L o S o R G A N I G R A M A S

CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
Lic. Edgar F. Rojas Velsquez
MARCO GENERAL CAPITULO 1 INTRODUCCION Y FUNDAMENTOS

1. INTRODUCCION El ser humano es social por naturaleza. Es inseparable su tendencia a organizarse y cooperar en relaciones interdependientes. La historia de la humanidad podra trazarse a travs del desarrollo de las organizaciones sociales1. Las primeras organizaciones fueron la familia y pequeas tribus nmadas; luego se establecieron las villas permanentes y las comunidades tribales. Ms tarde se crearon el sistema feudal y las naciones. Esta evolucin de las organizaciones se ha acelerado en los ltimos aos. Durante el siglo pasado se han producido cambios dramticos en este campo. La sociedad se ha transformado de una forma predominante agraria, donde la familia, los pequeos grupos informales y las pequeas comunidades eran importantes, a otra de tipo industrial, caracterizada por el surtimiento de grandes organizaciones formales2. Los grupos y organizaciones constituyen una parte importante de nuestra existencia. Generalmente nacemos en el seno de una familia con la ayuda de una organizacin mdica, el hospital. Pasamos gran parte de nuestra vida en instituciones educativas. Los grupos informales surgen espontneamente cuando varias personas que tienen intereses comunes concuerdan (con frecuencia en forma implcita) para alcanzar metas comunes: salir al campo o a pescar. Las organizaciones en las que trabajamos absorben gran parte de nuestro tiempo y las relaciones formales o informales que en ellas establecemos, a veces las extendemos a nuestras actividades recreativas como son los equipos de boliche o de ftbol. Es evidente que todos nosotros, excepto los ermitaos, pertenecemos a una diversidad de grupos y organizaciones.
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Principios de Administracin y Organizacin George Terry. Mxico 1961 La era de las Organizaciones Peter Drucker
Las organizaciones no son fenmenos distantes, impersonales; ellas estn inexorablemente entrelazadas con nuestra vida cotidiana. Estn en todas partes y a todos nos afectan. Son organizaciones el grupo social informal o el grupo atltico, los restaurantes Howard Johnson, el Sierra Club, Toyota Motor Company, General Electric y las Naciones Unidas. Ellas proporcionan bienes y servicios que las personas usan. Todos somos miembros de una sociedad organizacional: personas que cooperan en grupos para alcanzar diversos objetivos. El ser humano es dinmico. Ha creado y destruido civilizaciones; ha desarrollado enormes complejos tecnolgicos; con su ingenio ha utilizado los recursos naturales y ha causado alteraciones profundas en el ecosistema. Adems, ha cortado el cordn umbilical con la madre tierra, pues ha ido y vuelto de la Luna. Las generaciones futuras tal vez sean testigos de viajes a otros planetas del sistema solar y aun ms lejos. La grandeza de los adelantos cientficos y tcnicos nos sorprende. Pero un segundo anlisis nos lleva a reconocer un factor principal subyacente detrs de esos logros: la capacidad humana para crear organizaciones sociales para el logro de nuestros propsitos. El desarrollo de estas organizaciones y la administracin efectiva de las mismas constituyen uno de los logros ms grandes del hombre 3. Aunque los conflictos entre familias y clanes son evidente, el grupo suministra un medio de proteccin y, por lo tanto, de supervivencia. Las actividades organizadas en nuestros das oscilan desde los grupos informales a los grupos formales, altamente estructurados. Las actividades militares y religiosas fueron las primeras que se convirtieron en organizaciones formales. Desarrollaron sistemas muy elaborados que han permanecido hasta el presente, con algunas modificaciones. El gobierno, el comercio y la educacin son otras esferas de actividades que han desarrollado organizaciones formales para el logro de tareas especficas. El hombre se asocia a muchas organizaciones voluntarias en su tiempo libre; algunas recreativas, algunas filantrpicas y otras de naturaleza combinada. Se han elaborado muchas y diferentes definiciones de organizacin, pero todas tienen ciertos elementos esenciales o fundamentales. El comportamiento de las organizaciones se orienta hacia ciertas metas que los miembros del grupo
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Origen de la familia, la Propiedad y el Estado, F. Engels
conocen de alguna manera. Las organizaciones utilizan conocimientos y tcnicas para la consecucin de sus tareas. La organizacin implica actividades estructurales e integradas; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan en relaciones de interdependencia. La nocin de interrelacin supone un sistema social. Por ello, se puede afirmar que las organizaciones consisten en:1) arreglos orientados a una meta, individuos con un propsito; 2) sistemas psicosociales, individuos que trabajan en grupos; 3) sistemas tecnolgicos, individuos que utilizan conocimientos y tcnicas; y 4) una integracin de actividades estructuradas, individuos que trabajan junto en relaciones estructuradas.
1.1. JUSTIFICACION
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Por organizar entendemos que es establecer o reformar algo, sujetando a reglas el nmero, orden, armona y dependencia de sus partes. Las organizaciones son entes complejos que requieren un ordenamiento jerrquico que especifique la funcin que cada uno debe ejecutar en la empresa. Por ello la funcionalidad de sta, recae en la buena estructuracin del organigrama, el cual indica la lnea de autoridad y responsabilidad, as como tambin los canales de comunicacin y supervisin que acoplan las diversas partes de un componente organizacional. Por tal razn, se especificaran en el presente trabajo, diversos tpicos que estn referidos al organigrama y su funcin en la organizacin de una empresa, lo que permitir conocer la correcta elaboracin del mismo, para posteriores ocasiones.
1.2. OBJETIVOS En los objetivos estableceremos la base de nuestro trabajo y hacia donde llegaremos con la investigacin. 1.2.1. Objetivo general Nuestro objetivo general recaer en el hecho mismo de la importancia que tiene el conocimiento terico y prctico de los organigramas para su aplicacin en todo nivel de aprendizaje y estudio y por supuesto en la vida profesional como futuros administradores de empresas generando as una herramienta optima para todo aquel que consulte estas pginas, as como gua y apoyo para cualquier fin que se persiga. 1.2.2. Objetivos Especficos Definir correctamente y de una manera global el significado e importancia de los organigramas. Sealar la finalidad que tiene un organigrama en un sistema.
Describir la representacin que los organigramas ejercen en un sistema. Conocer la variabilidad y aplicacin de los organigramas. Establecer las situaciones en las que se deba representar uno u otro tipo de organigrama, segn los aspectos y fines que se persiga. Develar la funcin que los organigramas cumplen en una organizacin y la importancia que estos ejercen para su buen funcionamiento. 1.3. ALCANCES Para el propsito que persigue nuestro trabajo consideraremos aspectos importantes de los organigramas, llegando a conocer definiciones, objetos, finalidades, funciones, ventajas y desventajas, limitaciones, tipos y clases y por consiguiente su aplicabilidad, sin llegar a descartar que podran existir otros criterios o caractersticas.
MARCO TEORICO
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CAPITULO 2 LA ORGANIZACION 2. ANTECEDENTES

Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de organizacin de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa. Es importante conocer qu clase de estructuras organizacionales utilizan las diferentes empresas, saber porque y cmo funcionan, que ventajas y desventajas poseen, que inters persiguen cada una de ellas y si se acomodan a las necesidades de las organizaciones, de esta manera, el trabajo que hemos desarrollado abarca los aspectos ms importantes de cada una de las estructuras de organizacin empresarial, su aplicacin y saber diferenciar adecuadamente las caractersticas de cada una de ellas para poder ser aplicadas a las necesidades de las empresas en la actualidad. El secreto del xito en cualquier campo est en la organizacin, lucha constante para conseguir el objetivo deseado. Entendemos por estructuras organizacionales como los diferentes patrones de diseo para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado. Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que ms se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deber acoplarse y responder a la planeacin), adems Debe reflejar la situacin de la organizacin por ejemplo, su edad, tamao, tipo de sistema de produccin el grado en que su entorno es complejo y dinmico, etc. La competencia existente, para la produccin de ms y mejores bienes y servicios, ha provocado que las ORGANIZACIONES se preocupen cada vez ms, por eficientar los procedimientos administrativos, los procesos productivos y en general las estructuras ORGANIZACIONALES.
Las empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y tecnificado es la base de la eficiencia en sus actividades, independientemente de la naturaleza de estas (fabriles, comerciales, universitarias, bancarias, hoteleras, gubernamentales, etc.), han puesto especial inters a la organizacin como parte fundamental del proceso administrativo. 2.1. Importancia de la organizacin La organizacin ha penetrado en muchas de las formas de la actividad humana, porque la mutua dependencia de los individuos y la proteccin contra amenazas, han fomentado una intensa actividad organizativa en la humanidad a travs del tiempo. Los gobiernos, los ejrcitos y las instituciones han estudiado la organizacin, con el fin de mejorarla de utilizarla mejor. La organizacin ha sido estudiada y son muchas sus aportaciones en el rea administrativa. Sin embargo, es de gran importancia que el acto de organizar de cmo resultado una estructura de la organizacin, que pueda considerarse como el marco de trabajo que retiene unidas las diversas funciones de acuerdo con un esquema, que sugiere orden y relaciones armoniosas, en otras palabras, una parte de importancia de la tarea de organizar es armonizar a un grupo de personalidades distintas. 2.2. Estructuras organizacionales formales Una organizacin formal es la constituida por una sancin oficial para lograr objetivos determinados, en organizacin formal: a) El trabajo, el cual es divisionado. b) Las personas que son divisionado. c) El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo. d) Las relaciones entre las personas las unidades las unidades trabajo-personas. Lo anterior podemos entenderlo mejor con los siguientes razonamientos: 1) el trabajo es demasiado para que lo ejecute una sola persona y debe asignadas y ejecutan este trabajo ocasiones se le cita como una jerarqua de puestos; existen cuatro componentes bsicos en la
dividirse para que sea ejecutado por varias, 2) la distribucin del trabajo requiere que ste sea dividido, y 3) el deseo de lograr las ventajas de la especializacin, sin dejar de mantener un sano equilibrio en la divisin para no crear un ambiente de insatisfaccin en el trabajo. Toda organizacin pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organizacin pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado. A continuacin mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos: La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen nuestras acciones." Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado. Los objetivos son los fines hacia los cuales est encaminada la actividad de una empresa, los puntos finales de la planeacin, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeacin. Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa administrativo, bien sea que se establezca en trminos generales o especficos. Los objetivos tienen jerarquas, y tambin forman una red de resultados y eventos deseados. Una compaa u otra empresa es un sistema. Si las metas no estn interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguir caminos que pueden parecer buenos para su propia funcin pero que pueden ser dainos para la compaa como un todo. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en funcin de la estrategia que se elija. Los objetivos son una obligacin que se impone una empresa por que es necesaria, esencial para su existencia.
2.2.1.
Estructura Lineal
Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se caracteriza por que es utilizada por pequeas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo especfico del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y el gerente son uno y el mismo. Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara; adems la relacin entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace gil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especializacin, se dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeacin, la investigacin y el control Como la autoridad est centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los empleados estn sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas. 2.2.2. Estructura Matricial Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean as, equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con un objetivo en comn: El Proyecto, dejando de existir con la conclusin del mismo. Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de funcin: quien es la cabeza de la funcin, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de sub-proyectos y son responsables de manejar la coordinacin y comunicacin entre las funciones y proyectos.
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No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organizacin, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones:
1) Capacidad de organizacin y coordinacin y procesamiento
de informacin.
2) Se necesita contar con buen capital. 3) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos
funcionales y proyectos de la organizacin, adems se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio. 1. Ventajas Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se d una jerarqua muy reducida y halla mayor flexibilidad y autonoma en la organizacin. Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas reas funcionales de la organizacin. Los miembros tienden a motivarse ms. Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos para el ejercicio de un trabajo o profesin) de Jefes. Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los integrantes de los equipos. Est orientada a los resultados finales; se mantiene la identificacin profesional. Identifica con precisin la responsabilidad de cada jefe. 2. Desventajas El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos. Puede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2 Jefes. Sus costos burocrticos de operacin son bastantes altos debido a que invierte mucho en capacitacin de
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sus empleados y por lo tanto tambin debe elevar salarios. No est bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilizacin de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.
2. 2.1.
2.1.1. 2.1.2. 2.1.3.
Estructura por Departamentalizacin
Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una organizacin; esta creacin por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geogrfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos. El mtodo o los mtodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuira al logro de los objetivos de la organizacin y las metas de cada departamento. De acuerdo a lo anterior la departamentalizacin se puede dar de varias formas: 1. Funcional: Una compaa que est organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final. a) Las ventajas de este sistema de organizacin son : o Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones indispensables para la supervivencia de la organizacin. o El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que para realizan, utilizar incrementa maquinaria las ms oportunidades
especializada y personal mucho ms calificado.
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o Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas semejantes, brinden mutuamente apoyo social y emocional. o Reduce la duplicacin de equipo y esfuerzo. o Constituye una forma flexible de organizacin; con mayor rapidez se podr aumentar o reducir el personal; nuevos productos y territorios se podrn aadir, y a su vez ser suprimidos. o Representa una forma organizacional fcilmente entendida o comprendida al menos por las personas que vivan en nuestra cultura. o Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender rpidamente a los clientes en su zona. o Proporciona b) Las desventajas Cuando existe esta organizacin, las personas se preocupan ms por el trabajo de su unidad que del servicio o producto en general que se presta o se vende, esto causa una sub-optimizacin organizacional. Las personas que realizan diferentes funciones habrn de encontrarse separadas unas de otras, afectando coordinacin que fluye de una funcin a otra. Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especializacin que tenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes campos de accin; a su vez cada uno de estos campos tiene un gerente que es el responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean realizadas de una forma correcta. Por ltimo encontramos a un gerente general que es el un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.
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que
se
encarga
de
coordinar
todas
las
funciones
responsabilidades para lograr las metas de la organizacin.
2. Por Producto: Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta forma de organizacin es empleada en las grandes compaas donde cada unidad que maneja un producto se le denomina divisiones estos poseen subunidades necesarias para su operacin. a) Las Ventajas: o Centra la atencin en el producto que se obtiene facilitando la coordinacin entre las diversas especialidades, para de este modo cumplir con los plazos limite de entrega de productos, as como las especificaciones o Permite que los problemas de coordinacin e integracin sean detectados lo ms pronto posible y se les de una solucin rpida. o Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los dems y evita que interfieran los problemas de una funcin con todos los productos. o Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, as como de sistemas especializados de comunicaciones. b) Las Desventajas Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado. Se entorpece la comunicacin entre especialistas, ya que ahora presentan sus servicios en diferentes unidades. Resulta difcil que una compaa se pueda acoplar a los cambios bruscos en volumen o que pueda adaptarse a
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los cambios en los productos o servicios, as como a nuevos productos o servicios. En esta estructura los empleados de la organizacin se dividen en grupos y cada grupo se encarga de la produccin de un producto especifico, adems cada grupo tiene un especialista para cada funcin y un gerente que es el responsable de supervisar el proceso que se lleva a cabo para la obtencin del producto o servicio y adems enva un reporte al presidente general de la compaa acerca de la evolucin de este proceso, este presidente general es el responsable de supervisar que cada gerente realice de forma adecuada su trabajo y fija las metas de la empresa. 3. Territorio Esta se da ya que algunas compaas encuentran que sus operaciones se adaptan de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geogrficas determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas de hoteles, compaas telefnicas, entre otras, que estn divididos y organizados sobre la base de su ubicacin. Tambin se presentan en compaas cuyas principales actividades son las ventas. En esta se da un eje central de control, sin embargo la organizacin en cada rea forma sus propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma. a) Ventajas: o La organizacin puede adaptarse a necesidades especficas de su regin. o Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquas centralizada. o La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rpidamente a sus necesidades. regionales que asumen el trabajo desempeado previamente por una sola jerarqua
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Presenta adems una desventaja y es que dificulta la integracin entre las diferentes divisiones geogrficas.
4. Por Clientes
El tipo particular de clientes que una organizacin busca alcanzar, puede tambin ser utilizada para agrupar empleados. La base de esta departamentalizacin est en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno. Aqu el cliente es el eje central, la organizacin se adapta y se subdivide agrupndose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente. a) Ventajas o Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o promotor) que se limita al manejo de un grupo de clientes con caractersticas similares. o Logra mayor especializacin en el vendedor (o promotor) respecto del conocimiento y de la manera de operar de sus clientes. o Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones, en virtud de que las mismas pueden fijarse en relacin a cada tipo de cliente. b) Desventajas Dificultad de coordinacin con los departamentos organizados sobre otras bases, con una constante presin de los gerentes solicitando excepciones y tratamiento especial. En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes, ya sea por
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recesiones
econmicas
donde
los
comercios
minoristas tienden a disminuir y por el contrario se incrementan los muy pequeos negocios, esto requiere ms vendedores pero disminuye el grado de eficiencia de los mismos.
2.1.4. Estructura Circular Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en crculos concntricos, formados; por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima de la empresa, y en su alrededor crculos que constituyen un nivel de organizacin. En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las lneas que representa los canales de autoridad y responsabilidad. a) Las ventajas: o Sealan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerrquicos. o Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus ms alto o ms bajo. o Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel. b) Las Desventajas Algunas veces resultan confusas y difciles de leer. No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario. Fuerzan demasiado los niveles.
2.1.5. Estructura Hibrida Esta estructura, rene algunas de las caractersticas importantes de las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organizacin puede ser de enfoque mltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y funcin o producto y geografa.
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Este tipo de estructuracin es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios productos o mercados, es caracterstico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades especficas., adems algunas funciones tambin se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya funcin es relativamente estable y requiere economas de escala y especializacin profunda. Cuando se combinan caractersticas de las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades. a) Ventajas o Permite que la organizacin persiga la adaptabilidad y eficacia dentro la de las divisiones en los de productos, igualmente funcionales. o Proporciona una buena alineacin entre la divisin de productos y los objetivos corporativos. o Los agrupamientos de productos significan brindad una la coordinacin efectiva dentro de las divisiones, y los departamentos b) Desventajas Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones, generando costos administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a medida en que crece el personal de oficinas centrales. Cuando las decisiones se centralizan ms y las divisiones de producto pierden su capacidad de responder rpidamente a los cambios en el mercado. Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional. funcionales centrales coordinacin en todas las divisiones. eficiencia departamentos
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2.1.6. Estructuras Mono funcionales Se caracteriza por la concentracin de la autoridad en una persona grupo de personas que son, en la mayora de los casos, fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las decisiones y funcionamiento de la estructura Organizacional; en el siguiente organigrama se observa grficamente esta clase de estructura (VER ANEXO 1para ejemplo grafico). 2.1.7. Estructura jerrquica Tambin conocida como departamentalizacin funcional, es la ms difundida y utilizada ya que representa a la organizacin estructural. Esta estructura, se poda llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte de las organizaciones tanto privadas como pblicas, se fundamenta en los principios de la teora clsica. (VER ANEXO 2 para ejemplo grafico). 2.1.8. Estructura Descentralizada Este modelo es una evolucin y una variacin del modelo jerrquico y funcional que se describi en el inciso anterior, entre sus caractersticas propias se encuentra la toma de decisiones confiada a una pluralidad de divisiones autnomas en base alineas de productos y/o territorios, quedando las decisiones estratgicas a los altos niveles y las decisiones tcticas a las divisiones autnomas, se incrementan los rganos de asesora para los altos niveles. 2.1.9. Estructuras no Piramidales Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras piramidales ante los retos de organizacin de los grandes organismos, estas estructuras estn basadas en matrices las cuales se forman con las lneas verticales de la autoridad y la lnea horizontal de la responsabilidad sobre un proyecto especfico, en la interseccin de las lneas se da una contribucin o apoyo de carcter funcional, ya que, por ejemplo el gerente de finanzas apoya, en esa rea de especialidad al responsable de un determinado proyecto, en cual conserva la autoridad sobre todo el
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proceso. Por esta razn son tambin conocidos como matriciales, por equipos por proyectos. (VER ANEXO 3 para ejemplo grafico).
2.2.
2.3.
Las Relaciones en la Organizacin
Consideramos importante para la elaboracin de los manuales administrativos, el anlisis detallado de las relaciones Organizacionales, pues estas son en s, las que a travs de los manuales, se norman y se regulan para la consecucin de los objetivos de la estructura. El conocimiento de las relaciones puede dar al analista un panorama claro sobre el cual debe elaborar los manuales administrativos. Como veremos en este captulo, hay muchos tipos de autoridad. Se emplean para hacer, factible el funcionamiento de la organizacin formal. Los gerentes necesitan distintas facultades para la toma de decisiones, para hacer que los esfuerzos del grupo tengan significado y sean efectivos para alcanzar los objetivos especficos. Estos tipos de autoridad, que se extienden por toda la estructura de la organizacin, dan origen a varias relaciones entre directivos y unidades Organizacionales. 2.3.1. Las Relaciones Formales Se consideran as a las relaciones que se dan dentro de la estructura Organizacional, y que permiten efectuar las funciones y actividades, establecen la autoridad y las jerarquas, o sea, las relaciones entre superiores y subordinados, entre personas del mismo nivel ella. Las relaciones de autoridad de superior a subalterno, por medio de las cuales aquel delega autoridad en ste, quin a su vez la delega a otro, y as sucesivamente forman una lnea que va desde la cima hasta el fondo de la estructura orgnica. en el departamento en niveles diferentes, entre personas que pertenecen a la empresa y quienes estn fuera de
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La autoridad as formada a dado origen a la expresin autoridad de lnea. Esta lnea de autoridad consiste en una serie continua de escalones de autoridad rangos que constituyen las jerarquas existentes en toda clase de organizaciones. La autoridad lineal la comprende fcilmente el personal de una empresa. Una superior manda directamente a los subalternos; y esta es la esencia de la autoridad lineal. Las relaciones de autoridad son entonces una lnea directa entre el superior y los subalternos cada uno sabe de quin recibe rdenes y a quin debe informar. Por otro lado y como apoyo a los niveles ejecutivos, existe la autoridad staff. En la mayora de las empresas, el empleo del trmino staff en las estructuras de organizacin puede deberse a la necesidad de ayuda en el manejo de los datos necesarios para la toma de decisiones; es decir los funcionarios staff ayudan a los funcionarios de lnea para que lleven a cabo sus funciones administrativas. Por esto se asigna frecuentemente a los funcionarios staff una autoridad de ideas y a los funcionarios de lnea una autoridad para dar rdenes. (VER ANEXO 4 para ejemplo grafico). 2.3.2. Las Relaciones no Formales Son todas las relaciones establecidas entre las mltiples unidades de organizacin y que representan relaciones no marcadas ni vinculadas con la estructura Organizacional, pero que representan un apoyo importante a las relaciones formales para conseguir los objetivos marcados. Las funciones, las actividades los deberes, las responsabilidades y la autoridad en la organizacin. Con el objeto de que exista un mayor entendimiento de la terminologa utilizada en la elaboracin de los manuales administrativos, en este apartado analizaremos los trminos ms usados en la formulacin de stos: a) Las funciones: Las funciones representan las acciones realizadas por la empresa, la agrupacin de las actividades
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afines, expresadas en forma genrica, esto es, un bosquejo de las tareas realizadas por la organizacin para alcanzar sus fines. b) Las actividades: Son la cantidad de trabajo especfico que, debe realizar una persona para realizar una o varias funciones, para un mejor entendimiento de este trmino y el de las funciones, presentamos un ejemplo prctico: Funcin.- compra de materiales. Actividad.- cotizacin de materiales. c) Las Obligaciones o Deberes: Debemos entender estos trminos como las Organizacional. d) Las responsabilidades: Podemos definir a la responsabilidad como la obligacin personal (por lo que no puede ser delegada) de responder por la ejecucin de los deberes asignados, las responsabilidades se describen en los manuales de organizacin; los propios directivos deben contribuir a ello comenzando por formular sus propias responsabilidades, contribuyendo con esto a mantener la jerarqua y la disciplina. e) La Autoridad: Es el derecho de una persona a exigir de otra que cumpla con ciertos deberes. Este derecho se ve representado en los modelos de estructuras Organizacionales formales, es decir la autoridad moral. Es importante que la persona que ostenta la autoridad formal posea adems autoridad formal ya que esta permite que los subordinados acepten ambas. En conclusin, la autoridad es el derecho a exigir de los subordinados con base en el puesto formal; esta autoridad es impersonal y se deriva del puesto y no del individuo; en cambio la autoridad informal proviene de la capacidad y atributos personales (asesores, lderes, etc.) actividades que debe cumplir una persona que ocupa un puesto dentro de la estructura
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f) La Divisin del Trabajo: La divisin del trabajo data desde la historia del hombre mismo, pues ya en las primeras formas de agrupacin se daba la distribucin de tareas en la familia, la tribu, y en los primeros pueblos, as pues, el hombre a comprendido que la organizacin de los grupos se basa en la divisin del trabajo. Los grupos de personas que trabajan juntas en forma participativa y coordinada logran mejores resultados en la obtencin de sus objetivos a esto se le conoce como sinergia. Podemos definir a la divisin del trabajo como la separacin y delimitacin de las actividades con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y con el mnimo esfuerzo, dando lugar a la especializacin en el trabajo. La representacin grfica de la divisin en el trabajo (organigramas) permite visualizar el grado de especializacin de las reas de la empresa. Si analizamos la divisin del trabajo en las empresas sta es el resultado de factores internos y externos, tal cmo: o Necesidad de agrupar las distintas actividades. o Aprovechar la especializacin, la cual fomenta la productividad. o El desarrollo tecnolgico. o El factor geogrfico, que define tipo de trabajo para zonas en particular. o Necesidad de eficientar los factores de la produccin. g) Divisin del Trabajo Vertical: La divisin del trabajo vertical, se basa en el establecimiento de lneas de autoridad y define los niveles que forman la estructura Organizacional funcional; este tipo de divisin permite un mayor flujo de informacin y establece ms claramente las lneas de autoridad.
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h) Divisin del Trabajo Horizontal Este tipo de divisin se fundamenta en el grado de especializacin de las reas, puestos y actividades. En ambos casos es importante se debe contemplar dos requisitos: o Volumen de trabajo. o Estabilidad en el volumen de trabajo. 2.4.
La reorganizacin
Las estructuras Organizacionales tambin tienen un periodo de vida til, el cual es determinado por factores internos, que provocan su obsolescencia, en otros casos, el crecimiento de la misma estructura provoca su incapacidad para conseguir los objetivos para los cuales fue creada. Los sntomas que presentan las estructuras Organizacionales para la iniciacin de una reorganizacin son los siguientes: a) Internos: o Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa, en los de las reas en particular. o Inadecuada divisin del trabajo. o Problemas en la organizacin Organizacional. o Tramos de control muy amplios. o Deficiencia o falta de controles. o Baja productividad. o Crecimientos no programados. o Problemtica relacin de trabajo. b) Externos: Avance cientfico y tecnolgico. Situacin del mercado. Sistema poltico, econmico, social y cultural.
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Estos sntomas deben ser observados y valorados para tomar la decisin de implementar un proceso de reorganizacin, tarea que sugerimos, debe ser realizada por consultores ajenos al organismo pues su anlisis y opinin contendr mayor objetividad, experiencia y especializacin. La informacin que se obtenga de este grupo de consultores, debe ser cuidadosamente analizada para establecer un proceso de reorganizacin en su caso el cambio total de la estructura Organizacional. (VER ANEXO 5 para ejemplo grafico). Dicho proceso estar supeditado a la eliminacin de los problemas organizacionales, o sntomas como los llamamos en este captulo, as pues el proceso ser cclico, cada que la organizacin presente problemtica en sus actividades funciones. 2.5.
Organizacin de Tipo Lineal-Staff
Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin jerrquicaconsultiva.
2.5.1. Criterios para diferenciar Lnea y Staff Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e ntimamente ligadas a los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff estn asociadas indiferentes. Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y fundamentales de la organizacin: las actividades metas los dems rganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff tambin lo cambiar. Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras
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que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff. Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes. 2.5.2. Principales Funciones del Staff Servicios Consultora y asesora Monitoreo Planeacin y control Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms bajo al ms alto. 2.5.3. Caractersticas de la Organizacin Linea- Staff Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un solo y nico rgano superior; es el principio de la autoridad nica. El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisin final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los dems rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios especializados. Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin, se produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre superiores y subordinados. Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la organizacin lnea-staff representan un modelo
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de organizacin en el cual los rganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades. Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especializacin (staff) provee los servicios de consultora y de asesora. 2.5.4. Desarrollo de la Organizacin Linea-Staff La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la divisin del trabajo en la organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas: 1 Fase: no existe especializacin de servicios. 2 Fase: especializacin de servicios en la seccin. 3 Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento. 4 Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la seccin. a) Ventajas de la Organizacin Linea-Staff o Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad nica. o Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff. b) Desventajas de la Organizacin Linea-Staff La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece: o El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el nombre de lnea se forma en la prctica. o El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia.
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o El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin. o Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta. o Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til. o Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y staff. 2.5.5. Campo de Aplicacin de la Organizacin Linea-Staff
La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos. Hay una tendencia a considerar la organizacin y la departamentalizacin como fines en s mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en trminos de claridad de departamento. En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez ms esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, ms los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus empleados.
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Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeacin y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinacin y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve ms difcil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeacin y las dificultades de la comunicacin hacen ms importante este control. As, el principio del tramo de control establece que tiene un lmite el nmero de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero exacto depender del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administracin. 2.5.6. Factores que Determinan su Amplitud
Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de niveles que se establezcan estos son: a) Capacitacin del subordinado: Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las relaciones necesarios entre superior y subordinado. Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino tambin menos contacto con l. b) Claridad de la delegacin de autoridad: Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duracin de contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organizacin mal diseada y confusa. Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de tiempo y atencin por parte del superior. c) Claridad de los planes: Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo, si estn bien estructurados, si se ha delegado la
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autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitar menos supervisin. d) Uso de estndares objetivos: Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante normas objetivas si los planes se estn cumpliendo. e) Rapidez de cambio: Esta es una determinante importante ya que pueden formularse polticas y mantener la estabilidad de las mismas. f) Tcnicas de comunicacin: La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin influye en el tramo de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso tambin tiende a acrecentar el tramo de un gerente. Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien. g) Contacto personal necesario: Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de polticas, documentos de planeacin u otras y necesitan reuniones personales. h) Variacin por nivel organizacional: En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao del tramo ms eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional. i) Otros factores: Existen otros factores que influyen, como: un gerente atributos. Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptacin de responsabilidad, as como su buena disposicin a correr riesgos razonables. competente y capacitado puede supervisar eficazmente a ms personas que uno que carezca de estos
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31
CAPITULO 3 LOS ORGANIGRAMAS

3. CONCEPTOS Y DEFINICIONES
Los organigramas son la representacin grfica de la estructura de una organizacin,
o de una de sus reas y debe reflejar en forma esquemtica la descripcin de las unidades que la integran, su respectiva relacin, niveles jerrquicos y canales formales de comunicacin ;
es donde
se pone de manifiesto la relacin formal existente entre las diversas unidades que la integran, sus principales funciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada cargo. Son considerados instrumentos auxiliares del administrador, a travs de los cuales se fija la posicin, la accin y la responsabilidad de cada servicio. El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para anlisis tericos y la accin practica. Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Autores renombrados hacen mencin a lo siguiente:
Para Terri:
Un organigrama es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones, sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva.
Melinkoff:
Seala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la condicin de reflejar
hasta donde sea posible la organizacin con sus verdaderas implicaciones y relaciones, adems de sus estratos jerrquicos. Cuando las lneas son verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles jerrquicos superiores a los inferiores. Cuando se desplazan en sentido horizontal sealan que existe especializacin y correlacin. Cuando las lneas verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro, indican "mando sobre . Cuando la lnea horizontal est colocada lateralmente indica una relacin de apoyo (la cual est colocada al lado de la unidad principal) . Las lneas no continuas formadas por puntos (...) o segmentos se utilizan para expresar relaciones de coordinacin entre las diversas unidades administrativas de la organizacin. Las lneas verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha, indican continuidad de la organizacin, esto quiere decir que existen ms unidades semejantes que no estn expresadas dentro de la estructura. Para representar alguna relacin muy especial o especfica se utiliza la lnea quebrada con zigzagueos.
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CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Benjamn Franklin:
Un organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica
de una institucin de una de sus reas o unidades administrativas, en las que se muestran las relaciones que guardan entre s los rganos que la componen.
Guillermo Gmez Ceja:

funciones que desarrollan.
Es la grfica que muestra la estructura orgnica interna de la
organizacin formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarqua, y las principales
Kast, Freemont y James E. Rosenzweig:
Una manera caracterstica de
describir la estructura es por medio del organigrama impreso, en el que se especifican las redes de autoridad y comunicacin formales de la organizacin. A menudo, el organigrama es un modelo simplificado de la estructura. No es una representacin exacta de la realidad y por lo tanto tiene limitaciones. Muestra slo algunas relaciones aun en el nivel de la organizacin formal, y ninguna en la organizacin informal.
Koontz, Harold:
Toda estructura organizacional, incluso una deficiente, se puede representar
en forma grfica puesto que un diagrama simplemente seala las relaciones entre los departamentos a lo largo de las lneas principales de autoridad.
Munch Galindo y Garca Martnez:
Los organigramas son representaciones
grficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella.
Reyes Ponce, Agustn:
Los sistemas de organizacin se representan en forma intuitiva y
con objetividad en los llamados organigramas, conocidos tambin como Cartas o Grficas de Organizacin. Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes.
Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol.

"Una carta de organizacin es un cuadro sinttico que indica los
aspectos importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva."4 Otro autor expone su concepto de esta forma:
"El
organigrama constituye la expresin, bajo forma de el acoplamiento entre las diversas partes
documento de la estructura de una organizacin, poniendo de manifiesto componente."5 Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y nicamente se diferencian en su forma y en su especificacin. Un autor considera que los organigramas son tiles instrumentos de organizacin y nos revelan:
4 5
TERRY, George, PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN, Mxico, 1961, Pg. 385
RICCARDI, Ricardo, El manual del director, Madrid, 1965, Pg. 71
33
"La divisin de funciones, los niveles jerrquicos, las lneas de
autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicacin, departamento, la los naturaleza jefes de lineal cada o asesoramiento de del grupo empleados,
trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o seccin de la misma."6 La divisin de funciones, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicacin, departamento, la los naturaleza jefes de lineal cada o asesoramiento de del grupo empleados,
trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o seccin de la misma.7 Segn los conceptos vertidos de organigrama, este muestra:

Un elemento (figuras) La estructura de la organizacin Los aspectos ms importantes de la organizacin Las funciones Las relaciones entre las unidades estructurales Los puestos de mayor y aun los de menor importancia Las comunicaciones y sus vas Las vas de supervisin Los niveles y los estratos jerrquicos Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin Las unidades de categora especial. El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la organizacin, evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos, entre otros.
6 7
LEENER, Georges de, Tratado de organizacin de empresas, Madrid, 1959 LEENER, Georges de, Tratado de organizacin de empresas, Madrid, 1959.
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3.1. Consideraciones Para el empleo de los organigramas o su realizacin se debe tomar en cuenta algunos aspectos y consideraciones: Elaboracin de los organigramas: Realizar una investigacin sobre la estructura organizativa: determinando las unidades que constituyen la: o Organizacin y la forma como establecen las comunicaciones entre ellas. o Funciones o actividades que realizan cada una. o Relacin o subordinacin existente entre las unidades organizativas.
Tcnicas: o Las casillas deben ser rectangulares. o Las lneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el rgano inmediato que va a recibir las rdenes del anterior. o Las lneas de nivel son siempre horizontales.
Al construir un Organigrama se debe tener presente: o Delimitar con precisin las unidades o Dependencias. o Sealar de forma ms completa las relaciones existentes. o Escribir correctamente el nombre de las Unidades o Dependencias y en caso de utilizar abreviaturas, indicarlo completamente al pie del grfico. o Sealar mediante las tcnicas de elaboracin las relaciones de: Lnea o Ejecucin: lnea de mando, debe caer verticalmente. Estado Mayor o Staff: la lnea que indica su relacin es horizontal. Lnea Punteada: para indicar las relaciones de Coordinacin.
35
o Las unidades que no tiene claramente definidas su ubicacin administrativa, pueden colocarse en el nivel especial o sealarse particularmente al pie del organigrama. o Cuando el nmero de unidades de un mismo nivel es grande, y dificulta su inclusin en forma horizontal, pueden presentarse verticalmente. o Ningn organigrama debe tener carcter definitivo, su verdadera utilidad est en revisarlo y actualizarlo peridicamente. Signos convencionales ms usados: Los organigramas deben ser orgnicos, articulados, simtricos, uniformes y armoniosos. o Nivel de Autoridad o Lnea Vertical o Relacin de Mando o Jerarqua: o Lnea Horizontal Las divisiones son unidades especializadas que corren al mismo nivel de la lnea horizontal indicada indicando as la correlacin existente entre ellas. Las lneas verticales que caen directamente sobre y en la parte media del recuadro indican "mando". Cuando la lnea horizontal est colocada lateralmente indicar una relacin de apoyo, en el ejemplo el Consejo General colocado al lado de la unidad principal seala relacin de apoyo. Las lneas no continuas formadas por puntos o segmentos se utilizan para expresar relaciones de coordinacin. La estructura tiene continuidad en el sentido indicado por la flecha o sea que existen otros departamentos semejantes que no estn representados. La lnea quebrada representa alguna relacin espacial, tambin se utiliza este smbolo para expresar discontinuidad. En algunas ocasiones para sealar Dependencias que participan en algn organismo asesor, se coloca un nmero en su interior con el objeto de identificarlos. (VER ANEXO 6 para comprender mejor la idea)
36
3.2. Objeto del Organigrama El organigrama consiste en hojas o cartulinas en las que se muestran grficamente las funciones
departamentos o posiciones de la organizacin y cmo estn relacionados, mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de quien lo ocupa. Las unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas que estn conectadas unas a otras mediante lneas llenas, las cuales indican la cadena de mando y los canales oficiales de comunicacin.
3.3. Finalidad del Organigrama Un organigrama es el instrumento que proporciona la representacin grfica de los aspectos fundamentales de una organizacin, y permite entender un esquema general, as como el grado de diferenciacin e integracin funcional de los elementos que lo componen. En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una organizacin, sus relaciones, las caractersticas de la dependencia o entidad y sus funciones bsicas, entre otras. De donde se infiere que los organigramas: Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de informacin Indican la relacin de jerarqua que guardan entre s los principales rganos que integran una dependencia o entidad. Facilitan al personal el conocimiento de su ubicacin y relaciones dentro de la organizacin. Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones, mltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de supervisin y control. Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos niveles jerrquicos. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin. Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando:
o
Los cargos existentes en la compaa.
37
Como
estos
cargos
se
agrupan
en
unidades
administrativas.
o
Como la autoridad se le asigna a los mismos8.
3.4. Funciones del organigrama Para la ciencia de la administracin: Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones. Para el rea de organizacin y sistema : Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los manuales de organizacin. Para el rea de administracin de personal: El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal. Y en forma general sirve para : Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin. Comunicar la estructura organizativa. Reflejar los cambios organizativos.
3.5. Ventajas de los organigramas El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:
Obliga a sus autores aclarar sus ideas .
medio de una larga descripcin. Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por
Muestra
quin depende de quin Indica alguna de las
peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus

puntos fuertes y dbiles.
Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y
medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa.

8
MARCANO, ngel. El organigrama y la organizacin.
38
Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin
operen, Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin. 3.6. Desventajas de los Organigramas No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:
Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad
dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin.
No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles,
aunque
sera
posible
construirlo
con
lneas
de
diferentes
intensidades para indicar diferentes grados de

relaciones informales y de canales de
autoridad, sta en realidad no se
puede someter a esta forma de medicin. Adems sise dibujaran las distintas lneas indicativas de
informacin, el organigrama se hara tan
complejo que perdera su utilidad.

Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como
era, ms bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.
3.7. Limitaciones en los Organigramas Si bien es cierto que uno de los elementos ms importantes de la organizacin lo constituyen sus recursos humanos y las relaciones informales que entre individuos y grupos se producen, el intentar la representacin grfica de dichas relaciones, dinmicas y subjetivas, forzara a que los organigramas se tornaran complejos, de aqu que una de las limitaciones de stos es que expresan nicamente las relaciones formales entre los rganos que integran las dependencias o entidades.
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Tampoco puede representarse en los organigramas el flujo y las cargas de trabajo y mucho menos las relaciones de comunicacin que existen entre los diversos rganos que componen la dependencia. Al plasmar tan solo la estructura formal de la dependencia pueden los organigramas presentar informacin incompleta en cuanto a la realidad, por lo que resulta conveniente sealar que, si lo que se requiere realizar es un anlisis minucioso, debe recurrirse siempre al auxilio de informacin en instrumentos complementarios. 3.8. Contenido de los Organigramas Un organigrama puede contener diversos datos, pero segn el criterio de un autor, estos son sus principales contenidos:

Ttulos de descripcin condensada de las actividades.

generalmente el nombre de la compaa y la actividad que se defina.
Esto incluye
Nombre del funcionario que formul las cartas . Fecha de formulacin. Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organizacin, etc.). Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales)9
3.9. Requisitos para los Organigramas Precisin. En los organigramas, los rganos de la dependencia y sus interrelaciones deben
mostrando las relaciones aparecer perfectamente definidos, destacando sus niveles jerrquicos y
de dependencia entre ellos.
Vigencia. Es importante que reflejen la situacin presente y por ello sean constantemente actualizados; por lo que se aconseja indicar en el margen inferior derecho la fecha
de actualizacin, as como tambin el nombre de la unidad responsable de su elaboracin.
Uniformidad. Para facilitar la interpretacin de un organigrama, referido a cualquier dependencia o unidad administrativa, resulta conveniente uniformar el empleo de las lneas y figuras utilizadas en el diseo.
LEENER, George de. Tratado de organizacin de empresas, Madrid, 1959.
40
3.10.
Criterios Fundamentales para la Preparacin de
Organigramas
Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no contengan un nmero excesivo de cuadros y puestos; no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados, lo ms frecuente es hacerlos del Director o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del ltimo nivel. Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas; cuando se desea que estos ltimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe. Los organigramas no pueden representar un nmero muy grande de elementos de organizacin... Los colores, lneas gruesas, etc., los hace confusos. El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos: 1. Ttulos de descripcin condensada de las actividades. 2. Nombre del funcionario que formul las cartas. 3. Fecha de formulacin. 4. Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, etc.) 5. Leyenda, (explicacin de lneas y smbolos especiales). Los organigramas u organogramas sern departamentales; se usar el formato vertical en el que las lneas de autoridad van de arriba hacia abajo. Los puestos se agruparn por secciones, que sern las divisiones de la oficina. Cada puesto se indicar con su rectngulo, que llevar adentro el nombre del puesto. Las oficinas o secciones se indicarn por medio de dos lneas horizontales paralelas, que llevarn en medio el nombre de la oficina o seccin. En la parte superior del organograma, va el nombre de la Institucin seguido del nombre del departamento y el ttulo: organograma; as como en
el ngulo superior derecho, la fecha de elaboracin.
Entre las tcnicas reales para la elaboracin de un organograma se deben considerar:

los datos que deben recogerse, las fuentes de informacin, los mtodos de recogerlos.
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Lo primero que debe determinarse es el tipo de organograma que se va a elaborar y el rea de la institucin que vaya a representarse para recoger slo la informacin que a ambas cosas se ajuste. Para la elaboracin de un organigrama se debe recoger principalmente la siguiente informacin:
A. Informacin sobre unidades a) El primer dato a obtener ser el nmero de personas que trabajan
en la institucin. sta ser una cifra de control.

b) Un segundo dato ser el nmero de niveles, partiendo del rgano
en que radique la autoridad total y los rganos que comprenden cada nivel.
c) Se investigarn los puestos que corresponden a cada rgano y
las plazas que comprenden cada puesto.

B. Informacin sobre relaciones
Debe precisarse con que otros rganos y qu tipo de relaciones tienen cada uno de los rganos de cada uno de los niveles de la estructura administrativa.
C. Informacin sobre funciones o labores
Para el caso de elaborar organigramas funcionales, se requiere informacin sobre las funciones o labores que realice cada una de las unidades que vayan a quedar representadas en el organograma.
D. Organizacin futura o actual?
La elaboracin de un organigrama puede deberse a dos situaciones:

a) Planeacin de una organizacin nueva. b) Representacin de una organizacin existente. E. Planeacin de la organizacin
En el caso de planeacin de una organizacin nueva, las nicas fuentes de informacin las constituyen los estudios y proyectos realizados.
F. Fuentes de informacin
En el caso de una organizacin existente, las fuentes de informacin pueden ser:

a) Los archivos de la institucin, 42
CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS b) Los empleados y funcionarios,
c) Los locales de oficinas y talleres en donde se realiza el trabajo. G. Mtodos de recoleccin de datos a) Investigacin documental (a travs de leyes, reglamentos,
reformas, boletines, etc.).

b) Cuestionarios escritos. c) Entrevistas con jefes y empleados. d) Observacin directa de los locales en donde se desarrolla el
trabajo (se observa de las oficinas y talleres donde se labora) NOTA: Lo ideal es usar una combinacin de los cuatro.
H. Registro de datos
Los datos recogidos debern quedar registrados de tal manera que permitan su anlisis, y su tabulacin en su caso.
I. Anlisis de datos
La informacin recogida debe ser sometida a un procedimiento de anlisis e

interpretacin. Analizada, interpretada y confirmada toda la informacin, se est en condiciones de proceder a la elaboracin del organigrama.
(VER ANEXO 7 para comprender mejor el tema)
3.11.
Smbolos y Referencias Convencionales de Mayor
uso en un Organigrama
Lneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relacin de lnea o mando, comunicacin y la va jerrquica. Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan especializacin y correlacin. Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando. Cuando la lnea llena se coloca a los lados de la figura geomtrica indica relacin de apoyo. (VER ANEXO 8 para comprender mejor el tema). Lneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relacin de coordinacin y relaciones funcionales.
43
Figura Geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma. Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar. Las lneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuacin de la estructura. Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un nmero en su interior, indica un comit en el que participan todas las unidades sealadas con el mismo nmero. 3.12.
Clasificacin de los Organigramas
Los organigramas ce pueden clasificar dentro de cuatro grandes grupos de acuerdo a diferentes criterios que son: Por su naturaleza, por su mbito, por su contenido y por su presentacin. 3.12.1. Por su naturaleza
administrativo Corresponden a una sola organizacin, pero pueden referirse a ella
Micro
en forma global o a
alguna de las unidades que la conforman. Involucran Contemplan a a ms todo de un una sector
Macro
administrativos administrativos
organizacin.
Meso
administrativo, o a dos o ms organizaciones de un mismo sector. 3.12.2. Por su mbito Contienen informacin representativa de una hasta determinado nivel jerrquico, organizacin
Generales
dependiendo de su magnitud y caractersticas, por lo tanto, presentan toda la organizacin y sus interrelaciones; se llaman tambin carta maestra. (VER ANEXO 9 para ejemplo grafico).
Especficos
rea de la Muestran en forma particular la estructura de una unidad administrativa o
organizacin, por lo tanto, representan la
44
organizacin de un departamento o seccin empresa. (VER ANEXO 10 para ejemplo grafico). 3.12.3. Por su contenido
de una
Integrales Es la representacin grfica de todas las unidades
administrativas de una organizacin as como sus relaciones de jerarqua o dependencia.

Funcionales
Incluyen en el diagrama de organizacin,
adems de las unidades y sus interrelaciones, las principales funciones que tienen asignadas las unidades . (VER ANEXO 11 para
ejemplo grafico).
De puestos, plazas y unidades

necesidades en cuanto a puestos, as como
Indican, para cada unidad consignada, las
el nmero de plazas existentes
o necesarias. Tambin pueden incorporar los nombres de las personas que ocupan las plazas. (VER
grafico). ANEXO 12 para ejemplo
3.12.4.
Por su presentacin Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular en la parte superior, desagregando los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Son
los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual se recomienda su uso en los manuales de organizacin.
Verticales
Horizontales
Despliegan las unidades de izquierda a
derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma anloga a columnas, mientras que las relaciones entre las unidades por lneas se disponen horizontalmente.
Mixtos La presentacin utiliza combinaciones verticales y
horizontales con el objeto de ampliar las posibilidades de gratificacin. Se recomienda su utilizacin en el caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en la base.
De Bloque Parten del diseo vertical e integran un nmero
mayor
de
unidades en
espacios
ms
reducidos,
al
desagregar en conjunto varias unidades administrativas en los ltimos niveles jerrquicos seleccionados para el grfico.
45
Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad
organizativa de mayor jerarqua se ubica en el centro de una serie de crculos concntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el ltimo crculo, sea el ms extenso, indica el menor nivel de jerarqua de autoridad. Las unidades de igual jerarqua se ubican sobre un mismo crculo, y las relaciones jerrquicas estn indicadas por las lneas que unen las figuras 3.13.
(VER ANEXO 13 para ejemplo grafico).
Proceso para la elaboracin de los Organigrama
Se conocen cinco pasos bsicos que se han de seguir en el procedimiento para la elaboracin de los organigramas:

Autorizacin y apoyo de los niveles superiores. Acopio de la informacin. Clasificacin y registro de la informacin. Anlisis de la informacin. Diseo del organigrama. Autorizacin y Apoyo de los Niveles Superiores.
3.13.1.
La unidad encargada de elaborar los organigramas, podr intervenir por propia iniciativa, a peticin de parte o por rdenes superiores; sin embargo, la autorizacin que debe obtenerse de los niveles superiores representa el punto de partida de este procedimiento. La autorizacin traduce tambin el apoyo con que debe contar la unidad que realice el acopio de la informacin bsica para el diseo del organigrama. Por otra parte, es importante sealar que cuando los titulares de las dependencias y/o entidades, propongan modificaciones en su organigrama, como resultado de una propuesta de cambio en su estructura orgnica, derivada esta de exigencias sociales ya objetivos contemplados en el Plan Estatal de Desarrollo; se har necesario adecuar o ajustarse a la Ley Orgnica y al Reglamento Interior, con el fin de que exista congruencia entre su estructura y
46
las disposiciones legales que rigen el funcionamiento de la dependencia en cuestin. Para esto habr que apegarse a lo estipulado en la Ley Orgnica del Poder Ejecutivo, en lo concerniente a las atribuciones y obligaciones que dicha ley le
confiere a la Secretara de la Contralora General del Estado.
3.13.2.
Recopilacin de la Informacin
Deber especificarse la informacin bsica que se requiere y seguidamente establecerse los medios para su acopio, identificando sus fuentes.
o
Informacin Bsica: Los datos que se han de reunir estn en funcin directa de
las reas que se desea representar, as como del contenido especfico del organigrama. Determinando lo anterior, se realizar el acopio de la informacin correspondiente a:
Los rganos que integran dicha (s) rea (s). El nivel jerrquico que ocupan en la estructura orgnica. Las relaciones que guardan entre ellos. La naturaleza de estas relaciones. Las funciones que realizan y, en su caso, Los puestos y el nmero de plazas que los integran.
Fuentes de Informacin: Para elaborar el organigrama de una dependencia o entidad, se tendrn como principales fuentes:
Los archivos y centros de documentacin, que concentren la informacin requerida (leyes, reglamentos, manuales administrativos, etc.)
Los funcionarios y empleados responsables de la instancia de estudio.
Mtodos de Recoleccin: A continuacin se sealan los principales mtodos para reunir la informacin bsica ya descrita:
Investigacin
Documental:
La
investigacin
proveniente de este mtodo, es producto de la consulta bibliogrfica y en el caso particular que nos
47
ocupa, las principales fuentes de consulta pueden ser las leyes y reglamentos que citan las atribuciones y obligaciones de la Dependencia o Entidad, el Plan Estatal de Desarrollo y el Plan Operativo Anual, que establece el compromiso de metas y programas a cumplir, as como los manuales administrativos que hacen referencia a las funciones y procedimientos a desarrollar por el objeto de estudio, etc.
Investigacin de Campo: Se lleva a cabo mediante la entrevista con funcionarios de los distintos niveles de la unidad sujeta a investigacin, aplicando cuestionarios, o bien, celebrando con ellos entrevistas que permitan obtener la informacin requerida. La investigacin de campo, permite tambin verificar la informacin documental o complementaria con datos proporcionados por los titulares de las diversas unidades.
3.13.3.
Clasificacin y Registro de la Informacin
Este paso es de vital importancia ya que es la instancia en la que organiza, clasifica y selecciona la informacin recopilada, de forma tal que los posteriores pasos encuentren dicha observacin adecuadamente presentada y concentrada para lo cual debern elaborarse formatos que permitan su manejo gil y claro. 3.13.4. Anlisis de la Informacin
La informacin que ha sido recopilada, clasificada y registrada, deber someterse a un anlisis para detectar, entre otros aspectos, posibles lagunas y contradicciones en la misma. Antes de dar una
interpretacin personal aclaratoria, deber buscarse la confirmacin
de los datos que as
lo requieran, por parte de los responsables de las reas sometidas a estudio. Una vez que la informacin haya sido analizada, interpretada y confirmada, se proceder al diseo del organigrama. 3.13.5. Diseo del Organigrama
48
Los elementos grficos que se utilizan para representar a las unidades que componen la estructura orgnica, as como las relaciones existentes entre ellos, son:
o o
Figuras para representar los rganos. Lneas de conexin para indicar las relaciones existentes entre ellos. El elemento grfico esencial en el diseo del organigrama son las lneas de conexin, ya que representan las relaciones entre los rganos y la naturaleza de stas.
En el siguiente apartado, se sealan algunas de las principales reglas para el diseo de los organigramas, debindose tener siempre encuentra que no existen normas rgidas, puesto que el propsito, el contenido y el mbito de cada organigrama, influyen de manera significativa en la representacin grfica.
3.14.
Diseo de Organigramas
Figuras usadas en los organigramas Las unidades administrativas se representan por rectngulos y las relaciones por lneas. Los organigramas estructurales consisten en cierto nmero de rectngulos que representan personas, puestos u otras unidades, los que estn colocados y conectados por lneas, las cules indican la cadena de mando (la jerarqua de los empleados); de
pueden expresar grados de autoridad y responsabilidad y clase de la relacin que los liga. tal manera
3.14.1.
Los organigramas funcionales incluyen, adems, un texto que expresa las principales funciones o labores de las unidades. Las etiquetas o descripciones de los rectngulos indican las diferentes funciones o reas de responsabilidad. La grfica indica el criterio con que se han dividido las actividades; por ejemplo, aplicando un criterio funcional. (Agrupacin de los segmentos de trabajo). La grfica indica no slo a los gerentes y subordinados individuales, sino tambin toda la jerarqua gerencial. Todos los empleados que estn bajo las rdenes de un mismo individuo se
49
encuentran en un idntico nivel gerencial, sin importar el sitio del organigrama donde aparezcan. o Representacin de las unidades
Para representacin de las unidades conviene usar siempre rectngulos. No es recomendable el uso de crculos, rombos, elipses u otras figuras geomtricas que hacen ms difcil la comprensin del organigrama.
No es necesario hacer unos rectngulos ms grandes que otros para destacar la importancia de alguna unidad. sta se la da su colocacin en el organigrama y su relacin con las dems unidades. En el diagrama, adems de anotar el nombre del rgano dentro del rectngulo que lo represente, conviene que est identificado con un nmero. En caso de que no quepa el nombre completo en el rectngulo, se abreviar y se escribir completo al pie del diagrama. En los organigramas complementarios y analticos, en que se representan todos los puestos, conviene anotar en el ngulo inferior derecho interno del rectngulo, el nmero de plazas que integra el puesto. o Forma
Como regla general se debe usar un solo tipo de figura para simbolizar cada elemento integrante del organigrama. Adems, en funcin de la facilidad para su lectura, se
recomienda que los textos aparezcan horizontalmente, as como utilizar rectngulos para representar las unidades. o Dimensin Los rectngulos que forman parte de un organigrama deben ser de dimensiones semejantes. o Colocacin de las figuras La ubicacin de las figuras en el grfico debe apegarse
a las siguientes
consideraciones:
o En diferente nivel jerrquico La disposicin de las unidades en el organigrama debe ordenarse de acuerdo con los diferentes niveles jerrquicos que existan en la organizacin, los cuales varan segn su naturaleza, funciones, sector, mbito, contenido y presentacin. o Sector Pblico. Por lo general, en la administracin central estos niveles son:

Primer nivel Secretario Segundo nivel Subsecretario Tercer nivel Oficial mayor
50
Cuarto nivel Direccin general Quinto nivel Direccin de rea Sexto nivel Subdireccin de rea Sptimo nivel Departamento Octavo nivel Oficina Noveno nivel Seccin Dcimo nivel Mesa
o En la administracin estatal:

Primer nivel Asamblea general Segundo nivel Consejo de administracin Tercer nivel Direccin general o su equivalente Cuarto nivel Direccin divisional o su equivalente o gerencia
Quinto nivel Direccin de rea, subdireccin o subgerencia Sexto nivel Departamento Sptimo nivel Oficina Octavo nivel Seccin Noveno nivel Mesa
o Sector privado. Los niveles de uso generalizados en este sector son: Primer nivel Asamblea de accionistas Segundo nivel Consejo de administracin Tercer nivel Direccin general Cuarto nivel Subdireccin o gerencia general Quinto nivel Direccin o gerencia divisional Sexto nivel Departamento Sptimo nivel Oficina o rea operativa
Numeracin empleada en la estructura orgnica.
o En el mismo nivel jerrquico

Se deben presentar primero las
unidades sustantivas u operativas, y a
continuacin las adjetivas o de apoyo. Normalmente las unidades sustantivas o de apoyo son a las que se les asignan las funciones derivadas del instrumento
51
jurdico de creacin, en tanto que a las unidades adjetivas o de apoyo, las funciones de orden administrativo y/o de carcter tcnico para soportar a las sustantivas. o Participacin o secuencia de actividades Cuando la
distribucin de unidades administrativas se hace conforme al procedimiento general de trabajo de la organizacin o en relacin con los procedimientos establecidos para atender en forma particular todas y cada una de las funciones, de acuerdo con las prioridades establecidas. o Segn la cobertura de funciones
considera, adicionalmente a los criterios Cuando para el acomodo en el grfico se
citados, la posible sustitucin de
rganos o funciones.
3.15.
Lneas de Conexin
Son las diversas relaciones que se dan entre las unidades que integran la estructura orgnica, las cules se representan por medio de lneas. 3.15.1. Relacin principal de autoridad (relacin lineal)
Es aquella en que la transmisin de la autoridad y responsabilidad correlativas a travs de una sola lnea, establece una relacin de subordinacin entre las diversas unidades que aparecen en el
de la organizacin. grfico
3.15.2.
Recomendaciones
Utilizar un trazo ms grueso para las lneas que interconectan las figuras rectangulares, que el que utiliza para trazar estas ltimas. Las lneas de conexin no deben terminar con flechas orientadas hacia abajo, porque se rompe con el principio de autoridadresponsabilidad, adems de crear la impresin de una estructura con un flujo del trabajo estrictamente vertical. Todas las unidades que dependen de un superior deben quedar vinculadas a l por una sola lnea. 3.15.3. Evitar todos los trazos y tramos injustificados .
52
Mantener el mismo grosor de las lneas de interconexin en todo el organigrama. La importancia o jerarqua de un rgano no se amplifica marcando ms las lneas. 3.15.4. Representacin de la relacin autoridad lineal
Relacin de autoridad funcional Es aquella que representa la relacin de mando especializado. Este tipo de autoridad se limita al mtodo especfico de ejecucin de una actividad y puede existir en forma paralela a la autoridad lineal, o bien entre un rgano especializado en determinada funcin y los subordinados de otros jefes de lneas. La autoridad funcional deber 3.15.5. presentarse por medio de lneas cortas de trazo Representacin de la relacin de autoridad funcional discontinuo. (VER ANEXO 14 para ejemplos grficos). Relacin de asesora Es aquella que existe entre unidades que brindan informacin tcnica o conocimientos especializados a unidades de lnea. Normalmente, las unidades asesoras o de apoyo cuentan con una autoridad tcnica derivada de su preparacin y/o experiencia, lo cual les permite proponer a las unidades de lnea las medidas o criterios para resolver un asunto, pero no para transmitrselas como rdenes. En todo caso pueden elaborar una propuesta a un rgano superior, para que ste, a su vez, la gire con carcter de orden o mandato. Existen dos tipos de esta clase de relacin: Representacin de la relacin de asesora Es la que proporcionan las unidades
asesoras, que forman parte de la estructura
organizacional, a los rganos de
lnea. o Relacin de asesora interna

con recursos humanos, materiales, Estas unidades asesoras estn conformadas
financieros y tecnolgicos de la
organizacin. Su ubicacin en el organigrama se suele representar por medio de lneas continuas de trazo fino colocadas perpendicularmente a la lnea de mando de la unidad a la cual se adscriben.
interna). (VER ANEXO 15 para relacin de asesora
53
o Relacin de asesora externa
Es la que suministran
unidades asesoras a los rganos de lnea, que aunque forman parte del grfico de la organizacin, desempean sus funciones en forma independiente de sta. Su colocacin en el organigrama se hace a travs de lneas de trazo discontinuo colocadas perpendicularmente a la lnea de mando de la unidad de la cual dependen jerrquicamente. Debe anotarse que en ambos casos, independientemente de su dependencia directa, cuentan a su vez con la autoridad tcnica derivada de su funcin, por lo que pueden apoyar a otras unidades con diferente adscripcin. Relacin de coordinacin Este tipo de relacin tiene por objeto interrelacionar las actividades que realizan diversas reas de la organizacin. Puede existir entre unidades de un mismo nivel jerrquico, o bien entre el rgano central y las unidades tcnicoadministrativas desconcentradas. La relacin de colaboracin deber representarse por medio de discontinuo. Representacin de la relacin de coordinacin o Relacin con rganos desconcentrados
Los rganos
lneas largas de trazo
desconcentrados se colocan en el ltimo nivel del organigrama. Entre
stos y el
resto de la organizacin debe trazarse una lnea de eje para establecer su distincin. Para ampliar el contenido de los rganos desconcentrados y sus relaciones
organizacin se puede incluir el tipo de organizacin con el resto de la los rganos de
desconcentrados, no slo indicar su existencia. Representacin desconcentrados o Relacin con comisiones Intersecretariales
representantes de Este tipo de mecanismo se integra con
de
las
relaciones
con
los
rganos
diferentes
instituciones
oficiales. Cuando
forman parte del grfico de la organizacin, se les
54
ubica adscrito al titular en un rectngulo de trazo discontinuo ligado perpendicularmente a la lnea de mando por una lnea de coordinacin. Comisiones internas
Estas comisiones se incluyen en el organigrama, en dependencia jerrquica directa del rgano rector de sus actividades, y su presentacin se hace mediante un rectngulo y
lnea de
trazo discontinuo. o Relacin de subordinacin Se representa en los organigramas verticales, mediante una lnea que sale de la parte inferior del rectngulo del rgano o de los rganos inferiores. o Relacin de mando especializado Si el organigrama es vertical, esta relacin se representa mediante una lnea oblicua de puntos que une la parte inferior del rectngulo del rgano especialista con la parte superior de los rectngulos de los subordinados. Slo se representa en los organigramas analticos. o Relacin de revisin Su representacin en el organigrama depender de las facultades de que gocen los rganos de revisin ya que stos pueden actuar como rganos asesores, como ayudantes o como rganos de mando especializado. Su colocacin ser en el lugar que les corresponda segn el jefe inmediato de quien dependan. o Relacin de servicio
que lo recibe, es una relacin Esta relacin entre el rgano que presta el servicio y el
especial que no se representa en el
organigrama. S se representa la relacin lineal entre el rgano que presta el servicio y el jefe de lnea del cual depende. o Otra Tcnica
Existe una tcnica norteamericana que recomienda 4 tamaos de rectngulos y las siguientes reglas para su uso:
sese para el rgano ejecutivo que pretenda destacarse.
55
CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS -
sese para los rganos subordinados que tengan a su cargo funciones principales. sese para rganos superiores del rgano
destacado.
-
sese para rganos "staff" ____________ Delgada Para todos los rectngulos, excepto el 1 ____________ Media Para el rectngulo que quiera destacarse ____________ Gruesa Para relaciones de subordinacin o "staff" --------------------Punteada Para indicar otras relaciones. (VER ANEXO 16 para ejemplo grafico).
Una variante de esta tcnica, consiste en

aparecen
utilizar una hoja en la que ya
impresos los rectngulos. El diseador simplemente
conecta los rectngulos que sean necesarios con las lneas que representen la clase de relacin que haya entre dos rganos y los datos adicionales.
3.16.
Procedimiento
para
la
Actualizacin
de
los
Organigramas.
Los pasos bsicos para la preparacin de organigramas son: 3.16.1. Autorizacin para realizar el estudio El responsable o la unidad encarga da de elaborar los organigramas puede hacerlo
por propia iniciativa, a peticin de parte o por rdenes superiores. Esta autorizacin debe emanar de los niveles de decisin, toda vez que se traducir en el apoyo con que debe contar quien realice el acopio de la informacin para el diseo del organigrama.
3.16.2. La
Integracin del equipo de trabajo tarea de hacer organigramas requiere de personal
compenetrado con la materia, por lo que es procedente efectuar una seleccin del equipo que se asignar para este efecto; asimismo, se puede capacitar a personal de apoyo. En caso de trabajos muy especficos y de poca complejidad, basta con designar un responsable para llevarlo acabo. 3.16.3. Determinacin del programa de trabajo
56
Es necesario que la planeacin de actividades para la composicin de organigramas se plasme en un documento rector que sirva como marco de actuacin, para lo cual puede emplearse una grfica de Gantt y/o una red, independientemente que se complemente con una exposicin de motivos (naturaleza, propsito, acciones, etctera) en forma adicional. 3.16.4. Capacitacin de informacin
Esta etapa se cumple por medio de entrevistas dirigidas con los encargados de las funciones que se estudian, con los lderes tcnicos de las reas, con el personal operativo, as como con los usuarios de los servicios y/o reas que interactan con el rea de cambio. Tambin se puede acudir a los archivos y centros de documentacin, en donde, a travs de la investigacin documental se puede recopilar informacin normativa y administrativa relativa a la constitucin, rganos, nivele s,
o o o o o o
relaciones y funciones de la organizacin. La informacin que debe reunirse con este propsito debe referirse a:
Los rganos que integran dichas reas. El nivel jerrquico que ocupan en la estructura orgnica. Las relaciones que guardan entre ellos. La naturaleza de estas relaciones. Las funciones que realizan y, en su caso Los puestos y el nmero de plazas que lo integran. Clasificacin y registro de la informacin
3.16.5.
El trabajo de clasificacin y registro debe concentrarse en formatos que permitan su manejo gil y claro, los cuales es recomendable ordenar en carpetas en calidad de
documentos fuente. El procesamiento de los mismos puede contemplar la utilizacin de equipos de cmputo, especficamente paquetera desarrollada para diseo grfico y/o presentaciones, hojas de clculo o procesadores de texto con la opcin de manejo grfico.
3.16.6.
Anlisis de informacin
Es necesario realizar un examen crtico de los datos obtenidos con el fin de detectar posibles contradicciones, lagunas o duplicidad de funciones. 3.16.7. Diseo del organigrama
57
Integracin del documento con la(s) alternativa(s) especfica(s).
3.17.
Criterios
generales
para
la
Elaboracin
de
Organigramas en el Sector Publico

3.17.1. Origen
Por lo general, en este mbito, los cambios de estructura orgnica se derivan de una propuesta que puede partir de:
o o o
El presidente de la repblica. El titular de la institucin. Una dependencia globalizadora (institutos oficiales que tienen la facultad de dictar lineamientos de carcter normativo para todo un sector administrativo o de actividad).
Una cabeza de sector (secretario de Estado responsable de la coordinacin de las entidades paraestatales agrupadas en un sector de actividad).
o o 1. 2. 3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7. 3.8. 3.9. 3.10. 3.11. 3.12.
La autoridad administrativa de la institucin. Un rea especfica de trabajo.
58
CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS 3.13. 3.14. 3.15. 3.16. 3.17.
3.17.1. 3.17.2. Mecnica El procedimiento para modificar estructuras de organizacin en esta instancia es muy claro, ya que por su naturaleza eminentemente jurdica se apega a las siguientes fases:
o o o o o o o o
Determinacin del cambio especfico a realizar. Justificacin tcnica. Fundamentacin legal. Presentacin de la propuesta de cambio. Anlisis interno y/o ajuste. Integracin del documento final. Autorizacin del titular de la institucin. Envo de la propuesta a la secretara de Hacienda y Crdito Pblico.
En caso de aprobarse, se autoriza la modificacin de la estructura. 3.17.3.

o o o
La validacin de la propuesta se remite a la institucin para su implantacin.
Responsables Titular de la institucin. Gira instrucciones para que se efecten las modificaciones
a la estructura, y una vez realizadas las autoriza.
Funcionario designado
cambios propuestos.
Persona a la que se le encomienda el seguimiento de los
Responsable del rea administrativa Funcionario que realiza los movimientos relativos a la reestructuracin de unidades administrativas y puestos.
o o
Responsables del rea jurdica Responsable del rea afectada
Actualiza el reglamento interno y otras
disposiciones jurdicas que inciden el funcionamiento de la institucin. La reestructuracin de organigramas y
funciones. En caso de existir una unidad de mejoramiento administrativo, sta puede brindar soporte tcnico al resto de los encargados de los cambios estructurales.
59
3.17.4.
Fuentes de cambio
Por lo general, los procesos de reestructuracin en el sector pblico obedecen a directrices dictadas por el titular del Ejecutivo Federal, de los secretarios de Estado o de lo s responsables de las entidades para estatales,
con base a aspectos tales como:
o o o o o
Fusin, cancelacin o liquidacin de instituciones. Cambio de adscripcin sectorial. Creacin de instituciones. Reagrupacin o redireccionamiento de funciones. Cambio en las polticas de gobierno.
3.18.
Criterios
Origen
Generales
para
la
Elaboracin
de
Organigramas en el Sector Privado.

3.18.1. La mayora de las organizaciones privadas llevan a cabo revisiones ms o menos peridicas de su estructura y mtodos de trabajo, las que traen como consecuencia modificaciones, las cuales pueden ser desde simples variaciones en la distribucin de cargas de trabajo hasta la preparacin de una nueva estructura administrativa.
1. 2. 3.
3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7. 3.8. 3.9.

60
3.10. 3.11. 3.12. 3.13. 3.14. 3.15. 3.16. 3.17. 3.18.

3.18.1. 3.18.2. Este Mecnica aspecto depende de la magnitud de los cambios respuesta que debe de darse en
organizacionales, del tipo de
materia de tiempo, recursos y nivel tcnico para su instrumentacin.

Convencionalmente, los cambios de esta naturaleza pueden agruparse en:
o Bsicos
medida, que
stos implican ajuste a operaciones, actividades o funciones en mnima
pueden producir cambios en el organigrama no ms
all de nivel departamental o de oficina. Slo se necesita una propuesta bien fundamentada y autorizada, que incluya la referencia funcional y de la estructura orgnica que se afecta, as como las ventajas que el cambio reportar a la organizacin. Estos cambios implican variantes funcionales y estructurales que afectan a la organizacin hasta el nivel gerencial. En este caso se aplica el procedimiento general para la elaboracin y/o actualizacin de organigramas. o Globales
estructura Estas modificaciones se refieren a decisiones que cambian por completo la
de una organizacin, las cuales varan de acuerdo
con los recursos tcnicos y econmicos que se destinen a este fin. La decisin de llevar a cabo una modificacin estructural de esta magnitud conlleva la ejecucin de un anlisis
61
organizacional que si bien debe basarse en el procedimiento especfico para la elaboracin de organigramas, tambin debe considerar la integracin de variables metodolgicas de mayor alcance. 3.18.3. Responsables
o De cambios bsicos Personal del rea que hace la propuesta. o De alcance medio o Globales
externos. Personal del rea afectada, personal de otras reas relacionadas con ella y personal tcnico interno especializado en la materia. Personal de todas las reas de organizacin, apoyados en un cuerpo tcnico
y de decisin altamente calificado, el cual puede utilizar los servicios de consultores
62
CAPITULO 4 CLASES Y TIPOS DE ORGANIGRAMAS 4. Clases de Organigramas

4.1. Segn la forma como muestran la estructura son: o Analticos: suministran informacin detallada. Se destinan al uso de los directores, expertos y personal del estado mayor. o Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia. Se les denominan generales por ser los ms comunes. o Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma analtica o ms detallada. Son complemento de los analticos.
4.2.
Segn
la
forma
disposicin Es
geomtrica un
de
los
organigramas, estos pueden ser de distintos tipos: o Organigrama Clsico: bsicamente organigrama compuesto por rectngulos, que representan los cargos u rganos unidos entre s por lneas, que trazan las relaciones de comunicacin entre ellos. Cuando las de lneas laterales son de horizontales, representan relaciones
comunicacin. Cuando son verticales, representan relaciones de autoridad (del superior sobre el subordinado) o relaciones de responsabilidad (del subordinado hacia el superior) lo que no est unido por ninguna lnea, no tiene relacin entre s. Generalmente, cada rectngulo presenta dos terminales de comunicacin. No cabe duda de que el cargo ms elevado de la empresa no tiene la terminal de arriba, mientras que el cargo ms bajo de la organizacin no tiene la terminal de abajo, pues no posee ningn subordinado. En el organigrama clsico los rganos o cargos del mismo nivel jerrquico deben ser colocados paralelamente, utilizando la misma nomenclatura para designarlos. Es el tipo de organigrama ms frecuentemente utilizado.
63
Terminales de comunicacin de los rganos o cargos
Superior Responsabilidad Cargo U rgano Subordinado
Autoridad
Presidente
Divisin Manufactura
Divisin Comercial
Divisin Financiera
Departamento de Jabones
Departamento de Perfumera
Departamento de Productos
Departamento de Propaganda
Departamento de Ventas
Departamento de Estudios De Mercado
Departamento de Contabilidad
Departamento de Presupuestos
Departamento de Tesorera
Organigrama clsico o
Organigrama clsico Verticales (tipo clsico ): representa con toda facilidad una
pirmide jerrquica, ya que las unidades se desplazan, segn su jerarqua, de arriba abajo en una graduacin jerrquica descendente.
64
Horizontales (De izquierda a derecha ): Son una modalidad del organigrama vertical, porque representan las estructuras con una distribucin de izquierda a derecha. En este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden tambin colocarse las figuras geomtricas.
o Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino lneas encima de los cuales se colocan los nombres. Cuando una lnea sale en sentido vertical de una lnea horizontal, muestra la autoridad de esta ltima.
o Organigrama circular o concntrico: Los niveles jerrquicos se muestran mediante crculos concntricos en una distribucin de adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es recomendado por la prctica de las relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinacin que traducen los
65
organigramas verticales. El organigrama circular es elaborado en crculos concntricos que representan los diversos niveles jerrquicos trazados en lneas de puntos o cortadas. Las lneas gruesas representan los canales de comunicacin existentes entre los rganos o cargos. Los rganos se representan con rectngulos o crculos. A medida que se aproximan al centro, los niveles jerrquicos son gradualmente ms elevados. En el centro del organigrama que el rgano cpula de la empresa.
o Organigrama Radial: El organigrama radial tambin es llamado organigrama sectorial y se elabora mediante crculos concntricos, cada uno de los cuales representa un nivel jerrquico. La autoridad mxima se localiza en el centro del organigrama, disminuyendo el nivel jerrquico a medida que se aproxime a la periferia. El organigrama radial permite representar de forma compacta la estructura organizacional. Sin embargo, presenta ciertas limitaciones de orden tcnico, pues no permite la representacin de organismos auxiliares muy variados.
66

Organigrama radial
PRESIDENTE
D ep a T d rta e m es o en re to r a
Divisin Financiera
Departamento de Presupuestos
to en m ad ta id ar il p e e d ab t D n o C
o Organior o o OrOrganigrama de Barras. Permite representar la estructura organizacional mediante barras horizontales de longitud variable, segn el nivel jerrquico. Cada rgano est representado por una barra. Todas las barras comienzan en la misma lnea a la izquierda (o a la derecha) y se prolongan hacia la derecha (o hacia la izquierda). Cuanto ms levado sea el nivel jerrquico, mayor ser la longitud de la barra. La subordinacin de un rgano a otra est determinada por la continuidad espacial. Cada rgano se subordina al rgano de nivel jerrquico inmediato ms elevado. Este Organigrama presenta algunas desventajas respecto del Organigrama clsico, pues dificulta la representacin de diversos tipos de autoridad (funcional, comits, etc.), as como de rganos subordinados pertenecientes a niveles jerrquicos distantes. Una de sus fortalezas es la facilidad de elaboracin.
en m ta r a ep de s D Depart ta amento en V de Estu dios De Me rcado
n i is al iv ci D er om C
De p a rt deamen P r to o pa ga nd a
o ent tam par De de tos duc Pro
to
n ra i u is ct iv fa D nu a M
D ep ar t a m P d en er e t f o um e ento r Departam a de
Jabones
67
o Listograma. Equivale al Organigrama de Barras; construirlo es fcil en extremo. Las Barras son sustituidas por marginacin o alineamiento de los rganos en funcin de sus niveles jerrquicos. En lo dems, presenta las mismas caractersticas del Organigrama de Barras.
1000 Presidencia 2000 Gerencia administrativa 2100 Personal 2200 Reclutamiento y seleccin 2100 Entrenamiento 2220 Evaluacin del desempeo 2300 Relaciones pblicas 2310 Servicio social 2320 Ambulatorio general 2400 Seguridad 2410 Recibo y control 2411 Trafico interno 2412 Bscula 2413 Portera 2500 Asesora administrativa Gerencia de operaciones 3100 Ingeniera industrial 3110 Diseo de copias heliogrficas 3311 Anlisis 3400 Fundicin 3410 3420 3430 3500 3600 4000 Moldes Calderas 3510 3511 Importacin 3610 Fabricacin Galvanoplastia Montaje y pintura 3431 Extraccin Tratamiento trmico Compras Gerencia financiera
3000
68

4100 Activo fijo Facturacin 4200 4300

Contabilidad 4110 4120 Contralora Tesorera 4310 4320 Costos y Gerencia comercial Nuevos Estudios de Transportes Exportacin 5410 Ventas
Caja y bancos Prestamos a empleados 4400 presupuestos productos mercado 5100 5200 5300 5400 5500
5000
Ventas al exterior nacionales
69
4.3.
Criterios para su elaboracin
Sirve para representar grficamente la estructura y organizacin de la misma al elaborarlo pueden emplearse varios criterios: o Disposicin funcional o por departamentos Cuando la empresa se ordena por medio de departamentos, en cada uno de los cuales se concentran todas las tareas de un mismo tipo: departamento comercial, tcnico, social,... Esta disposicin es la ms utilizada en la organizacin o estructura centralizada empresarial, porque todos los puestos estn centralizados por el presidente o director general de la empresa. o Disposicin territorial El criterio de ordenacin utilizado en este caso es la zona o sector de territorio que abarca, lo que permite conocer a fondo las caractersticas del mercado en ese mbito geogrfico, pudiendo adaptarse a sus necesidades. o Disposicin divisional o por producto En este caso la distribucin del trabajo se realiza agrupando las funciones relativas a un producto o conjunto de productos con caractersticas comunes, lo que permite adaptar la poltica de la empresa a ese artculo o genero. Esta frmula de organizacin, as como la anterior son ejemplos de estructuras descentralizadas, en las que la organizacin general se divide en unidades menores, con una cierta independencia y objetivos propios. Tambin se puede ordenar los rganos de la empresa en las que aparecen varios criterios aplicados conjuntamente, en distintos niveles de la empresa. Normalmente en los niveles superiores se emplea en distribucin funcional, pudindose combinar, en otros niveles inferiores, con una divisin por zonas o por productos.
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4.4.
Elementos grficos para el diseo de Organigramas
El diagrama de organizacin debe reflejar, entre otros aspectos, el patrn bsico de trabajo de una institucin, ya que presenta las diferentes funciones de la misma; los componentes o unidades de trabajo y el arreglo de relaciones entre stas; las lneas de autoridad; y los canales de supervisin. En el diseo de esta grfica son fundamentalmente importantes los siguientes aspectos: o La ubicacin que se le da a cada unidad mayor de la organizacin a representarse en el diagrama. o Las figuras geomtricas o Las lneas que enlazan las figuras geomtricas. o Los nombres de las unidades de trabajo 4.4.1. La ubicacin de las unidades de trabajo por nivel La ubicacin podra depender de las particularidades y relaciones de trabajo de cada organismo o institucin. Las teoras modernas de organizacin tienden a recomendar las estructuras "achatadas" o de pocos niveles, para optimizar los recursos. Por ejemplo, el proceso de reingeniera dirige la estructura de organizacin hacia los procesos. Por lo tanto, su metodologa ignora las representaciones de posiciones jerrquicas y se muestra de forma achatada.
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La grfica siguiente demuestra tal tendencia: Los grupos de trabajo (team work) tienden tambin a eliminar estructuras altamente jerrquicas. La grfica siguiente es un ejemplo de un equipo de trabajo:
Las grficas que se presentan ms adelante, sin entrar en una representacin detallada, pueden tambin servir de pauta para la ubicacin de las unidades de trabajo por nivel. El orden de colocacin de las unidades de trabajo dentro de cada nivel en el diagrama no tiene ninguna significacin particular. Por ejemplo, el que una determinada unidad asesorativa se encuentre situada en el primer lugar comenzando por la izquierda, no debe considerarse como indicativo de prioridad.
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Los tres niveles en que se divide la estructura de organizacin son: el directivo, el de "staff" o de apoyo, y el operacional. El nivel de "staff" se subdivide a su vez en nivel asesorativo y de servicios auxiliares. En la ubicacin de las unidades por nivel debe considerarse lo siguiente: a) En la parte superior del diagrama se presenta(n) la(s) unidad(es) del nivel directivo, es decir, el alto nivel gerencial del organismo. b) En la parte intermedia del diagrama se ubican las unidades con funciones de apoyo o sostn al nivel directivo y a la institucin en general (o a un sector determinado de la misma), las cuales son conocidas por los especialistas en organizacin como unidades del "nivel de staff". Las unidades en este nivel prestan un servicio especializado en la organizacin. Estas desarrollan funciones asesorativas y/o de servicios auxiliares como generalmente son las de elaboracin de polticas, auditora interna, planificacin, evaluacin, asesoramiento legal, presupuesto, relaciones pblicas, anlisis de sistemas y de procedimientos, administracin de personal, servicios administrativos, sistemas de informacin, etc. El personal en estas unidades generalmente acta como asesor del restante personal ejecutivo de la institucin en la materia especializada en que laboran. El conocimiento especializado del personal en estas unidades se convierte en la base para los controles funcionales y para la economa en las operaciones de la institucin. Estas unidades se crean para, mediante la especializacin, controlar la naturaleza y operacin de la funcin en particular que se le asigne, porque la misma demanda atencin especial y cuidadosa. La distincin entre personal operacional y el de "staff" se hace a veces con bastante facilidad y exactitud. Pero otras veces no hay claridad: los gerentes operacionales parecen estar cumpliendo funciones de "staff", y a su vez los miembros del personal de "staff" parecen tener algunas responsabilidades del operacional. No obstante, el personal de "staff" dedicar la mayor parte de su tiempo a dar servicios y consejo a los miembros del personal operacional. Los gerentes operacionales centrarn sus esfuerzos en la generacin de los productos o servicios.
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El nivel de "staff" incluye el grupo de trabajo que ofrece al jefe de la organizacin varios tipos de ayuda experta y de asesora y tambin incluye a individuos o grupos de la organizacin que prestan servicios y asesoran al personal del nivel operacional. Conviene trazar una distincin entre el nivel asesorativo o consultivo y el nivel de servicios auxiliares. El nivel de "staff" se subdivide en dos: 1) Subnivel Asesorativo o Consultivo Las unidades que componen el mismo se ubican inmediatamente bajo el nivel directivo. Estas son las unidades que realizan actividades de tal naturaleza que requieren una estrecha relacin o una vinculacin directa y especial con el dirigente (Jefe) al cual sirven bsicamente. Tambin asesoran a otro personal de la institucin, de ser necesario. Estas unidades tienen autoridad para investigar y recomendar. En este nivel podran quedar ubicadas, entre otras, las unidades con funciones de servicios legales, relaciones pblicas, auditora, evaluacin, anlisis gerencial, planificacin y relaciones obrero-patronales. 2) Subnivel de Servicios Auxiliares Las unidades de este tipo se ubican inmediatamente bajo el nivel asesorativo o consultivo. Estas son unidades que asesoran al ejecutivo del organismo y a otros funcionarios de ste en aspectos relacionados con su rea de especializacin. Adems, prestan servicios comunes a los distintos componentes de trabajo del organismo y, por su especialidad, tienen autoridad funcional sobre las mismas. Esto es, tienen poder para decidir aspectos sobre ciertas fases de actividades relacionadas con el campo de su especialidad, las cuales se desarrollan en otras unidades de trabajo, y tienen autoridad sobre el particular para dar instrucciones a otros supervisores de la organizacin, a travs de la cadena de mando.
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Estas unidades tambin asesoran al ejecutivo en aspectos relativos al rea especializada bajo su jurisdiccin. En este nivel podran quedar ubicadas, entre otras, las unidades con funciones de administracin de personal, servicios administrativos, servicios bibliotecarios, servicios generales, etc. c) En la parte inferior o base del diagrama se figuran las unidades del nivel operacional que son las que desarrollan las funciones ms importantes de un organismo en trminos de misin o de su razn de ser en ley. Los gerentes operacionales pueden definirse como aquellos que tienen la responsabilidad directa de alcanzar las metas de la organizacin. La autoridad de lnea est representada por la cadena estndar de mando, alargndose hacia abajo por los diversos niveles en la jerarqua hasta el punto donde se llevan a cabo las actividades bsicas de la organizacin. Dado que las actividades del personal operacional se identifican a partir de las metas del organismo, las mismas diferirn con cada organizacin. Cuando una organizacin es pequea, todas las posiciones pueden ser funciones operacionales. Las funciones de "staff" se agregan a medida que crece y se advierte la utilidad de contratar a especialistas para que ayuden a los miembros de este nivel en la ejecucin de sus tareas primarias. En este nivel operacional se agrupan las unidades que realizan las funciones sustantivas de la entidad, tanto del nivel central como extramural (regional, subregional, local, en centros, etc.). En los casos de organismos que prestan servicios a la clientela extramuralmente, las unidades regionales, subregionales, o locales son las que se ubican en la base del diagrama.
4.4.2. Las figuras geomtricas
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Las figuras geomtricas simbolizan o representan a las unidades de trabajo que componen la estructura de organizacin dibujada en la grfica. Se debe representar, adems, la relacin especial con organismos exgenos a dicha organizacin. Las figuras sirven, adems, para expresar grficamente algunas particularidades relativas a las unidades representadas. Las dimensiones dadas a las diferentes figuras en un organigrama no tienen, en principio, ningn significado especial. Es, pues, ms correcto representar todas las unidades de trabajo utilizando figuras de la misma dimensin. Se recomienda utilizar las figuras con valor genrico para representar unidades semejantes. De ese modo, el diagrama representa un plano fiel a la realidad, no resulta repetitivo y estticamente luce mejor. Veamos el siguiente ejemplo con un rectngulo genrico indicando unidades extramurales (en este caso regionales):
En
la
preparacin
del
diagrama
se
recomienda,
adems,
abstenerse de utilizar una figura geomtrica para representar aquel componente de trabajo que realiza una labor con carcter espordico. Ese es el caso, por ejemplo, de grupos de trabajo como comits o juntas (internas en la institucin) a las cuales se les asigna funciones particulares a desarrollarse en forma no recurrente. En stas, las personas desempean en adicin a la
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labor diaria y permanente, actividades espordicas. La unidad regular de trabajo opera ininterrumpidamente. Las figuras ms utilizadas para disear el diagrama de organizacin son: o Rectngulo Rectngulo formado por lnea continua Rectngulo formado por lnea entrecortada Rectngulo con lados dobles
o Crculo Crculo formado por lnea continua Crculo formado por lnea entrecortada
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o Elipse Representa un organismo subsidiario de otro. Organismo Subsidiario es aquel que se crea bajo la jurisdiccin de otro organismo, pero tiene personalidad jurdica propia. Se entiende que est en una jerarqua menor que el organismo que lo cre. Sus decisiones y plan de trabajo responden a los intereses que tiene el organismo mayor. Se puede crear por ley, orden administrativa o por la Junta de Directores del organismo matriz. Su funcin es ayudar al organismo matriz a cumplir con su misin, ya que lleva a cabo una labor especializada y especfica. Es una situacin que puede darse en las corporaciones o agencias que tienen tesoro propio. Cuadrado y otras figuras geomtricas con lnea continua o discontinua Es una figura que para se est utilizando estructuras ms de las frecuentemente cuadrado reflejar ms
organizacin grandes. Por necesidades de diseo el acomoda adecuadamente unidades de trabajo regulares en el diagrama. Se puede utilizar tambin para representar organismos, unidades, proyectos, servicios, etc., con situaciones de trabajo o relaciones especiales, las cuales no se haya representado con alguna otra figura, smbolo o signo en particular. Se puede utilizar para representar, entre otras: Unidades creadas formalmente, pero no establecidas.
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La existencia de componentes o proyectos, o programas que se dejan sin desarrollar, cuando stos quieran destacarse.
Proyectos,
servicios
organismos
que
aunque no forman parte integrante de la entidad, mantienen con ella alguna relacin especial no permanente. Proyectos, servicios u organismos que forman parte de la entidad, pero no son creados con carcter permanente.
Las lneas Las lneas que unen los componentes orgnicos en el diagrama indican los diferentes tipos de relaciones existentes entre stos, o lo que es lo mismo, entre una figura geomtrica y otra. Los organigramas ms frecuentes suelen presentar una sola clase de lnea, pero en algunos casos puede observarse la existencia de distintos tipos de trazos, cada uno de los cuales representar un tipo especial de relaciones. Los siguientes conceptos se deben considerar para dibujar las mismas: El punto de origen y de terminacin de la lnea El punto de arranque u origen ilustra donde radica la autoridad o de donde surge la relacin especial que existe. El punto de terminacin indica la unidad sobre la cual recae esa autoridad o el componente con el cual se tiene la relacin especial. Dado que el vnculo jerrquico supone una relacin de contenido bidireccional, no es necesario que las lneas que lo representan terminen en flechas.
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En el diagrama ramificado en vertical, que es el organigrama comnmente utilizado en el Gobierno, la autoridad fluye de la parte alta de ste hacia abajo (hacia la base) y la responsabilidad se manifiesta en sentido ascendente, pero no es necesario expresar su doble orientacin. Es importante que en el diagrama se refleje claramente esta lnea de mando, con respecto a cada unidad de trabajo. Es importante, adems, que la relacin principal de autoridad y responsabilidad se dibuje de modo que todas las unidades de trabajo que dependan de un determinado jefe o supervisor queden ligadas a ste por una sola lnea, adecuadamente ramificada como se ejemplifica a continuacin:
Es conveniente no cruzar dos lneas que no tienen relacin. Al representar la relacin entre dos o ms unidades, se debe evitar interrumpir la lnea que une otras unidades. No obstante, si fuere necesario cruzar una lnea para ilustrar dicha relacin, sta deber hacerse de forma diferente, o tal vez, mediante la interrupcin de la lnea continua. Toda vez que sea necesario dicha interrupcin se deber identificar con una flecha o asterisco. La relacin a ilustrarse deber explicarse connota alcance. El tipo de lnea La lnea ya sea continua o discontinua indica los tipos de nexos entre componentes. Cada uno de los tipos de
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nexos especiales representados debe aparecer explicado en la leyenda. Lnea continua Se utiliza para ilustrar la relacin jerrquica normal de autoridad, responsabilidad y subordinacin que existe entre los componentes o unidades de trabajo de un mismo organismo o entre el organismo en cuestin y otro exgeno. Las unidades que son partes integrantes de la organizacin se entrelazan con lneas continuas. El vnculo principal de autoridad o la autoridad de lnea debe, en lo posible, representarse mediante un trazo visiblemente ms grueso que el que se utiliza para el diseo de las figuras geomtricas, tal como se expresa a continuacin:
Lnea discontinua Se utiliza para representar varios tipos de relaciones especiales entre componentes de una institucin, es decir, para representar las relaciones que no suponen subordinacin, ni an funcional. Su uso debe indicar al pie del organigrama el significado que se dara a cada una de ellas. Debe tenerse presente, adems, que las lneas discontinuas deben utilizarse de modo restrictivo o reservarse, en lo posible, para los diagramas analticos. Entre estas lneas encontramos: a) Lnea formada por pequeos trazos (-----)
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b) Lnea formada por puntos (.....) - Representa la relacin formal de coordinacin, y la de control tcnico. c) Lnea formada por pequeos trazos y puntos (_._._.) -Representa la relacin bien especial entre organismos, donde el cuerpo rector del organismo adscrito organismo. ser presidido por el ejecutivo del otro
Otras lneas En los diagramas pueden dibujarse otros tipos de lneas, como las que mencionamos ms adelante. Las mismas se utilizan para representar algunas relaciones especiales o para indicar que la estructura de organizacin tiene otras unidades o componentes los cuales no aparecen recogidos en el organigrama. Estas situaciones se pueden poner de manifiesto con: Lneas continuas y flechas lneas discontinuas y flechas Lneas discontinuas
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4.4.3. Los nombres Es importante la presentacin clara, breve y correcta del nombre de la organizacin y de sus unidades de trabajo, para que no surjan dudas a la hora de presentarlas. Consideraciones que deben tenerse presente: o El nombre del organismo deber ser el que aparece en la ley o estatuto que lo crea. o Los nombres de las unidades deben cotejarse para asegurarse que estn correctamente identificadas. Las unidades debern designarse con nombres que clara e inconfundiblemente indiquen el quehacer de la unidad. o El nombre de la unidad debe siempre describir, en forma breve, la funcin o funciones que se realiza en la misma para as facilitar la comunicacin y el uso de la grfica. La nomenclatura debe reflejar la funcin principal que se realiza en la unidad; no el puesto del incumbente, excepto en el caso del alto nivel gerencial del organismo y en alguna otra situacin muy especial.
Correcto
Incorrecto Oficina de Auditora Oficina de Contralora

Oficina del Auditor
Oficina del Contralor Oficina de Asesoramiento
Oficina de Asesoramiento Legal
No obstante lo anterior, los siguientes criterios deben tenerse presentes para efectos de la denominacin uniforme de las unidades de trabajo en una organizacin: o Generalmente, las unidades del nivel de staff se denominan oficinas, especialmente las de carcter asesorativo y consultivo. o Las unidades del nivel operacional se denominan divisin, reas, negociado, etc.
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o Los vocablos "programa" y "unidad" los consideramos incorrectamente usados como denominaciones de unidades de trabajo. El trmino programa se utiliza para esbozar la estructura programtica o presupuestaria de una institucin. Ninguna de esas estructuras tiene necesariamente que coincidir con la estructura organizativa, que es en esencia lo que se define al denominar unidades de trabajo. El trmino unidad es de carcter genrico utilizado comnmente para identificar cualquier componente de trabajo de una institucin.
o
Las denominaciones "departamento", "departamento sombrilla", "administracin" y "rama" no deben utilizarse para el nombre de unidades o componentes internos de trabajo de los organismos gubernamentales para as evitar confusiones. El trmino departamento, de acuerdo a la poltica adoptada para la organizacin de nuestra Rama Ejecutiva, se utiliza exclusivamente para designar aquellos organismos principales creados por ley para atender funciones bsicas inherentes a la responsabilidad del Gobierno para con el Pueblo y que son de primordial importancia para el Pas. El trmino departamento sombrilla, de acuerdo a la poltica adoptada, es un modelo de organizacin basado en la agrupacin de organismos o unidades de la Rama Ejecutiva por reas programticas. Su principio bsico es la integracin de agencias con funciones y caractersticas similares bajo la coordinacin de una direccin comn. El Secretario del Departamento-Sombrilla se convierte en un delegado del Gobernador para administrar el sector programtico integrado. Las lneas de
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responsabilidad van de los directores de las agencias que integran el sector al Secretario del Departamento y de ste al Gobernador. El trmino administracin, de acuerdo a la poltica sealada, es de aplicabilidad a los organismos gubernamentales que trabajan con relativa autonoma en el Gobierno. El trmino rama se utiliza para denominar, con carcter genrico, cada una de las partes, esferas o componentes grandes y bsicos de trabajo del Gobierno, como lo son la Rama Judicial, la Rama Legislativa y la Rama Ejecutiva.
4.5.
La Jerarqua
La jerarqua cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es conocida como jerarqua estructural de la organizacin. Este tipo de jerarqua no solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino tambin del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posicin, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeo, este cargo posee intrnsecamente determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad. Segn el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquas en las organizaciones: o La jerarqua dada por el cargo. o La jerarqua del rango. o La jerarqua dada por la capacidad. o La jerarqua dada por la remuneracin. 4.5.1. La jerarqua dada por el cargo: Este tipo de jerarqua es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organizacin, se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organizacin. Se encarga de la clasificacin de las distintas posiciones de la estructura de la organizacin, tomando como base las actividades
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laborales y deberes inherentes a un cargo o posicin determinada. Esta modalidad jerrquica favorece la clasificacin de personas en grupos, series y clases, segn sea la naturaleza, caractersticas, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la condicin de que guarden entre ellas ciertas similitudes. 4.5.2. La jerarqua del rango: Este tipo de jerarqua no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir. 4.5.3. La jerarqua dada por la capacidad: Este tipo de jerarqua es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas estn previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente de su condicin de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organizacin de acuerdo a su capacidad. 4.5.4. La jerarqua dada por la remuneracin: Este tipo de jerarqua est determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor salario), la antigedad en la empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo. La jerarqua de un empleado en una empresa se basa en el grado de especializacin que posea pero su alta ubicacin dentro de la organizacin tambin depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas empresas venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante, Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compaa fundamentalmente operativa, por ejemplo, la explotacin petrolera en nuestro pas un campo donde generalmente existen dinmicos y poderosos sindicatos, el responsable por la funcin de personal es un ejecutivo de alta vala e influencia llegando a tener el cargo de vicepresidente.
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MARCO PRCTICO CAPITULO 5 MODELOS Y CASO DE APLICACIN

5. MODELOS
Organigrama de la Empresa Edelmiro Rodrguez, S.L. Es una empresa en constante expansin que abre sus puertas hace 75 aos, con la firme idea de ofrecer a sus clientes los mejores productos y servicios, siempre en la vanguardia tecnolgica.
Organigrama de COFRICO S.L. Naci en el ao 1986, su fundador Jos L. Fernndez Pazos era marino y de ese estrecho contacto con la mar naci la idea de montar una empresa para dedicarla a una actividad con la que siempre haba tenido relacin profesional: el fro. Tras la idea original, fue necesario buscar una ubicacin adecuada y de este modo se fij su situacin en Burela, una poblacin con un puerto pesquero importante y un desarrollo creciente.
GERENTE DIRECTOR DE CALIDAD
DIVISION COMERCIAL
DIVISION INSTALACIONES
DPTO. TECNICO
DIVISION ADMINISTRACION FINANZAS
MARKETING
VENTAS
SAT
JEFES OBRA
OFICINA TECNICA
COMPRAS
ADMON
FINANZAS
LABORAL
COMERCIALES
TECNICOS
TECNICOS
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Organigrama de la Municipalidad del Cuzco.
88
5.1. CASO: Trabajo Prctico Aplicado a REDULA Para entender a una organizacin hay que analizarla, evaluarla, relacionarla, compararla, proyectarla. Esta tarea es fcil, rpida y exitosa cuando disponemos de instrumentos que nos permiten depositar, contener, organizar la informacin, conocimientos, experiencias; de ella. Estos instrumentos son medios que nos permiten representar a una organizacin con algunas caractersticas especiales. Estos medios se llaman modelos. El modelo es como un zoom de una cmara que permite ver en primer plano lo que ha juicio del modelista es ms importante de una organizacin, en un segundo plano lo de menor importancia y fuera de plano aquello que no es de importancia. Ejemplos de modelos de una organizacin tenemos, por ejemplo: organigramas, diagramas de flujo, manual de normas y de procedimientos, cdigo de cuentas, planos de fbrica, maquetas; etc. Estos modelos tambin tienen la caracterstica del acercamiento y la distancia de la cmara. El organigrama es un buen modelo para mostrar un aspecto de la estructura, verticalidad, jerarqua, niveles, cargos; etc. de una organizacin. Un diagrama de flujo de procesos, nos muestra la secuencia de actividades para generar los productos y servicios. El manual de normas y procedimientos es un buen modelo para determinar las reglas de juego y el camino a seguir para ejecutar productivamente las tareas; etc. 5.1.1. Modelos de Estructuras Organizativas para Redula
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Los modelos antes citados son buenos medios para entender a una organizacin. Slo que suponen que la organizacin hace siempre las mismas cosas y se desenvuelve en un ambiente tranquilo y predecible. Todos estos modelos han sido levantados sobre la base de que la organizacin siempre estar realizando procesos sistemticos, lo contrario de Redula que siempre anda en un constante crecimiento y cambio de estrategias de trabajo lo cual lleva a realizar cambios en su estructura. Si queremos entender a Redula en un contexto abierto, complejo, catico, perdurable, con relaciones con su entorno; debemos de disponer de modelos claros y definidos, como los anteriormente nombrados. Estos modelos nos deben permitir mostrar a la organizacin en condiciones deliberadas o emergentes de cambio, transformacin, incertidumbre, riesgo. 5.1.2. Estructura Organizativa de Redula En base a lo anteriormente expuesto, se pude definir que la estructura organizativa de Redula es de Tipo Vertical o mejor conocida como tipo clsica, ya que representa con toda facilidad una pirmide jerrquica, con todas las unidades que se desplazan, segn su jerarqua, de arriba hacia abajo en una graduacin jerrquica descendente. En el siguiente organigrama se muestra la Estructura Organizativa de Redula, demostrando de manera clara la estructuracin anteriormente explicada, ya que la pirmide arranca desde las autoridades ms altas de la Universidad hasta llegar a los departamentos ms bajos de la pirmide.
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Vicerrectorad o Acadmico Directorio C.C.A. Comisin Asesora Coordinacin General Secretaria y Administracin
REDULA. Director General Coordinador de Operaciones Coordinadores de Departamentos Telecom
Cau
Segurida d
Gat
Monitoreo
Proyect o
5.1.3. Organigrama de Redula El organigrama que se utiliza en este departamento universitario, por su tipo es Verticales o tipo clsico, representa con toda facilidad la pirmide jerrquica existente en Redula, ya que las unidades se desplazan, segn su jerarqua, de arriba (Vicerrectorado en una Administrativo) hacia abajo (Departamentos Operativos) perfecta graduacin jerrquica descendente. Segn la forma y disposicin geomtrica del organigrama, este posee; lneas llenas sin interrupciones, las cuales indican autoridad formal, relacin de niveles jerrquicos de mando a lo largo de la pirmide.
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Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre las lneas llenas horizontales, en el sentido piramidal que estn dispuestas. Las lneas horizontales sealan especializacin y correlacin en la lnea de mando o vertical con los departamentos o cargos dispuestos a lo largo de la pirmide. Las lneas que se unen al organigrama desde uno de sus elementos o departamentos indican relacin de apoyo, como es el caso de la secretaria adjunta a la Coordinacin General del CCA. 5.1.4. La jerarqua En la Organizacin La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa, as el individuo que desempea como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo tambin condicionar su mayor o menor jerarqua dentro de una empresa dada por la capacidad: En Redula la jerarqua viene determinada por la Capacidad, esto quiere decir cada miembro del equipo de trabajo determinara su crecimiento dentro de la Dependencia, en base a su preparacin y crecimiento profesional, especializndose en determinadas reas, a travs de cursos especializados (Certificaciones) o con estudios universitario o de postgrado. Este tipo de jerarqua es limitativa, acorde con cada individuo y con la posibilidad de ascenso. Las personas estn previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, estudios, entrenamiento o experiencia, independientemente de su condicin de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organizacin de acuerdo a su capacidad y a la necesidad del cargo y no por discriminacin social. Dentro de la organizacin (Redula) existen diferentes niveles de trabajo lo que conlleva niveles diferentes de trabajo, responsabilidades o exigencias, al igual que la capacidad de liderar algn departamento o grupo de trabajo.
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Los cargos existente vienen dados por las condiciones anteriores siendo los ms altos; Administradores de Red, luego le siguen los Ayudantes de Administrador y por ultimo en el tercer nivel se encuentran los Tcnico de Red, en estos tres niveles existen tres niveles ms, como lo muestra la grafica siguiente. Las exigencias y los conocimientos para escalar cada nivel vienen dados por los vacantes del cargo
Administrador de Red I Administrador de Red Administrador de Red II Administrador de Red III Ayudante de Administrador I Ayudante de Administrador Ayudante de Administrador II Ayudante de Administrador III T nico de Red I T nico de Red T nico de Red II T nico de Red III
manuales de cargo, experiencia, estudios y
5.2.
Conclusin
El organigrama es la grafica que muestra la relacin de los departamentos de una empresa, a travs de las lneas de autoridad. Es el esquema de la organizacin; el cual se simboliza con rectngulos que indican las diferentes reas de la empresa. Es el modelo bidimensional de la estructura organizativa, que permite su fcil visualizacin as como
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la interpretacin de la posicin resultante en dicha divisin, de acuerdo con el propio cdigo de la organizacin. Nos proporciona una fiel representacin de la divisin del trabajo, y la visualizacin rpida de los siguientes aspectos: a. Las posiciones dentro de la organizacin. b. Cmo se agrupan las unidades. c. Cmo fluye entre ellas la autoridad. Tambin nos permite establecer las relaciones dentro de lo definido como organizacin informal; aunque la eleccin del tipo de organigrama depende de la finalidad y de la clase de presentacin que se pretende. En cuanto al grado de detalles y de precisin, el organigrama clsico es decididamente el ms adecuado. Adems, el organigrama es un instrumento metodolgico de la ciencia administrativa. Este tiene una virtud dual, por una parte trae ventajas, debido a que permite observar la estructura interna de una organizacin; y por otra parte trae desventajas que esa estructura de adecue a algo escrito y no a lo que es en realidad. El organigrama es el resultado de la creacin de la estructura de una organizacin la cual hay que representar. Estos muestran los niveles jerrquicos existentes en una empresa u organizacin. En cuanto a los tipos de organigramas, los verticales con los que se utilizan con mas frecuencias, mientras que los de tipo escalar y circular son los menos conocidos. Entre la ventaja ms resaltante de un organigrama es que muestra quien depende de quin y tiene la particularidad de indicar a los administradores y al personal nuevo la forma como se integra la organizacin. As como existen mltiples factores positivos, tambin se detallan las desventajas, considerndose muy desfavorable de aspecto que con frecuencia indican la organizacin como era antes y no como actualmente es, ya que algunos administradores olvidan actualizarlos y descuidan el dinamismo de la organizacin lo cual hace que un organigrama sea obsoleto.
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La jerarqua constituye un principio bsico de la organizacin y tambin lo es de la direccin. La tarea de entender a una organizacin es compleja por cuanto ella se desenvuelve en un mundo en el cual nada est quieto y hay incertidumbre. De otro lado, el lder organizacional es como un piloto de un avin, requiere de instrumentos que en poco tiempo le informen sobre su avin (organizacin) y las condiciones del vuelo (entorno); a efectos de llevar la nave a su objetivo (alcanzar la visin, cumplir la misin y los objetivos; etc.). Todo esto es posible, si incorporamos modelos sencillos que manejen fcilmente esa complejidad. Estos modelos ya existen, estn probados, funcionan y sobre todo han sido diseados para los tiempos actuales en los cuales las organizaciones estn viviendo da a da transformaciones rodeada de incertidumbre. Queda en manos de los lderes, la implantacin y el mantenimiento de estos modelos, y el anlisis, interpretacin y evaluacin de los resultados que se desprendan de ellos. Los lderes organizacionales ya cuentan con instrumentos modernos para entender a su organizacin e interactuar con su entorno. Sea Ud. uno de ellos.
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BIBLIOGRAFIA
La Estructura de la Organizacin. Universidad Central de Venezuela, Caracas, 1969. MELINKOFF, Ramn V.:
Principios de Administracin.
TERRY, George: Mxico, 1961.
El Manual del Director, Madrid 1965.
RICCARDI, Ricardo
SITIOS WEB:
www.edelmiro.com/ www.cofrico.com
96
97
ANEXOS
ANEXO 1
Organigrama de estructura mono funcional
GERENCIA
JEFATURA DE PRODUCCI N
SUPERVISI N
NIVELES OPERATIVOS 0 0 0 0 0
ANEXO 2
Organigrama de estructura jerrquica
Gerente
General
Asistente de Investigaci
Asistente de Relaciones P licas
Sub-Gerente de Finanzas
Sub-Gerente de Producci
Sub-Gerente de Ventas
Jefe de Personal
Jefe de Fabricaci
Jefe de Ingenier
Supervisor Producto A
Supervisor Producto B
Supervisor Producto C
Relaci de Asesor Flujo de la
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ANEXO 3
Organigrama no piramidal
Niveles Directivos
Divisi A
Divisi B
Asignaci de Recursos
Divisi C
Coordinaci con Mercadotec nia
Divisi C
Producci y Apoyo
Ingenier y Investigaci
Materiales y Suministros
Personal y Seguridad
Contabilidad y Control
PROYEC TOS 1
Grupo de Producci
Grupo de Ingenie r
Grupo de Materia les
Grupo de Person al
Grupo de Contabi lidad
Grupo de Producci
Grupo de Ingenie r
Grupo de Person al
Grupo de Producci
Grupo de Ingenie r
Grupo de Person al
Diagrama de la relacin de autoridad lineal y staff

PRESIDENTE Asistente del Presidente
ANEXO 4
Vicepresidente de Finanzas
Vicepresidente de Fabricacin
Vicepresidente de Ventas
Administrador de Personal
Administrador de fabrica
Administrador de Presupuesto
Capataz A
Capataz B
Capataz C
Flujo de autoridad de lnea Relacin de staff
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ANEXO 5
En caso de existir la necesidad de implantar un proceso de reorganizacin, la representacin grfica de este seria: Proceso de Reorganizacin
Determinar y analizar las bases para la reestructuracin
Investigacin y anlisis de la informacin obtenida
Elaboracin de un plan para modificar la estructura orgnica actual
CONTROL
Implantacin del plan de reorganizacin
ANEXO 6
Relacin especial
ANEXO 7
100
ANEXO 8
SIMBOLOS CONVENCIONALES
ANEXO 9
101

ANEXO 10
ANEXO 11
ANEXO 12
102

ANEXO 13
ORGANIGRAMA HORIZONTAL
Organigrama circular
103
Departamento de Perfumera Departamento de Jabones Divisin Manufactura Departamento de Productos
Departamento de Tesorera
PRESIDENTE
Departamento de Propaganda
Divisin Financiera Departamento de Presupuestos
Divisin Comercial Departamento de Ventas
Departamento de Contabilidad
Departamento de Estudios De Mercado
Organigrama mixto
Organigrama de bloque
104
ANEXO 14
105
ANEXO 15
ANEXO 16
106
Glosario de trminos
Organizacin:
107
Es el arreglo de las distintas unidades de que se compone un organismo administrativo y la relacin que guardan estas unidades entre s, as como la forma en que estn repartidas las actividades de ese organismo entre sus unidades. Por eso se dice que el organigrama es el retrato o la representacin grfica de la organizacin. Por lo tanto, la organizacin supone: A).- Una estructura, y B).-Un conjunto de actividades o funciones asignadas a los rganos. Estructura Orgnica: Es la organizacin formal en la que se establecen los niveles jerrquicos y se especifica la divisin de funciones, la interrelacin y coordinacin que debe existir entre las diferentes unidades organizacionales, a efecto de lograr el cumplimiento de los objetivos. Es igualmente un marco administrativo de referencia para determinar los niveles de toma de decisiones. Unidad Administrativa: Es un rgano impersonal que tiene a su cargo el ejercicio de una o varias funciones, o parte de ellas, en determinado nivel jerrquico. Puesto: Un puesto es una unidad de trabajo especfica e impersonal constituida por un conjunto de operaciones que deben realizar, aptitudes que
secretario, director, jefe de departamento, secretaria, jefe de rea, etc.) debe poseer y responsabilidades que debe asumir su titular, en determinadas condiciones de trabajo. (Son puestos el de
Plaza: Es el conjunto de labores, responsabilidades y condiciones de trabajo, asignadas de manera permanente a un empleado en particular, en determinada adscripcin. (puede existir por ejemplo, 10 plazas del puesto de jefe de oficina, 5 plazas del puesto de jefe de departamento, 3 plazas del puesto de director, etc.). Nivel Jerrquico: Un nivel jerrquico comprende todos los rganos que tienen autoridad y responsabilidad similares, independientemente de la clase de funcin que tengan encomendada. Por
ejemplo, (el nivel de Secretario comprende a todos los secretarios, el nivel de Subsecretario comprende a todos los subsecretarios, y as sucesivamente).
108
Autoridad de Lnea: Se genera en la realizacin de subordinacin, que existe entre jefes y subalternos directos. Autoridad Funcional: Se genera en la relacin de mando especializado que es la que existe entre un rgano especializado y en determinada funcin y los subordinados de otros jefes de lnea. Relacin de Asesora: Es conocida tambin como de Staff y existe entre los rganos que tienen por objeto aconsejar e informar a los rganos de lnea, sus opiniones no requieren obediencia, sino son simples consejos que pueden ser aceptados o no por el jefe de lnea a quien aconsejan. rgano Desconcentrado: Este tipo de rgano posee facultad de decisin, pero sigue sujeto a la planeacin y control que de sus actividades realice el rgano superior. Mecanismos de informacin Los mecanismos de informacin son los instrumentos de apoyo que se establecen para estructuras. Acervo documental Organigramas que forma parte de un archivo escrito, los cuales estn firmados por los responsables de su elaboracin y autorizacin, que constituyen los documentos fuente de consulta. fortalecer el flujo de informacin hacia las tareas y funcionarios responsables del proceso de toma de decisiones de anlisis de
Interaccin Es el proceso por medio del cual se acce de a informacin tcnica disponible, en funcin
desde: de la forma en que se salvaguardo en dispositivos para su recuperacin, consulta y/o actualizacin, el cual se ejecuta
Directorios, subdirectorios y archivos Bases de datos Mdulos de informacin codificados
109
CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Programas especficos
Revisin y Actualizacin La revisin de los organigramas habr de realizarse de manera continua y en funcin de los cambios que sufra la dependencia o entidad en su estructura orgnica. El titular de cada rgano ser responsable de sealar los cambios correspondientes a su rea, reportndolos al rea administrativa, o personas de la misma dependencia, encargadas de actualizar los organigramas especficos y generales. Difusin La implantacin de reformas o modificaciones a la estructura orgnica debe realizarse con la participacin de las unidades administrativas involucradas, por lo que es conveniente la celebracin de conferencias, seminarios, foros de decisin, entre otros, para motivar y capacitar al personal que colaborar en su desarrollo. Asimismo, uno de los medios ms efectivos que permite crear un clima de confianza y colaboracin para el cambio lo constituyen las reuniones de sensibilizacin, a travs de las cuales se comunica al personal los objetivos que se pretenden alcanzar y los beneficios que se pueden obtener. La transmisin de cambios debe llevarse a cabo tambin por medio de boletines, tableros de comunicacin y folletos informativos, lo cual es importante sobre todo cuando el cambio afecta toda la institucin.
110
ANEXO 18 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA EL DESARROLLO DEL TRABAJO
Grafico de GANTT
111
N 1 2 3 4
ACTIVIDADES 1 Recopilacin de datos e informacin Fuentes Bibliogrficas Anlisis de datos e informacin Elaboracin del trabajo Marco Terico, Practico y Propositivo Resultados y conclusiones Documento final Presentacin 2
SEMANA DIAS 3 4 5
5 6 7
112
Organigrama Estructura de una ONG.
113
Fundacin Jubileo
114
115
Fundacin Amigos de la Naturaleza
116
ONG AYNISUYO
117
ORGANIGRAMA DE AFPROBOL-BOLIVIA ONG AFPROBOL
118
119
120
ORGANIGRAMA CORTE NACIONAL ELECTORAL
CDE SALA PLENA

Secretario de Camara
Secretario de Presidencia
Presidente
V o cal A reaA dm inis trativa
Vocal Informatica
Vocal Registro Civil
V o c a l E d u c ac io nC iu d a d a n a
121
Secretaria Cmara
Auditoria
CNE
(5 vocales)
Dir. Juridica
Planificacion Secretaria General
Geografia Electoral
Informatica
RRHH
Educacion Ciudadana
Registro Civil
Dpto. Adm. Finanzas
Dpto. Nacional de Bienes y Servicios
122
BANCO UNION S.A.
Nuestro banco
Bienes adjudicados
Organizacin y metodos
Control gestin
Recursos humanos
Finanzas
SeguridadESPECIALIDAD Riesgo ES DE 3RO NIVEL
Legal
Negocios
Sistema
Unidad de control
123
Plantel Ejecutivo Gerentes Directorio Subgerente regional de operaciones santa cruz presidente 1er vice o presidente 2do vice presidente Director Gerente General
Gerente Nacional de recursos
Gerente Nacional legal Legal

Gerente Regional de negocios Cochabamba
humanos Gerente Nacional de Operaciones Gerente Nacional de finanzas Gerente Nacional de negocios
Gerente Nacional de calidad y posesos y tecnologacontroll
Gerente Regional de negocios la Paz
Gerente Regional de negocios Santa Cruz
Gerente Regional de negocios Beni
Gerente Regional de negocios Cobija
er Sindico titular
Gerente Nacional de Admisin de Riesgo Crediticio Gerente Regional de negocios Oruro
Sindico suplente
Gerente Regional de negocios Potos
Auditor nacional in terno
Gerente Regional de negocios Sucre
Gerente Regional de negocios Tarija
124
Plantel Ejecutivo Subgerentes Nacionales

Subgerente Nacional de tecnologas de la informacin
Subgerentes Regionales
Subgerente Regional de banca empresas Santa Cruz Subgerente Regional de banca empresas Cochabamba
Subgerente Nacional de comercio exterior Subgerente Nacional de Contabilidad Subgerente Nacional de Evaluacin y calificacin de cartera Subgerente Nacional de micro finanzas Subgerente Nacional de Operaciones Subgerente Nacional de Organizacin y metodos Subgerente Nacional de Riesgo crediticio Subgerente Nacional de Sector Publico
Subgerente Nacional de Tesorera
Subgerente Nacional de unidad de control

Subgerente Nacional de Recuperaciones y bienes adjudicados
Subgerente Regional de banca empresas La Paz
Subgerente Regional de Operaciones La Paz
Subgerente Regional de Operaciones Cochabamba Subgerente Regional de recuperaciones Cochabamba
Subgerente Nacional legal de Asuntos procesales Subgerente Nacional legal de Asuntos operativos Subgerente Nacional de gestin integral de riesgos Subgerente Nacional de ingresos no financieros y canales comerciales
Subgerente Regional de recuperaciones La Paz
Subgerente Regional de servicios al cliente Cochabamba
Subgerente Regional de servicios al cliente La Paz
Subgerente Regional de servicios al cliente Santa Cruz
125
DIRECTORIO HOSPITAL DIRECCION PLANIFICACION AUDITORIA INTERNA AUDITORIA LEGAL ESTADISTICA
SUB.DIRECCION TECNICA MEDICA

DEPARTAMENTO ASISTENCIAL DEPARTAMENTO DE ENFERMERIA DEPARTAMENTO DE DIAGNOSTICO Y TRATAMIENTO DEPARTAMENTO DE ENSEANZA E INVESTIGACION
SUB DIRECCION ADM. FINANCIERA

UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS
DIV. DE CONTABILIDAD TESORERIA Y PRESUPUESTTO
DIV .DE MEDICINA
SUPERVICON DE TURNOS
IMAGENOLOGIA
DOCENCIA PREGRADO Y POSTGRADO
DIVISION DE COMPRAS
DIV. DE CIRUGIA DIETA Y NUTRICION DI. PEDRIATIA Y NEONATOLOGIA ORIGRAMA AMPLIADO DE INMUNIZACIONES
INVESTIGACION LABORATORIO
BIBLIOTECA INTERNET
DIVISION DE ACTIVOS FIJOS
DIVISION DE SEGUROS Y CONVENIOS
DIV. GINECO Y OBSTETRICIA
HEMOTERAPIA
COMITES DE ASESORAMIENTO DIV. TRABAJO SOCIAL FARMACIA INSTITUCIONAL MUNICIPAL
DIV. ONTOLOGIA
DIVISION DE INFORMATICA
DIV. EMERGENCIA
DIVISION DE ALMACEN
DIV. ANESTIOLOGIA Y QUIROFANO
DIVISION DE SERVICIOS GENERALES
126
ORGANIGRAMA PREFECTURAL DEL DEPARTAMENTO DE LA PAZ

CONSEJO DEPARTAM ENTAL PREFECTO Y COMANDANTE GENERAL DEL DEPARTAMENTO ASESORIA GENERAL DIRECCI ON DE GABINET E PREFECT URAL AUDITORI A INTERNA
DIRECCI DIRECCI ON DE ON DE SEGURID COMUCA AD SION CIUDADA SECRETA SOCIAL NA RIA GENERAL
SECRETARIA DEPARTAME NTAL DE PLANIFICACI ON DEL DESARROLL O
DIRECCIO N DE ESTRATE GIAS DE DESARRO DIRECCIO LLO N DE INFORMA TICA
SECRETARIA DEPARTAMENT AL ADMINSTRATIV A FINANCIERA

DIRECCION ADMINISTRATI VA DIRECCION DE TESORERIA Y CREDITO PUBLICO E INGRESOS DE DIRECCION CONTABILIDAD DIRECCION DE CONTRATASI ONES DIRECCION RECURSOS HUMANOS DIRECCION DE PRESUPUEST OS
SECRETARIA DEPARTAMENTA L DE POLITICA SOCIAL Y COMUNITARIO

DIRECCIO N DE PROGRAM AS Y PROYECT OS COMIT SOCIALES DPTAL DE LA PERSONA CON DISCAPAS IDAD
SECRETARIA DEPARTAME NTAL DE TURISMO

DIRECCIO N CULTURA S DIRECCIO N DE TURISMO
SECRETARIA DEPARTAME NTAL JURIDICA

DIRECCIO N NOTARIA DE GOBIERNO DIRECCIO N PROCESOS CONTENCI OSOS PENALES Y DIRECCION ESPECIALE DE S PROCESOS LABORALES Y ADMINISTR ATIVOS
SECRETARIA DEPARTAMEN TAL DE OBRAS

DIRECCION ELECTRIFI CACION RURAL DIRECCION SUPERVISI ON DE OBRAS DIRECCION SANEAMIE NTO BASICO Y VIVIENDA DIRECCION ESTUDIOS Y PROYECTO S DE INVERSION
SECRETARIA DEPARTAME NTAL DE DESARROLL O PRODUCTIV O DIRECCION

PROYECTOS DE DESARROLLO PRODUCTIVO DIRECCION RECURSOS NATURALES Y MEDIO AMBIENTE DIRECCION PUEBLOS INDIGENAS
SERVICIO DPTAL DE GESTION SOCIAL
SERVICIO DEPARTAM ENTAL DE SALUD
SERVICIO SERVICIO DEPARTA DEPARTAM MENTAL ENTAL DEL DE DEPORTE EDUCACIO N SUBPREFECTURA S
SERVICIO DEPARTAMENTAL FORTALESIMIENT O MUNICIPAL Y COMUNITARIO
SERVICIO DEPARTAME NTAL DE CAMINOS
SERVICIO DEPARTAMENT AL AGROPECUARI A
REPRESENTACION PREFECTURA EL ALTO
127
HONORABLE CONCEJO MUNICIPAL
HONORABLE ALCALDE MUNICIPAL
AUDITORIA INTERNA AUDITORIA INTERNA
ASESORIA GENERAL Y GOBERNABILIDAD
ASESORIA GENERAL Y GOBERNABILIDAD
DIRECCION DE GABINETE
DIRECCION DE GABINETE
DIRECCION DE CEREMONIAL Y PROTOCOLO
DIRECCION DE CEREMONIAL Y PROTOCOLO
DIRECCION DE COORDINACION DISTRITAL
SECRETARIA EJECUTIVA
DIRECCION DE PLANIFICACION Y CONTROL
GUARDIA MUNICIPAL
DIRECCION DE ADMINISTRACION GENRAL
DIRECCION DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
DIRECCION DE LICITACIONES Y CONTRATOS
DIRECCION DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS
OFICIALIA MAYOR DE DESARROLLO HUMANO
OFICIALIA MAYOR TECNICA
OFICIALIA MAYOR DE GESTION TERRITORIAL
OFICIALIA MAYOR DE FINANZAS
OFICILIALIA MAYOR DE CULTURAS
128
HOSPITAL MATERNO INFANTIL
Secretaria de salud pblica y Asistencia Social
Consejo superior
Comit coordinador
Oficina de coordinacin
S.C.S. 1
S.C.S. 2
HOSPITAL MATERNO INFANTIL
S.C.S. 3
S.C.S. 4
129
S.C.S. 1
S.C.S. 2
Oficina de
HOSPITA L BASE
Coordinacin
S.C.S. 3 S.C.S. 4
130
DIRECCION
SUBDIRECCION MEDICA
ENSEANZA E INVESTIGACION
SUBDIRECCION ADMINISTRATIVA
URGENCIAS
JEFATURA DE ENFERMERIA
RECURSOS HUMANOS
MANTENIMIENTO Y CONSERVACION
CONSULTA EXTERNA
TRABAJO SOCIAL FARMACIA BIOESTADISTICA Y ARCHIVO
RECURSOS MATERIALES
SERVICIOS GENERALES
MEDITACION
SERVICIOS SUBROGADOS
MEDICINA CRTICA
ALIMENTACION
VIGILANCIA
SERVICIOS AUXILIARES Y DIAGNOSTICO
LIMPIEZA
131
CEPAS CARITAS BOLIVIANA COMISION EPISCOPAL DE PASTORAL SOCIAL CARITAS BOLIVIANA
VICEPRECIDENCIA DE LA COMISION EPISCOPAL DE PASTORAL SOCIAL CARITAS
CONSEJO CONSULTIVO
DIRECTORIO P JUAN PABLO SABALA P GIANPAOLO MAO SECRETARIA P SERAFINOEJECUTIVA CHINESA ASESORIA JURIDICA
AUDITORIA INTERNA
APOYO LEGAL
GABINETE DIRECTOR TECNICO P GIANPAOLO MAO

AREA FOCACO M AREA DE PROMOCION HUMANA Y DESARROLL O
COORDINA CION GENERAL
AREA DE GESTION DE COORDINADOR RIESGOS Y Humberto Camacho EMERGENCIA S
DEPARTAMENT O DE SALUD
GERENCIA ADMINISTRATIV A Y FINANCIERA
Responsable: Humberto Camacho
PROYECTO S AREA DE GESTION DE PROYECTOS PROGRAMAS
UNIDAD UNIDAD PERSONA CONTABL L E AREA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA UNIDAD DE
Responsable: Rocio Ayala LIBERACIONES
TECNICOS DE PROYECTOS Oficina Cochabamba Rosalynn Motio Oficina La Paz Martha nina Oficina Santa Cruz Antonio Vargas Olga morozova
132
CONSEJO INSPECTORIAL P JUAN PABLO SABALA INSPECTOR
AUXILIAR CONTABLE ADMINISTRATIVO
Monica Rejas
AUXILIAR DE OFICINA
Irma Robles
ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL
133
DIRECTORIO
Auditora Interna GERENCIA
Comit estratgico y tcnico
Asesor legal
Jefe de administracin y contabilidad
Asistente administrativo Secretaria
Responsable del rea de servicios de investigacin
Responsable del rea de fortalecimiento de socios
Responsable del rea de operaciones
Responsable del rea de gestin de nuevas iniciativas
Asistente de investigacin
Analista de sistemas
ES UNA FUNDACION QUE SE DEDICA A FOMENTAR E INNOVAR LA CULTURA, PARA QUE ESTE NO SEA OLVIDADO Y OTROS MAS.
134
ASAMBLEA DE INSTITUYENTES
DIRECCION EJECUTIVA UNIDAD DE PLANIFICACION, COORDINACION Y SISTEMAS
UNIDAD DE PRENSA Y PROMOCION
GERENCIAS DE DESARROLLO DE CAPACIDADES Y CIUDADANIA
GERENCIA DE INFORMACIO, ANALISIS Y TRANSFORMAC ION DE CONFLICTOS
GERENCIA FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA
DESARROLLO DE CAPACIDADES EN DIALOGO Y GESTION DE CONFLICTOS
ONDEM
UNIDAD ADMINISTRATIV A
ANALISIS DE CONFLICTOS
DISTRITA L 1
DISTRITA L 2
CIUDADANIA TRANSFORMACIO N DE CONFLICTOS
DISTRITA L 3
135
ASAMBLEA DE SOCIOS JUNTA DIRECITIVA
DIRRECCIN
RELACIONE S EXTERNAS
OPERACIONE S
PROYECTOS
INMIGRACIN
ADMINISTRACIN
ASUNTOS GENERALES
CONTABILIDAD CEPI HISPANO DOMINICANO.
FINANZAS
FRUNDRASING
COMUNICACI AFRICA Y EUROPA DEL ESTE SUDAMRICA
SENCIBILIZACION Y VOLUNTARIADO SEDES ANDALUCIA BELEARES C. LA MANCHA C. VALENCIANA CANARIAS CATALUA EXTREMADURA MADRID NAVARRA PAS VASCO
CENTRO AMERICA Y
DELEGACIONES ALBANIA OFICINAS KOSOVO UGANDA
DELEGACIONES HONDURAS EL SALVADOR GUATEMALA REPUBLICA DOMINICANA
DELEGACIONES PER OFICINAS ECUADOR
Orden De Agustinos
136
Orden De Agustinos Recolectos
PRIOR GENERAL CONSEJO GENERAL

SECRETARIO GENERAL DE APOSTULADO MISIONAL Y MINISTERIAL SECRETARIADO GENERAL DE APOSTULADO EDUCATIVO Y PASTORAL JUVENIL
SECRETRIADO GENERAL ECONOMA GENERAL COMISION ECONOMICA POSTULADO GENERAL PROCURADOR GENERAL ANTE LA SANTA SEDE CRONISTA GENERAL ARCHIVO GENERAL CASAS DEPENDENTES DEL PRIOR GENERAL GUIA GENERAL-ROMA CODIGO INTERNACIONAL SAN ANTONIO-ROMA SAN EZEQUIEL MORENOMADRID
SECRETARIADO GENERAL DE ESPIRITUALIDAD SECRETARIADO GENERAL DE PASTORAL VOCACIONAL Y FORMACIN INICIAL INSTITUTO S ESPIRITUALIDAD Y MATERIA
AGUSTINOLOGI A
CNOD MARIEN ALDE PROVINCI AS SAN NICOLAS DE TOLENTINO NUESTRA SEORA DE LA CANDELARIA ESPA A
VICARI A DE INGLAT ERRA VICARI A DE MEXIXO DELEG ACIN VICARI AL DE COSTA RICA
SANTO TOMAS DE VILLA NUEVA
SAN JOSE SAN AGUSTIN SAN EZEQUIEL MORENO ESPA A VICARI A DE PER VICARI A DE VENEZ UELA BRAZIL
SANTA ANA DE CASA NUESTRA SEORA DE LA CONSOLA CIN ESPA FILIPI A NAS TAIW AN VICARIA DE
COLOMBI A DELEGACI N DE CHINA
ESPA A
E.E.U.U. MAXICO
VICARIA DE ARGENTIN A VICARIA DE BRAZIL VICARIA DE VENEZUEL A DELEGACIONES PROVINCIALES CHINA TAIWAN E.E.U.U. Y BRAZIL
PANAM Y CENTRO AMERICA DELEGACIN VICARIAL DE GUALTEMALA DELEGACION VICARIAL DE LA REPUBLICA DOMINICANA
OBISPOS AGUSTINOS RECOLETOS
ORGANIGRAMA DEL ORGANO ELECTORAL
137
ORGANIGRAMA BANCO F.I.E.
138
ADMINISTRADOR
OPERACION ES
NEGOCIOS MINISTRAD OR
VERIFICADOR ES
ASESORES SERIOS OFICIAL CAJERO ASESORES CON CARTERA
ASESORES SIN CARTERA PROMOTORES
139
ORGANIGRAMA INTEGRAL DEL HOSPITAL MATERNO INFANTIL

DIRECTOR LOCAL DE SALUD
DIRECTORIO
HOSPITALARIO
DIRECCIN AUDITORIA INTERNA ASESORIA LEGAL SUB. DIRECCION TECNICA MDICA DEPARTAMENT O ASISTENCIAL
DIVISION DE MEDICINA DIVISION DE CIRUGIA DIVISION DE PEDIATRIA Y NEONATOLOGIA DIVISION DE GINECO Y OBSTETRICIA DIVISION ODONTOLOGI A DIVISION EMERGENCIA DIVISION DE ANASTESIOLGIA Y QUIROFANO
PLANIFICACIO N ESTADISTICA
SUB. DIRECCION ADM. FINANCIERA DEPARTAMENT O DE ENSEANZA E INVESTIGACION DOCENCIA PREGRADO Y POSTGRADO INVESTIGACIO N BIBLIOTECA INTERNET
COMITES DE ASESORAMIENTO
DEPARTAMENT O DE ENFERMERIA
SUPERVISION TURNOS PROGRAMA AMPLIADO DE INMUNIZACION ES
DEPARTAMENTO DE DIAGNOSTICO Y TRATAMIENTO

IMAGENOLOGIA DIETA Y NUTRICON LABORATORIO HEMOTERAPIA DIVISION DE TRABAJO SOCIAL
UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS

DIVISION DE CONTABILIDAD TESORERIA Y PRESUPUESTOS
DIVISION DE
COMPRAS
DIVISION DE ACTIVOS
FIJOS
DIVISION DE
SEGUROS Y CONVENIOS
FARMACIA
INSTITU CIONAL DIVISION DE INFORMATICA MUNICIP AL

DIVISION DE
ALMACEN DIVISON DE SERVICOS GENERALES
140
Organigrama de la fundacin Cultural Banco Central de Bolivia

CONSEJO DE ADMINISTRACIN
AUDITORIA INTERNA
SECRETARIA EJECUTIVA
ADMINISTRACIN
ASESORA LEGAL
CAJA NACIONAL DE LA MONEDA
ARCHIVO Y BIBLIOTECAS NACIONALES DE BOLIVIA
CASA DE LA LIBERTAD
MUSEO NACIONAL DE ETNOGRAFA Y FOLKLORE
MUSEO NACIONAL DE ARTE
MUSEO
SUBDIRECCIN
MUSEO
MUSEO
MUSEO
ADMINISTRACIN
ARCHIVO
ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN
BIBLIOTECA
EXTENSIN CULTURAL
ADMINISTRACIN
141
Organigrama de la Fundacin TIERRA

Asamblea Asamblea
Directorio Directorio
Direccin Direccin Nacional Nacional Gerencia/ Gerencia/ Administraci Administraci n n
Oficina Oficina Nacional Nacional
Regional Regional Altiplano Altiplano Direccin Direccin Regional Regional Investigacin Investigacin Comunicacin Comunicacin Incidencia Incidencia Fortalecimient Fortalecimient o ode de capacidades capacidades
Regional Regional Valles Valles Direccin Direccin Regional Regional Investigacin Investigacin Comunicacin Comunicacin Incidencia Incidencia Fortalecimient Fortalecimient o ode de capacidades capacidades
INCLUDEPICTURE INCLUDEPICTURE"mhtm "mht

Investigacin Investigacin Comunicacin Comunicacin Incidencia Incidencia Fortalecimient Fortalecimient o ode de capacidades capacidades
Regional Regional Oriente Oriente Direccin Direccin Regional Regional
Investigacin Investigacin Comunicacin Comunicacin Incidencia Incidencia
142
Organigrama de la Fundacin Educativa CIFA (Corporacin Integral de Formacin Alternativa)

Asamblea
Directorio
Director(a) Ejecutivo(a)
Relaciones Pblicas Asesora Legal Extensin Marketing Gabinete Ejecutivo Secretaria General
Director(a) Acadmico
Director(a) Administra tivo y financiero Secretaria
Secretaria Coordinador Educacin Alternativa Coordinador Educacin Tcnica Diseo Curricular y Seg. Acadmico
Contador Recursos Humanos
Auxiliar Chofer Portero Regente Seguridad Limpieza
Orientador
Mantenimi ento Bienes y Servicios
Docentes
143
Organigrama de la Fundacin DAVOSAN

Directorio Directorio
Administracin Administracin
Encargada Encargada Hospitales Hospitales
Encargada Encargada de de Eventos Eventos
Encargada Encargada de de Adquisicion Adquisicion es es Encargada Encargada de de Almacenes Almacenes
Encargada Encargada de de Ciruga, Ciruga, Prtesis Prtesis Visitadora Visitadora Social Social
Encargada Encargada U.D.D U.D.D
Farmacia Farmacia H. SanJuan Juan H. San de Dios de Dios
Farmacia Farmacia Maternidad Maternidad Farmacia Farmacia H. H. Oncolgico Oncolgico Farmacia Farmacia H. deNios Nios H. de
Farmacia Farmacia DAVOSAN DAVOSAN
VOLUNTARIAS VOLUNTARIAS
144

L o S o R G A N I G R A M A S

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CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

Lic. Edgar F. Rojas Velsquez

MARCO GENERAL CAPITULO 1 INTRODUCCION Y FUNDAMENTOS

CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

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Origen de la familia, la Propiedad y el Estado, F. Engels

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CAPITULO 2 LA ORGANIZACION 2. ANTECEDENTES

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CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

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CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

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2.1.1. 2.1.2. 2.1.3.

Estructura por Departamentalizacin

especializada y personal mucho ms calificado.

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CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

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responsabilidades para lograr las metas de la organizacin.

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CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

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CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

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CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

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CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

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CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

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Las Relaciones en la Organizacin

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CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

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CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

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CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

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Organizacin de Tipo Lineal-Staff

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