CONSECUENCIAS DE LOS ESTADOS DE CONFLICTO Y FRUSTRACIN

Angustia y ansiedad Inseguridad e indecisin Excitacin e irritabilidad Resentimiento Generalizacin de la angustia Actitud de huida Agresividad Neurosis FRUSTRACION LA FRUSTRACIN: Estado de aquel que esta sometido a una situacin insoluble, se ve privado de la satisfaccin de un deseo defraudado en sus expectativas de recompensa o bloqueado en su accin. Sentimiento que fluye cuando no consigues alcanzar el objetivo que te has propuesto y por el que has luchado. Se siente ansiedad, rabia, depresin, angustia, ira. Sentimientos y pensamientos autodestructivos para el sujeto.

ORIGEN DE LA FRUSTRACIN (PORQUE SE ORIGINA)

Eliminar arbitrariamente objetos deseables. Impedir a los individuos que completen un trabajo. Inducir en los sujetos sentimientos de fracaso y la desconfianza hacia sus propias capacidades. Refrenar desde el exterior la expresin de los impulsos del individuo y la afirmacin de su propia personalidad. Fomentar las discrepancias entre los deseos y las posibilidades de satisfacerlos. Implantar un liderazgo insatisfactorio.

REACCINES DE LA FRUSTRACIN AGRESIN La primera forma de reaccin de la frustracin es la agresin. La energa de la motivacin se dirige asa el objeto frustrante, asa la barrera que se ha

interpuesto entre el organismo y su objetivo, para quitarlo o destruirlo. Se dice entonces que la agresin es directa. En otros casos puede suceder que la agresin se difiera de ocasin y se realice en forma indirecta. EVASIN Este es otra forma de respuesta de la frustracin; la persona se aleja del objeto frustrante. La evasin puede ser parcial o total. En el primer caso se presentan dos posibilidades: evasin parcial fsica o evasin parcial psquica. La evasin parcial fsica esta constituida por el ausentismo y los retardos. En la evasin total, decide dejar el empleo o buscar otro. Se presenta entonces la rotacin de personal; es decir, el nmero de personas que causa baja de la organizacin y a quienes hay que sustituir. Puede calcularse un porcentaje que indique la gravedad de la rotacin; evidentemente, si esta es elevada, los costos de la organizacin ascendern al tener que atraer a otras personas (anuncios en los diarios, o en otros medios de comunicacin masiva). Al seleccionarlas y entrenarlas (al principio pueden cometer muchos errores, echar a perder material, tener mas accidentes de trabajo etc.). Adems, los trabajadores que se retiren de la organizacin y se vayan frustrados sern propagandistas negativos de la misma (agresin diferida). REGRESIN Toda persona atraviesa diversas etapas en su desarrollo. La regresin consiste en ir hacia atrs, volver a etapas ya superadas. En los nios pequeos es muy fcil de observar. Cuando el hijo nico, acostumbrado hacer el centro de la atencin familiar, tiene que enfrentarse a un hermano menor recin nacido, puede regresar a conductas ya superadas: se chupa el dedo, habla como nio ms pequeo observacin, deja de avisar cuando tiene necesidad de ir al bao, etc. AISLAMIENTO Si el trato con otras personas resulta frustrante, entonces sobreviene el aislamiento. La persona deja de tener contactos amistosos o de trabajo con sus compaeros, superiores o subordinado. Las razones pueden ser muchas: percepciones equvocas, problemas de personalidad, diferencias de edades, de culturas, etc. RACIONALIZACIN Consiste en tratar de justificarse, en dar falsas razones para explicar ciertos hechos. La realidad es frustrante en estos casos; se prefiere disfrazarla. El estudiante que no prepara el examen final, es reprobado y exclama: El profesor me reprob porque le soy antiptico, constituye un claro ejemplo de racionalizacin. RESIGNACIN Ante repetidas frustraciones, la motivacin se desvanece, la persona se resigna a no alcanzar su objetivo. Si un empleado no es ascendido despus de

repetidas promesas que le ha hecho su jefe en ese sentido, termina por no creerle ms. SUBLIMACIN De todas las formas de respuesta a la frustracin, sta es la nica positiva, la nica que no agudiza los problemas; madura desde un punto de vista de la integracin psicolgica. Consiste en superar las causas de la frustracin o darles una adecuada salida. Un ejemplo es el de Demstenes; era tartamudo, lo cual le resultaba altamente frustrante, pero a fuerza de paciencia y ejercicios, lleg a ser uno de los ms grandes oradores que ha tenido la humanidad. Trabajar, estudiar hacer deportes para liberar la energa que ha producido la motivacin y que no pudo llegar al objetivo, constituyen adecuadas formas de sublimacin. CONSCUENCIAS DE LA FRUSTRACIN

Agresividad Regresin y comportamiento infantil Tristeza y depresin Introversin

Teoras del conflicto social

Teora del conflicto. Las teoras del Conflicto social buscan explicar, a partir de una percepcin de la sociedad que requiere tanto orden e integracin como innovacin y cambio, las estrategias que se observan y/o se pueden seguir para lograr ambas necesidades sociales. Una asuncin central de las teoras del conflicto es que en una sociedad tanto los individuos como los grupos -no solo pero incluyendo las clases socialesbuscan maximizar sus beneficios -lo que inevitablemente produce cambio social- Ese cambio no necesariamente envuelve conflicto fsico sino que puede expresarse en confrontaciones verbales. Paradjicamente, ese conflicto y cambio busca lograr un orden a fin de mantener en forma estable esos beneficios. Lo anterior da origen a diversas estrategias y mecanismos tanto a fin de lograr ese cambio como de mantener las formas ya sea existentes o emergentes. En otras palabras, el objeto de inters no es el origen o causas del conflicto sino las situaciones o maneras a travs de las cuales ese conflicto se puede resolver a fin de lograr una solucin estable y duradera. Partiendo de la base que el conflicto es el factor principal del cambio social, que se expresa, por ejemplo, con la formacin de grupos de presin y accin social, se busca estudiar como ese conflicto se integra socialmente, a travs de pactos, ya sea acordados o impuestos, con el resto de los actores sociales, en cambio de estructuras, que, se supone, ocasionaran estabilidad social. As, desde este punto de vista, el conflicto social se percibe como algo que,

propiamente controlado o integrado, es esencial para el buen funcionamiento o estabilidad social. Lo anterior se puede estudiar no solo observando el como los diversos sectores o individuos se han conducido en la practica, sino tambin tericamente, a travs de la teora de los juegos. Actualidad Desde el punto de vista moderno o actual el tema de la dialctica en contraposicin al funcionalismo, parece que se ha concretado en el anlisis funcional o funcionalismo y la teora del conflicto social, que junto con el interaccionismo simblico son los tres enfoques bsicos de la sociologa de hoy da. La cuestin queda en considerarlo como dinmica social hacia el consenso, una desigualdad estructural hacia una integracin social. En las interpretaciones de los autores, normalmente identificados con una escuela, la explicacin se entiende de diferente manera si se refiere al sistema social en su conjunto totalizador o a la estructura social, que es el soporte terico del sistema. Al mismo tiempo debemos situar el elenco de valores en un lugar designado y preciso, que es el sistema social. Otros alcances como la revolucin y la guerra, como conflictos totales, parece no es posible ser explicados con el actual soporte terico. Quizs la primera es predecesora de la segunda y sigan una primera fase en la que se falla en lograr consenso. Tiene ventajas y desventajas Conflicto versus violencia El conflicto es un proceso interactivo que se da en un contexto determinado. Es una construccin social, una creacin humana diferenciada de la violencia ya que puede haber conflictos sin violencia aunque no hay violencia sin conflicto, por lo que no toda disputa o divergencia implica conflicto. Aunque los conflictos se pueden clasificar segn el nivel en el que se desarrollan: micro (interpersonales e intergrupales) o macro (entre grupos definidos dentro de un estado o entre estados, donde las consecuencias de los enfrentamientos afectan a un gran nmero de poblacin); es posible extraer generalidades comunes a ambos tipos de conflictos. El conflicto es un proceso en el que hay oposicin de intereses (tangibles), necesidades y/o valores no satisfechos. En contraposicin, existe un problema cuando la satisfaccin de las necesidades de una de las partes impide la satisfaccin de las de la otra. En base a esta definicin se puede diferenciar dos situaciones que se confunden con los conflictos reales: Pseudoconflicto Puede mostrarse de forma agresiva, sin embargo no existe problema (ya que la satisfaccin de unas necesidades no impide las otras) aunque las partes pueden creer que s. Casi siempre suele ser una cuestin de malentendidos, desconfianza y mala comunicacin. 3 Conflicto latente. No se muestra de forma agresiva ya que una o ambas partes no perciben la contraposicin de intereses/necesidades o valores. Estos

no se abordan o ni tan solo se reconocen como conflictos porque no han explotado, porque no existen signos de violencia directa. Esto har que sigan creciendo por su propia dinmica. Por lo que el conflicto innecesario, es decir, aquel en el que la satisfaccin de las necesidades de una parte no impide la satisfaccin de la otra, tiene como componentes:

Mala comunicacin Estereotipos Desinformacin Percepcin equivocada del propsito o proceso.

De este modo, la parte genuina de un conflicto se basa en diferencias esenciales y cuestiones incompatibles, como por ejemplo:

Distintos intereses, necesidades y deseos Diferencias de opinin sobre el camino a seguir Criterio para tomar la decisin Reparticin de recursos Diferencias de valores4

Perspectivas acadmicas sobre el conflicto Una posible clasificacin de los conflictos sera: 5

Perspectiva Tradicional - Racionalista . Entendido como algo negativo, resultado de un organigrama confuso, de una comunicacin deficiente o de la incapacidad de los protagonistas en el conflicto. El conflicto es considerado como un elemento que acaba por perjudicar gravemente el normal funcionamiento de la organizacin. Se busca una sociedad, empresas y escuelas sin conflictos (Idealismo Pedaggico). Perspectiva Interpretativa. El conflicto es considerado como algo natural de los grupos y las organizaciones. Las causas de los conflictos se atribuyen a problemas de percepcin individual y/o a una deficiente comunicacin interpersonal. Los conflictos son manifestaciones de la falta de entendimiento entre las personas en cuanto al sentido de los actos propios o de otros; equvocos que pueden superarse haciendo que los protagonistas se den cuenta de los errores que contienen sus ideas o creencias. Esta concepcin ignora las condiciones sociales que afectan a los propios sujetos y a sus percepciones. Perspectiva Socio - crtica / Socio - afectiva. No slo se acepta el conflicto como algo inherente al centro o a la empresa, sino que se alienta, se considera que contribuye a evitar la apata de la organizacin y, por tanto, constituye un elemento necesario para el progreso organizativo y para el adecuado desarrollo de sus miembros. Se da un papel esencial a la calidad de las relaciones entre los diferentes

miembros que componen la sociedad y los diferentes grupos; empresa, familia, escuela, etc. Se favorece al afrontamiento de determinados conflictos desde una perspectiva democrtica y no violenta, lo que se denomina como la utilizacin didctica del conflicto. Estas perspectivas socio-crticas sobre el conflicto determinan que este no es ni positivo ni negativo sino que tendr aspectos positivos o negativos segn se aborde y se resuelva y dependiendo del proceso que se utilice para llegar a una solucin. La vida sin conflictos supondra una sociedad de robots, cuyos miembros habran eliminado la diversidad y singularidad que nos distingue como humanos.6 Una perspectiva que permita enfocar el conflicto desde una visin positiva, con voluntad de cambio para conseguir cotas ms altas de justicia, es el punto de partida adecuado desde donde parte la resolucin de conflictos. Anlisis de conflictos Factores y causas del conflicto Se han determinado tres factores que propician la aparicin de un conflicto y que a la vez pueden proporcionar las condiciones indispensables para su gestin.7

Factores culturales. Representan la suma de todos los mitos, smbolos, valores e ideas que sirven para justificar la violencia o la paz. Factores estructurales. Son aquellos condicionantes que perpetan las desigualdades, la falta de equidad, la explotacin, etc. Factores de comportamiento. Son producto de los factores culturales y estructurales y se materializan en conductas agresivas (de tipo fsico o verbal) o por el contrario en comportamientos de dilogo favoreciendo el entendimiento y el respeto.

Respecto a la causa que determina o provoca un conflicto encontramos:

Conflictos de relacin y comunicacin. Se deben a fuertes emociones negativas, a percepciones falsas o estereotipos, o a la escasa falta comunicacin entre las partes. Conducen a una espiral de escalada progresiva del conflicto destructivo. Conflictos de informacin. Se deben a la falta de informacin necesaria para tomar las decisiones adecuadas por lo que se interpreta de manera diferente la situacin o no se le asume el mismo grado de importancia. Conflictos de intereses. Se deben a la competicin entre necesidades no compatibles o percibidas como tales. Tambin puede ser de tipo psicolgico y comportan percepciones de desconfianza, juego sucio, intolerancia, etc. Conflicto de valores. Se deben a los diferentes criterios de evaluacin de ideas, creencias o comportamiento que se perciben como incompatibles. El conflicto estalla cuando estos valores se intentan imponer por la fuerza a la otra parte que los percibe como negativos, no importante o

no propios para una persona en la cual se encuentra involucrada en cierto problema .

Conflictos de roles. De poder, de autoridad y de acceso a los recursos. Se deben a pautas destructivas de comportamiento, de desigualdad del control o distribucin de recursos, de desigualdad de poder y autoridad, de restricciones del tiempo, etc.

Diagrama de la causalidad del conflicto La fusin del diagrama de causas de Alzate con el tringulo de factores de Galtung, representa una buena herramienta para analizar y abordar con calidad los conflictos.8 Actitudes ante el conflicto Frente a una situacin de conflicto, sea cual sea su naturaleza, hay multitud de posibilidades de reaccin, tanto a nivel individual como colectivo, dndose las diversas actitudes, segn se acepte, evite o niegue el conflicto. En tales situaciones, se puede describir el comportamiento de un individuo a lo largo de dos dimensiones bsicas:9

Asertividad, la medida en que la persona intenta satisfacer sus propios intereses. Cooperativismo, la medida en que la persona intenta satisfacer a la otra persona se refiere.

Estas dos dimensiones bsicas de comportamiento define cinco modos diferentes para responder a situaciones de conflicto, adems de la negacin de existencia del mismo. Estas reacciones se describen a continuacin combinadas con la teora de juegos:10

Negacin, Se evita reconocer la existencia del conflicto. Posiblemente, este estallar ms tarde siguiendo la escalada conflictual. Competicin (ganar/perder)

Consiste en la actitud de querer conseguir lo que uno quiere; hacer valer sus objetivos y metas es lo ms importante sin importar la otra parte. Esta competicin puede procurar sacar un provecho individual de la situacin, o tomarse desde una conducta agresiva (se combate con una respuesta hostil, violenta y/o militar) o arrogante (no se reconoce a la otra parte como un interlocutor vlido).

Acomodacin (perder/ganar). Consiste en no hacer valer ni plantear los objetivos propios por tal de no confrontar a la otra parte. De esta manera, no se resuelve el conflicto puesto que las necesidades de una de las partes no han quedado satisfechas. Evasin (perder/perder). Se reconoce la existencia del conflicto, pero sin deseos de enfrentarse a l por ninguna de las partes. Con esta actitud no se logra ni la consecucin de objetivos ni la relacin idnea para ninguna de las partes involucradas.

Cooperacin (ganar/ ganar). Las partes en conflicto entienden que es tan importante los objetivos propios como la relacin, por lo que el fin y los medios tienen que ser coherentes entre ellos. Negociacin. La partes llegan a un acuerdo sin renunciar a aquello que les es fundamental (necesidades), pero ceden en lo que es menos importante.

Escalada conflictual Aunque no se pueden comparar los conflictos armados con los conflictos interpersonales y tampoco extraer frmulas generalizadas para solucionarlos si es posible conocer dinmicas11 muy generalizadas de los mismos. Una de estas dinmicas es la escalada conflictual, en la que juegan un papel muy importante las frustraciones, las polarizaciones crecientes, las malas percepciones, la incomunicacin, etc. En los conflictos micro tambin existen factores de aceleracin, como la propaganda desinformadora, los rumores, el temor u hostilidad de las partes, un entorno propenso a usar la fuerza, etc. En el siguiente grfico se representan de forma esquemtica las fases de un conflicto, para visualizar sus posibles fases y las eventuales fases de trabajo en transformacin del mismo. Es posible anticiparse al conflicto si se reconocen los indicios del mismo. Estos siguen una secuencia ascendente respecto al nivel de tensin y de lucha entre las partes enfrentadas:12 1. Incomodidad. Hay algn aspecto en el entorno o en la relacin que no funciona tal y como lo estaba haciendo hasta el momento. Es la sensacin intuitiva de que alguna cosa no va bien aunque no se sepa exactamente de que se trata. 2. Insatisfaccin. Se trata de una autopercepcin en la que una de las partes no se siente a gusto ante una nueva situacin o se ha producido un cambio delante del cual se tienen una sensacin de incertidumbre. De estas derivan discusiones momentneas. 3. Incidentes. Pequeos problemas que implican discusiones, resentimientos y preocupaciones ya que no se tienen en cuenta o se dejan a un lado. 4. Malentendidos. Las partes hacen suposiciones, generalmente a causa de una mala comunicacin, poca compenetracin o percepciones diferentes de una misma situacin, llegndola a distorsionar la percepcin de la realidad. El contexto juega un papel muy importante ya que habitualmente no ayuda sino que incrementa los rumores. 5. Tensin. La situacin se rodea de prejuicios y actitudes negativas distorsionando la percepcin de la otra parte implicada. 6. Crisis. Las partes actan ante la situacin de manera unilateral. Se pierden las buenas formas dando paso a los insultos, la violencia, la lucha abierta, etc.

En este momento se puede decir que el conflicto ha llegado al punto ms lgido de la escala conflictual. J.Burton realiza esta reflexin a propsito de este punto Cuando el conflicto y la violencia se intensifican, hay una vuelta a la tradicin y al medio represivo de control, incluso a regmenes militares, 13 refirindose a los macro conflictos. En resumen, se puede definir el conflicto como un proceso de tres fases: 1 Fase. Existencia de necesidades no satisfechas. 2 Fase. Aparece el problema y por tanto las disputas. 3 Fase. Explota la crisis. Es en la 1 y 2 fase donde se puede realizar un trabajo de provencin, ya que en la 3 los niveles de violencia impiden otro tipo de relacin entre las partes. de igual manera para todos Las tres P's del Conflicto Para analizar y as comprender el conflicto J.P. Ledererach 14 estructura el conflicto diferenciando tres partes sobre las que hay que actuar de manera diferente:

Las Personas, son los involucrados y afectados. Hay que reconocer qu papel desempean, cmo se relacionan y qu influencia tienen. Averiguar las verdaderas preocupaciones y las necesidades de fondo de la gente. No hacer del conflicto un problema personal. El Proceso, es la forma en que el conflicto se desarrolla y como las partes intentan resolverlo o zanjarlo. Regularmente, intervienen las relaciones de poder (econmico, acceso a recursos, control, etc.) que pueden degenerar en la amenaza como nico modo de influir en otros para producir el posible cambio que mejore la situacin. Intentar proponer opciones positivas que no desafe a las partes. El Problema, es el hecho de divergencia entre las partes. Es necesario distinguir entre conflictos reales (aquellos que la satisfaccin de una parte impide la otra) o conflictos innecesarios.

En conclusin, la comprensin de un conflicto se facilita si se distinguen las diferentes facetas. Por ejemplo, las diferentes reas de discrepancia o de incompatibilidad que se han de tratar para solucionar el problema, son los asuntos. En cambio, los intereses son la razn por la que cada uno de estos asuntos importa a la persona. Las necesidades son lo indispensable, lo mnimo que hace falta para satisfacer a una persona, en cuanto a lo substantivo, lo psicolgico y el proceso seguido para resolver el problema. Cuando una persona expresa su posicin, o su solucin para resolver el conflicto, esto no explica los asuntos a tratar, ni sus intereses, ni sus necesidades bsicas. Para arreglar bien el conflicto hay que penetrar en las posiciones y llegar a la base del problema, De una manera ms sinttica se puede decir que: El asunto es la discrepancia entre las partes. Ej. Dos vecinos discuten por la propiedad de un rbol limtrofe entre propiedades. La propiedad del rbol es el asunto. Los intereses son la razn por la que importa el asunto. Ej. El vecino poseedor

del rbol ser el beneficiario de este. Beneficiarse del rbol es el inters. Las necesidades son el mnimo satisfactorio para cada una de las partes. Ej. El vecino 1 no esta dispuesto a perder los frutos que caen en su propiedad, y el vecino 2 no est dispuesto a perder la sombra del rbol en su propiedad, aunque ambos compartiran la propiedad de este. Las necesidades son el fruto y la sombra, En este caso, la satisfaccin de las necesidades de una parte no son incompatibles con las de la otra, por lo que esta situacin entrara en la definicin de pseudoconflicto. Referencias Lewis A. COSER, Lewis A.,The Functions of Social Conflict. New York: The Free Press, 1956. Coser es generalmente considerado el iniciador moderno del estudio del conflicto. 2. Lewis A. COSER, Lewis A.,The Functions of Social Conflict. New York: The Free Press, 1956. Coser es generalmente considerado el iniciador moderno del estudio del conflicto.
1. 3.

MILLER, G.R., STEINBERG, M. (1974). Between People: A New Analysis of Interpersonal Communication. Chicago: Science Research Associates. LEDERACH, J.P. Anlisis del conflicto. Disponible en: www.scribd.com/doc/7244000/El-Analisis-Del-Conflicto-Lederach Cascn, P.: [escolapau.uab.cat/img/docencia/recurso001.pdf Educar en y para el Conflicto] GUZMAN, V.M. El reconocimiento como transformacin de conflictos. Disponible en: www.inter-mediacion.com/martinezguzman.htm PASTOR, X; ET AL.(2005). Guia practica de la gestin de conflictos en el tejido asociativo. Barcelona: Editorial Mediterrnia. pp.36. GALTUNG, J. (1998). Tras la violencia, R: Reconstruccin, Reconciliacin. Resolucin. Afrontando los efectos visibles e invisibles de la guerra y de la violencia. Gernika Bakeaz, Gernika Gogoratuz. THOMAS, K.W.; KILMANN, R.H. (1974). Thomas-Kilmann Conflcit Mode Instrument. New York: Xicom, Inc. CASCN, P. Actitudes ante los conflictos: esquema y encuesta. Disponible en: pacoc.pangea.org/documentos/ FISAS, V. 1998. Cultura de paz y gestin de conflictos. Barcelona: Icaria Editorial. pp. 33. PASTOR, X; ET AL.(2005). Guia practica de la gestin de conflictos en el tejido asociativo. Barcelona: Editorial Mediterrnia. pp.25. BURTON, J. (1990). Conflict: Resolution and Provention. Virginia: Center Conflict Analysis and Resolution, George Mason University, The Macmillan Press.

4. 5. 6. 7.

8.

9.

10.
11.

12.
13.

14.

LDERACH, J.P. (1998). Construyendo la paz: Reconciliacin sostenible en sociedad divididas. Bilbao: Bakeaz, Red Gernika.