LIBROOOÇ (Reparado)

HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
Sus funciones e importancia en las organizaciones.

En las siguientes paginas podr observar nuestro amigo lector algunas de las tantas herramientas administrativas que existen y que juegan un papel importante en las organizaciones, pues cada una de ellas aporta algo fundamental al aprendizaje de los que hasta ahora inicia o ayudan a aquellos que ya estn ejerciendo la gratificante labor de administradores Prieto Nio Yazmn Andrea; Rodrguez Castellanos Angela Aidee 08/07/2012
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS 1
ALGUNOS
CONCEPTOS, APLICACIONES Y EJEMPLOS
POR PRIETO NIO, YAZMIN ANDREA Y RODRGUEZ CASTELLANOS, ANGELA AIDEE Estudiantes de Administracin de Empresas de la Universidad Pedaggica y Tecnolgica de Colombia Tercer semestre
Tunja, 2012
PRLOGO
ste libro se ha proyectado de manera que pueda usarse o bien como complemento de cualquier texto corriente, o bien como una especie de manual para el administrador acerca de las herramientas con las que cuenta para aplicar a una empresa u
organizacin. Tambin puede ser usado como obra de consulta y como texto para el aprendizaje sin maestro. Cada capitulo inicia con una exposicin de definiciones, orgenes y principios. Continuando as con algunas caractersticas, beneficios, ventajas, desventajas y otras caractersticas que hacen parte de cualquiera de los temas a tratar, cada tema con su espacio. Nos hemos esforzado para presentar este material de forma clara y concisa. A lo largo del libro se tratara nica y exclusivamente sobre herramientas administrativas. Las autoras agradecemos a la Universidad que nos permite sacar este ejemplar y al profesor Ral Humberto Bautista Prez por su iniciativa y apoyo constante en el proceso de creacin, en otras palabras agradecer tanto a la Universidad como al profesor por su magnifica colaboracin.
Pag. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. ABB ........................................................................................................................................................................ 6 ABC......................................................................................................................................................................... 9 ABM....................................................................................................................................................................... 15 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD............................................................................. 18 ASSESSMENT CENTRE............................................................................................................. 22 BENCHMARKING.................................................................................................................................... 29 BROADBANDING................................................................................................................................... 35 BSC......................................................................................................................................................................... 37 CAD CAM CAE.................................................................................................................................... 41
TABLA DE CONTENIDO
10. CADENA DE VALOR............................................................................................................................ 48 11. CARRY ON BAN.......................................................................................................................................... 52 12. CICLO PDCA.................................................................................................................................................. 52 13. CINCO FUERZAS.................................................................................................................................... 55 14. CIRCULOS DE CALIDAD................................................................................................................ 59 15. COACHING..................................................................................................................................................... 70 16. COMPETENCIA......................................................................................................................................... 74 17. CONTROL DE CALIDAD................................................................................................................ 78 18. CURVA DE LA S......................................................................................................................................... 89 19. CURVA EXPERIENCIA........................................................................................................................ 95 20. DESPLIEGUE DE LA POLTICA ........................................................................................... 101 21. DESPLIEGUE DE OBJETIVOS............................................................................................ 104 22. DISEO DOMINANTE..................................................................................................................... 107 23. DOWNSIZING............................................................................................................................................. 110 24. ED........................................................................................................................................................................... 122 25. EFQM................................................................................................................................................................. .126 26. EMI......................................................................................................................................................................... 132 27. EMPOWERMENT................................................................................................................................... 132 28. EVA........................................................................................................................................................................ 138 29. FUSIN TECNOLOGICA............................................................................................................. 142 30. GANTT.............................................................................................................................................................. 142 31. GERENCIA DEL CONOCIMIENTO................................................................................... 146 32. GERENCIA POR PROCESOS.................................................................................................. 156
33. GERENCIA VISUAL ............................................................................................................................ 165 34. INVESTIGACIN + DESARROLLO (I + D) ..................................................-................. 168 35. INNOVACION.............................................................................................................................................. 181 36. JIDOHKA......................................................................................................................................................... 183 37. JUSTO A TIEMPO (JIT JAT) .................................................................................................. 185 38. JUSE................................................................................................................................................................... 187 39. KAISEN............................................................................................................................................................. 187 40. INGENIERA KANSEI ........................................................................................................................ 190 41. DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O) ........................-----................................ 193 42. TCNICAS DELPHI.........................................................................-.................................................. 200 43. PRM PRR..................................................................................-...................................................................... 204 44. SISTEMA 4...................................................................................-................................................................ 204 45. KAMBAN.......................................................................................................................................................... 208 46. LEARNING ORGANIZACIONAL............................................................................................ 212 47. MARKET DRIVEN COSTING .................................................................................................... 214 48. MERCHANDISING ............................................................................................................................... 214 49. MTRICAS DE RENDIMIENTO............................................................................................. 217 50. MICROMARKETING............................................................................................................................ 220 51. MODELO MALCOM BALBRIGE............................................................................................ 222 52. MRP......................................................................................................................................................................... 223 53. OPEN HOUSE........................................................................................................................................... 230 54. OPT.....................--................................................................................................................................................ 230 55. ORGANIZACIN HORIZONTAL........................................................................................... 232 56. ORGANIZACION VIRTUAL.......................................................................................................... 239 57. OUTDOOR TRAINING .. 247 58. OUTPLACEMENT............................................................................................................................... 252 59. OUTSOURCING..................................................................................................................................... 255 60. PERFORMANCE MEASUREMENT ................................................................................. 260 61. PERT..................................................................................................................................................................... 269 62. POTENCIAL TECNOLOGICO................................................................................................ 276 63. PUSH PULL................................................................................................................................................ 277 64. RETRIBUCIN VARIABLE........................................................................................................... 285 65. RIGHTSIZING.............................................................................................................................................. 288 66. SLA........................................................................................................................................................................ 293 67. SMED.................................................................................................................................................................. 297 68. SPC CEP....................................................................................................................................................... 304
69. SPIN OFF.......................................................................................................................................................... 306 70. SVA........................................................................................................................................................................ 308 71. TAGUCHI ...................................................................................................................................................... 308 72. TARGET COSTING ........................................................................................................................... 312 73. TQC ..................................................................................................................................................................... 314 74. MPT (TPM) ....................................................................................................................................................... 315 75. UPWARD FEEDBACK ..................................................................................................................... 320 76. WARUSA KAGEN ............................................................................................................................. 324 77. WORKFLOW ................................................................................................................................................ 324 78. WORK TRASFORMATION........................................................................................................... 327 79. UNIDAD ESTRATGICA DE NEGOCIO.................................................................... 327 80. SAD ...................................................................................................................................................................... 331 81. PMA ....................................................................................................................................................................... 331 82. INVESTIGACIN DE OPERACIONES .......................................................................... 331 83. APO ....................................................................................................................................................................... 347 84. CAPACITACIN POR MEDIO DE LA PARRILLA GERENCIAL............. 352 85. PLAN DE NEGOCIOS..........................................................................................------------.......... 354 86. FRANQUICIA.............................................................................................................................................. 358
ABB (PRESUPUESTO EN BASE A LAS ACTIVIDADES)
E
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l ABB, es considerado en la actualidad, dentro de la gestin empresarial, como una herramienta para tener xito en el uso adecuado de la informacin para la toma de decisiones internas y externas.1
La confeccin de presupuestos en base a las actividades (ABB, Activity Based Budgeting) es la adaptacin de la filosofa del ABC y ABM al proceso de formulacin de presupuestos. Con el ABB se pretende que el presupuesto se centre en actividades y el proceso a seguir suele ser las siguientes etapas: A partir de los objetivos y los medios se fijan las unidades a vender y a producir. Conocidas las unidades a vender y producir, y los inductores de coste de las actividades que se precisa llevar a cabo, se determina el numero de inductores de las actividades principales. Conocidas las actividades principales a desarrollar, se determinan el nmero de inductores de las actividades secundarias. El paso siguiente es determinar los costes previstos de las actividades principales y los de las actividades secundarias, en base a los recursos (personal y otros costes) que consumen dichas actividades. Si la empresa utiliza centros de costes, las actividades se agrupan en sus centros de costes correspondientes; y se confeccionan los presupuestos de los centros de costes. Los presupuestos de los centros de costes mas los presupuestos de costes directos de productos integran la totalidad de los costes previstos de la empresa. Con los ABB se estiman los recursos a utilizar teniendo muy en cuenta esencialmente el output a obtener y los factores que causan los costes (inductores) de las actividades a desarrollar.2 El presupuesto basado en actividades o ABB, presenta un presupuesto en trminos de los costos de productos y servicios de una organizacin, en comparacin con el presupuesto tradicional, el cual describe factores como compensaciones, entrenamientos y viajes.3 El ABB se encarga de verificar entradas y salidas de las actividades de los productos y servicios para de esta manera poder controlar los gastos y supervisar el rendimiento. Esta
1
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PRESUPUESTOS http://www.administracionygerencia.com/2009/06/03/presupuestos/ JOAN M. Amat i Salas, Pilar Soldevila Garca . Control presupuestario, pg. 105. 3 ABB; http://www.ndma.com/abb/
informacin que se obtiene del ABB tambin es usada para analizar cuantos recursos son usados para cada actividad. Este es usado para crear y/o aceptar propuestas de planeacin y control gerencial. CASO ABB
A
Historia
BB (acrnimo de Asea Brown Boveri) es una corporacin multinacional, cuya sede central queda en Zrich, Suiza y cuyos mayores negocios son los de tecnologas en generacin y en automatizacin industrial. ABB opera en ms de cien pases y
emplea a ms de 124.000 personas.
ABB es el resultado de la fusin empresarial, en 1988, de la empresa sueca ASEA y de Brown, Boveri & Cie (BBC), industria suiza que haba adquirido previamente a Maschinenfabrik Oerlikon en 1967. Fusin A comienzos de la dcada de los 90, ABB adquiere Combustin Engineering, empresa estadounidense lder en desarrollo de suministros energticos nucleares y convencionales en el mercado norteamericano. Posteriormente, continuando con sus planes de expansin, adquiri ELSAG Bailey en 1999, firma que agrupaba a Bailey Controls, Hartmann & Braun, and Fischer & Porter. Hasta ahora, esta ha sido la mayor adquisicin en la historia de la corporacin y con ella, ABB se ha convertido en el lder del mercado de automatizacin a nivel mundial. En 2000, ABB firm un contrato para suministro de equipos y servicios para dos centrales nucleares norcoreanas, bajo un acuerdo multinacional (KEDO) firmado en 1995 por los gobiernos de Estados Unidos, Japn, la Repblica de Corea, y la Unin Europea. Ese mismo ao, la corporacin disolvi una empresa conjunta formada previamente con la francesa Alstom llamada ABB-Alstom Power y vendi la parte de sistemas de generacin convencional y transporte ferroviario a Alstom Power. ABB vendi adems su negocio de generacin nuclear a la empresa Westinghouse Electric Company. ABB sufri un proceso de reestructuracin en 2005 para poder enfocarse en sus principales negocios actuales: Generacin elctrica y Automatizacin industrial. Esta reestructuracin llev a la empresa a su organizacin actual de cinco sectores: Productos para Generacin Elctrica, Sistemas de Generacin Elctrica, Productos de Automatizacin, Procesos Automticos y Robtica.
Sectores de negocios: Productos de potencia
Este sector comprende la red de fabricacin de transformadores, switchgear, interruptores, cables y equipamiento asociado con media y alta tensin. La Divisin de Productos para Generacin Elctrica produce tanto los componentes esenciales como sus servicios asociados para transmitir y distribuir electricidad. La divisin se subdivide en tres unidades de negocio: Productos para Alta Tensin, Productos para Media Tensin y Transformadores. Sistemas de potencia
Este sector ofrece sistemas llave en mano y sus servicios en redes de transmisin y distribucin de energa elctrica, as como para centrales elctricas; como reas clave se destacan subestaciones y sistemas de automatizacin para subestaciones. Esta divisin adems ofrece toda la gama de instrumentacin y control de centrales elctricas. La divisin se subdivide en cuatro unidades de negocio: Sistemas de Red, Subestaciones, Manejo de Redes y Generacin Elctrica. Productos de automatizacin
Este sector ofrece productos como controladores de velocidad, motores y generadores elctricos, controles para baja tensin, instrumentacin y electrnica de potencia. Automatizacin de procesos
El objetivo de este sector es el suministro de soluciones integrales de control, optimizacin de plantas y procesos y aplicacin de soluciones automticas de conocimiento especfico para la industria. Su producto actual para control de plantas y sistemas es el System 800xA. Este sistema permite integrar todos los controladores (PLC) propiedad de ABB e incluso de otros fabricantes gracias al protocolo OPC. Sus controladores ms actuales son el AC800M para control de procesos continuos, AC800PEC para control rpido (conmutadores de tensin, etc. Entre los PLCs de antigua generacin pero que actualmente se encuentran en servicio encontramos el AC450, MP200 y el AC80. Tambin cuenta este sector con la fabricacin de Turbocompresores, para motores disel y a gas de combustin interna para el sector de generacin elctrica, minera y marino.
Robtica
ABB posee una de las mayores bases de robtica industrial instalada en el mundo, suministrando software, equipos perifricos y celdas de fabricacin modular para tareas especficas como soldadura, ensamblaje, pintura, empaque y otros. ABB en Espaa La filial del Grupo ABB en Espaa es Asea Brown Boveri, S.A. La sede social est en Madrid y cuenta con fbricas y talleres en Madrid, San Quirico de Tarrasa, Gav, Oyarzun, Zaragoza, Crdoba, Valle de Trpaga, Las Palmas, Barcelona y Algeciras. Para el ao 2011 contaba con ms de 2.315 empleados. Su cifra de contratacin para ese ao fue de 673 millones de euros y su cifra de facturacin fue de 741 millones de euros ABB en Colombia La compaa naci en Colombia el 25 de septiembre de 1.961, constituida como la Sociedad Asea de Colombia Ltda., subsidiaria 100 % del Grupo Asea de Suecia, que en 1.988 se fusion con Brown Boveri de Suiza, formando el Grupo ABB. ABB Colombia, entr a hacer parte de dicho grupo, y adquiri la experiencia y tecnologa de dos empresas fundadas hace ms de 120 aos. ABB en Colombia cuenta con dos sedes en la ciudad de Bogot (Administrativa e Industrial), oficinas en Barranquilla, Bucaramanga, Cali y Medelln; adems tiene una moderna planta de transformadores de potencia y distribucin en Dosquebradas, Risaralda. Esta planta fue ampliada recientemente con una inversin superior a los 25,000 millones de pesos y se constituy en una fbrica regional para atender los mercados de Latinoamrica desde Mxico hasta Argentina. ABB emplea en Colombia ms de 700 personas. Durante sus aos de presencia en Colombia ABB ha desarrollado un gran nmero de proyectos de infraestructura elctrica, entre los que se destacan: Termobarranquilla (la Termoelctrica ms grande del pas): Un proyecto diseado por el Gobierno Nacional para conjugar el apagn de 1992, con una capacidad de 750 MW, tecnologa de punta y corto tiempo de ejecucin, se convirti en el proyecto del ao para ABB a nivel mundial. ABC (SISTEMA DE COSTEO)
a contabilidad de costos surge junto con la revolucin Industrial y debido a que la produccin estaba supervisada por los empresarios, los cuales necesitaban saber todas las actividades que realizaban para la creacin de un producto.
En 1984, en la obra The Goal los autores E. Goldratt y J. Cox (1984) tambin criticaron las fallas del costeo tradicional y as fue surgiendo en los aos siguientes una nueva corriente de pensamiento en cuanto a los mtodos para calcular costos y determinar precios.4 Llamado tambin sistema ABC (Activity Based Cost System), al cual segn lvarez y otros se le otorga una dimensin eminentemente contable que, en funcin de esta nueva filosofa, suministra una informacin bastante renovada respecto a los mtodos convencionales; sabe sealar que la estructura de medicin de los costos se proyecta sobre todos los mbitos de la entidad, y no solamente sobre el rea de produccin, registrndose, por otra parte, una ampliacin de la perspectiva temporal que abarca as las etapas anteriores (up cost) y posterior (down cost) a la fabricacin del productos, recogindose dentro de estas consideraciones las etapas de diseo, lanzamiento, seguimiento, servicio posventa, etc., de un producto. Brimson dice que el enfoque de la contabilidad por actividades para la gestin de costes divide la empresa en actividades. Una actividad describe lo que una empresa hace, la forma en que el tiempo se consume y las salidas (outputs) de los procesos. La principal funcin de una actividad es convertir recursos (materiales, mano de obra y tecnologa) en salidas (outputs). La contabilidad por actividades identifica las actividades que se ejecutan en una organizacin y determina su coste y su rendimiento (tiempo y calidad). El sistema ABC constituye, un sistema en cierto modo perpendicular a los sistemas tradicionales, y que surge de la filosofa inherente a la gestin de las actividades, en lugar de la gestin de los costos, que es la orientacin adoptado por los sistemas contables tradicionales. Los sistemas basados en actividades proporcionan de forma significativa la confianza de la informacin; se trata de conseguir nuevas formas en la concepcin y la utilizacin de la informacin empresarial, ms acordes con las caractersticas externas internas de la empresa. Los sistemas de costos ABC surgen a mediados de los aos ochenta para satisfacer estas carencias respecto a los costes de los productos asignables a los productos, servicios, clientes y canales de distribucin. El sistema de costos ABC no es lo suficientemente eficaz si no hay un cambio tambin en la administracin, lo cual nos hace cambiar a una Administracin basada en actividades (ABM).
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http://roxette.cs.caltech.edu/runto/BCDF/archivos/ABC.doc
Este nuevo sistema de costos logr que los costos indirectos y de estructura fueran conducidos primeramente hacia las actividades y/o procesos, para luego los productos, servicios y clientes; logrando as proporcionar de una manera ms clara los costes de las operaciones. A continuacin podemos observar la estructura bsica de ABC/ABM.
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RECURSOS
ACTIVIDADES
RESULTADO S
Estructura bsica de los sistemas ABC/ABM
Adems con el sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC), las empresas pueden saber cuales son las actividades que mas cuestan a la empresa, que actividades agregan valor, que actividades se pueden ejecutar mas eficientemente, que servicios son los que cuestan mas proporcionar, cuales son los canales de distribucin mas econmicos, etc.5, y por lo tanto, este sistema es utilizado para el costeo de los productos. Se desarrollan los sistemas ABC a partir de cuatro pasos secuenciales: 1. Desarrollar el diccionario de actividades Primero se deben identificar las actividades que realizan sus factores productivos indirectos y de apoyo. Las actividades se describen mediante verbos y objetivos asociados (comprar materiales, programar la produccin, inspeccionar artculos, etc.). 2. Determinar cuanto estn gastando en cada uno de sus actividades Se realiza un mapa que muestra los costes de los recursos en base a la actividad, utilizando inductores de costos de los recursos, los cuales vinculan los costes con las actividades realizadas. 3. Identificar los productos, servicios y clientes La empresa se encarga de crear actividades para disear, construir y entregar productos y servicios a sus clientes, por esta razn es indispensable identificar los productos, servicios y clientes en la organizacin. Los costes de las actividades estn vinculados a los productos, servicios y clientes, ya que estos son los beneficiarios finales de las actividades que la empresa realiza.
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ABC; http:/www.gerencia.cl/articulo.mv?sec=7&num=55
4. Seleccionar los inductores de costes de las actividades que vinculan los costes de las actividades con los productos, servicios y clientes. Los inductores de costes son las medidas cuantitativas del resultado de las actividades y estos inductores se consiguen vinculando actividades y objetivos de costes. Otro aporte importante, es que hace referencia a la medicin de las actividades. Estas actividades se miden a travs de los llamados Inductores de costos (cost drivers) que en definitiva son los causantes de los costos o los factores de variabilidad de los costos. Los inductores de costos no estn tan relacionados con el volumen, sino que en ocasiones, puede ser mas interesante analizar el comportamiento de la actividad y de los costos que recaen sobre ella, en funcin de indicadores no relacionados con el volumen. Etapas para la determinacin del costo del servicio o producto a travs del sistema ABC El sistema ABC permite la determinacin del costo del servicio o producto a travs de un proceso que consta como regla general de las siguientes etapas: 1. Los costos directos se asignan directamente a los productos o servicios. 2. Dividir la empresa en secciones o reas de responsabilidad. 3. Decidir los criterios a utilizar para cargar los costos indirectos en las secciones o reas de responsabilidad. 4. Repartir los costos indirectos por secciones o reas de responsabilidad segn los criterios seleccionados, 5. Definir por cada rea de responsabilidad las actividades que se utilizaran en el sistema, adems de determinar cuales son las actividades principales y cuales las auxiliares. 6. Localizar los costos de las secciones en agrupaciones de costos correspondientes a las actividades. 7. Cargar los costos de las actividades auxiliares a las actividades principales. 8. Seleccionar los inductores de costos de las actividades principales. 9. Calcular el costo por inductor. 10. Imputar los costos de las actividades principales a los productos u otros objetivos de costos a travs de los inductores de costos de segundo nivel. 6 Estos diez pasos son una gua para poder vincular de una manera sencilla aquellos costos incurridos con las actividades que se generan por dichos costos, y de esta manera relacionar los recursos consumidos con las salidas que se produjeron por estos recursos.
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Idem 9
Como ya se ha mencionado el sistema de costeo ABC surge para cubrir aquellas deficiencias del costeo tradicional que hacen que no se puedan tener una buena base para la toma de decisiones. Ventajas del sistema ABC Segn Malcolm Smith dice que: La ordenacin correcta del costo de sus productos, en el caso de tener varios, va a mostrar las ventajas con un mejor volumen de ventas. El conocimiento de las actividades que generan los costos pueden mejorar el control sobre los costos incurridos de esa naturaleza. Puede crear la implantacin de un proceso de gestin de calidad. El uso de indicadores no financieros para valorar inductores de costos, facilita medidas de gestin, adems de medios para valorar los costos de produccin. Estas medidas son esenciales para eliminar el despilfarro y las actividades sin valor aadido. El anlisis de los inductores de costos ayuda a determinar el comportamiento de los mismos y con base a esto podemos planear. El ABC incrementa la credibilidad y utilidad de la informacin de costos en el proceso de toma de decisiones y hace posible la comparacin de operaciones entre plantas y divisiones. Aimar Franco Osvaldo en un artculo, despus de exponer los criterios de varios autores concluye que las principales ventajas del sistema ABC son: Se logra una mejor asignacin de los costos indirectos a los productos o servicios. Posibilita un mejor control y reduccin de los costos indirectos, por la supresin de las actividades que no agregan valor y, en especial, por su vinculacin con la tcnica de la administracin del costo total. El ABC es muy til para tomar varias decisiones estratgicas tales como: fijacin de precios, bsqueda de fuentes, introduccin de nuevos productos y adopcin de nuevos diseos o procesos de fabricacin, entre otras. Desventajas del sistema ABC Segn Gutirrez Ponce las limitaciones ms importantes son: Existe un gran desconocimiento sobre las consecuencias econmicas y organizativas tras su adopcin. La seleccin de los inductores de costos puede ser un proceso difcil y complejo.
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Segn Amat Oriol y Soldevila dicen que los principales inconvenientes que surgen cuando se intenta implantar el modelo ABC son los siguientes: Determinados costos indirectos de administracin, comercializacin y direccin son de difcil imputacin a las actividades. Puede provocar que se descarte lo adecuado de los sistemas de costos tradicionales. Si se seleccionan muchas actividades se puede complicar y encarecer el sistema de clculo de costos. Sez Torrecilla ngel: Su implantacin suele ser muy costosa, ya que todo el entramado de actividades y generadores de costos exige mayor informacin que otros sistemas. Los clculos que exige el modelo ABC son complejos de entender.7
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Podemos observar la siguiente tabla, que hace referencia a una comparacin entre el sistema de costo tradicional y el ABC. COSTEO TRADICIONAL la Empresa. Contabilidad de Costos maneja costos. mercado. Equipos trans-funcionales administran y reducen los costos. La reduccin de costos no va orientada al La informacin proveniente de los clientes cliente. contribuye a la reduccin de los costos. Nula o poca participacin de la cadena de Involucra la cadena de valor en la reduccin valor en la reduccin y la planificacin de de costos explotando los lazos con los costos. parte de la planificacin de costos. costo. proveedores, clientes, procesos, etc. consideraciones competitivas del mercado orientan la planificacin de costos. como grado de dificultad, complejidad de la lnea, nivel de transacciones, etc.
Comparacin del Costeo tradicional con el costeo ABC
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COSTEO ABC
Estructura de costos enfocada al interior de Estructura de costos enfocada totalmente al
Consideraciones de mercado que no forman Las
El volumen es una causal determinante del El costo es causado por mltiples causas
Conclusin
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http://www.monografias.com/trabajos12/cbaptres/cbaptres.shtml Http://www.reingenieriaycostos.com/index1.html
Para concluir, los costos ABC son los sistemas de costos que actualmente cubren las necesidades que las empresas requieren en estos tiempos, ya que las condiciones dentro y fuera de las organizaciones u empresas han cambiado mucho y el sistema de costos tradicional ya no es lo suficientemente efectivo como lo fue en su poca, la poca de la revolucin industrial. ABM - GESTIN BASADA EN ACTIVIDADES
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a contabilidad y el control de la gestin, son dos elementos disciplinales esenciales que permiten el diseo de instrumentos para el seguimiento (monitoreo) de los costos de las actividades desarrolladas por un ente productivo. La gestin de los costos se constituye
en un sistema complejo de actividades con un carcter esencialmente estratgico. Los tableros de control permiten abordar visiones integrales de la realidad empresarial; como instrumento operativo se constituye en una herramienta esencial en marco de la gestin de costos. Los sistemas basados en la gestin por actividades o ABM (Activity Based Management) se definen en relacin con la planificacin, mejora y control de las actividades de una organizacin para cumplir con los requerimientos externos y las expectativas de los clientes9 . En el ABM debe destacarse la orientacin a la mejora continua de los diversos procesos (administrativos y productivos) que involucran las diferentes actividades. Mario concluye, que el ABM utiliza la informacin suministrada por el ABC y a travs de distintas herramientas de anlisis se concentra en el mejoramiento de los procesos en la organizacin, el punto de encuentro son las actividades10 Desde el enfoque sistmico, la gestin de costos basados en actividades se identifica como el ABCM (Activity Based Cost Management), lo cual se define como un sistema de gestin de costes en la empresa que integra los indicadores financieros y no financieros bajo el objetivo comn de evaluar los costes reales de los productos y servicios, localizar y reducir los gastos que no originan valor aadido y facilitar la toma de decisiones para la mejora continua de la administracin de la empresa.11 Un planteamiento que sobrepasa el proceso productivo y lo integra a la organizacin. La efectividad de una gestin de costos basados en actividades tiene que ver con una serie de elementos estratgicos (variables) que se denotan como eficiencia, eficacia, calidad, economa, competitividad y entornabilidad, los cuales varan en su concepcin de acuerdo a diversos autores y enfoques.
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CUESTA F., Felix. La empresa virtual. Mc Graw-Hill, Madrid, 1998, pag. 61 MARIO N., Hernando. Gerencia de procesos. Alfaomega, santa Fe de Bogot, 2000, pag. 100 11 CUESTA F., Flix. op. cit., pag. 66
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La eficiencia hace referencia a la optimizacin de procesos productivos. La eficacia se refiere a la diligencia en la ejecucin de planes, programas y proyectos definidos por la organizacin. La calidad presenta dos enfoques que se complementan (interno relativo al producto o servicio y el exgeno relativo a la aceptacin por parte del cliente). La economa La competitividad enuncia los aspectos referentes a la generacin de ventajas frente a la competencia del sector (estructura de costos, participacin, variedad, etc.). La entornabilidad recoge conceptos como la equidad y responsabilidad.
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A partir de los anteriores enunciados se plantea que en la medida de la presencia positiva de estas variables se logra Efectividad en las Actividades de la Organizacin (EAO). Una buena gestin de los costos basados en actividades, exige la medicin, anlisis, evaluacin, seguimiento y control de las variables definidas en torno al concepto de efectividad. El ABM, es un sistema de gestin que se basa en un anlisis y evaluacin de las actividades que se realizan en una empresa u organizacin, y que tiende a conseguir una racionalizacin y simplificacin de esas actividades, as como a una eliminacin de aquellas que resultan superfluas, todo ello de cara a conseguir una mejora en los costes y en el nivel de calidad y de competitividad por parte de la empresa. Se apoya en el sistema de costes basado en las actividades como una fuente importante de informacin.12 Es decir: ABM se refiere a como proporcionar informacin til para la toma de decisiones. Una organizacin puede clasificar sus costos basado en el consumo de actividades. La administracin puede usar la informacin para evaluar que actividades agregan valor y cuales no, y eliminarlas o reducirlas. El costo del producto puede o no involucrar mtodos basados por actividad.
La Administracin Basadas en Actividades implica el uso de la informacin obtenida a travs de ABC para comprender y hacer cambios beneficiosos en la forma que las compaas hacen negocios; adems esta administracin permite que se puedan conseguir resultados pero con un menor coste, y los objetivos se pueden lograr mediante dos subsistemas complementarios: 1. El ABM Operativo se encarga de desarrollar correctamente acciones, ya que ayuda a aumentar la eficiencia, reducir los costes y optimizar la utilizacin de los activos, debido
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http://glosarios.servidor-alicante.com/contabilidad-de-gestion/gestion-basada-en-las-actividades-abm
a que reduce el paro de las maquinas y de esta manera reduce o evita actividades y procesos defectuosos. 2. El ABM Estratgico engloba decisiones respecto al diseo y desarrollo del producto en que puedan existir mas oportunidades para reducir los costes, tambin abarca el cambio de las actividades reduciendo inductores de costos que corresponden a aquellas actividades no rentables. El ABM se hace realidad cuando se desarrolla una gestin basada en la informacin proporcionada por ABC.13 Componentes de ABM Actividad Un verbo + un Sustantivo Describe que hace (El Trabajo) Input (Cost Driver) Requisiciones de actividad (Por que se hace el trabajo) Recursos (Costos) Costo de los recursos consumidos por la actividad (Que se requiere para hacer el trabajo) Outputs (Cost Object) Unidad de producto de la Actividad. Describe cuantas veces se ejecut la actividad ( Que o porque el trabajo se hace) Medida de desempeo Medida usada para evaluar la actividad. (Que tan bien se hace el trabajo).14 Tcnicas de mejora continua ofrecidas por el ABM Algunas tcnicas de mejora continua que el ABM ofrece son: Anlisis de actividades. Anlisis de causa/efecto a travs de los directores de costo. Anlisis de las actividades que agregan y no agregan valor. Calidad y satisfaccin de clientes. Benchmarking/mejoras practicas.
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Es necesario tener en consideracin para la Administracin basada en Actividades otro concepto muy til llamado Presupuesto Basado en Actividades (ABB).
13 14
ABM; http:/www.gerencia.cl/articulo.mv?sec=7&num=55 http://www.riveredo.com/2/abc2.html
Sistemas de Administracin Basados en las actividades
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ABM operativo
ABM estratgico
Realizar las actividades de una forma ms eficiente

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Elegir las actividades que deberan realizarse Diseo del producto Lnea del producto y tipo de cliente Relaciones con los proveedores Relacin con los clientes Segmentacin del mercado Canales de distribucin
Gestin de las actividades Reingeniera de procesos Calidad total Evaluacin de la actuacin
Beneficios de ABM El ABM asume que los gerentes administran actividades, no costos. Si los gerentes pueden obtener informacin de costos en un formato que pueden leer, tendrn mayores beneficios si obtienen formatos con informacin de costos por actividad. La comparacin entre departamentos y actividades se facilitan con ABM. El v.p. de finanzas, puede comparar razonablemente actividades y recursos consumidos con los departamentos de recepcin de dos divisiones de manufacturas. esto no es posible con los estados financieros tradicionales. Donde existen muchas, diversas y complejas actividades, el anlisis del valor agregado de una actividad proporciona informacin esencial para determinar si los beneficios son ciertos y si son consistentes con las expectativas de la administracin. Donde hay actividades de apoyo, o donde se dificulta definir o medir los beneficios, es ms difcil ver el impacto de las actividades en la creacin de valor. esto dificulta la identificacin de desperdicios. En los segmentos de servicios, o industria de servicios, donde los beneficios son ms intangibles, el anlisis formal de actividades puede proporcionar una herramienta de apoyo para entender la eficiencia en la ejecucin de las tareas.16 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
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http://www.riveredo.com/2/abc2.html
l Aseguramiento de la Calidad consiste en tener y seguir un conjunto de acciones planificadas y sistemticas, implantadas dentro del Sistema de Calidad de la empresa. Estas acciones deben ser demostrables para proporcionar la confianza adecuada
(tanto a la propia empresa como a los clientes) de que se cumplen los requisitos del Sistema de la Calidad. Un modelo para un Sistema de Aseguramiento de la Calidad no pone requisitos a los procesos y actividades que se realizan en la empresa, sino al propio Sistema de Calidad. Por el hecho de proporcionar confianza, el tratamiento de un cliente a sus proveedores puede ser distinto en funcin del Sistema de la Calidad del cliente. El cliente de un proveedor con Sistema de Aseguramiento de la Calidad puede reducir fuertemente el nivel de inspeccin de los productos que suministra su proveedor; incluso suprimir las auditoras (ya que el proveedor da confianza). Por tanto, los clientes tambin se benefician de tener proveedores que aseguren su Calidad.17 Definicin El aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones planificadas y sistemticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisface los requisitos dados para la calidad, los cuales deben estar sustentados en la satisfaccin de las expectativas de los clientes.
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http://www.sig3consultores.org/Descargas/aseguramiento%20de%20la%20calidad.pdf
El aseguramiento de calidad dentro de la empresa es bsicamente un sistema documental de trabajo, en el cual se establecen reglas claras, fijas y objetivas, sobre todos los aspectos ligados al proceso operativo, es decir, desde el diseo, planeacin, produccin, presentacin, distribucin, servicio posventa y las tcnicas estadsticas de control del proceso y, desde luego, la capacitacin del personal. Ello significa, vigilar que a lo largo de todo el proceso operativo se cumplan las instrucciones de trabajo, se respeten las especificaciones tcnicas del servicio. Un sistema de aseguramiento de calidad se complementa con otros mtodos y filosofas de calidad; en virtud de que los factores que abarca, permiten establecer un soporte documental para evaluar el desempeo de la empresa a partir de registros de calidad, mismos que sirven para obtener datos confiables y objetivos para mantener un control real y efectivo sobre el proceso operativo. El aseguramiento de la calidad es una metodologa que est siendo aceptada por innumerables empresas y que ha mostrado sus bondades en las diferentes ramas industriales y de servicios. Sistema documental La filosofa del sistema de calidad supone que si las actividades son planeadas, programadas y documentadas, es ms fcil repetir una y otra vez los procesos operativos que logran los estndares de calidad deseados. La importancia de este sistema documental radica principalmente en que se pasa de una cultura oral a una cultura escrita; en que se especifican con claridad los procedimientos de trabajo, las responsabilidades de cada rea, los compromisos de calidad, las especificaciones tcnicas que deben cubrir los productos o servicios, los mtodos de verificacin y prueba, as como los registros de atencin y servicio que se brinda al cliente. De cada uno de estos factores se obtienen datos estadsticos que sirven para evaluar y controlar el sistema de calidad, por lo que este sistema conduce a un proceso de mejora continua; que evoluciona permanentemente desde adentro de la empresa hacia afuera, trayendo por consecuencia un crculo virtuoso en el que cada vez se encadenan ms empresas y mejoran la calidad de sus productos o servicios. Sistema de aseguramiento de calidad
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El mtodo ms aceptado por las empresas alrededor del mundo hoy en da, es el sistema de aseguramiento de calidad. El sistema de aseguramiento de calidad, permite manejar un mismo lenguaje metodolgico y es aplicable a cualquier tipo de empresa, con el nico requisito de adecuarlo a los conceptos y terminologa propios de cada actividad. Cmo se implanta un sistema de aseguramiento de calidad? Para implantar un sistema de aseguramiento de calidad, se deben llevar a cabo una serie de actividades que involucran a la organizacin y que van desde la definicin de la poltica de la empresa, hasta la aplicacin de los controles de calidad que exige el sistema. A continuacin se presentan los aspectos ms relevantes que se deben considerar para la implantacin: 1. Definicin de una poltica de calidad.- En cada empresa la alta direccin debe establecer con claridad sus objetivos y hacerlos del conocimiento de todo su personal, y las directrices generales para alcanzarlos. Esto le obliga, a promover y desarrollar en todos los niveles la conciencia de lo que es la calidad e indicar constantemente la importancia que para la empresa tienen sus clientes. Es indispensable que se informe al personal que los productos o servicios proporcionados o fabricados con mala calidad, redundan en altos costos econmicos y de imagen empresarial. 2. Ejercer la calidad.- La alta direccin debe establecer las funciones de mando y de gestin que correspondan, con el fin de que en cada nivel de la empresa, los trabajadores apliquen la poltica de calidad que ha sido determinada. 3. Disear el modelo de aseguramiento de calidad para la empresa.- Aunque existen modelos o esquemas generales, que sealan secuencias de trabajo, responsabilidades y procedimientos, es importante cuidar que la seleccin de stos considere desde la alta direccin hasta el ltimo de los trabajadores. 4. Certificacin.- Una vez que se han cubierto los requisitos anteriores, la empresa deber buscar la certificacin de algn rgano acreditado para ello; esto le permitir dar muestra a sus clientes, que sus productos o servicios renen las condiciones de confiabilidad que cualquier consumidor necesita. Para realizar los objetivos antes descritos, es importante que el empresario considere:
En primer lugar, debe haber un compromiso definitivo por parte de la direccin con el fin de impulsar las prcticas de calidad en toda organizacin. Nace la poltica de calidad. Definir la misin de la empresa, decidir qu es lo que se pretende alcanzar en trminos cuantitativos y cualitativos. Mantener una visin de corto, mediano y largo plazo, con el fin de encauzar las energas y potencialidades de la organizacin hacia sus objetivos particulares. Hacer un balance de las fortalezas y debilidades de la organizacin en trminos de sus recursos, para aprovechar al mximo las potencialidades de la empresa. Consultar asesores expertos que los orienten para planear, desarrollar, implantar, mantener y mejorar un sistema de aseguramiento de calidad, y de un proceso de mejora continua. Involucrar a todos los miembros de la organizacin con la poltica de calidad y fomentar la integracin de grupos de trabajo, que se responsabilicen de documentar el sistema de aseguramiento de calidad. Designar a un responsable de la direccin general, que tenga las facultades y toma de decisin en todo lo referente a la implantacin y desarrollo del sistema de calidad y que sea el responsable operativo del mantenimiento del sistema. Informar a los clientes los propsitos de la empresa y el compromiso que se tiene hacia la calidad. Mantener una evaluacin permanente de los aspectos relacionados con la calidad, y determinar las acciones correctivas y preventivas necesarias. Una vez implantado el sistema de calidad y habiendo aprobado las auditoras de implantacin que demuestran el funcionamiento correcto del sistema, solicitar al organismo pertinente la certificacin ISO-9000.18 ASSESSMENT CENTRE
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ntre las definiciones mas sobresalientes encontramos que Mouret (2003) la tecnica es una herramienta de evaluacin basada en un sistema integrado de casos que sirven de estimulo para generar comportamientos similares a los que se requieren en un puesto
de trabajo, para desempearlo exitosamente. Segn Mulder y Cols (1998), es un mtodo que pretende predecir el rendimiento de una persona en un puesto de trabajo por medio de ejercicios de simulacion lo mas proximos a las exigencias en terminos de competencias del puesto en cuestion. Proposito
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http://www.mitecnologico.com/Main/SistemaDeAseguramientoDeCalidad
Su proposito es predecir el desempeo en el puesto, basandose en la actuacion demostrada por la persona en las simulaciones, las que se consideran muestras representativas de trabajo. La informacion recabada permite identificar, por medio de criterios previamente establecidos, el potencial de la persona para la realizacion de determinadas funciones. Antecedentes El Assessment Centre tuvo sus origenes en Alemania y posteriormente fue utilizado por los Britanicos y los Japoneses, alrededor de 1934 1935 durante la Segunda Guerra Mundial.19 En Inglaterra se introdujo en procedimiento semejante en 1942 con la creacin de los War Office Selection Board (WOSB). Los equipos de evaluacin estaban constituidos por el coronel, cuatro mayores, tres capitanes, un psiclogo y tres auxiliares administrativos. En esta poca misma poca, se crea en los Estado Unidos el Office of Strategic Services (OSS) cuyo objetivo principal era la seleccin de los recursos mas calificados para el servicio secreto. Un miembro de la OSS tom contacto con la metodologa de los WOBS y traslado la inquietud al mbito universitario que se desarrollaba en la Universidad de California. En ste caso la estructura del equipo observador inclua ms integrantes vinculados a las ciencias sociales y a la psicologa. Es en esta experiencia en que se incluyeron aparte de test, discusiones y ejercicios grupales tales como la simulacin o juegos, construccin de torres, collages, entre otros. Posteriormente, la tcnica se extendi a otros mbitos como empresas, universidades y hospitales. Los norteamericanos empezaron a utilizar la tcnica siendo los que llevaron a cabo la primera aplicacin en el sector privado; el primer estudio que se realiz fue en la American Telephone and Telegraph Company (1970), teniendo como objetivo determinar las carreras de los trabajadores jvenes que ocuparan puestos de supervisin y poder conocer las caractersticas de los jefes exitosos. En 1978 el comit federal de igualdad de oportunidades de Estados Unidos hizo una recomendacin pblica de la utilizacin del Assessment Centre en los procesos de seleccin y lo consagr como el mtodo ms fiable en el reconocimiento de las capacidades personales, ms all de la raza, color, sexo, religin. A partir de all se produce una aplicacin y aceptacin profesional cada vez mayor del mtodo.
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Wood y Payne, 1998
En la actualidad son ya miles las empresas y todo tipo de organizaciones las que emplean esta herramienta, en varios pases del mundo tales como Mxico, Estados Unidos, Alemania entre otros. En el Assessment Centre se encuentra una alternativa a las pruebas de papel y lpiz, pues se observan conductas y manifestaciones del evaluado, en condiciones similares a las que enfrentar en su trabajo, lo cual brinda un mayor grado de validez de los resultados. Objetivos de un Assessment Centre Los objetivos fundamentales del Assessment Centre, segn Ramrez (1994), son: La evaluacin eficaz de las competencias actuales y del potencial de desarrollo de las personas que trabajan en la organizacin o de los postulantes a ingresar a la misma, a travs de la aplicacin de las diferentes tcnicas, individuales o grupales, de alta precisin evaluativa que posibilitan la visualizacin de todo tipo de capacidades, habilidades, actitudes y conocimientos. La evaluacin eficaz de las diferentes habilidades conductuales especificas identificadas como criticas para el puesto a travs de ejercicios de simulacin que recreen las caractersticas y exigencias del puesto a cubrir, posibilitando la oportunidad de evaluar anticipadamente el desempeo de los candidatos en el rol profesional para el cual se postulan. Posibilitar la evaluacin eficaz en situaciones organizacionales como: Seleccin y reclutamiento externo; Promociones de puestos con responsabilidad de gestin; Medicin de potencial de gestin; Planificacin de carrera; Reclutamiento interno de candidatos; seleccin de supervisores; Seleccin de la gerencia media; identificacin de necesidades de capacitacin y desarrollo de todos los niveles de gerenciales; Seleccin de individuos con potencial para llegar a la alta gerencia; Seleccin de individuos con habilidades especializadas; Seleccin de individuos para aprender actividades especializadas. Metodologa Los siguientes aspectos son los elementos y pasos esenciales para que un proceso de evaluacin sea considerado un Assessment Centre20: Anlisis del puesto
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Wood y Payne, 1998
Primero se deben conocer las caractersticas especficas del puesto que se esta estudiando para saber los parmetros de medicin que se evaluaran en los candidatos aspirantes al puesto. Identificacin de las competencias que se quieren medir
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<<Una competencia, es un conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes, capacidades sociales y experiencias, requeridos para ejecutar con idoneidad determinadas funciones productivas definiendo las expectativas de desempeo en trminos de rendimientos>> 21 . Este aspecto consiste en establecer que competencias son las que se requieren en el puesto para poder medir de una manera eficiente el candidato aspirante; sin esta identificacin previa no es posible realizar el Assessment Centre ya que no se sabr exactamente que es lo que se le va a evaluar al candidato. Identificacin o diseo de los casos
<<Un caso consiste en un sistema que exige se tome parte activa en el anlisis de los problemas y en la determinacin de alternativas o curso de accin. Los casos describen situaciones en las que se enfrentan las empresas y los hechos u opiniones de las personas que dependen los gerentes para tomar sus decisiones>>22 . Para llevar a cabo Assessment Centre de forma efectiva es indispensable disear los casos que se presentarn a los candidatos para poder evaluar sus conocimientos de una manera dinmica y practica. Establecimiento del grupo de evaluadores
Para poder llevar a cabo el Assessment Centre, es fundamental contar con un grupo de evaluadores los cuales apoyaran el proceso dando sus comentarios u opiniones acerca de las competencias observadas en los aspirantes al puesto23. Sin ellos no puede llevarse a cabo el anlisis de los candidatos ya que no se tendra un registro objetivo del comportamiento de los candidatos en el proceso de evaluacin. Capacitacin de los evaluadores
Consiste en dar una capacitacin a los evaluadores de las condiciones a travs de las cuales se evaluar el proceso, no es necesario que estos sean expertos en e rea que se esta evaluando, basta con que tengan conocimiento sobre la misma. Establecimiento de reglas a seguir en la evaluacin
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Alles, 2000 Soria, 1985 23 Ramrez, 1994
Previo al proceso, se establecen las normas a seguir en la evaluacin, ya sean de comportamiento esperado como de acontecimientos en el proceso. Comunicacin con los interesados
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Previo al proceso, se contactan a los interesados para dar las especificaciones necesarias en cuanto a la sesin de Assessment Centre. Recoleccin y registro de datos
Cada evaluador debe llevar una hoja de registro en la que anota las competencias, comportamientos o actitudes sobresalientes en los participantes para luego hacer un anlisis detallado de la conducta del evaluado. Realizacin de informes
Posteriormente a la evaluacin se realiza un informe en el que se describe el comportamiento del candidato durante la evaluacin. Posteriormente se debe realizar un anlisis de los componentes relevantes para determinar que dimensiones, competencias y atributos fueron cumplidas por los evaluados y predecir un desempeo superior. Etapas en el desarrollo de un Assessment Centre Las etapas de desarrollo de Assessment Centre son tres: participacin; Desarrollo y cierre, las cuales se subdividen de la siguiente manera24:
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Ramrez, 1994.
Preparacin
Desarrollo
Cierre
Determinacin de los objetivos y grupos
Recepcin de los participantes
Discusin de las evaluaciones
Seleccin de los observadores/evalua dores
Explicacin de los objetivos
Informe de resultados
Definicin del perfil deseado
Ejecucin de los ejercicios
Preparacin y organizacin de la actividad
Elaboracin de los materiales por parte de los participantes
Observacin y evaluacin de conductos
Ventajas Las ventajas de la tcnica son: El Assessment Center como proceso ayuda a predecir conductas de los postulantes en situaciones concretas que tienen que ver con su futuro desempeo en el puesto vacante. Posee alta fiabilidad y validez, ya que no se necesitan hacer tantas inferencias. Los encargados de la realizacin de este sistema de evaluacin no requieren de mayor capacitacin, lo cual hace que el proceso sea mas barato. Brinda la posibilidad de identificar a los mejores candidatos, detectar las fortalezas y debilidades de cada uno. Los candidatos obtienen un mejor conocimiento de ellos mismos y sobre todo, acceden de manera transparente a las exigencias de los puestos. Se obtiene informacin precisa y ms completa sobre el potencial de los candidatos. Se combina la orientacin del desarrollo de las personas y la evaluacin en un mismo proceso.
Su precisin se fundamenta en casos diseados para investigar las habilidades y aptitudes especficas requeridas para cada nivel para el que la persona es evaluada. Por su estandarizacin permite hacer juicios comparativos vlidos Combina el realismo del proceso de seleccin y las tcnicas creadas a partir de las ciencias del comportamiento, poniendo en escena los actores principales de la vida de una organizacin. Desventajas Las desventajas de esta tcnica son: Costo elevado, dada la inversin que implica su diseo e implementacin Los prejuicios e ideas preconcebidas que impiden ser completamente objetivo y por lo tanto las decisiones pueden ser distorsionadas aunque en un nivel mnimo. Pueden existir dificultades para lograr una verdadera objetividad en la observacin y evaluacin de las conductas que se desencadenan en la situacin La situacin hipottica que se plantean no siempre reflejan complejidad de la realidad. Es importante que al elegir las competencias y sus conductas sean representativas de lo que se requiere en el puesto, de lo contrario podr tener candidatos inadecuados al puesto. Conclusiones El Assessment centre es una tcnica importante en la cual se toma encuentra todos los aspectos claves de una evaluacin lo cual hace que tenga validez ya que se basa en registro de datos, conductas y evidencias con lo que se puede llegar a una calificacin mas objetiva. Es Assessment centre no es una herramienta estndar en donde se aplique a todos los candidatos los mismos ejercicios, sino que requiere de diferentes casos o ejercicios dependiendo del puesto o nivel jerrquico de la persona a evaluar. Esta tcnica ayuda al evaluador a identificar de una manera ms objetiva el potencial de los evaluados ya que permite hacer juicios comparativos del rendimiento de los participantes y de la manifestacin de las competencias; los que hace una enorme diferencia en relacin a la mayora de tcnicas e instrumentos de seleccin usados tradicionalmente. Mediante el proceso se pueden conocer las necesidades de capacitacin y desarrollo de los evaluados ya que permite identificar las fortalezas y debilidades de los participantes.
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El Assessment centre permite aclarar elementos de la cultura organizacional que deben evidenciarse a travs de competencias para poder ser evaluados en los participantes.25 BENCHMARKING Qu es el benchmarking?
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a palabra benchmarking proviene del ingls bench marck que significa marca o punto de referencia; es decir, se toma un punto de comparacin para medir lo hecho por nosotros y por los dems.
El benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje; se deben observar cuales son las mejores prcticas y proyectarlas al desempeo del futuro. Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de referencia que asegure la correccin de la fijacin de objetivos. Es un nuevo enfoque administrativo. Esta estrategia de negocios se basa en la comparacin con la competencia para mejorar las prcticas propias. Se trata de un proceso de investigacin constante que busca nuevas ideas para llevar a cabo mtodos, prcticas y procesos de captacin de caractersticas positivas, con el fin de obtener lo mejor de lo mejor. El benchmarking se puede llevar a cabo tanto en la parte industrial como en la comercial y administrativa pues no se limita a un rea en especial. Se basa firmemente en contemplar y comprender no slo el mundo interno de la compaa, sino ms importante an, evaluar constantemente el externo. Es una forma de comparar lo que usted hace con las mejores prcticas (best practices) implementadas por otras empresas de xito reconocido para evaluar el desempeo y determinar los cambios. Requisitos para iniciar un proceso de benchmarking Conocer su operacin: Evale los puntos dbiles y fuertes dentro de su empresa. Recuerde que la competencia tambin lo har para descubrir sus puntos dbiles; si usted no los conoce, no estar en condiciones de defenderse. Conocer a los dirigentes de la industria o a los competidores: Slo estar preparado para diferenciar sus posibilidades de mercado, si conoce la fuerza y debilidad de la competencia. Ms importante an, se dar cuenta que solo la comparacin y
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Mnica emperatriz lima, universidad Francisco Marroqun, 2004
comprensin de las mejores prcticas de la industria o de los dirigentes funcionales asegurarn la superioridad. Incluir lo mejor: Aprenda de las fortalezas de los dirigentes y de la competencia en la industria, descubra lo qu son y cmo lo lograron. Encuentre esas mejores prcticas en cualquier lugar y no dude en copiarlas, modificarlas o incorporarlas a su propia operacin. Imite sus puntos fuertes. Obtener la superioridad: Si ha llevado a cabo investigaciones cuidadosas de las mejores prcticas y las ha incorporado a su operacin, entonces usted habr aprovechado los puntos fuertes existentes, habr llevado los puntos dbiles a igualar el mercado y habr ido ms all, a incluir lo mejor de lo mejor. Esto es una posicin de superioridad. Segn David T. Kerns, director general de Xerox Corporation y principal iniciador de este concepto, el benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. De igual forma, Robert C. Camp, autor de libro Benchmarking, define a ste como la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente. Esta puede ser una definicin ms general, ya que no se enfoca solamente a la competencia, sino a las empresas de mayor xito -sin importar su giro o sector- y que pueden representar una valiosa aportacin en cuanto a sus procesos para aplicar dentro de su empresa. Es importante, ahora, definir tambin lo que es el benchmarking, de manera que no confunda el concepto con otras prcticas y evite cometer errores en su aplicacin. Qu no es Benchmarking? Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de administracin que requiere una actualizacin constante. Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que slo requiere buscar los ingredientes para aplicarlos y obtener un resultado. Faces del benchmarking: 1. Planeacin: Identificar qu se va a someter a benchmarking. Identificar compaas comparables. Determinar el mtodo para recopilar los datos. Recopilacin de datos.
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2. Anlisis: Determinar la brecha de desempeo actual. Proyectar los niveles de desempeo futuros.
3. Integracin: Comunicar los hallazgos del benchmarking y obtener aceptacin. Establecer metas funcionales.
4. Accin: Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Recalibrar los benchmarks.
5. Madurez: Corregir e innovar cuando se logre una posicin de liderazgo. Implementar prcticas completamente integradas a los procesos.
El proceso de benchmarking, que se inici como una prctica exclusiva de las multinacionales, contagia cada vez ms a empresas pequeas que necesitan mantenerse actualizadas en las prcticas modernas de un negocio26. Tipo de benchmarking Una vez que se obtenga un sentido claro de lo que debe y puede establecerse como parmetro, el siguiente paso es determinar el tipo ms adecuado de estudio de benchmarking que se realizar. El proceso de benchmarking se clasifica, ms comnmente, en tres tipos: interno, competitivo y funcional (descrito en ocasiones como "benchmarking genrico"). Cada uno tiene sus ventajas y desventajas. Benchmarking Interno
En muchas empresas, operaciones de negocios semejantes se realizan en mltiples instalaciones, departamentos o divisiones. Esto es especialmente cierto en las multinacionales, que funcionan a nivel internacional. Por esta razn, muchas compaas inician sus actividades de benchmarking comparando internamente sus prcticas comerciales. Aunque no es probable que se descubran las mejores prcticas de manera interna, identificar las mejores prcticas comerciales internas es, no obstante, un punto de partida excelente. Por ejemplo, Xerox empez su proceso de benchmarking con su filial japonesa, Fuji-Xerox y hoy da lleva a cabo
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Por Luis Gmez 05-10-2006
comparaciones de estndares con esa empresa junto con sus filiales en Europa, tales como Rank Xerox y su industria manufacturera en Europa, Canad, Brasil y Aguascalientes, Mxico. El argumento ms poderoso para efectuar un benchmarking interno es que, a pesar de que forman parte de la misma organizacin, las diferencias geogrficas, de enfoque organizacional y cultura casi siempre dan como resultado diferencias en los procesos laborales. Como consecuencia del descubrimiento de "innovaciones locales", muchas empresas han sido capaces de obtener una ventaja rpida al transferir dicha informacin a otras operaciones dentro de la propia compaa. La mayora de los expertos defienden el benchmarking interno como el mejor punto de partida para una compaa que se inicia en el benchmarking, pues permite a una empresa hacer un ensayo previo del alcance de un estudio externo y establecer sus objetivos de benchmarking en trminos comerciales realistas, aunque sencillos y concentrados. Si no se hace esto antes de visitar a otra compaa, simplemente regresaremos con un lo de informacin y tendremos dificultades para adecuarla a lo que se hace internamente. Benchmarking Competitivo
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El benchmarking competitivo es el mtodo ms ampliamente comprendido y aplicado. Es el ms sencillo de entender para la gente debido a que se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos. Los empleados saben que esta clase de informacin es valiosa porque estn conscientes de que las prcticas de un competidor afectan a los clientes, potenciales o actuales, proveedores y observadores de la industria. La ventaja clave cuando se lleva a cabo un proceso de benchmarking entre sus competidores es que ellos emplean tecnologas y procesos iguales o muy similares a los propios, y las lecciones que usted y un competidor aprenden mutuamente se transfiere, por lo general, con mucha facilidad. Los estudios de compensacin de la industria son, tal vez, el ejemplo ms comn de cmo compartir datos cooperando con los competidores. Benchmarking Funcional (Genrico)
Al igual que el benchmarking competitivo, el benchmarking funcional se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo. Sin embargo, las organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos. El objeto del benchmarking funcional es relevar la mejor prctica de una compaa reconocida como lder en un rea especfica. El benchmarking funcional se aplica en general. Con frecuencia se le denomina genrico porque se dirige a funciones y procesos comunes para muchas empresas, sin importar la industria a la que
pertenezcan, incluyendo la manufactura, ingeniera, recursos humanos, mercadotecnia, distribucin, facturacin y nmina, para mencionar slo a unos cuantos. Fitz-enz (1993) menciona el ejemplo de varias compaas dedicadas a la biotecnologa que tenan dificultades para reclutar qumicos, especialistas en inmunologa y bilogos. Recurrieron a una oficina dedicada al reclutamiento de fsicos e ingenieros para empresas de electrnica. Al compartir informacin acerca de sus estrategias y mtodos de reclutamiento en las universidades, ambas partes aprendieron algo que fueron capaces de aplicar a sus propios esfuerzos de reclutamiento. Por ejemplo, las de biotecnologa aprendieron acerca de cmo procesar grandes volmenes de reclutamiento y las electrnicas, cmo apalancar a las sociedades tcnicas de estudiantes y cuerpo docente para referencias. Hoy da vemos este deseo de obtener descubrimientos a travs de los esfuerzos de benchmarking en organizaciones que estn en etapas de reingeniera. Estas empresas seleccionan a sus socios de benchmarking con base en sus enfoques innovadores hacia los procesos comerciales. Al estudiar "procesos anlogos en una variedad de industrias", confan en descubrir un abanico de ideas aplicables para llevar a cabo la reingeniera27. Otras maneras de categorizar el benchmarking Adems de clasificar las investigaciones de benchmarking por su sujeto, esto es, interno, competitivo o funcional, es posible clasificarlas en trminos de sus metas. As, existe el "benchmarking de desempeo, el estratgico y el de procesos" 28. Clasificar el proceso de benchmarking de esta manera es til porque permite que cualquier organizacin construya sus capacidades de benchmarking de manera gradual. Al iniciar con el benchmarking de desempeo, que requiere muy pocos recursos, se familiarizar con el proceso mediante una inversin mnima. Cuando se sienta cmodo recopilando y utilizando la informacin, le ser posible continuar con el establecimiento de sociedades con un conjunto especfico de compaas, para entender mejor los aspectos estratgicos. Finalmente, cuando sea capaz y se sienta seguro al adaptar la informacin del benchmarking, iniciar un programa de capacitacin de equipos para que ayuden a los grupos de trabajo a conducir sus propios estudios de benchmarking de procesos. Benchmarking de desempeo
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Si el propsito de una investigacin de benchmarking es identificar quin se desempea mejor, con base en mediciones de productividad, el benchmarking de desempeo es la forma ms sencilla de estudio. La categora de desempeo en el anlisis de benchmarking incluye todos los estudios basados en investigaciones, y los datos provendrn tanto de competidores como de
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Richman y Koontz, 1993, p. 27. Watson, 1992.
lderes funcionales. El benchmarking de desempeo requiere un apoyo menor de recursos debido a que depende del anlisis de informacin proveniente de bsquedas en bases de datos y encuestas que un bibliotecario experto o profesional en la investigacin de mercados puede conducir. Muchas empresas tambin consideran que la investigacin del desempeo es una buena forma de iniciar el benchmarking porque no requiere contacto con las organizaciones estudiadas. Eso, a su vez, significa que no habr visitas costosas a las plantas. Adems, con base en dicha investigacin, fcilmente es factible llevar a cabo un estudio ampliado con visitas a los lugares e investigacin ms profunda. Benchmarking estratgico
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El benchmarking estratgico va ms all del anlisis del liderazgo en el desempeo para examinar a los lderes no industriales en un intento por identificar las tendencias significativas capaces de proporcionar una mayor percepcin de las oportunidades de mejoramiento potencial. El benchmarking estratgico, por lo general, se realiza estableciendo alianzas de benchmarking con un nmero limitado de empresas no competidoras. El benchmarking estratgico se ha vuelto cada vez ms popular debido a que requiere slo una inversin limitada, generalmente un equipo pequeo de profesionales que cuenta con suficientes recursos financieros y tiempo para establecer una continuidad de largo plazo. Como ya se observ, durante muchos aos, las empresas que estudiaban las prcticas de compensacin de la industria han utilizado este enfoque. Benchmarking de procesos
El benchmarking de procesos requiere un compromiso ms profundo y experiencia. Significa buscar las mejores prcticas a travs de estudios personales y observaciones de procesos administrativos estratgicos, sin importar quines sean los candidatos para las mejores prcticas. El benchmarking de procesos requiere la participacin de expertos en la materia, el propietario de un proceso y el equipo de trabajo de dicho proceso (las personas que realizan efectivamente las tareas) tienen que participar en la investigacin. Adems de un apoyo dedicado, el benchmarking de procesos requiere una amplia capacitacin, visitas a las plantas y viticos; es probable que tambin conduzca a cambios considerables en los procesos. Aunque las inversiones son grandes, tambin lo son las recompensas29. Ventajas de la aplicacin del Benchmarking:
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J. Finnigan, 1997.
Permite el cambio de paradigmas: frente al clsico no se puede, nada mejor que exponer como otros si pueden. Los dogmas empresariales suelen tener sus das contados. Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo: las empresas que admiten que no existen dichos dogmas, que los paradigmas en los que crean no son eternos e inmutables, adoptan una predisposicin natural al cambio, a la evolucin a aprender cosas nuevas. Y creo que ya sabis que tipo de organismos sobreviven a largo plazo: aquellos que mejor se adaptan al medio. Nos ubica frente a la competencia: de algn modo conecta con esos otros conceptos del benchmarking de los que hablbamos al principio del post. Nos permite saber dnde estoy en relacin la competencia, con el mercado. El benchmarking como punto de referencia. Ms all de las cifras habituales, es posible que esa mirada al espejo nos revele hechos que cuestionen nuestra propia visin. Y eso siempre es bueno. Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la competencia, algo de lo que ya hemos hablado. Es un mtodo simple y econmico de mejorar nuestra gestin. No pequemos de adanismo, casi todo est inventado, aunque no lo sepamos30. BROADBANDING
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l Broadbanding es una estructura de pago basada en compensacin variable, que consolida un alto nmero de niveles de pago y rangos de sueldo en mucho menos bandas amplias con rangos de sueldo relativamente mayores, tradicionalmente con el
100% de diferencias entre el mnimo y el mximo. En otras palabras, el uso de la amplitud de banda se refiere a la consolidacin de los equipos de trabajo o de los cargos en menos bandas, aunque ms anchas, para administrar el crecimiento personal del colaborador y entregar una remuneracin justa. El manejo de Broadbanding de pagos es una prctica avanzada en la Direccin de Personas .Se utiliza en las organizaciones que se mueven rpidamente y soportan entornos de cambio permanente. Tales organizaciones requieren ser ms giles y flexibles en el mercado; por ello han encontrado que el uso de Broadbanding complementa procesos diseados para incrementar la velocidad de la compaa, la flexibilidad y el clculo a la hora de tomar riesgos. El uso de banda ancha apoya esta dinmica organizacional creando una estructura ms flexible. La forma de compensacin tradicional hace nfasis en la equidad interna y enfoca la atencin de los colaboradores en el mundo que gira a nivel interno de la compaa. As mismo, los ayuda a experimentar de primera mano la cultura que refleja el ambiente externo en el que se desenvuelve
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http://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/que-es-el-benchmarking
la organizacin. Al usar Broadbanding, no hay progresin automtica al punto medio, puesto que no hay punto medio. La oferta y demanda de talento ya no est regida por las estructuras de sueldos altamente definidas, por el contrario son reflejadas por bandas de sueldos variables que no aplican directamente a la posicin del colaborador. El rango de comparacin en el mercado se vuelve an ms importante pues es usado extensivamente para identificar metas de sueldos a nivel externo, por ejemplo en compaas transnacionales, en su mayora. Una prueba subliminal realizada por el Wellcome Trust Center for Neuroimaging, del University College de Londres , con 18 personas jvenes demostr hasta qu punto aumentaban sus esfuerzos si saban, consciente o inconscientemente, que les reportara un beneficio, demostrando as que la actividad de nuestro cerebro no permanece impasible ante la recompensa econmica, aunque sea subliminal. La Persona elige. Consciente o subconscientemente, la persona decide en qu medida se va a entregar a su trabajo en funcin del trato que reciba y de las oportunidades que la empresa le brinde. Estas opciones van desde rebelarse o renunciar, hasta trabajar con excitacin creativa, existiendo un conjunto de matices entre una opcin y otra que el colaborador adopta dependiendo de cuan identificado se sienta con la visin que tiene la empresa de l y de cul es la visin que l mismo se tiene a s mismo como parte de esa misma organizacin. El reconocimiento del trabajo bien hecho, y el estatus adquirido dentro de la organizacin son dos grandes motivadores a largo plazo. El manejo del Broadbanding ayuda al logro de ciertos objetivos, principalmente permitir el desarrollo en las personas dentro de una gama ms amplia de competencias que puedan contribuir al desarrollo eficiente de su labor. Al mismo tiempo, permite motivar las promociones y ascensos en las organizaciones a nivel global al aplicar con mayor efectividad la medicin de capacidades31. En qu consiste este sistema de pago. Broadbanding es un sistema de pago que colapsa muchos niveles salariales en unos cuantos niveles, que en este caso son llamados "bandas". Broadbanding se traducira entonces como "bandas amplias32. Broadbanding al igual que otras nuevas estrategias de recursos humanos, est en medio de debates entre acadmicos y practicantes. Por un lado, algunos autores lo ven como una estrategia muy efectiva que sirve de base para las organizaciones modernas, mismas que son ms dinmicas y menos jerrquicas. Por otra parte, los crticos del broadbanding mantienen que este
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Lunes, 20 de junio de 2011 por Silvia Ahumada, archivado en Direccin Estratgica de Personas http://blog.ahumadaandpartners.com/tag/broadbanding/
sistema es uno de tipo experimental cuyo impacto a largo plazo en cuanto a su eficiencia, sus costos, su afectacin en las relaciones laborales y otros sistemas de recursos humanos an no estn claros. BSC
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E
ndole.
l BSC o Balanced Scocerard, es la representacin en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos compromisos
(metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Un buen Balanced Scocerard debe contar la historia de sus estrategias, es decir, debe reflejar la estrategia del negocio.33 Con ello se quiere destacar que el BSC es ms que una lista de indicadores de cualquier
Componentes bsicos de un BSC (Kaplan y Norton): Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Que expresen el conjunto de hiptesis de la estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro mediante indicadores de desempeo. Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la composicin sistmica de la estrategia, a travs de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximizacin del valor creado por el negocio para sus accionistas. Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guas: Fuera de los indicadores que reflejan el desempeo final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que muestren las cosas que se necesita hacer bien para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que acercan o que propician el logro del objetivo. El propsito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio. Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medicin motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicacin de los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De all que un componente fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la organizacin a la permanente y acelerado cambio. adaptabilidad ante un entorno en
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Robert Kaplan y David Norton
Alineacin de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a travs de los Objetivos Estratgicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a travs de sus indicadores. Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organizacin: El BSC, es el resultado del dilogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia. Implantacin del BSC: (Kaplan y Norton). Modelo de las 4 fases: Fase 1: Concepto Estratgico: Incluye misin, visin, desafos, oportunidades, orientacin estratgica, cadena del valor, plan del proyecto. Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratgicas: Incluye objetivos estratgicos, modelo causaefecto preliminar, indicadores estratgicos, vectores estratgicos y palancas de valor. Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye objetivos estratgicos detallados, modelo causa-efecto con vectores y palancas, indicadores estratgicos, metas por indicador, iniciativas estratgicas. Fase 4: Comunicacin, Implantacin y Sistematizacin: Incluye divulgacin, automatizacin, agenda gerencial con BSC, planes de accin para detalles, plan de alineacin de iniciativas y objetivos estratgicos, plan de despliegue a toda la empresa. El Balanced Scorecard en Perspectiva: Perspectiva Estratgica: El BSC parte de la visin y estrategias de la empresa. Luego se determinan los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin, y estos a su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes, es un instrumento para expresar la estrategia.
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Perspectiva del Accionista: Respondiendo a las expectativas del accionista. La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Se centra en la creacin de valor para el accionista. Esto requerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital. La arquitectura tpica de la perspectiva financiera incluye objetivos estratgicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el Uso del Capital. Perspectiva de Clientes: En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva depender en gran medida la generacin de ingresos, y por ende la generacin de valor ya reflejada en la Perspectiva Financiera. Esta propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia al cliente. Los indicadores tpicos de este segmento incluyen: Satisfaccin de Clientes, Desviaciones en Acuerdos de Servicio, Reclamos resueltos del total de reclamos, Incorporacin y retencin de clientes, Mercado. Perspectiva de Procesos Internos: En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes .Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organizacin o empresa. Luego se establecern los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionados. Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organizacin. Algunos indicadores de carcter genrico asociados a procesos: Tiempo de Ciclo del Proceso (cycle time), Costo Unitario por Actividad, Niveles de Produccin, Costos de Falla, Costos de Trabajo, Desperdicio (Costos de Calidad),
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Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo, /Reingeniera, Eficiencia en Uso de los Activos. Perspectiva de Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnologa como impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.. La consideracin de esta perspectiva dentro del BSC, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las reas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en da, por s solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de Competencias Clave (personal), Desarrollo de Competencias clave, Retencin de personal clave, Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado, Ciclo de Toma de Decisiones Clave, Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica, Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica, Satisfaccin del Personal, Clima Organizacional.34 Ventajas Darle a todas las funciones de la organizacin una dimensin estratgica y no solo operacional. Comunicarle a todos una clara idea del propsito e importancia de su trabajo en la organizacin. Entender el como nuestros esfuerzos en desarrollar competencias, relaciones con clientes, mejorar procesos y las nuevas tecnologas de informacin; nos traen mejores resultados en el futuro. Entender con verdadera profundidad, el porque las cosas mas importantes que se hacen en una compaa no necesariamente se traducen de inmediato en mayores ingresos o menores costos pero que son muy importantes para el crecimiento sustentado de largo plazo.
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Luis Pavisich, http://www.Gerencie.com/balanced-scorecard.html
Poder explicarle a la gente externa a la compaa, que es y como se puede hacer adicional a los resultados econmicos que se pueden presentar en los estados financieros y que no les dicen nada de las capacidades competitivas.35 CAD-CAM-CAE
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l diseo y la fabricacin asistidos por ordenadores (CAD/CAM) es una disciplina que estudia el uso de sistemas informticos como herramientas de soporte en todos los procesos involucrados en el diseo y la fabricacin de cualquier tipo de producto.
Esta disciplina se ha convertido en un requisito indispensable para la industria actual que se enfrenta a la necesidad de mejorar la calidad, disminuir los costes y acortar los tiempos de diseo y produccin. La nica alternativa para alcanzar este triple objetivo es la de utilizar la potencia de las herramientas informticas actuales e integrar todos los procesos, para reducir los costes (de tiempo y dinero) en el desarrollo de los productos y en su fabricacin. La geometra de un objeto se usa en etapas posteriores en las que se realizan tareas de ingeniera y fabricacin. De esta forma se habla tambin de Ingeniera asistida por computadores o Computer Aided Engineering (CAE) para referirse a las tareas de anlisis, evaluacin, simulacin y optimizacin desarrollados a lo largo del ciclo de vida del producto. De hecho, este es el mayor de los beneficios de la tecnologa CAD, la realizacin de la informacin creada en la etapa de sntesis en las etapas de anlisis y tambin en el proceso CAM. Historia del CAD/CAM En la historia del CAD/CAM se puede encontrar precursores de esta tcnica en dibujos de civilizaciones antiguas como Egipto, Grecia o Roma. Los trabajos de Leonardo Da Vinci muestran tcnicas CAD actuales como el uso de perspectivas. Sin embargo, el desarrollo de estas tcnicas esta ligado a la evolucin de los ordenadores que se produce a partir de los aos 50. La dcada de los 60 representa un periodo crucial para el desarrollo de los grficos por ordenador. Aparece el termino CAD y varios grupos de investigacin dedican gran esfuerzo a estas tcnicas. Fruto de este esfuerzo es la aparicin de unos pocos sistemas de CAD. En la dcada de los 80 se generaliza el uso de tcnicas de CAD/CAM propiciada por los avances en hardware y la paricin de aplicaciones en 3D. Aparecen multitud de aplicaciones en todos los campos de la industria que usan tcnicas de CAD/CAM, y se empieza a hablar de la realidad virtual.
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Miguel Angel Anza Caldern, Mxico, 2004
En los 90, la evolucin del hardware y las comunicaciones hacen posible que la aplicacin de tcnicas CAD/CAM esta limitada tan solo por la imaginacin de los usuarios. En la actualidad, el uso de estas tcnicas ha dejado de ser una opcin dentro del mbito industrial, para convertirse en la nica opcin existente. Se puede afirmar entonces que el CAD/CAM es una tecnologa de supervivencia. Solo aquellas personas que lo usas de forma eficiente son capaces de mantenerse en un mercado cada vez mas competitivo. La siguiente tabla muestra un resumen de los hechos ms relevantes de la evolucin del CAD/CAM Un ordenador ocupa una habitacin y cuesta cientos de millones. Primera pantalla grafica en el MIT Concepto de programacin de control numrico Primeras maquinas herramienta Aos 50 y 60 Cada compaa desarrolla su propio y peculiar sistema de CAD (GM) Lpiz ptico: inicio de los grficos interactivos Aparicin comercial pantallas de ordenador Utilizado por la industria del automvil, aeronutica y compaas muy grandes. Los minicomputadores con cabinas y cuestan unos pocos millones CAD significa Computer Aided Drafting Aparecen los primeros sistemas 3D (prototipos) Aos 70 Potencia de los sistemas limitada Modelo de elementos finitos, control numrico Aparecen empresas como Computervision o applicon Calebracion del primer SIGGRAPH y aparicin del IGES Incremento de potencia (32 bits) Se extiende la funcionalidad de las aplicaciones CAD Principios 80 Superficies complejas y modelo solido Los sistemas de CAD son caros aun Se incrementa el inters en el modelo 3D frente al dibujo 2D Nace Autocad y los PCs Finales de los 80 Menor precio y mayor funcionalidad de los sistemas Los sistemas potentes estn basados en estaciones Unix El mercado del CAD se generaliza en las empresas Automatizacin completa procesos industriales Integracin tcnicas diseo, anlisis, simulacin y fabricacin
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Principios 90 Tecnologa de supervivencia Estaciones PC Nuevas funcionalidades: modelo solido, paramtrico, restricciones Internet e Intranets lo conectan todo Finales 90 Siglo XXI El precio del hardware cae La potencia aumenta Gran cantidad de aplicaciones Se impone el PC
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Definicin CAD CAD es el acrnimo de computer Aided Design o diseo asistido por computador. Se trata de tecnologa implicada en el uso de ordenadores para realizar tareas de creacin, modificacin, anlisis y optimizacin de un diseo. De esta forma, cualquier aplicacin que incluya una interfaz grafica y realice alguna tarea de ingeniera se considera software de CAD. Las herramientas de CAD abarcan desde herramientas de modelado geomtrico hasta aplicaciones a medida para el anlisis u optimizacin de un producto especifico. La funcin principal en estas herramientas es la definicin de la geometra del diseo (pieza mecnica, arquitectura, circuito elctrico, etc.). CAD se puede definir como el uso de sistemas informticos en la creacin, modificacin, anlisis u optimizacin de un producto. Dichos sistemas informticos constan de un software y un hardware. Definicin CAM CAM es el uso de sistemas informticos para la planificacin, gestin y control de las operaciones de una planta de fabricacin mediante una interfaz directa o indirecta entre el sistema informtico y los recursos de produccin. Las aplicaciones del CAM se dividen en dos categoras: Interfaz directa
Son aplicaciones en las que el ordenador se conecta directamente con el proceso de produccin para monitorear su actividad y realizar tareas de supervisin y control. As estas aplicaciones se dividen en dos grupos: *Supervisin: implica un flujo de datos del proceso de produccin al computador con el propsito de observar el proceso y los recursos asociados y recoger datos.
*Control: supone un paso ms all que la supervisin, ya que no solo se observa el proceso, sino que se ejerce un control basndose en dichas observaciones. Interfaz indirecta
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Se trata de aplicaciones en las que el ordenador se utiliza como herramienta de ayuda para la fabricacin, pero en las que no exige una conexin directa con el proceso de produccin. CAM ofrece servicios de Programacin de robots que operan naturalmente en clulas de fabricacin seleccionando y posicionando herramientas y piezas para las maquinas de control numrico. Los robots tambin pueden realizar tareas individuales tales como soldadura, pintura o transporte de equipos y piezas dentro del taller. Definicin de CAE La ingeniera asistida por ordenador o Computer Aided Enginneering) es la tecnologa que se ocupa del uso de sistemas informticos para analizar la geometra generada por las aplicaciones de CAD, permitiendo al diseador simular y estudiar el comportamiento del producto para refinar y optimizar dicho diseo. Funciones del CAD/CAM en el proceso de diseo y fabricacin El CAD/CAM se utilizan para produccin de dibujos y diseo de documentos, animaciones por computador, anlisis de ingeniera, control de procesos, control de calidad, etc. Para clarificar el mbito de las tcnicas CAD/CAM, las etapas que abarca y las herramientas actuales y futuras, se hace necesario estudiar las diversas actividades y etapas que deben realizarse en el diseo y fabricacin de un producto. Se empleara el trmino ciclo del producto, el cual se refleja en la siguiente figura:
Adems que con estos sistemas, trae efectos consigo en los productos y su proceso de fabricacin en cuanto a: Abaratar costes Aumentar calidad Reducir el tiempo de produccin y diseo
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El CAD/CAM desde el punto de vista industrial Histricamente, el CAD/CAM es una tecnologa guiada por la industria. Las industrias aeroespacial, de automocin y naval principalmente han contribuido al desarrollo de estas tcnicas. La mayora de las aplicaciones incluyen diferentes mdulos entre los que estn modelado geomtrico, herramientas de anlisis, de fabricacin y mdulos de programacin que permiten personalizar el sistema. Hay tres tipos de modelado geomtrico, almbrico, de superficies y solido. Las herramientas de modelo geomtrico realizan funciones tales como transformaciones geomtricas, planos y documentacin, sombreado, coloreado y uso de niveles. Las herramientas de anlisis incluyen clculos de masas, anlisis por elementos finitos, anlisis de tolerancias, modelado de mecanismos y deteccin de colisiones. En algunas ocasiones, estas aplicaciones no cubren las necesidades especficas de un determinado trabajo, en cuyo caso se pueden utilizar las herramientas de programacin para suplir estas carencias. Una vez que el modelo se completa, se realizan los planos y la documentacin con lo que el trabajo queda listo para pasar a la fase de CAM en la que se realizan operaciones tales como planificacin de procesos, generacin y verificacin de trayectoria de herramientas, inspeccin y ensamblaje. El conocimiento y comprensin de las herramientas CAD/CAM actuales y las relaciones entre ellas constituyen la base esencial para el proceso de aprendizaje. Por lo tanto, conocer el fundamento de las tcnicas existentes mejora tanto la utilizacin de los sistemas actuales, como el desarrollo de nuevas aplicaciones de diseo y fabricacin. Observermos la siguiente grafica:
Para comprender mejor como las tcnicas de CAD/CAM permite incrementar la calidad, rebajar el coste y a cortar los procesos, se presenta a continuacin un ejemplo practico de una aplicacin. Este consiste en una fbrica de muebles para alojar un equipo de audio: Como especificaciones iniciales el mueble debe tener cuatro a alojamientos (reproductores de CD, cassete, radio, amplificador y comportamiento para almacenar CDs y cintas). A partir de estos datos un diseador realizara varios bocetos utilizando herramientas de dibujo 2D y tratamiento de imgenes. Los resultados se enviaran en soporte electrnico a travs de la red (email). El resultado elegido se almacenara en la base de datos del proyecto. El siguiente paso es determinar las dimensiones del mueble y especificar la geometra de todos los elementos. El tamao total debe determinarse considerando el tamao individual de cada espacio para que pueda alojar la mayora de modelos de los aparatos disponibles en el mercado. Dicha informacin se puede obtener en los catlogos o las bases de datos de distribuidores o fabricantes (web). La informacin recopilada puede ser tambin almacenada en la base de datos para consultas futuras. Con esta informacin se determinan las dimensiones. El siguiente paso consiste en elegir el material. Se podra elegir pino, roble, conglomerado, metal, plstico, etc. La eleccin se basa normalmente en la experiencia y la intuicin. En el caso de productos creados para trabajar bajo condiciones estrictas (calor, rozamiento, etc.), se deben considerar las propiedades fsicas del material a emplear. Dichas propiedades se almacenan tambin en la base de datos. Se pueden utilizar herramientas (sistemas expertos) para elegir el material a partir de los requerimientos y de las propiedades de los materiales de la base de datos. El siguiente paso es determinar el espesor de cada elemento (estantes, laterales, trasera, frontal). Esta eleccin estar basada en criterios estticos aunque tambin se debe considerar que los estantes aguanten el peso tpico de los componentes. Cuando existen requerimientos estrictos se utilizan programas de anlisis por elementos finitos (FEM) para determinar las posibles deformaciones. FEM requiere datos geomtricos del modelo (mallado). Se evala la deformacin que produce la carga en funcin del espesor.
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Modelo geomtrico del diseo conceptual
Aplicaciones de programacin
Es posible evaluar el diseo con software estndar
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No
Desarrollo aplicacin anlisis a medida
si Evaluacin y verificacin diseo Aplicaciones de anlisis No

Es aceptable el diseo final
Dibujos planos
Documentacin
Aplicaciones de modelos geomtricos
Planificacin de procesos Aplicaciones de planificacin procesos
Si
Hay discrepancias de fabricacin en la B.D.CAD
No Programacin de control numrico Mecanizado
Aplicaciones de control numrico
Inspeccin Ensamblaje
Aplicaciones de inspeccin y robots
Despus se considera el mtodo de ensamblado en las piezas (remaches, encolado, tornillos, etc.), dependiendo de la rigidez que se le quiera dar al conjunto. Una vez concluida esta fase hay que hacer la documentacin de diseo, realizndose planos, instrucciones de montaje, memorias descriptivas, etc. Aqu concluye la fase de diseo y se inicia la fase de fabricacin. Para fabricar el mueble ser necesario cortar cada pieza de las que se necesite de una plancha de materia prima. Se pueden minimizar los sobrantes distribuyendo bien las piezas. Se pueden utilizar herramientas de nesting. Para realizar los cortes se deben preparar los programas de control numrico. Estos se realizan de forma semiautomtica, a partir de la geometra del modelo almacenada en la base de datos. Adems se pueden utilizar herramientas informticas para muchas otras tareas como el diseo de herramientas necesarias para realizar la produccin, simulacin y programacin de robots (ensamblado, soldadura, pintura, etc.). Conclusin CAD, CAM y CAE son tecnologas que tratan de automatizar ciertas tareas del ciclo del producto y hacerlas mas eficientes. Dado que se han desarrollado de forma separada, aun no se han conseguido todos los beneficios potenciales de integrar las actividades de diseo y fabricacin del ciclo del producto. CADENA DE VALOR
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a cadena valor es una herramienta de gestin diseada por Michael Porter que permite realizar un anlisis interno de una empresa, a travs de su desagregacin en sus principales actividades generadoras de valor, para comprender el comportamiento de los
costos y las fuentes de diferenciaciones existentes y potenciales. Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas cadenas pueden ser representadas usando una cadena de valor vemosla en la figura que se presentara a continuacin; la cadena de valor de una empresa y la forma en que desempea sus actividades individuales son el reflejo de su historia, de las estrategias que ha empleado, del enfoque que ha implementado para construir su desarrollo.
La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempea sus actividades individuales son el reflejo de su historia, de las estrategias que ha empleado, del enfoque que ha implementado para construir su desarrollo.36 As es como una cadena de valor marca la trayectoria estratgica de la empresa debido a que determina la forma de anlisis de la actividad empresarial con la cual es posible descomponer a la empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra solamente cuando la empresa ha desarrollado e integrado todas las actividades de su cadena de valor de manera menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por lo tanto, la cadena de valor de una empresa est conformada por nueve categoras de actividades genricas eslabonadas en formas bien definidas. Las actividades en una cadena de valor estn eslabonadas unas con otras junto con las actividades de sus proveedores, canales y compradores.
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El concepto de sistemas de negocios, desarrollado por McKinsey and Company, captura la idea de que la empresa es una serie de funciones (ej. I&D, manufactura, mercadotecnia, canales) y que analizar como se desarrolla cada una en relacin a los competidores puede proporcionar consideraciones tiles. McKinsey tambin enfatiza el poder de redefinicin del sistema de negocio para obtener ventajas competitivas, una idea importante. Sin embargo, el concepto de sistema de negocio trata las funciones amplias en vez de actividades, y no distingue entre tipos de actividades y cmo estn relacionadas. El concepto no esta unido especficamente a la ventaja competitiva ni al panorama competitivo. Las descripciones mas completas del concepto de sistema de negocios son Gluck (1980) y Bauron (1981). Tambin ver Bower (1973).
Actividades de Valor Las actividades de valor son aquellas actividades distintas fsica y tecnolgicamente que realiza una empresa por medio de los cuales crea un producto de valor para sus clientes. Cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos (mano de obra y administracin), y por supuesto la tecnologa para desempear su funcin. Crea y usa los datos del comprador Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos: actividades primarias y secundarias. La identificacin de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que en el mbito tecnolgico y estratgico son distintas. Las actividades de valor y las clasificaciones contables (gastos generales, mano de obra directa) agrupan a las actividades con tecnologas distintas y separan los costos que son parte de la misma actividad. Una cadena de valor genrica
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Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos: a) Las Actividades Primarias: Son aquellas actividades que tienen que ver con el desarrollo del producto, su produccin, las de logstica, comercializacin y los servicios de post-venta. b) Las Actividades de Soporte a las actividades primarias: Son las actividades que se refieren a la administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), c) Las Actividades de infraestructura empresarial: como finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general. El llamado "Sistema de valor", considera que la empresa se encuentra dentro de un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran nmero de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genrica: a) Las Cadenas de Valor de los Proveedores: Crean y aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciacin.
b) Las Cadenas de Valor de los Canales: Son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente. Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfaccin del usuario final. c) Las Cadenas de Valor de los Compradores: Son la fuente de diferenciacin por excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto determina las necesidades del cliente37. El nivel relevante para la construccin de una cadena de valor son las actividades de una empresa para un sector industrial particular (la unidad de negocio). La cadena de valor de una industria o un sector industrial es demasiado amplia, porque puede oscurecer las fuentes importantes de la ventaja competitiva. Aunque las empresas en el mismo sector industrial pueden tener cadenas de valor similares a las cadenas de sus competidores, difieren con frecuencia. Tanto People Express como United Airlines compiten en la industria area, por ejemplo, pero ambos tienen cadenas de valor muy diferentes representando diferencias importantes en operaciones de puertas de embarque, polticas de tripulacin y operaciones en la nave. Las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva. La cadena de valor de una empresa en un sector industrial puede variar algo para artculos diferentes en su lnea de productos, o compradores diferentes, reas geogrficas, o canales de distribucin. Las cadenas de valor para estos subconjuntos de una empresa estn sin embargo, estrechamente relacionadas, y pueden ser solo comprendidas en el contexto de la cadena de unidad de negocios. En trminos competitivos: -El valor: es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por el ingreso total, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y de las unidades que puede vender. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede a los costos implicados en crear el producto. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genrica. El valor, en lugar del costo, debe ser usado en el anlisis de la posicin competitiva, ya que las empresas con frecuencia elevan deliberadamente su costo para imponer un precio superior por medio de la diferenciacin. La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen.
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http://www.eumed.net/libros/2010f/851/Como%20se%20define%20la%20cadena%20de%20valor.htm
Las actividades de valor son las actividades distintas fsica y tecnolgicamente que desempea una empresa. Estos son los tabiques por medio de los cuales una empresa crea un producto valioso para sus compradores. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas. La cadena de valor del proveedor y del canal tambin incluyen un margen que es importante aislar para la comprensin de las fuentes de la posicin en cuanto a costos de una empresa, ya que el margen del proveedor y del canal son parte del costo total dado al comprador. Cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos (mano de obra y administracin), y algn tipo de tecnologa para desempear su funcin. Cada actividad de valor tambin crea y usa la informacin, como los datos del comprador (orden de entrada), parmetros de desempeo (pruebas), y estadsticas de fallas del producto. Las actividades de valor tambin pueden crear activos financieros como inventario y cuentas por cobrar, o compromisos como cuentas por pagar. CARRY ON BAN CICLO PDCA
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T
Actuar)38.
ambin conocido como "crculo de Deming" por Edwards Deming, o espiral de mejora continua. El ciclo PDCA es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A.Shewhart.
Las siglas PDCA son el acrnimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar,
El ciclo PDCA es una importante herramienta de gestin aplicable a cualquier actividad, que nos conduce a la mejora continua de la misma. Este es un concepto muy bsico en su explicacin pero muy amplio en cuanto a su contenido. Como bien expresa su nombre se trata de un ciclo, lo que implica que una vez iniciado el proceso, debe ser continuado con carcter cclico pasando por cada una de sus 4 fases consecutivamente. Por otro lado es un ciclo de mejora, es decir, su aplicacin encamina a la organizacin hacia la mejora de las actividades sobre las que se aplique, buscando las oportunidades de mejora existentes, llevndolas a cabo y comprobando su eficacia. Y por ltimo es un ciclo de mejora continua, es decir, cuando se completa la ltima fase, se inicia de
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http://www.sdpt.net/calidad/ciclopdca.htm
nuevo el proceso y as sucesivamente, es como una espiral de la que no se consigue salir, porque cada una de las fases desemboca inevitablemente en la siguiente no encontrando el final, porque casi siempre es posible encontrar un nuevo aspecto que mejorar. Hoy en da, tanto las normas ISO 9001 e ISO 14001, como el estndar OHSAS 18001 basan sus requisitos en este ciclo de mejora, y establecen que los Sistemas de gestin se organicen siguiendo estos 4 pilares. Etapas del sistema de gestin: Cualquier Sistema de gestin comienza as: 1. Plan (planificar) en la que se establecen las labores a llevar a cabo para implantar dicho Sistema indicando sus responsables y los plazos, entre las cuales se encuentran entre otras cosas establecer la Poltica de gestin y los objetivos. 2. DO (hacer): donde est el meollo de la cuestin, en esta fase se llevan a cabo las acciones planificadas anteriormente, entre otras cosas, se incluyen la formacin, la comunicacin, la documentacin, los procesos productivos, el mantenimiento, etc. Esta fase es la que siempre existe en una organizacin an incluso sin haber decidido implantar un Sistema de gestin, porque es la actividad productiva de la organizacin en s. Una vez que las actividades planificadas se han puesto en marcha y estamos funcionando, llegamos a la tercera fase del ciclo. 3. Check (comprobar): nos planteamos la duda de si lo que hemos planificado lo hemos realizado correctamente y si realmente estamos consiguiendo lo que queramos conseguir con la planificacin realizada inicialmente. A esta fase pertenecen entre otras las actividades de seguimiento y medicin, los controles establecidos en los procesos, la gestin de No Conformidades, el establecimiento de Acciones Correctivas y Preventivas y las auditoras internas. Una vez implantado un Sistema de gestin, la realizacin de una auditora interna, nos permite conocer los fallos de nuestro Sistema y establecer en la siguiente fase las Acciones Correctivas necesarias para solucionarlos, con lo que ya estamos llevando a cabo la idea de la mejora. 4. ACT (ajustar): es quizs la ms importante, porque una vez llegados a este punto, habiendo planificado cosas, habindolas llevado a cabo y habiendo comprobado su eficacia, qu hacemos?, nos cruzamos de brazos?, o decidimos que ya est o que podemos ir ms all e ir puliendo nuestro Sistema de gestin realizando actividades de mejora? En esta fase se encuentra la Revisin por la Direccin, donde sta hace una evaluacin de todo el proceso revisando desde el comienzo del ciclo, pasando por todas las fases y estableciendo las acciones necesarias para mejorarlo, dando comienzo de nuevo a la fase de plan (planificar).
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Este ciclo de mejora continua es de aplicacin universal puesto que puede ser aplicado a cualquier actividad incluso las cotidianas. Cualquier persona lo aplica al da en varias ocasiones sin a veces darse cuenta por total desconocimiento del mismo. Ejemplo: Me gusta comer un trozo de pan en cada comida. Para ello, necesito ir a comprarlo, para lo cual planifico bajar a la panadera, yo escojo a cul ir y decido el momento en el que lo hago (PLAN), una vez all, realizo el proceso de compra de la barra de pan elegida (DO), me la llevo a casa, como el pan y compruebo si me gusta o no lo que he adquirido (CHECK), y si no es as, seguramente la prxima vez no volver a esa panadera, elegir otro producto o se lo har saber al vendedor mediante la pertinente reclamacin oral (ACT). Hemos pasado por todas las fases del ciclo sin apenas advertirlo porque cada fase nos lleva a la siguiente de manera irremediable teniendo que tomar en este caso decisiones muy bsicas. Para la implantacin de un Sistema de gestin en una organizacin se trata de lo mismo, pero con un poco ms de papeleo y burocracia39. Conclusin En resumen, el ciclo PDCA es una importante herramienta de gestin para llevar a cabo en cualquier actividad cotidiana o profesional, que nos conduce a la mejora continua de la misma y que implica un concepto muy bsico en su explicacin pero muy amplio en cuanto a su contenido, porque todas las actividades desarrolladas en una organizacin pueden localizarse en alguna de sus fases. En resumen el ciclo consiste en: Plan Identificar el proceso que se quiere mejorar Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso Anlisis e interpretacin de los datos Establecer los objetivos de mejora Detallar las especificaciones de los resultados esperados Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las especificaciones DO Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior Documentar las acciones realizadas
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http://npconsultingnet.wordpress.com/2012/01/05/el-ciclo-pdca/
CHECK Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y a analizarlos, comparndolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada Documentar las conclusiones ACT Modificar los procesos segn las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado en el paso anterior Documentar el proceso Y volver a empezar!
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CINCO FUERZAS
l Anlisis de Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratgico elaborado por el economista y profesor Michael Porter de la Harvard Business School en 1979. Las 5 fuerzas de Michael Porter.
Cada industria tiene unos anlisis fundamentales diferentes pero las 5 fuerzas ayudan a determinar qu elementos impactan en la rentabilidad en cada industria, cuales son las tendencias y las reglas del juego en la industria, y cuales son las restricciones de acceso40. Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holstico que permite analizar cualquier industria en trminos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979 y, segn ste, la rivalidad entre los competidores es el resultado de la combinacin de cuatro fuerzas o elementos, que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores.
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http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc063.htm
Las cinco fuerzas quedaran configuradas como sigue: Fuerza 1: Poder de negociacin de los clientes. Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas. Grado de dependencia de los canales de distribucin. Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos costes fijos. Volumen comprador. Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa. Disponibilidad de informacin para el comprador. Capacidad de integrarse hacia atrs. Existencia de sustitutivos. Sensibilidad del comprador al precio. Ventaja diferencial (exclusividad) del producto. Anlisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja). Fuerza 2: Poder de negociacin de los proveedores El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que stos disponen ya sea por su grado de concentracin, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petrleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de negociacin con los clientes. De la misma manera, una empresa farmacutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociacin muy alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados. Algunos factores asociados a la segunda fuerza son: Facilidades o costes para el cambio de proveedor. Grado de diferenciacin de los productos del proveedor. Presencia de productos sustitutivos. Concentracin de los proveedores. Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos). Amenaza de integracin vertical hacia adelante de los proveedores. Amenaza de integracin vertical hacia atrs de los competidores. Coste de los productos del proveedor en relacin con el coste del producto final.
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Fuerza 3: Amenaza de nuevos entrantes
Mientras que es muy sencillo montar un pequeo negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altsima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen sta fuerza son: Existencia de barreras de entrada. Economas de escala. Diferencias de producto en propiedad. Valor de la marca. Costes de cambio. Requerimientos de capital. Acceso a la distribucin. Ventajas absolutas en coste. Ventajas en la curva de aprendizaje. Represalias esperadas. Acceso a canales de distribucin. Mejoras en la tecnologa.
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Fuerza 4: Amenaza de productos sustitutivos Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnologas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Se pueden citar, entre otros, los siguientes factores: Propensin del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutos. Coste o facilidad de cambio del comprador. Nivel percibido de diferenciacin de producto. Disponibilidad de sustitutos cercanos.
Fuerza 5: Rivalidad entre los competidores41 Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa. Algunos factores son:
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http://www.12manage.com/methods_porter_five_forces_es. html
Poder de los compradores. Poder de los proveedores. Amenaza de nuevos competidores. Amenaza de productos sustitutivos. Crecimiento industrial. Sobrecapacidad industrial. Barreras de salida. Diversidad de competidores. Complejidad informacional y asimetra. Valor de la marca. Cuota de coste fijo por valor aadido. Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial. Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al promedio. Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener RSP (rendimientos superiores al promedio). Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en prctica la estrategia.
Ejemplo: Las aerolneas, han estado en la zona de menor rentabilidad durante dcadas. Dichas empresas luchan en un entorno extremadamente competido (F5), indiferenciado y muy disputado en cuanto a precios (F1). Pese a ser un sector tan competido, cualquiera que alquile un avin puede entrar al mercado, y hay nuevas aerolneas constantemente (F3). Mientras que otros negocios paralelos como la fabricacin de aviones (Boeing, Airbus, Rolls Royce, General Electric) o incluso la explotacin aeroportuaria son muy rentables, las aerolneas no lo son por los factores anteriormente mencionados. Adems es fcil encontrar sustitutivos a las aerolneas (F4): viajar en tren, bus o automvil, o enviar las mercancas por mar. Otro factor es el gran poder de negociacin de los proveedores (F2), pilotos y personal de vuelo muy sindicalizado, capaz de paralizar toda la actividad durante semanas con una huelga. Otras industrias como el software pueden ser muy rentables. Por ello el modelo de las 5 fuerzas de Porter ayuda a identificar qu sectores son atractivos y cuales no lo son. Sin embargo, el marco de rentabilidad de un negocio cambia, y cada vez ms deprisa. Algunos factores tecnolgicos como Internet por ejemplo han reconfigurado las cinco fuerzas en muchas
industrias (turismo, medios de comunicacin, etc.) extinguiendo a muchas empresas y dando lugar a otras nuevas. El modelo de las 5 fuerzas de Porter no aporta una mera fotografa esttica de un sector, sino que trata de desentraar la dinmica de dicho sector, identificando los factores clave para la rentabilidad de la misma.
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CRCULOS DE CALIDAD
a idea bsica de los Crculos de Calidad consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organizacin, a travs del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, as como el apoyo
recproco. Todo ello, para el estudio y resolucin de problemas que afecten el adecuado desempeo y la calidad de un rea de trabajo, proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua. Definiciones Las definiciones siguientes son expuestas en el libro de Phillip C. Thompson, y se refieren a las distintas maneras como se define el concepto en el texto43:
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http://www.google.com.co/imgres?num=10&hl=es&sa=X&biw=1366&bih=676&tbm=isch&tbnid=fQVd0sxr5ZQIKM:&imgrefurl=http://c iberconta.unizar.es/leccion/introduc/455.HTM&docid=HIS4rF8KBnT8VM&imgurl=http://ciberconta.unizar.es/leccion/introduc/DIBUJO S/porter.JPG&w=453&h=296&ei=WbP3THZKM2G0QHT8KWMBw&zoom=1&iact=hc&vpx=1047&vpy=178&dur=6670&hovh=181&hovw=278&tx=218&ty=111&sig=1095326012 17951920488&page=2&tbnh=124&tbnw=190&start=18&ndsp=24&ved=1t:429,r:11,s:18,i:162 43 Phillip C. Thompson, Crculos de Calidad, Como hacer que funcionen?
Un Crculo de Calidad es un pequeo grupo de personas que se renen voluntariamente y en forma peridica, para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que se suscitan en su rea de trabajo. Un Crculo de Calidad est formado por pequeos grupos de empleados que se renen e intervienen a intervalos fijos con su dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas. Un Crculo de Calidad est integrado por un reducido nmero de empleados de la misma rea de trabajo y su supervisor, que se renen voluntaria y regularmente para estudiar tcnicas de mejoramiento de control de calidad y de productividad, con el fin de aplicarlas en la identificacin y solucin de dificultades relacionadas con problemas vinculados a sus trabajos. El Crculo de Calidad es un grupo pequeo que desarrolla actividades de control de calidad voluntariamente dentro de un mismo taller. Este pequeo grupo lleva a cabo continuamente, como parte de las actividades de control de calidad en toda la empresa, autodesarrollo y desarrollo, mutuo control y mejoramiento dentro del taller, utilizando tcnicas de control de calidad con participacin de todos los miembros. Un grupo pequeo de emppleados que realizan tareas similares y que voluntariamente se renen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia. A pesar de ser muchas las definiciones atribuidas al concepto de Crculos de Calidad es conveniente dejar una definicin general: Grupo natural de trabajo, conformado por empleados de una misma institucin o empresa que realizan tareas similares y que voluntariamente se renen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia. El trmino Crculo de Calidad tiene dos significados. Se refiere tanto a una estructura y a un proceso como a un grupo de personas y a las actividades que realizan. Por consiguiente, es posible hablar de un proceso de Crculo de Calidad al igual que de la estructura del mismo. Estructura La estructura de un Crculo de Calidad es fundamentalmente la forma como esta integrado el grupo y se define d acuerdo con la posicin de los miembros dentro de una organizacin empresarial. En la prctica, los Crculos de Calidad requieren de un periodo prolongado de labores bajo la tutela de un Asesor. Proceso
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El proceso de un Crculo de Calidad est dividido en los pasos siguientes. a. b. c. d. e. f. g. Identificacin del problema. Anlisis del problema y recopilacin de informacin. Bsqueda de soluciones. Seleccin de una solucin. Presentacin de la solucin a la gerencia. Ejecucin de la solucin. Evaluacin de la solucin.
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Proceso para la solucin de problemas en los Crculos de Calidad.
Misin de los crculos de calidad La popularidad de los Crculos de Calidad, se debe a que favorecen que los propios trabajadores compartan con la administracin la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinacin, productividad y por supuesto de calidad. Adicionalmente, propician la integracin y el involucramiento del personal con el objetivo de mejorar, ya sea productos, servicios o procesos. En otras palabras los Crculos de Calidad se dan cuenta de todo lo errneo que ocurre dentro de una empresa, dan la seal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto. Los empleados de cada Crculo forman un grupo natural de trabajo, donde las actividades de sus integrantes estn de alguna forma relacionadas como parte de un proceso o trabajo. La
tarea de cada uno de ellos, encabezada por un supervisor, consiste en estudiar cualquier problema de produccin o de servicio que se encuentre dentro del mbito de su competencia. En la mayora de los casos, un Crculo comprende un proyecto de estudio que puede solucionarse en tres meses aproximadamente y que no tomar arriba de un semestre (seis meses). Caractersticas Los Crculos de Calidad son grupos pequeos. En ellos pueden participar desde cuatro hasta quince miembros. Ocho es el nmero ideal. Se renen a intervalos fijos (generalmente una vez a la semana) con un dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas. Todos sus miembros deben laborar en un mismo taller o rea de trabajo. Esto le da identidad al Crculo y sentido de pertenencia a sus integrantes. Los integrantes deben trabajar bajo el mismo jefe o supervisor, quien a su vez es tambin integrante del Crculo. Por lo regular, el jefe o supervisor es tambin jefe del Crculo. Este no ordena ni toma decisiones, son los integrantes en conjunto quienes deciden. La participacin es voluntaria, tanto para el lder como para los miembros. De ah que la existencia de los Crculos depende de la decisin de cada integrante. Los Crculos se renen una vez a la semana durante las horas acordadas con los superiores jerrquicos inmediatos. Lo ideal es que las reuniones se celebren en lugares especiales alejados del rea de trabajo. Los miembros del Crculo deben recibir capacitacin especial para participar adecuadamente, tanto previa a la creacin del Crculo, como continua durante su operacin. Los miembros del grupo y no la gerencia son quienes eligen el problema y los proyectos sobre los cuales habr de trabajarse. En forma ideal el proceso de seleccin no se lleva a cabo por votacin democrtica (por mayora de votos), sino por consenso; en esta forma todos los participantes convienen en los problemas que es necesario resolver. Los Crculos deben recibir asistencia o asesora para analizar un problema y decidir al respecto. La Direccin General y los expertos tcnicos deben comprometerse a brindar su ayuda a los Crculos de Calidad. Los Crculos habrn de recibir el apoyo de un Asesor (interno o externo), que asistir a todas las reuniones, pero que no es miembro del Crculo.
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Las exposiciones preparadas para la Direccin sern previamente presentadas a los gerentes y los expertos tcnicos quienes normalmente tienen la autoridad para tomar una decisin acerca de la viabilidad de la propuesta. La empresa debe efectuar evaluaciones peridicas para comprobar si se proporciona lo necesario para la operacin de los Crculos de Calidad, as como para la ejecucin de las propuestas que de stos se deriven. Los Crculos de Calidad no son para sostenerlos durante un tiempo y luego abandonarlos, sino que hay que mantenerlos permanentemente en operacin, procurando siempre su mejoramiento. Establecimiento de los crculos de calidad. Para la introduccin de los Crculos de Calidad en una empresa o institucin se requiere fundamentalmente llevar a cabo las siguientes fases o etapas: 1. Convencer y comprometer a la Direccin General en el proceso. 2. Establecer la organizacin necesaria para la administracin de los Crculos de Calidad, a partir de una unidad administrativa encargada de coordinar su introduccin y operacin. 3. Comprometer a los empleados. 4. Desarrollar un plan de trabajo para la introduccin de los Crculos de Calidad, a efecto de que stos formen parte de la operacin de la empresa o institucin. 5. Reglamentar la forma de operacin de los Crculos de Calidad. 6. Desarrollar los Sistemas de Apoyo para los Crculos de Calidad. 7. Aplicar programas de capacitacin a todo el personal y niveles de la empresa, para que se tenga un conocimiento y metodologa de trabajo homogneos. 8. Disponer de los apoyos didcticos y logsticos para las tareas de los Crculos de Calidad. Al vender la idea de los Crculos de Calidad, es necesario proceder de arriba hacia abajo. Primero se debe involucrar a los ejecutivos, despus a los gerentes de nivel medio y, finalmente, a los empleados.
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Involucrar a toda la organizacin
Posteriormente, durante el establecimiento de los Crculos de Calidad, es conveniente comenzar por el nivel medio capacitando a los gerentes o jefes de departamento, segn sea el caso, con el fin de que comprendan cuales son los objetivos del programa, la funcin que ellos deben desempear y los beneficios que disfrutarn. Despus se debe capacitar a los jefes o supervisores como jefes de los Crculos de Calidad. Finalmente se debe ensear a los empleados las tcnicas para solucionar problemas en grupo y los mtodos para la toma de decisiones en conjunto. La operacin de los crculos de calidad. En la operacin de los Crculos de Calidad se distinguen dos etapas: Primera Etapa
Se ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican un problema, lo analizan y presentan una solucin a la gerencia mediante un planteamiento viable, estructurado y documentado. Segunda Etapa
Se realiza a nivel gerencial, al ser stos quienes escuchen las propuestas emanadas de los Crculos de Calidad, las evalan y deciden por lo general despus de dos o tres reuniones- si puede ser puesta en prctica o no. Si la decisin es favorable, elaboran un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen en marcha con la mayor brevedad posible. Objetivos de los crculos de calidad 1. Propiciar un ambiente de colaboracin y apoyo recproco en favor del mejoramiento de los procesos operativos y de gestin. 2. Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisin. 3. Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral. 4. Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.
5. Concientizar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para mejorar la calidad. 6. Propiciar una mejor comunicacin entre los trabajadores y los directivos o gerentes. 7. Dar a conocer los avances y obstculos a vencer para lograr una mejora constante. Desarrollo de los crculos de calidad Por otra parte, existen personajes encargados del desarrollo de los Crculos de Calidad: El Facilitador: El o ella, es el responsable para dirigir las actividades de los Crculos y atender sus juntas. Sirve como un enlace o va entre los Crculos y el resto de la institucin y reporta a una alta autoridad que apoya la idea de los crculos de control de calidad. Otras responsabilidades incluyen el entrenamiento de lderes y la formacin de otros crculos dentro de la organizacin. Consigue asistencia tcnica externa cuando se requiera. El Lder del Crculo de Calidad: Es el jefe natural del grupo de trabajo y a la vez el smbolo del respaldo de la gerencia, direccin o jefatura. Su ausencia de los Crculos de Calidad, de una u otra forma, es siempre perjudicial para el proceso. Con el tiempo, los integrantes del Crculo de Calidad elegirn al lder que ms prefieran segn sus acuerdos; mientras tanto y hasta que esto suceda, el supervisor ser el generalmente elegido. Las actividades del lder comprenden: Crear un ambiente en las reuniones que aliente la participacin. Utilizar tcnicas de interaccin que dan a cada uno la oportunidad de hablar a fin de que se escuchen todos los puntos de vista. Trabajar con el equipo para ayudarles a tomar decisiones sin conflictos. Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y acuerdos tomados por el Crculo de Calidad. Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas.
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Instructor: Organiza y realiza los cursos de capacitacin para el personal operativo, supervisores y jefes de los crculos, as como para los empleados miembros de los crculos y asesores. Inicialmente, los cursos estn dirigidos a explicar las funciones de cada cual debe desempear dentro del proceso, despus la capacitacin se orienta al manejo de herramientas y tcnicas para la identificacin y resolucin de problemas.
Asesor: Aconseja a los Crculos y en particular a los lderes, sobre la manera como deben de manejarse las reuniones, solucionar los problemas y hacer la presentacin de los casos a la gerencia. El asesor asiste a todas las reuniones de los Crculos que le han sido asignados, se rene en privado con sus lderes antes y despus de cada reunin con el propsito de ayudarles a organizar y evaluar su progreso, y brinda su apoyo en lo que se refiere a material de estudio. El experto: Es aqul que por su conocimiento cientfico o tcnico est facultado para dictaminar la factibilidad de la solucin o medida propuesta por el Crculo de Calidad. Tcnicas utilizadas en los crculos para solucionar problemas Improvisacin de ideas en grupo. Diagramas de flujo. Anlisis de Pareto. Diagramas de causa efecto. Histogramas. Grficos. Cuadros de control. Hojas de verificacin. Matrices para decisiones. Anlisis de costo-beneficios.
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Otros elementos Para la adecuada operacin del trabajo en grupo es conveniente enfatizar en el uso correcto de los siguientes elementos44: Agendas
Una agenda clara para las reuniones proporciona a los miembros un esquema de trabajo en el cual operar. La Agenda debe entregarse por anticipado a cada miembro. Debe incluir la hora (de inicio y terminacin), el lugar y el objetivo de la reunin. Asimismo puede acompaarse de material de apoyo. Procedimientos claros
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Thompson, Phillip C.. Crculos de Calidad. Cmo hacer que funcionen. Grupo Editorial Norma. Primera Edicin. Colombia 1994.
Cuando se llega a un acuerdo comn sobre las reglas o la metodologa de la reunin, todo el mundo se siente ms cmodo con la manera como se conducen las reuniones. La participacin en la elaboracin induce al compromiso. Objetivos claramente establecidos
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A fin de que los participantes dirijan y concentren sus esfuerzos, todos deben conocer y participar en la definicin de los objetivos del grupo de trabajo, y actualizarlo o validarlos peridicamente. Tiempo de reflexin
El tiempo de reflexin puede tomar la forma de un descanso corto para permitir que todos tomen un respiro; tambin. En ocasiones, cuando surge un conflicto o la situacin se pone difcil, es muy productivo conceder un tiempo de silencio para que los miembros se serenen y aclaren sus ideas. Asignacin de acciones y responsabilidades
El lder debe revisar las asignaciones de acciones y responsabilidades antes del final de la reunin y stas deben registrarse en la minuta. Minutas
Las minutas se utilizan para comunicar las decisiones y con base en stas, llevar a cabo el seguimiento de las acciones correspondientes. Durante la reunin, alguien deber ser responsable de registrar lo que sucede. Despus de la reunin, la minuta debe distribuirse a los miembros de equipo y a cualquier otra persona que necesite saber lo que ocurri. Ambiente Idneo para las Reuniones de los Crculos de Calidad
El ambiente ms adecuado de una reunin es aquel que propicia el que cada miembro est dispuesto a participar y a aportar. Escuche a los dems y se comprometa de lleno en el trabajo del equipo. Debe darse un ambiente especial segn se trate de: Preparacin de la Reunin. Disposicin para escuchar Apertura Desarrollo de la confianza
Disposicin para escuchar.
Esta es quiz la habilidad ms importante para trabajar en equipo. Escuchar es algo que hacemos todos los das; no escuchar es tambin algo que hacemos todos los das. En las reuniones, un buen oyente se esforzar por comprender la intencin y el contenido de lo que los dems estn diciendo, sin distraerse con su estilo de hablar. Debe verse ms all de la forma e ir al fondo de lo expuesto, evitando prejuiciarse por estilos personales. Consolidacin de los Crculos de Calidad.
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Puede decirse que los Crculos de Calidad estn firmemente establecidos cuando: 1. Cubren la totalidad de la organizacin en todos los niveles. 2. Son permanentes. 3. Son promovidos, capacitados y sustentados por los niveles medios de la gerencia. Contribuciones de los Crculos (Cmo medir su efectividad) Nmero de presentaciones hechas a la gerencia. Tipos de propuestas presentadas. Porcentaje de propuestas presentadas (nmero anual de propuestas presentadas por cada Crculo). Porcentaje de propuestas aprobadas (nmero de propuestas aceptadas por la gerencia). Resultados empresariales (Qu se obtiene con su implementacin) Cambio en el porcentaje de produccin. Cambio en el porcentaje de defectos. Cambio en el porcentaje de productos rechazados, o servicios deficientes. Cambio en el porcentaje de fricciones. Cambio en el porcentaje de tiempo perdido. Cambio en el porcentaje de motivos de queja. Cambio en el ndice de accidentalidad. Ahorro calculado en costos. Proporcin entre los ahorros en los costos y los gastos generados por el programa. Mejores resultados personales.
Publicacin de logros
Finalmente, los logros de los Crculos de Calidad deben publicarse en los boletines de la empresa o institucin o fijarse en los tableros, de tal manera que los participantes reciban
reconocimiento por sus esfuerzos, tanto de la direccin o gerencia donde laboran como de sus compaeros de trabajo, y a la vez conozcan los avances e impacto de las propuestas desarrolladas. Capacitacin y crculos de calidad
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Dentro del desarrollo de los crculos la capacitacin juega un papel muy importante. Las primeras acciones de capacitacin deben dirigirse al facilitador y los gerentes. El facilitador a su vez entrena a los lderes, quienes a su vez entrenarn a los miembros del Crculo. Los temas en los cuales los miembros son instruidos incluyen principios de tcnicas de solucin de problemas, tormenta de ideas, anlisis de problemas, toma de decisiones, diagramas de Ishikawa, diagramas de Pareto, histogramas, cartas de control de procesos, hojas de revisin, tcnicas de muestreo, presentacin de resultados y casos de estudio, entre otras. El programa de capacitacin para los Crculos de Calidad est dirigido a habilitar al personal que formar parte de los stos, enfatizando en las funciones principales de cada integrante: La del miembro de un Crculo. La del Jefe de un Crculo. La del Experto, y La del Asesor.
Objetivos de la capacitacin Dar a conocer a los participantes el proceso de los Crculos de Calidad y sensibilizarlos de las ventajas que conlleva tanto para ellos como para la empresa. Despejar cualquier temor o duda que pueda tenerse acerca de los Crculos de Calidad. Convencer a los participantes para que colaboren voluntariamente. Prepararlos para desempear su papel como miembros de un Crculo de Calidad. Habilitarlos en el manejo de las tcnicas para solucionar problemas en grupo. Estimularlos para que asuman su compromiso como responsables de la organizacin y sostenimiento del Crculo. Conclusiones Los Crculos de Calidad se dan cuenta de todo lo errneo que ocurre dentro de una empresa, dan la seal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto. La misin de un Crculo pueden resumirse en:
Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa. Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de realizacin personal. Propiciar la aplicacin del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de las reas de la organizacin. COACHING
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e puede decir, que el coaching es una metodologa profesional verdaderamente eficaz, capaz de ofrecer la liberacin del potencial en las personas. El coaching es un proceso de entrenamiento personalizado que hace de puente entre
lo que somos ahora y lo que deseamos ser. Son una serie de tcnicas combinadas que nos hacen crearnos un autoconocimiento que nos trae al aqu y al ahora y desde esa posicin, clarificar objetivos y marcar el desarrollo de estos, buscando las respuestas dentro de nosotros. Nosotros mismos marcamos el tiempo y el mtodo a seguir para realizarlos. El hacernos conscientes de las creencias y los valores que nos mueven o nos frenan, facilita la manera de hacer para lograr los objetivos que nos hemos marcado y que nos llevaran a la situacin deseada. El Coaching es el arte de trabajar con personas para que estas obtengan resultados extraordinarios 45. En el proceso de Coaching, la persona en entrenamiento (Coachee) es la responsable del cambio, de los resultados, de crear, promover, permitir y obtener la calidad de vida deseada, a travs de la auto observacin, reflexin, reconocimiento de pensamientos, creencias limitantes o resistentes y de la construccin consciente de pensamientos y convicciones liberadoras o potencializadoras y de la puesta en accin de nuevos hbitos que impacten positivamente las diferentes dimensiones de vida, laborales, productivas. El Coaching lleva a las personas desde su ser actual, hasta el ser quien quieren ser en otras palabras, vuelvan a su estado natural de abundancia, equilibrio, bienestar, conocimiento, poder personal, felicidad, gratitud y mximo desempeo. Definicin
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http://www.portaldelcoaching.com/Servicios/index.htm
El Coaching es un tipo particular de conversacin, que permite ampliar el campo de posibilidades de accin de un individuo o equipo incrementando su desempeo y que se evidencia en la mejora de los procesos. El coaching es esencialmente una manera de generar conversaciones diferentes para que sucedan cosas diferentes. El coaching es una conversacin basada en la confianza y en la confidencialidad. El coach pregunta desde el no juicio, enfocado a que el otro se d cuenta y quiera hacer lo que tiene que hacer para lograr lo que tiene que lograr. Qu no es coaching? Coaching no se asesora: El cliente no tiene la posibilidad de encontrar la respuesta por s mismo. Necesita del otro para esa respuesta, necesita informacin especfica, sin la cual no puede resolver la situacin. Lo que necesita es entrenamiento tcnico, asesora concreta e informacin de afuera hacia adentro. Coachin no es capacitacin: La capacitacin es el proceso de adquirir habilidades por conocimiento o habilidades a travs del estudio, la experiencia o la enseanza. El coaching no es Mentoring: Se basa en la experiencia, el mentor aconseja, modela, da ejemplo, abre la mente del mentorizado hacindole ver oportunidades a futuro y le dice cmo lograrlo, le dice como l logr cosas similares. En el mentoring el mentorizado pregunta y el mentor responde. Coaching no es terapia: El coach trabaja con la persona frente a un reto especfico, no con la persona en s misma. Cierto tipo de enfoques de coaching estn en la frontera entre el coaching y la terapia y pueden terminar abriendo espacios de conversacin que no necesariamente aportan al reto, adems de hacer que el coach juegue al siclogo sin estar capacitado para ello. Coaching y otras actividades El coaching es una herramienta muy poderosa si se utiliza en las circunstancias adecuadas y de la manera adecuada. Coaching... Es Capacidad de Accin! Implementacin en la organizacin Con el desarrollo e implementacin de herramientas de coaching en las organizaciones se logra generar mayor conciencia en cada uno de sus integrantes frente al mejoramiento personal, a la
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generacin de escenarios de confianza, comunicacin efectiva, construccin de equipos efectivos de trabajo, optimizacin del clima organizacional, mejoramiento en el estilo de liderazgo. Aplicacin Aplica para todas las personas independientemente de sus credos, religiones, filosofas personales, actividades, niveles profesionales y niveles jerrquicos en una organizacin. Lneas del coaching Las tres lneas bases del Coaching se las conoce comnmente como: - Coaching Personal (Life Coaching): trabaja sobre los objetivos personales ("Life" de la vida misma de las personas) en el cual el Coachee (Cliente) junto con su Coach se plantea un plan de accin para conseguirlo partiendo de la misma dinmica del Coaching. Las reas de trabajo dentro del Life Coaching son muy amplias, dado que el Coaching Personal trabaja sobre las bases mismas de los objetivos de las personas y estos siempre sern diferentes entre unos y otros. Se encuentran objetivos personales como: terminar una carrera, adelgazar, escribir un libro, realizar ejercicio fsico, mejorar la calidad de vida, cambiar hbitos, desarrollar capacidades, establecer planes financieros / econmicos familiares, etc.46. - Coaching Ejecutivo (Executive Coaching): El COACH, ayuda a los directivos a descubrir sus puntos fuertes para organizar un plan de accin con el que superar los posibles obstculos en su liderazgo y aumentar su valor para la organizacin. El ejecutivo acompaado por un Coach, se transforma en un profesional mas eficiente al modificar su estilo de gerenciamiento y corregir sus actitudes negativas. Conocer el Coaching significa asegurar el xito de su evolucin empresarial. El coaching es un arte que tiene como principal objetivo ayudar a los directivos a desarrollarse a s mismos y a sus equipos de forma rpida y eficaz. Conocer el coaching significa conocer los procesos por los que un individuo instruye a otro para mejorar y hacer que fluyan hacia fuera sus mejores respuestas.
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http://www.portaldelcoaching.com/Servicios/coaching_personal.htm
Permite al directivo prepararse para afrontar la complejidad del mundo empresarial con unas garantas de xito muy superiores47. - Coaching Empresarial (Corporate Coaching): El Coaching Empresarial (Corporate Coaching) se plantea objetivos propios de su naturaleza tales como: Gestin de Personal Gestin del Tiempo La Agenda del Ejecutivo Falta de motivacin en el personal Metas: en ventas, publicidad, marketing, comunicacin... Desafos Proyectos especficos Problema interno o externo a la empresa que este afectando su rendimiento. Algunos beneficios de las organizaciones son48: Facilitar el acercamiento entre los trabajadores y el intercambio de sus conocimientos, habilidades y experiencias, de modo que todos aprendan algo. Aprovechar al mximo las oportunidades que surgen en el trabajo para recoger enseanzas de situaciones reales. Evitar las horas que pasaran los empleados fuera del trabajo para asistir a cursos o seminarios. Facilitar la transferencia de lo aprendido a las situaciones que surgen en el trabajo. Fomentar un ambiente de continua formacin, apoyo y responsabilidad Mejorar la calidad de trabajo
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Impedimentos En la experiencia de Bibiana Cortazar, algunos de los aspectos que principalmente impiden que las personas alcancen una vida ms placentera, y que dentro del proceso de Coaching pueden revertirse son49: Claridad sobre lo que se quiere, en muchas ocasiones las personas no saben que quieren, no tienen definido un plan de vida o un plan de carrera, no saben que quieren ser, hacer o tener en los siguientes das, meses o aos. El desconocimiento de cmo establecer esos planes. La falta de disciplina, para realizar las acciones necesarias para lograr las metas y objetivos que se han propuesto.
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http://www.portaldelcoaching.com/Servicios/coaching_ejecutivo.htm http://www.portaldelcoaching.com/Servicios/coaching_empresarial.htm 49 BIBIANA CORTZAR; Coach de Vida, Ejecutivo & Empresarial - ICL Coach;Entrenadora Experiencial
El temor a explorar y expandir su zona de comodidad. La costumbre de hacer lo mismo y seguir obteniendo los mismos resultados. La influencia del ambiente que desde nios escuchan: t no puedes, no te lo mereces, ni lo suees, es muy difcil, requiere mucho trabajo Dejar de soar, dejar de pensar bien acerca de si mismo y creer que en realidad no se puede. Conclusin La ciencia administrativa se encuentra en constante cambio, gracias a las aportaciones tericas que los expertos en la materia hacen como resultado de sus investigaciones y teoras que forman por sus vivencias. El cmulo de informacin provoca una mayor visin al respecto, y abre un mayor panorama a las organizaciones para adoptar y adaptar a sus actividades empresariales las estrategias que favorezcan el cumplimiento de sus objetivos de una manera ms efectiva. Las interpretaciones de los conocimientos transmitidos generan las capacidades y habilidades para mejorar sus sistemas de trabajo y logran un mejor desarrollo de los recursos con los que cuenta la organizacin. Por tal razn, hacer un diagnstico sobre la verdadera aplicacin de las aportaciones de estos nuevos conocimientos administrativos, permitirn identificar las necesidades y mejoras que una empresa del entorno deber gestionar en su proceso de desarrollo. Por lo que, considerar las nuevas tendencias organizacionales para gestionar al personal, como es el caso del desarrollo de competencias y el ejercicio del coaching empresarial, permite nutrir las estrategias competitivas de una empresa que est comprometida desarrollarse en su entorno. Con esta reflexin, se invita al lector, de considerar la transformacin de sus actividades a ejercer el coaching como herramienta para que cada uno de sus colaboradores desarrolle sus competencias y cumplan con los requerimientos necesarios para que su empresa permanezca en la competitividad. COMPETENCIA
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ompetencia se refiere a la existencia de un gran numero de empresas o personas, las cuales realizan la oferta y venta de un producto (son oferentes) en un mercado determinado, en el cual tambin existen unos personas o empresas, denominadas
consumidores o demandantes, las cuales, segn sus preferencias y necesidades, les compran o demandan esos productos a los oferentes.
Sin embargo, en algunos casos, la competencia se presenta con distinta intensidad y en diferentes niveles, que hacen que aparezca un sistema de clasificacin diferente. Esta clasificacin depende tambin de la cantidad de control que sobre los precios puedan tener tanto el que ofrece como el que demanda, la variedad de los bienes que se encuentran en el mercado y la facilidad con la que nuevos oferentes entran al mercado. Tipos de competencia Existen dos tipos de competencia: la competencia perfecta y la competencia imperfecta. 1. La competencia perfecta: se refiere a aquella en la cual el nmero de personas o empresas que ofrecen y demandan un determinado producto es tan grande que dicho nmero se puede considerar infinito, as mismo, no existen barreras a la entrada de nuevos oferentes del mismo producto y de esta forma ningn oferente o demandante tiene control sobre el mercado ni sobre el precio con el cual se negocia el producto, ya que la cantidad que cada uno aporta a la cantidad total del producto negociado es tan insignificante que se hace imposible tener control sobre el precio y la cantidad de producto negociada. En este caso, tanto los productores como los consumidores seran tomadores de precios porque aceptan y negocian con los precios que se presenten en el mercado para los diferentes bienes. Tendramos, entonces, un mercado perfectamente competitivo, que se presenta ms como un desarrollo terico que como una situacin real50. 2. La competencia imperfecta: En una industria un sector de la industria o un mercado se presenta competencia imperfecta cuando alguno de los agentes posee algn grado de control sobre los precios. Existen tres grados de competencia imperfecta: Monopolio, Oligopolio, bienes diferenciados51. El monopolio: es el caso extremo de la competencia imperfecta y se da cuando existe un nico productor que tiene control absoluto sobre el manejo del precio. El monopolio implica adems que no existe ningn producto sustituto que pueda remplazar el producto del vendedor monopolista. Existe un tipo especial de monopolio llamado monopolio natural este se da cuando la actividad econmica solo puede ser cubierta por comodidad por una sola empresa. Los monopolios naturales ms comunes son los servicios de electricidad y agua, los cuales debido a los sistemas de distribucin generalmente son manejados por una sola empresa.
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http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/ayudadetareas/economia/econo9.htm http://www.gestiopolis.com/canales/economia/articulos/30/tiposcomp.htm
El oligopolio: se da cuando hay pocos competidores en el mercado, pero pueden influir sobre el precio. Generalmente en un mercado de oligopolio existen empresas lderes de mercado, con gran influencia en los precios y pequeas empresas que no pueden influir como competencia. Esto produce que los lderes de mercado (pocas empresas) controlen los precios. Monopsonio: Cuando en un mercado existe una nica empresa compradora o un nico consumidor se da un monopsonio. El monopsonio puede constituir una forma de control de precios debido a la discrecionalidad del comprador a determinar el precio de compra de bienes. Esta situacin generalmente resulta en detrimento de los productores que se ven en la necesidad de vender a cualquier precio debido a no tener compradores alternativos. Oligopsonio: Se da cuando existen pocos compradores de los bienes en el mercado que pueden influir sobre los precios. Para terminar competencia Clase de Competencia Nmero de productores Muchos productores Competencia Perfecta generalmente con productos idnticos Competencia imperfecta: Muchos vendedores con productos diferenciados Oligopolio Monopolio Pocos o muchos productores, muchas diferencias entre los productos Pocos Productores nico productor Control en Compras Monopsonio Oligopsonio nico comprador del mercado Pocos compradores en el mercado Alto sobre el precio de compra Alguno Alguno Alto Alguno Nulo Grado de control sobre el precio observe el siguiente cuadro; all encontrara un resumen de las situaciones
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Clases de competencia Existen dos clases de competencia: 1. Competencia directa: Son todos aquellos negocios que venden un producto igual o casi igual al nuestro y que lo venden en el mismo mercado en el que estamos nosotros, es decir, buscan a nuestros mismos clientes para venderles prcticamente lo mismo. 2. Competencia indirecta: La forman todos los negocios que intervienen de forma lateral en nuestro mercado y clientes, que buscan satisfacer las mismas necesidades de forma diferente y con productos substitutos. Ejemplo: Con el fin de que quede ms claro se presenta el siguiente ejemplo: Todos conocen a Coca-Cola y a los productos que esta empresa fabrica y comercializa, pues bien, si preguntramos cual es la competencia de esta empresa todos acertaran en la directa, pero no muy seguro en la indirecta. La competencia directa de Coca-Cola es Pepsi, Jarritos y las dems empresas refresqueras, que forman la competencia de los diferentes refrescos de Coca-Cola. Pero faltan los competidores indirectos, los cuales son: Jumex, Del Valle, Bonafont, Aga, etc., todas las empresas de jugos y aguas. Y bueno se preguntaran porque se consideran competencia, pues porque la necesidad primaria que satisfacen tanto Coca-Cola como Jumex o como Bonafont, es la de la sed, y una persona podra comprar cualquiera de los productos para satisfacerla. Es importante hacer notar que alguna estrategia comercial de estas empresas puede afectar a Coca-Cola, as como alguna de Coca-Cola podra afectarles a ellas, por ello son competencia indirecta y merecen de un cuidado y monitoreo frecuente para saber a donde van, como y porque, y poder hacerles frente si es que pretenden darnos un golpe estratgico. As tambin ustedes deben de identificar muy bien a sus competidores directos e indirectos, para tener en cuenta sus actividades, sus productos y sus estrategias comerciales para tomar decisiones propias; y no esperen a que sus competidores sean los primeros en hacer mercadotecnia para que ustedes la hagan porque puede ser fatal52. CONTROL DE CALIDAD
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LRC Josu Espinosa Landa, Grupo AC Gestin Estratgica de Negocios S.C., Mxico.
ualquier empresa que desea tener alguna permanencia en el mercado est interesada en conseguir clientes que adquieran con regularidad los productos o servicios que ofrece la empresa. El empresario moderno sabe que una forma de lograr que un
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consumidor se convierta en un cliente, consiste en proporcionar artculo o servicios cuya calidad invite a la persona a volver a adquirirlo. Calidad para el consumidor: por calidad el consumidor suele entender que obtiene un artculo econmico, til y satisfactorio. Es decir, el consumidor desea sentir que ha comprado un producto o servicio bien, bueno y barato, que son conocidas como las tres B de una compra. Calidad para el empresario: cuando un empresario busca preferentemente la calidad de los productos de su empresa, emplea las fuerzas ms importantes para que sta sobreviva y se desarrolle. El empresario moderno sabe que hay una relacin de causa-efecto entre la calidad del producto y su demanda. Si se mantiene e incluso mejora la calidad de un producto de la empresa, con frecuencia esto influye para que exista una demanda continua y creciente del producto. Una marca prestigiada puede permitir que los artculos tengan un precio ligeramente superior a los de la competencia, ya que algunas veces los consumidores prefieren los artculos de calidad garantizada, aunque sean ms costosos que aquellos cuya calidad es dudosa. Artculos de baja calidad o entregados a destiempo slo consiguen que el consumidor quede insatisfecho, con lo que evitar repetir la experiencia de adquirir tales productos. Clientes insatisfechos harn mala propaganda para la empresa. Con todo ello, los beneficios o utilidades de la empresa se vern afectados seriamente. Algunos empresarios prefieren ocuparse por reducir los costos de produccin a como d lugar. Suponen que al reducir los costos aumenta automticamente las utilidades. No siempre es as. Se ha observado que los consumidores slo compran artculos de baja calidad si simultneamente existe una diferencia significativa en el precio; es decir, slo aceptan baja calidad en los artculos si tambin son de menor precio. Con ello se reduce el nivel de utilidades de la empresa. Por eso es preferible elaborar productos mejores, cuya calidad satisfaga las expectativas del cliente. Cuando se enfatiza la calidad de los productos aumenta la competitividad de la empresa, pues ante igual precio el consumidor elegir los productos de mejor calidad. Definicin
La calidad es el conjunto de caractersticas del producto que potencialmente pueden satisfacer las necesidades o deseos del cliente. La posibilidad de que nuestro producto satisfaga al consumidor, est directamente relacionada con la calidad. La calidad es la manera de ser de un producto: bueno o malo, mejor o peor, en relacin con las caractersticas que solicita el consumidor. Esto quiere decir, que el consumidor suele juzgar los productos segn la calidad, y que de acuerdo con su juicio ubicar a nuestro producto delante, detrs o en el mismo nivel que los productos de la competencia. As pues, se entiende por calidad el grado o lugar que ocupan los productos al ser comparados entre s, por la medida en que satisfacen necesidades o deseos. Conocimiento para que el consumidor se convierta en nuestro cliente Para lograr que el consumidor se convierta en nuestro cliente necesitamos conocer: La necesidad o deseo que se satisface La necesidad requiere de satisfactores tiles para: La subsistencia, El bienestar, La felicidad.
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El deseo requiere de satisfactores tiles para: Alcanzar un nivel de vida, Mantener un nivel de vida, Disfrutar de la posesin de un artculo o servicio.
La calidad y las expectativas del cliente Un planteamiento adecuado para controlar y mejorar la calidad de los productos consiste en: Identificar el producto, las funciones que cumple, sus caractersticas generales y su aspecto esttico. Identificar al consumidor potencial, su nivel de vida, gustos personales y hbitos de compra. Identificar las necesidades del consumidor, las caractersticas en cuanto a calidad, cantidad, oportunidad, envases, etc. Identificar los requisitos que lo satisfacen, niveles de tales requisitos, establecimiento de normas de produccin a partir de tales requisitos.
Definir el proceso de produccin, anlisis de los momentos en que se debe prever la inclusin de las normas de calidad. Definir la forma de alcanzar los requerimientos especificados, la capacitacin del empleado que interviene en los momentos clave para el logro de los requisitos del consumidor. Control total de calidad Es de suma importancia conocer e instrumentar el control de calidad en forma integral, de manera que abarque desde la provisin de la materia prima, hasta la entrega y venta de nuestros productos. Este control de calidad es conocido como Control Total de Calidad (CTC) o Calidad Total, y tiene como criterio para el logro de la calidad deseada:
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El cumplimiento de los requisitos propuestos por el consumidor, La prevencin de la comisin de errores que reduzcan la calidad del producto, La intencin de fabricar productos sin defectos y, Reducir al mnimo el costo del incumplimiento relacionado con la calidad.
Es decir, tratar de evitar los reclamos, las devoluciones, las repeticiones del trabajo, los cambios, etc. Bajo este contexto, el concepto integral debe sintetizar los aspectos clave propios de la empresa, relacionados a continuacin: 1. Las ventas Todos los factores que influyen para que ocurran las ventas deben ser atendidos, a fin de que se logre la satisfaccin del consumidor y la obtencin de utilidades por parte de la empresa. La oportuna distribucin, la presentacin atractiva, el precio adecuado, la informacin pertinente y completa, la atencin a las quejas, opiniones y sugerencias de los consumidores, son factores que determinan decisivamente la satisfaccin del cliente. Asimismo, son indicadores de la calidad del servicio que se le proporciona para que l satisfaga sus necesidades. Por otra parte, las ventas son un indicador claro de la preferencia que tiene el consumidor para nuestros productos y/o servicios. La relacin de compra-venta es una oportunidad enorme para mejorar la calidad de nuestros productos y obtener una mayor clientela. Las ventas son una fase que materializa la comercializacin de nuestro producto (bien o servicio). Lo que ocurre en sta, es decisivo para la existencia y prosperidad de la empresa. Por
ello, debe procurarse que las ventas sean tambin una oportunidad para obtener informacin de importancia capital para nuestra empresa. Entre esta informacin est:
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Cul es la tendencia de nuestras ventas?, aumentan o disminuyen?, cul es la tendencia de las ventas de nuestros competidores? Cules son las quejas de los consumidores respecto de nuestro producto? Cmo queda nuestro producto en comparacin con la competencia de acuerdo con la opinin de los consumidores? Qu sugerencias tienen los consumidores para mejorar nuestro producto? Qu posicin ocupan nuestros productos en comparacin con los precios de la competencia? Qu posicin en calidad? Qu posicin en prestigio? Los vendedores tienen toda la informacin pertinente sobre nuestros productos?
2. La materia prima Con frecuencia el producto logrado mejora si se mantiene un control adecuado de la adquisicin y recibo de la materia prima. Si constantemente exploramos los precios de la misma, y adems vigilamos la calidad y tiempo de entrega, podremos mantener reducidos los costos y eliminar las deficiencias en los insumos. Proveedores incumplidos en fechas de entrega o correccin de algn defecto, resultan costosos para cualquier empresa. Una vez identificados, sustityalos por otros mejores. A partir de la consideracin de que es mejor prevenir que remediar, resulta muy conveniente establecer controles sobre la materia prima que se adquiere y recibe. Por ello, resulta sumamente benfico considerar las siguientes cuestiones:
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Estoy adquiriendo las materias primas con el proveedor que me otorga los mejores precios? Estoy obteniendo las materias primas en las mejores condiciones de compra? Me entrega el proveedor la materia prima conforme a las especificaciones que requiero? Hace las entregas en el plazo acordado? He tenido problemas durante el proceso de produccin debido a la materia prima? Hay quejas del consumidor que puedan atribuirse a la calidad de la materia prima?
3. Los recursos humanos En ocasiones, cometer errores durante el proceso de produccin puede y suele deberse a carencias de capacitacin del recurso humano. Personal capacitado ofrece mejor rendimiento, reduce los costos de operacin e, incluso, puede contribuir con sugerencias para mejorar el proceso y el producto. Asimismo, en muchas ocasiones la informacin previa y la capacitacin al cliente es suficiente para incrementar la aceptacin de nuestros productos por parte del consumidor. Nuestro artculo es bueno y lo que se requiere es que el consumidor lo sepa; pero... cmo lo sabr si nuestros vendedores no lo saben? Slo mediante programas de capacitacin se subsana este defecto. La colaboracin de los recursos humanos para el logro de los propsitos de la empresa es fundamental. En muchas ocasiones confundimos como actitudes opositoras a lo que es slo desconocimiento respecto de lo que se espera de ellos. Lograr que nuestros empleados y colaboradores estn debidamente capacitados redundar en beneficios constantes. Por eso, conviene tener una respuesta clara respecto de lo siguiente:
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Los vendedores conocen toda la informacin que pueden proporcionar al consumidor? Los empleados saben cules son los propsitos de la empresa? Los empleados conocen las normas de calidad del producto? Se ha capacitado a los empleados para que logren mejorar la produccin? Se atienden las sugerencias de los empleados para mejorar la produccin? Se estimula a los empleados para que elaboren sugerencias que mejoren la calidad del producto?
4. Equipos e Instalaciones Es todo el instrumental necesario para producir el bien o servicio en nuestra empresa. Equipo moderno en instalaciones cmodas y funcionales incrementa la produccin, as como el control y supervisin del trabajador durante el proceso productivo. Mquinas modernas pueden hacer lo que antes resultaba imposible, o por lo menos, incrementan la potencialidad de nuestra empresa en lo que se refiere a variedad de artculos producidos, capacidad de cumplir con el tiempo de entrega, etc. Aunque a corto plazo pueden representar un fuerte desembolso de dinero, a mediano y largo plazo significarn una mayor eficacia y eficiencia en nuestro trabajo. Los empresario saben que adquirir maquinaria y equipo modernos, aumenta la potencialidad de su empresa, tanto en lo que se refiere a la cantidad de artculos producidos, como a la calidad de los mismos.
Por ello es conveniente responder las siguientes preguntas:
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Se tiene un mantenimiento continuo y adecuado de la maquinaria y equipo? La maquinaria y equipo que tiene la empresa puede equipararse con la de la competencia? Se descompone con mucha frecuencia la maquinaria de la empresa? El personal est capacitado para operar correctamente con la maquinaria y equipo de la empresa? Esta capacitado para hacer las reparaciones o ajustes necesarios en la maquinaria y equipos? Existe maquinaria y equipo mejor que el nuestro?
5. Procedimientos y definicin del proceso de produccin Un conocimiento preciso del proceso de produccin permite mantener un control adecuado de la comisin de errores que perjudique la calidad de nuestro producto. Sobre todo si se cuenta con una traduccin de los requerimientos del consumidor en normas de produccin, cuyo logro ha sido identificado en determinados momentos del proceso. Es durante el proceso de produccin en donde se logran las caractersticas que satisfacen las expectativas del consumidor. Por ello conviene tener claras las respuestas a las siguientes cuestiones:
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Existe un modelo o esquema que represente el proceso de produccin? Se han identificado las etapas que deben atenderse con prioridad para lograr las normas de calidad que demanda el consumidor? Existe un sistema de inspeccin oportuna que elimine la comisin de errores en la elaboracin del producto? Hay normas de produccin que guan el proceso de produccin?
6. Control de calidad sobre el producto terminado Una vez terminado el producto, se podr comprobar el logro de las normas de calidad, mediante la verificacin de muestras de ste. Es decir, cualquier producto de nuestra empresa debe satisfacer los requerimientos del consumidor. Finalmente, el control de calidad que se ha llevado antes y durante el proceso de produccin del artculo que vende nuestra empresa, ser ver reflejado en el producto terminado. El control subsiguiente debe permitirnos contestar las siguientes cuestiones:
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Cualquier producto que tomemos como muestra, satisface las normas de calidad especificadas? Subsisten quejas por parte del consumidor? Se han reducido nuestras ventas? Podemos mejorar an ms nuestro producto? Ha mejorado la calidad de los productos de los competidores? Podemos mejorar la lnea de satisfactores de esta necesidad?
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Necesidades y problemas del control de calidad El control total de calidad resulta ms econmico cuando se toma como sistema preventivo y no como sistema correctivo, la calidad no se inspecciona, se fabrica. En vez de requerir de inspecciones constantes se opta por establecer con claridad las normas de calidad antes de que se elabore el producto. Se toman todas las medidas necesarias para que los empleados no cometan errores, o para que se den cuenta de inmediato cuando incurran en stos, de manera que los corrijan enseguida. El control total de calidad toma como proveedor de los requisitos al consumidor, la obtencin de altos niveles de calidad consiste en el cumplimiento de las normas derivadas de los requisitos expresados por los consumidores. Con el sistema preventivo de control de calidad, se reducen los costos de operacin del mismo, sobre todo si consideramos la reduccin de quejas, devoluciones, reclamos, etc. Control de calidad preventivo Como el control total de calidad es predominantemente preventivo deben atenderse y controlar que se cumplan las siguientes normas:
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Puntualidad en la entrega de la mercadera (o la provisin de un servicio).
Al consumidor le causa muy mala impresin la informalidad en el cumplimiento de los compromisos que asume el fabricante. La seriedad y responsabilidad en la entrega oportuna de la mercadera (o la provisin de un servicio) invitan al consumidor a volver a comprar en el mismo lugar.
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Desarrollo de una adecuada poltica de precios.
Se requiere tener precios competitivos acordes con la posicin de la empresa en el mercado. Precios que le permitan a la empresa obtener beneficios y competir. El consumidor debe valorar
ms lo que compra que el dinero que entrega a cambio. Todos deben quedar satisfechos despus de la transaccin de compra-venta.
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Investigacin constante de los requerimientos del consumidor.
Estamos en un mundo dinmico que cambia constantemente. Los hbitos del consumidor tambin cambian y pueden determinar el xito o fracaso de una empresa. Estar alerta a los cambios es relativamente fcil cuando mantenemos una relacin estrecha con nuestros clientes. Ellos nos van indicando sus deseos y necesidades, de manera que podemos anticipar los cambios en el sistema de produccin de nuestra empresa. El costo del control de calidad El hecho de que el control total de calidad sea un sistema preventivo, no implica que no se vayan a realizar controles. Estos controles deben incorporarse al sistema operativo de la empresa. Para llevar un registro del costo del control de calidad conviene hacerlo por separado sobre los siguientes rubros:
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La capacitacin y asesora al personal sobre las normas y especificaciones para que logren niveles de calidad deseados. El mantenimiento de la maquinaria y el equipo. El costo relacionado con la obtencin de materias primas de buena calidad. El costo de acondicionar el almacenaje adecuado de materia prima y de los productos terminados, a fin de que no sufran deterioro alguno. Los gastos involucrados con las prdidas por la mala calidad de algunos productos.
El plan de calidad del producto que fabrica la empresa exige que se establezcan y mantengan actividades permanentes de control de calidad. El sistema correctivo Requiere vigilancia estricta Demanda inspecciones constantes en las labores del personal. Es adecuado cuando El sistema preventivo Se logra por el convencimiento de los empleados Proporciona la satisfaccin intrnseca de la tarea bien hecha
se tiene desconfianza de los empleados Es un sistema costoso Reduce cometer errores constantes. Sistema preventivo del plan de calidad Se basa ante todo, en la conviccin de que el logro de los altos niveles de calidad beneficia a todos. De que las normas surgen para lo ms importante: ser internalizadas por cada empleado. Las normas facilitan el trabajo de los empleados al indicarles lo que se debe hacer para resolver problemas que impidan su logro. Las normas guan la actividad del trabajador, pues son un acuerdo, es decir: una aceptacin mutua de los valores que representan por parte del empresario y de los empleados. Cuando el empleado acepta las normas, cuida su cumplimiento, por lo que no requiere mucha inspeccin. Bastar, en muchos casos, con efectuar un control de los resultados. Las normas sern, en la mayora de los casos, medios efectivamente empleados para lograr los propsitos relacionados con la calidad. Formas de comunicar las normas de calidad En el momento de comunicar las normas de calidad que sigue nuestra empresa, conviene tomar en cuenta la personalidad de nuestros empleados. Hay empleados que se oponen a ser mandados con energa, en tanto que otros prefieren saber con claridad que su "jefe", el microempresario, conoce lo que quiere y se los comunica con vigor. Comunicar amablemente a otra persona lo que se espera de su trabajo, confiere en forma implcita, el derecho a influir en su conducta. Si la persona est de acuerdo, se establece un compromiso compartido. En ocasiones basta con que se manifieste la peticin de lo que se desea de su conducta; esto implica ya un elemento normativo, aunque no se exprese la norma. Sin embargo, en general resulta muy conveniente tener las normas presentes en forma explcita, como en carteles, pizarrones, hojas mecanografiadas, etc. estos artificios constituyen recordatorios de los requisitos que se deben cumplir para lograr la calidad deseada.
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Esto ltimo enfatiza que las normas son prescripciones. Es decir, indican los requisitos que se deben cumplir, las acciones que hay que realizar y las instrucciones que hay que seguir. Traducen las expectativas del consumidor en normas de produccin. Las normas de calidad son los medios para lograr la satisfaccin del consumidor y consecuentemente el incremento de beneficios de la empresa. Cmo evaluar el cumplimiento de las normas de calidad? Para mejorar la calidad, se identifican las partes del proceso de produccin y los requisitos de realizacin de cada parte. El proceso de produccin es el conjunto de acciones u operaciones que se realizan para alcanzar los resultados propuestos. Todo proceso tiene: 1. Insumos: aquellos artculos o servicios que proporcionan los proveedores de materia prima y de servicios. Los insumos nos llevan a formular las normas de calidad para controlar las materias primas.
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Transformaciones: es decir, el conjunto de pasos, acciones o procedimientos que efectan nuestros empleados (o el microempresario mismo), para fabricar el producto de nuestra empresa. Las transformaciones especifican la forma de plasmar los requisitos a travs del proceso de produccin.
Resultados: todos los productos de nuestra empresa que proporcionamos al consumidor. Los resultados concretan los niveles de calidad alcanzados en la elaboracin del producto.
El control de calidad permite establecer con anterioridad las normas que regularn el trabajo de todos los empleados de la empresa. Para evaluar el cumplimiento de las normas de calidad se necesita:
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Que las normas sean claras y para todos los empleados. Esto implica la necesidad de que sean explcitas y expresadas en un lenguaje accesible. Que existan formas de medir el cumplimiento de las normas. Es decir, se debe seleccionar la forma de medir los errores u omisiones en el cumplimiento de las normas.
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Que exista una poltica de mejora de la calidad del producto. Esto implica que se escuchen las sugerencias de los empleados, se corrijan errores en la redaccin de las normas, y se exija el estricto cumplimiento de las mismas.
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Las normas de ejecucin deben ser inequvocas; es decir, no deben permitir que el empleado crea que se tolerarn incumplimientos a stas. Si se tolera el incumplimiento de normas, cualesquiera que sean stas, entonces se puede llegar a creer que las normas slo son para expresar niveles de tolerancia. Por eso, se debe insistir mucho en la expresin "cero defectos", que expresa que deben realizarse todas las acciones siempre bien, sin cometer errores. Es obvio que como seres humanos, cometemos errores con frecuencia. Sin embargo, la tendencia en el proceso de produccin debe ser la eliminacin absoluta de la comisin de errores. Se puede ser tolerante durante las etapas de capacitacin del personal; pero exigente con los ya capacitados. En caso de que cometan errores, indagar el por qu, cmo y dnde ocurren. Se debe a defectos de la maquinaria y equipo? Se deben fatiga del operario? Est en condiciones normales de trabajo o se encuentra bajo la influencia del alcohol, o de alguna presin emocional? Es decir, se procura determinar la causa por la que se cometen errores. Una vez detectada se acta para eliminarla. No se debe creer que el error es inevitable. Si bien reconocemos que nadie es perfecto, de todas maneras debe hacerse lo posible para evitar los errores. Un error evitado no requiere de reparacin, anlisis o explicacin. Por ello, las normas de calidad deben mantenerse actualizadas y fciles de comprender. La intolerancia a incurrir en errores se aprecia cuando est en juego nuestra microempresa. Por ejemplo, no toleramos:
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Que los mdicos dejen caer nios recin nacidos al suelo.... Que las enfermeras administren medicinas equivocadas al enfermo.... Que llenen el tanque del automvil con agua en lugar de nafta.... Que desconocidos entren a nuestra casa por "equivocacin"....
Como se ve, el control total de calidad slo intenta que la misma actitud que tenemos cuando se trata de cosas cotidianas de la vida, la tengamos al trabajar en una empresa para procurar alcanzar altos niveles de calidad53. Conclusin Proceso seguido por una empresa de negocios para asegurarse de que sus productos o servicios cumplen con los requisitos mnimos de calidad, establecidos por la propia empresa. Con la poltica de Gestin (o administracin) de Calidad ptima (GCO) toda la organizacin y actividad de la empresa est sometida a un estricto control de calidad, ya sea de los procesos productivos como de los productos finales. En el caso de produccin de bienes, la GCO implica que tanto el diseo, como la produccin y la venta, la calidad de los materiales utilizados y los procesos seguidos se ajustan a unos patrones de calidad establecidos con antelacin. Algunas veces este patrn viene definido por la ley; por ejemplo, la legislacin relativa a la seguridad y materiales empleados en la fabricacin de juguetes, o la legislacin que regula las emisiones contaminantes de los coches. La exigencia de una mayor o menor calidad depende de muchos factores. Cuanto mayor es la vida del producto, menores sern las ventas, porque los consumidores no tendrn que volver a comprarlo, por lo que la calidad suele ser menor. La importancia otorgada durante los ltimos aos al control de calidad es una respuesta a la competencia japonesa basada en la calidad. Sin embargo, fue un asesor econmico estadounidense, W. Edwards Deming, el que seal que "el consumidor es la parte ms importante de la lnea productiva", y el que ense a los japoneses los distintos mtodos de control de calidad. CURVA DE LA S
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a curva S grafica las relaciones entre fondos cumulativos empleados en mejorar un producto o proceso y el mejor desempeo debido a esa inversin, asi como se puede observar en la siguiente imagen:
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http://www.members.tripod.com/aromaticas/Calidad.html
Al principio, el avance es muy lento, pues los investigadores buscan nociones. Luego, al ponerse en accin ciertos conocimientos claves, el ritmo de avance se acelera en forma notable. Eventualmente, el ritmo recae a medida que cada mejora ulterior de desempeo se torna ms y ms difcil -o sea, ms cara- de ejecutar. Sin importar esfuerzos (gastos), los veleros no navegarn mucho ms rpido, los detergentes naturales no lavarn mejor y las cajas registradoras electromecnicas no se abaratarn gran cosa. La curva S tambin llamada logstica o de Gompertz, adopta ese perfil debido a patrones de aprendizaje humano y lmites fsicos. Para indagar en lo desconocido, las personas experimentan. El conocimiento aumenta con cada experimento, pero el proceso es lastimosamente ineficiente, por lo cual la parte inferior de la curva resulta tan chata. Cuando los intentos y errores revelan principios bsicos, la eficiencia de aprendizaje remonta vuelo. Existen patrones individuales de aprendizaje que operan cuando se trata de modelos de organizacin e, incluso, tecnologas sectoriales que circulen por varias empresas. Los grupos de cientficos y tcnicos experimentan con xito limitado, superando obstculo tras obstculo, hacen progresos mucho ms rpidos una vez que adquieren mayores conocimientos y, eventualmente, se dan contra lmites naturales. Otro ejemplo es, con los relojes mecnicos.; entre 1700 y 1850, su grosor fue aplanndose de algo ms de 40 milmetros a alrededor de siete, que sigue siendo -ms o menos- el de casi todos los relojes modernos. En efecto, los artesanos alcanzaron el lmite fsico hace ms de 150 aos y, desde entonces, se han centrado en otros parmetros de desempeo; por ejemplo precisin, comodidad y precio. Trazar curva S
Trazar una curva tecnolgica tipo S plantea cuestiones importantes sobre nivel y plazos de inversiones en Inversin y Desarrollo (I y D). Al principio de la curva, la falta de grandes mejoras en el desempeo podra llevar a la subinversin o al abandono prematuro de una nueva tecnologa. A la inversa, podra haber sobreinversin por estimaciones infladas sobre ritmo factible de progreso o por no considerar esfuerzos de otros operadores en el sector, que generen datos apropiables. Una curva marcada indica usualmente una carrera de inversiones entre rivales, pues cada dlar extra tiene el potencial de producir grandes mejoras de desempeo. Una curva S en madurez resulta especialmente riesgos para compaas muy comprometidas con la tecnologa de marras: casi siempre, sobreinvierten debido a la inercia de los programas de IyD: stos tienden a ser mucho ms difciles de parar que de lanzar. Si una curva abrupta empieza a achatarse, es hora de atenuar y redirigir esfuerzos a mejoras segn otros parmetros; por ejemplo, tratar de hacer relojes no ms planos sino ms precisos. Discontinuidades No obstante, trazar una curva S contribuye poco a responder el interrogante estratgico primordial: qu tecnologa perseguir?, vela o vapor?, cajas registradoras electromecnicas o electrnicas?, detergentes naturales o sintticos? Contestar ese tipo de preguntas exige planear una familia de curvas S que d indicios sobre discontinuidades en ciernes. Aunque una sola tecnologa tienda a dominar el mercado, raramente satisfar todas las necesidades del cliente en forma superior. Casi siempre habr tecnologas competidoras, cada cual con su propia curva S. A menudo, varias pujan entre s para remplazar una tecnologa vieja. As ocurri mientras discos compactos y casetes digitales competan con casetes convencionales y discos negros. Las intersecciones entre curvas S de tecnologas nuevas y viejas representan discontinuidades, puntos donde una tecnologa desaloja a otra y replantea el orden de competencia. Una tecnologa puede ser varias cosas. En algunos casos, es un proceso especfico -qumico, por ejemplo- que genera un producto determinado. En esta instancia, tecnologa y producto no se distinguen entre s. O puede ser un proceso de manufactura que genere varios productos, por ejemplo la colada continua de acero. Aqu la tecnologa se diferencia del producto, como tambin ocurre con servicios bancarios basados en tecnologa informtica. Con servicios o productos que abarquen miles de tecnologas -aerolneas, automviles- slo una o algunas son decisivas en un momento particular. Entonces, tienen mximo impacto en el desempeo general y son las que deben examinarse. Como ocurre con las curvas S, el esfuerzo acumulativo en Inversin y Desarrollo se mide en dlares invertidos (o esfuerzos cuantificados) y no en tiempo transcurrido.
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El esfuerzo vara en el tiempo a medida que diferentes compaas inician y frenan programas de IyD o los financian en distintos niveles. Dado que la mayora de las empresas no lleva registros de esfuerzo adecuados, a menudo trata de proyectar avances tecnolgicos en el tiempo, slo para descubrir que las predicciones consiguientes no se convalidan. Aqu el problema no es la dificultad de anticipar avances -se sabe que la curva S es relativamente estable-, sino ms bien el fracaso en monitorear y prever inversiones entre todos los principales partcipes del sector. Para elaborar una familia de curvas S, usualmente se precisa reconstruir y pronosticar los esfuerzos de los principales jugadores detectando sus gastos en IyD o sntomas ms directos, por ejemplo aos de laboratorio empleados en desarrollar una tecnologa especfica. Ventaja de los atacantes En lapsos de discontinuidad, empero, los atacantes gozan de tres significativas ventajas propias. Para empezar, tienen mayor productividad en Inversin y Desarrollo pues operan en la parte abrupta de la curva, en tanto el defensor se ha empantanado en el punto de retornos menguantes. En segundo lugar, los atacantes tambin muestran ventajas explcitas en rendimiento de Inversin y Desarrollo. En tanto la productividad del rea define desempeo tcnico como funcin de esfuerzos, el rendimiento expresa utilidades como funcin de desempeo tcnico; o sea, valor econmico de los mejoramientos tcnicos. Productividad multiplicada por rinde es igual a retorno sobre inversiones en Inversin y Desarrollo (ver figura 12), una medida simple y til para evaluar la estrategia tecnolgica.
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Por lo comn, el atacante exhibe una ventaja en rendimiento, escasa exposicin en el sector donde centra la ofensiva. Los lderes estn maniatados por sus inversiones en tecnologas corrientes, como ser fbricas, franquicias comerciales, habilidades del personal, etctera. Finalmente, Los atacantes encuentran una ventaja real en la soberbia de lderes que optan por defender la tecnologa del momento. Tpicamente, los defensores dan por sentado que les basta un planteo evolutivo, aunque ste no pueda resistir los hondos y veloces cambios producidos en una discontinuidad. Creen que los indicadores econmicos -participacin de mercado, mrgenes- darn amplia advertencia previa sobre amenazas. Pero, cuando un ataque se refleja en esas mediciones, generalmente ya es demasiado tarde para cambiar de rumbo, pues la transicin tecnolgica est en plena marcha. Otra presuncin tpica de los defensores es que conocen las exigencias del cliente, saben qu competidores vigilar y cules tecnologas parecen ms amenazadoras. Son presunciones falaces cuando se trata de una discontinuidad. Esta suele ofrecer a los clientes beneficios impensables hasta entonces, poniendo en primer plano competidores chicos, por nichos, apoyados en una tecnologa muy distinta a la que estn acostumbrados los defensores. La soberbia convierte a stos en blancos fijos. Desafos para el defensor En ltimo trmino, los lderes se mantienen como tales atacando para defender su negocio. Pero eso no ocurre naturalmente. Dado que la clave de las grandes discontinuidades es un cambio bsico de aptitudes corporativas -digamos, de desplegar velas a instalar calderas-, un defensor-atacante debe buscar formas de dar el salto con elegancia. Ello quiz signifique contratar personal externo, comprar otras compaas y readiestrar o mandar a retiro gente. Atravesar una discontinuidad es, en muchas maneras, afrontar cambios culturales y, como la fuerte cultura desarrollada alrededor de un negocio defensivo tiende a deglutir la frgil cultura del atacante, suele ser preciso separar totalmente ambas organizaciones. Aun las estructuras de las dos entidades sern distintas: las funcionales parecen ptimas para empresas bien establecidas, en tanto los emprendimientos operan mejor en estructuras multifuncionales orientadas a proyectos. Las diferencias -y los dolores de cabeza para lderes bajo ataquetienden a ensancharse. Pero sobran motivos para creer que estos desafos se plantearn a un creciente nmero de corporaciones. Las discontinuidades surgen con mayor frecuencia de lo que suele imaginarse y
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esta tendencia se afirma. Para sumarse a la ola tecnolgica y no quedar encalladas, las empresas debern entender las implicancias de las curvas S y la necesidad de autotransformarse54. Proceso de la curva s en tecnologa En el mundo de la innovacin tecnolgica las curvas S explican el proceso de introduccin, crecimiento y maduracin de una tecnologa55. 1. En una primera fase, cuando se inicia la introduccin de una tecnologa particular, la tendencia es a gastar grandes cantidades de recursos y consecuentemente de dinero para poder hacer que esa tecnologa evolucione y gane en prestaciones, esta ganancia es limitada siempre en esta fase, se requiere mucho esfuerzo para obtener pequeas mejoras en la tecnologa. 2. La segunda fase ocurre cuando se superan los grandes obstculos tcnicos que limitaban el crecimiento en la primera fase, entonces es cuando ocurre el crecimiento exponencial en cuanto a prestaciones de la tecnologa. Un pequeo esfuerzo en ella redunda en una gran mejora de las mismas. 3. Finalmente se produce un estado de estancamiento en el que la tecnologa llega a sus lmites y por lo tanto la mejora en prestaciones no se produce de manera tan clara. La tecnologa ha llegado a sus lmites. Ejemplo Como ejemplo podemos poner el de las cmaras analgicas de fotografa. Una tecnologa que surge con la invencin de la cmara oscura y que empieza a llamarse fotografa en 1826. A partir de este momento se empieza a producir una evolucin tecnolgica respecto al tamao, calidad de imagen y mtodo de impresin. La tecnologa evoluciona y surgen las industrias dedicadas a la fabricacin de lentes, de cuerpos de cmaras, de carretes de fotos, etc. Vemos, si trazamos la evolucin de las cmaras fotogrficas a lo largo del tiempo, como se produce una evolucin como la indicada anteriormente en forma de curva sigmoidea. El inicio es muy lento, posteriormente hay una fase de crecimiento exponencial de las prestaciones que puede ofrecer la tecnologa, hasta que en la dcada de los 80 pareca que se haba alcanzado la excelencia de estos dispositivos y no se poda ofrecer ms prestaciones. Hasta que... surge la fotografa digital.
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http://www.alconet.com.ar/varios/management/fas_04_06.html http://bitacora-tech.blogspot.com/2011/01/los-3-pasos-de-la-maduracion.html
CURVA EXPERIENCIA
medida que una empresa acumula experiencia en la produccin de un producto o servicio existe la oportunidad de reducir los costes, las economas de costes de la experiencia provienen de aprender haciendo: cuanto ms produce una empresa, ms
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aprende a producir de forma eficiente. El incremento de la experiencia da lugar a la oportunidad para reducir los costes, no existiendo una garanta en cuanto a tal resultado, pues el incremento en la productividad y la consecuente reduccin de los costes slo puede lograrse con el fiel cumplimiento de las metas de produccin, la adopcin de nuevas tecnologas que permitan incrementar la productividad y un esfuerzo constante para eliminar los gastos innecesarios, o como se lo denomina en el Kaizen: las mudas (desperdicios). Cada una de esas oportunidades requiere la atencin activa de los diversos niveles directivos, pues los efectos de la experiencia no se producen por si solos. Son las habilidades, la creatividad y la innovacin de los que trabajan en la empresa los que producen los efectos de la experiencia; dicindolo de otra forma, constituyen el resultado de la eficaz aplicacin de nuevos procedimientos y mtodos. La experiencia se adquiere incrementando los niveles de ventas a lo largo de los aos. Cuanto mayor sea la experiencia acumulada menores sern los costes de produccin de cada unidad. Ello se logra, claro est decirlo, en la medida en que se den las condiciones arriba apuntadas. El concepto de efecto de la experiencia no es nuevo, pero las consecuencias que ello arroja ahora ms que nunca; con motivo de la globalizacin de los mercados y la cada de las barreras aduaneras; s lo es. Debido a sta comercializacin a nivel global se ha incrementado enormemente la posibilidad de acumular ms rpidamente ventas y consecuentemente experiencia, y por otro lado las empresas estn ms presionadas por competidores de cualquier lugar del mundo. Los efectos de la experiencia y los efectos del aprendizaje La curva de aprendizaje: se fundamenta en la nocin de que a medida que un trabajador aprende como realizar mejor y ms rpido su trabajo, mejora su productividad. Pero la curva de aprendizaje se centra slo en la productividad de los trabajadores. Basta para ello con observar la rapidez con que un oficinista manipula las teclas de una calculadora o las de un teclado de computadora para observar los efectos de la curva de aprendizaje. La curva del aprendizaje es parte de los efectos de la experiencia.
Factores que generan los efectos de la experiencia La experiencia, prev otros factores causales del incremento de la productividad, como lo son la especializacin del trabajo, los inventos y mejoras en los equipos y procesos, la utilizacin de nuevos materiales, el proceso de estandarizacin de insumos y el rediseo de los productos. Veamos a continuacin ms detenida y profundamente los diversos factores que generan los efectos de la experiencia.
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La curva de aprendizaje. La misma desempaa un papel fundamental, pero no el nico, en los efectos de la experiencia. La curva del aprendizaje se refiere a los avances que se producen en la productividad de los trabajadores. Los trabajadores aprenden a hacer su trabajo con mayor eficiencia.
Para cualquier operacin que se repita, el tiempo medio necesario para la operacin disminuir en una fraccin fija conforme se duplique el nmero de repeticiones56. Que dicha reduccin se haga realidad y en que magnitud depende del deseo y capacidad de mejora y, de la ausencia de interrupciones y factores restrictivos. Los ingenieros industriales, de recursos humanos y otros profesionales interesados en el estudio de la conducta personal, reconocen que el aprendizaje depende del tiempo. Se necesitan horas para dominar aun la ms simple operacin. Trabajos ms complicados pueden tomar das y an semanas, antes de que el operario pueda adquirir cualidades fsicas y mentales coordinadas que le permitan pasar de un elemento a otro sin titubeo o retraso.
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Especializacin del trabajo: o divisin del trabajo tambin incrementa la eficiencia de una operacin, debido a dos razones: primero al tener que realizar los operarios operaciones ms simples les permiten una mayor concentracin y facilidad en la tarea, y en segundo trmino los efectos que consecuentemente se da en el tiempo del factor aprendizaje al generarse un incremento de sus habilidades motoras y neuronales.
Sin embargo cabe destacar que el incremento de la especializacin tiene un punto de mxima productividad, nivel a partir del cual todo incremento de especializacin o simplificacin del trabajo da como resultado una disminucin de la productividad, debido ello por un lado a los efectos que la monotona del trabajo tienen en los factores psquicos y motivacionales del trabajador; causante ello de mayores niveles de fallas en cuanto a calidad, accidentes de trabajo
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De acuerdo a la Ley de Wright
y ausencia laboral, y por otro, a la necesidad de incrementar los costos de estructuras debido al incremento de empleados.
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Innovacin de procesos: Son los inventos y mejoras que se producen en los equipos y procedimientos utilizados para elaborar un producto en una empresa. Con frecuencia, los productos radicalmente nuevos se fabrican en maquinarias, tambin, radicalmente nuevas, construidas siguiendo las especificaciones de un cliente. A menudo, esas maquinarias son burdas e ineficientes. A medida que se acumula la experiencia, se mejora el diseo de las mquinas.
Por medio de su ingenio y creatividad, los fabricantes de maquinarias encuentran nuevas maneras para incrementar la eficiencia de sus equipos productivos. Al mismo tiempo los industriales tambin encuentran nuevas formas para estructurar el proceso de produccin. Una mayor eficiencia en las maquinarias sumada a mejores diseos de procesos productivos generan los efectos de la experiencia.
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Materiales nuevos: Los nuevos materiales tambin ayudan a reducir los costes. A medida que una industria incrementa su experiencia en la fabricacin de un producto, se generan nuevos y en muchos casos sofisticados materiales para sustituir a los ms viejos. Los nuevos materiales que tienen xito son ms funcionales y ms baratos que los materiales que sustituyen, o bien pudiendo llegar a ser ms caros reducen de forma ms que proporcional la utilizacin de otros insumos generando en consecuencia un menor coste total.
Estandarizacin de los productos. La estandarizacin o normalizacin de los productos se produce cando un sector industrial se pone de acuerdo en la forma que adoptar ese producto o componente.
El cambio a la estandarizacin, algo que se da en el tiempo, en sectores en los que antes existan mltiples modelos del mismo producto, sistemas diferentes de produccin y tecnologas incompatibles y en competencia entre s, permite a los proveedores incrementar su eficiencia y reducir sus costes unitarios.
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Rediseo de los productos: El rediseo de un producto o servicio se produce cuando una empresa disea de nuevo los mismos a los efectos de potenciar la eficiencia de su produccin. A medida que el tiempo avanza, una empresa descubre nuevas y ms eficientes formas para el diseo de sus productos.
Caractersticas de la curva de experiencia
Los efectos de la experiencia se distribuyen en una curva, la cual muestra lo que le cuesta a una empresa en particular producir cada unidad en funcin del nmero total de unidades que la empresa ha generado hasta esa fecha. Esta curva muestra dos importantes propiedades, la primera es que la curva desciende mostrando que los costes unitarios disminuyen en funcin de la experiencia acumulada. Y, en segundo trmino, muestra que los costes descienden ms lentamente que la experiencia acumulada, ello se debe a que a medida que una categora de productos madura se hace cada vez ms difcil lograr reducciones importantes en los costes. Por un lado es ms difcil duplicar las ventas de un producto maduro que duplicarlas en el caso de un nuevo producto o servicio, y por otro lado es ms difcil encontrar nuevos puntos o aspectos de mejoramiento en un producto que se encuentra en sus etapas finales.
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En su comportamiento tpico, la curva de experiencia desciende a una tasa de un 10 a un 30 por ciento cada vez que se duplica la produccin. Un 80 por ciento de curva de la experiencia constituye un valor promedio e implica que a medida en que la produccin se duplica, los respectivos costes por unidad descienden a un 80 por ciento de su valor anterior. As, por ejemplo, si las ventas aumentan de 10.000 a 20.000 unidades, los costes unitarios descienden de $ 100 a $ 80. Usualmente, la curva de la experiencia se expresa en trminos de porcentajes. Un ms bajo por ciento en la curva de la experiencia significa que los costes descienden ms rpidamente. En cambio un porcentaje ms alto de la curva de experiencia implica que los costes descienden ms lentamente. Comportamiento de costes y precios Tenemos dos tipos de competencia, la estable y la inestable.
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En la estable la relacin que existe entre precios y costes se mueven de forma conjunta. A medida que el mercado se ampla, el descenso de los precios sigue a la disminucin de los costes con lo que los mrgenes de beneficios permanecen iguales.
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En la competencia inestable existen cuatro etapas distintas. 1. Introduccin, los precios son ms bajos que los costes y la empresa pierde dinero en cada unidad que vende.
Las ineficiencias son muchas. Los efectos de la experiencia an no se han producido. 2. Crecimiento, etapa durante la cual la demanda crece rpidamente. De hecho, la demanda supera la oferta del producto. Los efectos de la experiencia se acumulan rpidamente dado que es fcil duplicar los volmenes de venta. Los costes descienden rpidamente. En esta etapa existe muy poca competencia. En consecuencia, los precios no se reducen con la misma rapidez con la que disminuyen los costes. No existe razn alguna que induzca a los vendedores a reducir sus precios. Los mrgenes de beneficios son por tal motivo altos. En teora, la vida de la empresa es fcil y rentable en esta etapa del ciclo. Pero, todas las cosas buenas llegan a su fin. Lo mismo le sucede a la etapa de crecimiento. Ningn mercado crece para siempre. Cuando llegan los tiempos difciles se muestran los importantes beneficios que aportan los efectos de la experiencia. De acuerdo con las investigaciones, cuando un mercado alcanza su nivel de madurez puede suceder una de las siguientes dos cosas: o la empresa reduce sus precios para lograr mayor participacin en el mercado, acumulando de tal modo ms experiencia, y evitando atraer nuevos competidores, o bien los altos beneficios atraen nuevos competidores, lo cual lleva a un incremento de la capacidad productiva del sector, reduciendo los nuevos competidores los precios a los efectos de poder utilizar plenamente su capacidad instalada y alcanzar por lo tanto una mayor cuota de mercado. La 4 etapa es Turbulencia. Cualquiera sea la poltica aplicadas por las empresas, la etapa de Turbulencia es inevitable, y cuando se produce, slo dos o tres de las empresas ms grandes permanecen activas en el mercado. Todas las dems se ven obligadas a salir del mercado o, si permanecen en l, deben afrontar cuantiosas prdidas. Cuando el perodo de turbulencia termina, los precios se estabilizan en algn punto sobre los costes de la empresa que produzca al coste ms bajo del sector (es decir, la empresa que haya acumulado la mayor experiencia) y por debajo del nivel de precios que resulte atractivo para
otras empresas (dentro o fuera del sector). A partir de ese momento, los precios se mueven de forma paralela a los costes incrementndose la rentabilidad por producto vendido Ejemplo: Precio de venta = $ 4, Costo Unitario = $ 3, margen = $ 1; implica un 33,33 % del costo unitario. Si el costo unitario baja a $ 2, y el precio desciende consecuentemente a $ 3, el margen es de $ 1, constituyendo ello el 50% del costo unitario). Si mantienen los mismos niveles de rentabilidad sobre el costo unitario, para el ejemplo anterior ante la reduccin del costo unitario el precio se reducira de $ 4 a $ 2,66. Implicancias estratgicas Las implicaciones estratgicas son obvias: una empresa debe acumular experiencia alcanzando el liderazgo del mercado si pretende superar con xito la etapa de turbulencia. Es necesario llevar los costes a un continuo descenso. La empresa debe acumular experiencia (incrementando sus volmenes de ventas) por lo menos con tanta rapidez como las dems empresas del sector. Si no lo hace, no sobrevivir: sus costes sern ms altos que los precios del sector57. Conclusin El pensamiento en funcin a dicha curva, aun cuando no se trace curva alguna, debe ser parte integral de la buena gestin de empresas. De lo antes visto surge claramente que no slo son importante las economas de escala y alcance, sino tambin la experiencia acumulada, algo que no se da por el slo transcurso del tiempo ni la acumulacin de volmenes producidos, es fundamental para que se d dicha curva de experiencia la voluntad firme de la direccin en la aplicacin de una poltica de mejora continua. Mejora continua que debe cubrir tanto a la capacidad de los obreros, como as tambin al diseo de las mquinas, procesos, productos y servicios, e insumos. La curva de experiencia muestra la necesidad fundamental de implementar los sistemas de mejora continua como estrategia de alta competitividad, con lo cual cobra especial importancia la capacitacin y la creatividad aplicada. No basta con saber que existen efectos derivados de la experiencia; tambin hay que conocer sus causas para poder desarrollar la estrategia correcta destinada a explotar dichos efectos. El alto grado de competitividad a nivel mundial amenaza con barrer a todas aquellas empresas que no se adecuen a las nuevas circunstancias. Esta curva debe ser entendida y comprendida
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http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/curvapren.htm
no slo por los empresarios y directivos, sino tambin por los gobernantes, sindicalistas y obreros. Continuar con sistemas de trabajo y legislaciones laborales correspondientes a una poca de fuertes barreras aduaneras y economas cerradas al mundo slo llevar a dichos pases y a sus correspondientes empresas a la decadencia. Las empresas cuyos productos y servicios transitan por las primeras etapas de su ciclo de vida, y que adems poseen una alta demanda, son las ms expuestas a las estrategias basadas en la curva de experiencia. Cabe afirmar adems que los efectos de la experiencia no estn limitados a la fabricacin de alta tecnologa, sino que tambin se aplican a los servicios y a los consumibles simples. DESPLIEGUE DE POLTICA
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l despliegue de polticas ayuda a los lderes de empresas a identificar y enfocarse en objetivos estratgicos que conducirn al desempeo extraordinario; adems establece un proceso disciplinado para lograr esos objetivos. Tambin conocido como Hoshin
Kanri, planeacin Hoshin o despliegue de estrategias, el proceso de despliegue de polticas resuelve dos problemas de proceso que se presentan con demasiada frecuencia: El despliegue de polticas alinea la estrategia corporativa con las actividades diarias en todos los niveles, proporcionando un marco de referencia disciplinado y un sistema de responsabilidad para avanzar hacia los objetivos trazados58. El primer error de liderazgo es no establecer objetivos con visin a futuro que den paso a mejoras de negocio y una clara ventaja competitiva. Mantenerse al tanto del crecimiento de los mercados o incluso mantenerse estable durante un perodo de contraccin -no es como los lderes de mercado definen el xito. Los objetivos de avance requieren que los directivos dejen de hacer lo que siempre han hecho, redireccionen recursos y hagan algo nuevo. Una vez que los lderes definan hacia dnde quieren ir, el segundo reto que el despliegue de polticas ayuda a resolver es la ejecucin. El despliegue de polticas alinea la estrategia corporativa con las actividades diarias en todos los niveles, para proporcionar un marco disciplinado y un sistema de responsabilidades para lograr encaminarse hacia los objetivos de avance.
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www.google.com.co/#hl=es&lr=lang_es&tbs=lr:lang_1es&sclient=psyab&q=+DESPLIEGUE+DE+POLITICA&oq=+DESPLIEGUE+DE+POLITICA&gs_l=serp.3...83336.83336.3.83860.1.1.0.0.0.0.0.0..0.0...0.0.5NIWr umI5FM&pbx=1&bav=on.2,or.r_gc.r_pw.r_qf.,cf.osb&fp=3ce2be9f36044f22&biw=1366&bih=624
Ms all de los conceptos bsicos, puede tomarles bastante tiempo a los directivos entender cmo funciona el proceso de despliegue de polticas y lograr manejar las matrices X, planes de accin y grficas de lanzamiento que se utilizan para mantener alineacin dentro de la organizacin. La matriz X de despliegue de polticas une cuatro cuadrantes y visualmente conecta objetivos de avance, objetivos anuales, prioridades de mejoras y mtricas de desempeo59. En seguida se puede observar un modelo de la matriz X, vemosla.
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Siguinedo un proceso de cascada, las politicas (objetivos y planes) se descomponen en subpoliticas hasta que los planes de accion o proyectos quedan suficientemente detallados como para poder llevarlos a la practica. Estos planes incluyen la identificacion y organizacin de quienes pueden contribuir a los objetivos.
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http://www.tbmcg.mx/consulting-service/productivity-improvement.html
Despliegue de politicas y los procesos
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PROCESOS Metodologia del despliegue de politicas Dimensiones El Planteamiento Hishin cuenta de 5 fases que se dividen en: 1. Planeacion estrategica: Se fija la vision considerando los obstaculos y oportunidades. 2. Despliegue de politicas: En esta fase es importante preparar el arbol para transportarlo, es decir realizar consultas sobre todo a los stakeholders con el fin de llevar al hoshin a todos los niveles. 3. Monitorear el Hoshin: Se realiza a travs de mtricas de comparacin mensual. 4. Chequear y actuar: recomendar mejoras basadas en experiencias y cortocircuitos. 5. Diagnostico del CEO: A partir de la consulta a las unidades o divisiones. Metodologia del despliegue de politicas politica estratgica En el lenguaje del despliegue de politicas, se entiende por politica el objetivo que se desea alcanzar para lograrlo. Para cada rea estratgica se pueden definir una o mas politicas estrategicas. El conjunto de politicas estrategicas se denomina Plan estrategico de mejoramiento60. A manera de resumen, observe politica estrategica en la siguiente figura.
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http://www.slideshare.net/rbarroso55/u5-gestion-de-procesos
Proceso: Diseo del sistema Tener en operacin un sistema de medicin de la satisfaccin del cliente
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Proceso: escuchar la voz de los mejores
Proceso: capacitacin Objetivo Vital Estrategias
Se puede observar la metodologia del despliegue de politicas, en la siguiente figura
Grandes Qu
Misin, visin. Principios y Valores Institucionales.
Grandes Cmo
reas estratgicas Plan estratgico de mejoramiento

Metodologa del despliegue de polticas
DESPLIEGUE DE OBJETIVOS Concepto
A
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segura la contribucin de cada persona y rea a los objetivos marcados en el Plan mediante el dilogo entre los diferentes niveles y el acuerdo sobre los objetivos y planes de accin asociados61.
El despliegue de objetivos est relacionado directamente con la planeacin estratgica, el pensamiento estratgico y la gerencia estratgica
http://www.-/Despliegue-de-Objetivos
Las sociedades modernas se caracterizan por estar sometidas a procesos de cambio, continuados y relativamente rpidos. Por ello, se hace necesario en el mbito empresarial articular estrategias que permitan a las organizaciones adaptarse a la nueva coyuntura, convirtiendo esta situacin, de una amenaza, en un estmulo y una oportunidad para la mejora. En este contexto dinmico y complejo, caracterstico de las sociedades del conocimiento y de la informacin, se hace imprescindible disponer de una herramienta, como es la Planificacin Estratgica, que ayude a las organizaciones a marcar la direccin que deben seguir en el corto, medio y largo plazo, teniendo en cuenta la informacin del entorno y las capacidades internas que suponen ventajas competitivas. Esta herramienta permitir la toma de decisiones de manera rpida, coherente y con la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios del entorno, minimizando el riesgo de error dada la trascendencia de las decisiones. Componentes del despliegue de objetivos, que lo ayudaran a ser ms eficiente. Evaluacin del desempeo/ rendimiento: La evaluacin de las personas es una prctica habitual en las empresas. Sin embargo, no resulta habitual que se realice de una manera sistemtica, objetiva y formalizada La evaluacin del desempeo, como elemento clave para la gestin y desarrollo de los Recursos humanos, constituye un proceso sistemtico, planificado y soportado mediante instrumentos y criterios que debern servir de gua para las personas implicadas. La puesta en marcha de este proceso es una oportunidad de cerrar el ciclo una vez definidos previamente los objetivos de rendimiento e indicadores, utilizando para ello un Cuadro de Mando que facilite su gestin y control. El modelo bsico a seguir en evaluacin del desempeo es el siguiente:
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Descripcin del proceso
El proceso de trabajo se desarrolla especficamente para cada empresa, resultando por ello crticos la fase de diagnstico y conocimiento de la organizacin, que determinar el proceso de trabajo concreto y sus resultados. El proceso general de trabajo consta de las siguientes fases:
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Beneficios y resultados: Implementar un sistema de evaluacin del desempeo objetivo y formalizado. Gestionar la evaluacin y desarrollo de las personas.
Disponer de informacin aplicable a procesos de promocin, planes de carrera, retribucin62 . El management de la Calidad Total del despliegue de objetivos Management diario. Mtodo de resolucin de problemas. Management Hoshin
Los principios de despliegue: La organizacin. La medida del progreso. El catchball. Los vnculos con las entrevistas y el presupuesto.
Tratamiento de despliegue de un objetivo: 62
Eleccin del tema segn la complejidad del problema. Observacin de la situacin. Anlisis de las causas. Propuesta de mejoras. Aplicacin de las mejoras.
http://www.camarazaragoza.com/productos/planificacion-estrategica-y-despliegue-de-objetivos/
Tratamiento de despliegue de un proyecto: Definicin del proyecto y recogida de informacin. Observacin de la situacin. Anlisis del contexto. Eleccin de las herramientas de desarrollo de proyecto. Proponer un plan de accin. Aplicar el plan de accin.
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Conclusin Como conclusin el despliegue de objetivos e una herramienta que nos permite asegurar la contribucin de cada miembro de la organizacin y de cada rea de esta a l plan y objetivos de la empresa. Mediante la planeacin, el pensamiento y gerencia estratgica. DISEO DOMINANTE Qu es un diseo dominante?
n diseo dominante, es aquel que marca el estndar en un mercado especfico y viene atado al conocimiento y uso que el consumidor le d. Normalmente a ste diseo dominante los competidores e innovadores deben sumarse, si desean participar en ese
mercado. Teniendo una definicin ms tcnica, se cita a Utterback y Surez (1993), quienes definen un diseo dominante como una trayectoria especifica, a lo largo de una trayectoria de jerarqua de diseo de una industria, que establece un dominio entre trayectorias de diseo que compiten entre s. Y como recalca Clark (1985), las trayectorias de diseo estn influenciadas por la tecnologa y los factores del mercado. A medida que la industria avanza, la incertidumbre entorno a cul es el momento idneo para entrar al mercado est latente. Por lo tanto, el primer conjunto de conceptos que domina al resto formarn el diseo dominante, a partir del cual los otros parmetros se concentran. Y ste diseo dominante se deriva de la combinacin de factores tecnolgicos, econmicos y organizacionales. Un diseo se convierte en dominante, no solo por factores tecnolgicos, sino tambin abre espacio a: Posesin de activos colaterales: que se refiere a canales de mercado, conocimiento del mercado, imagen de marca, reputacin, costos de cambios para el cliente. Regulacin de la industria e intervencin del gobierno: poder de imponer un estndar por parte de la regulacin de la industria y en lo que concierne a la intervencin del gobierno, radica por la compra de productos en las primeras etapas de nacimiento de los mismos por parte de ellos. Maniobras estratgicas por parte de las empresas: el tipo de estrategia con relacin al producto frente al competidor, puede determinar cul ser la empresa cuyo producto se convertir en dominante (ejemplo: JVC y su estrategia humilde estableciendo alianzas con diversos pases).Existencia del carro de la victoria o redes externas
en la industria: las redes externas surgen cuando un producto es valioso para un usuario y adems es adoptado por otros usuarios. Las empresas que puedan lograr con mayor rapidez, que sus competidores, una escala mayor por poseer una mayor cantidad de usuarios pueden tener una elevada probabilidad de ganar la carrera para establecer un estndar; estarn en el carro de la victoria. Cmo ocurre un diseo dominante? El florecimiento de un diseo dominante viene dado a travs de experimentos, probando en varios productos hasta que emerge ese primer conjunto, que se testea y es modificado por los usuarios, se reinventa agregndole caractersticas de valor (ejemplo: la mquina de escribir). Un diseo dominante es el producto dela sntesis de numerosas innovaciones tecnolgicas fragmentadas, que estaban presentes en otros productos y que fueron probados o incluso modificadas por los usuarios de esos productos. Hiptesis y Mtodo La hiptesis plantea que la probabilidad de sobrevivencia va a ser mayor para las firmas que entran a una industria antes de la emergencia de un diseo dominante que para las empresas que entran mas tarde. Despus que un diseo dominante surge, cada ao es una oportunidad para la firma que promueve el diseo dominante de acumular ms activos colaterales, explotar posibles economas de escala y subir la barrera de entrada de la industria. La ventaja de los participantes iniciales se deriva de su capacidad para introducir rpidamente muchos productos o variantes nuevas, ganar tiempo en orden de experimentar con el mercado, incrementando la probabilidad de salir con su propio diseo dominante. Esto aunado, al aprendizaje de establecer conexiones con los usuarios y de la retroalimentacin que ellos aportan. Ingresar despus, puede arrojar resultados ambiguos, donde se puede fallar o puede funcionar 63. Factores que afectan la adopcin del diseo dominante Algunos factores que afectan en la adopcin de un diseo dominante: Posesin de activos colaterales: cantidad de canales de distribucin, imagen de la marca (influencia de la empresa en la industria) y costo de cambio para el cliente (cuan caro ser cambiar, por ejemplo, una maquina de escribir por un PC, si mi necesidad es escribir una carta). Regulacin de la industria e intervencin del gobierno: muchas veces el gobierno impone un estndar y utilizacin de normas. Tambin puede influir de otro modo al ser un
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http://es.scribd.com/doc/17184559/4-Dominant-Designs
cliente con opinin y poder muchas veces al comprar un producto especfico lo establece como estndar. Maniobras estratgicas de parte de la empresa: lo que paso con el caso Sony por ejemplo. Sony sigui una estrategia con el Betamax muy restrictiva en cuanto a lo que se refiere a licencia., mientras que JVC sigui una estrategia ms humilde con el VHS, siendo ms generoso con las licencias del producto. Presencia del efecto de subirse al carro de la victoria o externalidades de red: el efecto es cuando un producto es mas apreciado por el usuario en cuanto mas usuarios adoptan el producto o productos compatibles con l. Despus de establecerse el diseo dominante en una industria, se incrementan las barreras de entrada y de movilidad en la industria. Tambin este cataliza la acumulacin de activos colaterales64. Conclusiones Las conclusiones son las siguientes: Mientras mas temprana es la entrada con relacin al diseo dominante, mientras mas grande es el mercado en la etapa inicial, mientras mayor sea la tasa de crecimiento en la etapa del ltimo ao de una empresa ms baja es la probabilidad de que fracase la empresa. Las estadsticas indican que entrar antes a participar en el desarrollo o evolucin de un diseo dominante, conlleva a mayor probabilidad de xito y permanencia de las empresas, permite el desarrollo y puesta a prueba de la cartera de productos y/o servicios, establecerla conexin temprana con el consumidor, asegurando una mayor participacin en ese mercado especfico y sustancialmente una mayor probabilidad de ser el que establezca un estndar. Por otro lado, entrar despus implica mayores riesgos de supervivencia de las empresas en un mercado y por tanto exigir un mayor grado de aporte al diseo dominante establecido. En tanto, el resultado de xito de las empresas se ver reflejado en el estudio del momento de participacin en un diseo dominante y la aplicacin y uso de tecnologas, estrategias, economas y organizacin, de manera acertada entiempo y espacio. El diseo dominante es un diseo que fue aceptado por el mercado en comparacin con otros, muchas veces nace como la mezcla de varios diseos anteriores o a veces se desarrolla por una vertiente paralela. El diseo dominante es producto de factores como: tecnolgicos, econmicos y organizacionales (es una combinacin afortunada de estos). Muchas veces el producto que es el diseo dominante no es el de mejor tecnologa sino que es el ms aceptado
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Universidad Santiago de Chile.
por el consumidor. Este permite estandarizar la produccin y as forman grandes economas de escala (economa de escala: entre mas produzco menor es el costo de producir). DOWNSIZING Definicin
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ownsizing es la reduccin, generalmente significativa, del nmero de empleados de una organizacin, derivada de fuertes cambios orientados a lograr un mejor desempeo. Esta tendencia afecta a todo tipo de organizacin, independientemente de su
tamao, giro y naturaleza. El downsizing organizacional es un conjunto de actividades emprendidas por los niveles de direccin, para mejorar la eficiencia, productividad y competitividad de la organizacin. Representa una estrategia que afecta el tamao de la fuerza laboral de la compaa y, por consecuencia, sus procesos. Origen y efectos del downsizing Se estima que el trmino downsize se acua al inicio de la dcada de los setentas en la industria automovilstica se los Estados Unidos de Norteamrica para referirse a la contraccin o disminucin de carros producidos por ese sector. A partir de 1982, empez a ser aplicado a la reduccin de empleados de una firma, uso que se le ha dado desde entonces. El downsizing, a diferencia de la prdida del empleo en el pasado, est afectando con bastante fuerza a sectores laborales que se haban considerado poseedores de una mayor estabilidad. Por otra parte, las consecuencias para los desplazados son tambin diferentes a las que estbamos acostumbrados. En consecuencia, la seguridad en el trabajo se presenta con mucha mayor fragilidad que en el pasado, aun tratndose de personal educado, eficiente, con experiencia o nivel de direccin. Sus efectos ms representativos son: Trabajadores mejor remunerados. Hasta los aos ochenta, de acuerdo a anlisis del Departamento de Trabajo de Estados Unidos, mientras ms alto era el nivel de ingresos de los empleados, menos frecuentes eran los despidos; en cambio, ahora la tecnologa ha permitido prescindir de personal en oficinas y de jefes intermedios. Los datos indican que se ha doblado la tasa de prdida de trabajo para empleados mejor pagados comparativamente con los aos ochenta. Ejecutivos y empleados de oficina. Los empleados calificados, los tcnicos, profesionales y en general el personal de administracin, incluyendo niveles de mando
medio y superior, son vctimas frecuentes de este enfoque. Tradicionalmente estos puestos gozaban de mayor estabilidad. Empleados de carrera. El personal de carrera, es decir, quienes llevan muchos aos en la organizacin, por lo general tienen mejores niveles de salario y beneficios, siendo una fuente importante de la disminucin de costos. Cuando la empresa recorta este tipo de posiciones, ya se por qu elimina mandos medios, introduce la automatizacin, subcontrata servicios, etc., opta muchas veces por contratar personal joven con menores salarios y mayor capacidad para manejar nuevas tecnologas. Estudios recientes muestran que a mayor edad la probabilidad de despido ha tendido a crecer. Quienes pierden el empleo entre los 25 y 34 aos de edad ha bajado, entre 35 y 44 aos se ha mantenido, subiendo significativamente a partir de los 45 aos. Empleados de empresas de mayor tamao. Tradicionalmente las grandes empresas han sido consideradas como una fuente de mayor seguridad en el empleo en comparacin con las de menor tamao. Sin embargo, los despidos masivos son ahora frecuentes en las grandes empresas y corporaciones, las cuales tienen menos flexibilidad para acomodarse al entorno cambiante. Dificultades en la reubicacin. Otro sntoma tpico del downsizing es que los empleados relativamente bien pagados que pierden su empleo estn encontrado ms dificultades que en el pasado para reubicarse y, cuando logran un nuevo empleo, su salario es bastante inferior al que estaban acostumbrados Por qu se hace downsizing? Los factores que ms influyen en que muchas empresas opten por el downsizing son: Intensificacin de la competencia Nuevas estrategias y tendencias empresariales Fuerte desarrollo de la tecnologa Falta de visin gerencial para enfrentar los cambios en el entorno
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Algunos de estos factores actan a veces en forma interdependiente y confluyen de manera simultnea. En la prctica el downsizing puede tomar diversas formas y en cada empresa responde a requerimientos propios de la misma. Algunas empresas se ven en la obligacin de hacer fuertes reducciones de personal para sobrevivir, ya que pierden participacin en el mercado y muestran prdidas en sus resultados.
Otras empresas, aun estando en condiciones favorables de mercado y con buen nivel de utilidades, deciden hacer downsizing para protegerse de futuras arremetidas de la competencia. Son bastantes las empresas que han seguido esta lnea. Principales causas para que una empresa optara por el downsizing son: El factor competencia. La intensificacin de la competencia internacional se inici en los aos ochenta con la penetracin exitosa de los mercados internacionales por parte de las compaas japonesas y ha adquirido nuevas dimensiones con el proceso de globalizacin econmica. La baja de aranceles a los productos del exterior hace a las empresas muy sensibles a aspectos como el costo de sus productos y la calidad de los mismos. A diferencia de aos anteriores en que los productos nacionales eran protegidos, lo que permita a la industria nacional un grado de ineficiencia comparativa con el exterior, ahora la tendencia es a evitar la proteccin y a dejar que las empresas compitan con los estndares internacionales. Dado que uno de los factores determinantes del costo es el factor trabajo, el downsizing se dirige con fuerza hacia la disminucin drstica de puestos como una manera de aliviar costos y competir en mejores condiciones. El costo del salario representa niveles muy diferenciados entre pases, especialmente si se comparan las economas industrializadas y el mundo en va de desarrollo. Es pues de esperar, que la inversin de los pases ms industrializados se continuar haciendo en pases de menos desarrollo. Por otra parte, la competencia entre estos ltimos es tambin fuerte para atraer esas inversiones, ya sea ofreciendo exencin de impuestos, salarios bajos y otros beneficios. Es as como la maquila de bienes humildes o de productos de alta tecnologa que requieren de trabajadores ms calificados, est pasando de los pases ms industrializados a los de menos desarrollo. Algunos suponen que la competencia planteada por pases de bajos salarios es un dumping social, esto es, se mantienen salarios y condiciones laborales muy deficientes, lo que para algunos significa una competencia desleal, para competir ms eficientemente. Hay sectores en pases industrializados que, para enfrentar esta situacin, solicitan subsidios o aranceles proteccionistas, a fin de evitar un descenso en las condiciones de los trabajadores o ms despidos masivos y desempleo. Otra corriente seala que esto forma parte de la dinmica del comercio de las naciones y que la tendencia dar probablemente paso al teorema de compensacin de factor-precio. En la prctica esto operara de la siguiente manera: un pas que tiene mano de obra calificada, podra comerciar con otro que posee caractersticas contrarias. El pas descrito se especializar en
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industrias de utilizacin intensiva de trabajadores calificados e importar los bienes ms humildes del pas en que abundan los trabajadores no calificados. Nuevas estrategias y tendencias empresariales. Si bien las nuevas estrategias empresariales son, en gran medida, impulsadas por el factor de competencia, stas han sido adoptadas incluso por empresas que mantienen posiciones de liderazgo en el mercado. La importancia que ha tenido el cambio de estrategias en las empresas ha sido, sin duda, una causa de primer orden. Una tendencia que se ha fortalecido en los ltimos aos, en relacin con el tamao de las empresas, apunta a que sta ya no es una fuente de ventaja competitiva. En efecto, las grandes compaas han tratado de imitar la agilidad de sus competidores ms pequeos, reduciendo su tamao y organizndose en unidades de negocios ms pequeas. Otra tendencia que ha predominado es la de las alianzas estratgicas y las fusiones de empresas. Esto implica que las empresas, en muchas ocasiones, consolidan sus operaciones y eliminan funciones paralelas, adems que complementan sus fortalezas y potencialidades. Esta forma de hacer negocios se ha intensificado en los ltimos aos en muchos pases. Existe un criterio generalizado en considerar a la estrategia de concentracin como la tendencia que ms ha influido en las fuertes reducciones de personal. Hasta los aos ochenta se populariz ampliamente en el mundo de los negocios la estrategia de diversificacin, orientada a incrementar ventas, participacin en el mercado y competitividad. Fueron comunes las adquisiciones de compaas en sectores no relacionados con el negocio principal a menudo poco rentables. La diversificacin corporativa es una de las formas ms comunes de expansin de negocios, en que empresas grandes adquieren a otras de menor tamao en lneas distintas de negocios. Muchas empresas optan tambin por la integracin vertical. As, por ejemplo, una empresa que comercializa muebles decide integrar hacia atrs, es decir, instala su propia planta de produccin, pasando de ser una empresa exclusivamente comercializadora, a una productora y comercializadora a la vez. De manera similar opera la integracin hacia delante, como cuando, por ejemplo, una fbrica de ropa decide instalar su propia cadena de ventas al detalle. En los aos noventa la fuerte competencia internacional ha hecho difcil para muchas empresas sostener la diversificacin. Debido a ello, una gran cantidad de compaas ha variado hacia la estrategia de concentracin, llevando a cada compaa a centrarse en lo que mejor sabe hacer, en aquello que presenta una ventaja competitiva, dejando de lado todas aquellas empresas, productos o servicios que le quitan tiempo, energa y recursos y cuyo valor agregado es muy reducido, inexistente o est seriamente amenazado. La competencia ha hecho que muchas empresas se especialicen y satisfagan de manera muy eficiente a determinados nichos, ganando
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ventaja a aquellas que deben distribuir sus recursos escasos y su energa en diferentes propsitos. Si bien la diversificacin, la integracin vertical y otras estrategias no gozan de la popularidad de las dcadas anteriores, su uso siempre est determinado por las ventajas que presente a una empresa determinada, es decir, la decisin depender del nivel de competitividad que logre. El factor tecnolgico. Uno de los fenmenos caractersticos de las ltimas dcadas es el rompimiento de una ecuacin que nos enseaba que el crecimiento econmico traa como consecuencia un incremento del empleo. Paradjicamente estamos presenciando en los pases ms industrializados un fenmeno inverso: el crecimiento econmico sin aumento proporcional o sin aumento del todo, del empleo Uno de los elementos que ha contribuido a esta situacin lo constituye el factor tecnolgico, el cual ha provocado fuertes desplazamientos de personal, especialmente por el enorme desarrollo de la computacin y su masiva aplicacin en los ltimos aos. La automatizacin, la robtica, los sistemas de diseo y produccin conocidos como CAD-CAM, que estn revolucionando la calidad y productividad de la industria, han cambiado radicalmente, y seguirn cambiando, la naturaleza de muchos puestos de trabajo. Deficiente gestin gerencial. Una causa que ha tomado fuerza recientemente, seala que la errnea administracin de las empresas, en especial la falta de visin gerencial ante los cambios y el proceso de globalizacin econmica, ha determinado que muchas de ellas se encuentren ante la necesidad de hacer fuertes recortes de personal. Las empresas que han visualizado correctamente los cambios y se han preparado para enfrentarlos y aprovechar las oportunidades que se presentan, no han tenido que recurrir a prcticas como el downsizing y compiten con xito nacional e internacionalmente. Ventajas del downsizing Las ventajas del downsizing tienen relacin directa con cinco aspectos claves para la organizacin. Incremento de la productividad. Lograr resultados con el mnimo de recursos es una de las ventajas ms importantes del downsizing, especialmente en sectores altamente competitivos. Dado que la parte laboral es en general una proporcin alta del costo total del producto o servicio, una drstica disminucin de personal, en reas no sensibles de la empresa, disminuye los costos de manera significativa. Para muchas empresas este logro puede ser la diferencia entre permanecer o no operando.
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Menos burocracia. Muchos de los problemas que enfrentan las organizaciones se derivan de la burocratizacin, que tiende a provocar lentitud y complejidad en los procesos, poco espacio para la creatividad y la innovacin, deficiencias en la calidad de los servicios, y dificultades para definir la responsabilidad, entre otras. El quitar peso a la organizacin la hace ms expedita, flexible y adaptable, lo que le permite concentrarse en la productividad y en nuevos desafos. Permite un proceso de toma de decisiones ms rpido. Toda vez que la toma de decisiones es un proceso inherente a la funcin directiva, la organizacin debe buscar la forma de imprimirle mayor celeridad, lo cual se logra en una organizacin menos compleja. La disminucin de unidades, actividades y niveles jerrquicos permite a la direccin tomar decisiones con ms calma y de manera simplificada. Facilita las comunicaciones. El uso de estructuras ms planas y dedicadas a lo que es estratgico para la empresa, permite a los niveles de direccin acercarse ms a las operaciones. Promueve el espritu emprendedor. Las empresas, en su proceso de crecimiento o consolidacin, tienden a formalizarse demasiado, llegando a beneficiarse la rutina, la rigidez y la estandarizacin, dejando poco espacio o haciendo complejo el camino a nuevas ideas, nuevos productos, nuevas formas de enfocar el negocio, nuevos servicios, etc. Otras formas de realizar downsizing Eliminacin de reas no crticas
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Tambin las empresas han optado por hacer fuertes recortes de personal en reas no directamente ligadas a las competencias esenciales, tratando de disminuir significativamente el costo unitario de su producto o servicio. Muchos de los servicios simplemente se eliminan o se recargan parcialmente a otros trabajadores. Cuando las organizaciones tienen pocas de vacas gordas, muchas veces crecen desordenadamente y crean unidades o aumentan el personal de servicios, de administracin, de apoyo y asesora, etc. Cuando las condiciones cambian, ya sea porque el mercado se contrae o la empresa debe enfrentar una dura competencia, estas reas constituyen el primer objetivo del recorte. En organizaciones pblicas esta situacin se puede agravar cuando la institucin ha sido objeto de una serie de vicios, como la apertura de plazas con el objetivo de incorporar a partidarios polticos, nepotismo o amistad. Cuando el entorno cambia y exige fuertes reducciones de recursos, se pueden producir grandes desplazamientos de personal sin necesariamente afectar sustancialmente los servicios que se prestan.
Cierre de instalaciones
La poltica global que seguan los pases en dcadas pasadas era la de gravar con altos aranceles a los productos importados, eso protega a la industria nacional y encareca los productos importados. Muchas empresas transnacionales enfrentaron esa poltica creando industrias en varios pases, con el fin de evitar los altos aranceles a sus productos. Los pases han variado hacia el otro extremo su poltica, abriendo sus fronteras a los productos del exterior por medio de una disminucin paulatina de impuestos o aranceles. Esta situacin ha llevado a muchas empresas a concentrar su produccin en lugares que presentan ventajas preferentemente de costos. La consecuencia ha sido el cierre de plantas en diversos pases, dejando solo pequeos grupos encargados de la comercializacin o talleres para cumplir con garantas de calidad y repuestos. En este caso, a la empresa le es ms conveniente producir en pocos lugares, haciendo frente al costo de transporte y al pago de aranceles, que tener fbricas en muchos pases. Otras compaas deciden cerrar una planta en cierto pas para reabrirla en otro que ofrece alguna ventaja comparativa, como salarios ms bajos, menor grado potencial de conflictos laborales, etc. la causa ms comn de compaas internacionales que han ubicado industrias en China continental, donde la mano de obra es muy baja, es un caso tpico de este tipo de cierres en otros pases. Aplicacin de la reingeniera y otras prcticas
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La reingeniera no siempre trae como consecuencia el downsizing, sin embargo, en muchos casos provoca una fuerte disminucin de personal. Existen empresas que realizan el rediseo de procesos y la automatizacin con el propsito de disminuir los costos, en cuyo caso se produce casi inevitablemente un desplazamiento de personal. Es normal tambin en empresas latinoamericanas que se hable de reingeniera, pero en el fondo lo que se hace son fuertes restructuraciones para despedir personal, sin que se realice el rediseo de procesos. Otras prcticas gerenciales que se estn aplicando provocan procesos de restructuracin con fuerte disminucin de personal. Por ejemplo, el sistema de inventarios justo a tiempo, implica economas por reduccin de personal y del costo de inventario. Las restructuraciones tambin se pueden orientar a prcticas clsicas, como la eliminacin o fusin de unidades orgnicas, ya sean departamentos, divisiones, oficinas asesoras, etc.,
disminucin de niveles jerrquicos, ampliacin del tramo de administracin para horizontalizar la empresa, etc., cuyos efectos se espera incrementen significativamente la productividad. Factores crticos para el xito del downsizing Existe una gran diferencia entre un fuerte recorte de personal a ciegas, con el propsito de reducir rpidamente el nivel de gastos, con un proceso de downsizing bien planificado. Esa diferencia muchas veces determina el xito o fracaso en el logro de los resultados deseados. Cuando el downsizing es mal planteado, puede llegar a transformarse en algo cruel y puede daar innecesariamente a miles de personas y debilitar a la empresa. Si no hay alternativa para la gerencia, la planeacin cuidadosa de la forma en que se aplicar este enfoque es de la mayor importancia. En los ltimos aos, cuando el downsizing ha sido bien planeado, ha tenido mejores resultados para la empresa y se ha atenuado el efecto que provoca en los desplazados y en quienes permanecen en la organizacin. La experiencia de una gran de una gran cantidad de empresas que lo han aplicado, se traducido en prcticas de gran valor, entre las que se cuentan: Administracin del cambio
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En los ltimos aos se ha desarrollado una importante experiencia sobre modelos, estrategias y acciones eficaces para la administracin del cambio. Muchos procesos de cambio fracasan por la falta de un diseo y un proceso de implementacin adecuados. El cambio es un proceso difcil que puede hacerse ms complejo con una errnea conduccin del mismo. La administracin del cambio implica definir con claridad el escenario futuro, la transicin, las estrategias, el diseo de los sistemas de capacitacin, la manera de atenuar la resistencia, el enfoque sobre los valores y la poltica de incentivos. Duracin del downsizing
Cuando el downsizing se efecta para alcanzar niveles de costos competitivos, entonces la duracin de ste estar determinada por el logro de dicho propsito. Es difcil que los efectos del downsizing se reflejen en los indicadores financieros claves antes de un ao, ya que la empresa debe hacer fuertes erogaciones relacionadas con el despido del personal. Cuando la empresa tiene como poltica el colaborar con sus empleados desplazados por medio de capacitacin u otros beneficios para facilitar su reubicacin en otras empresas,
entonces los efectos financieros pueden llevar perodos mayores. A veces las empresas o instituciones deben pagar indemnizaciones, que requieren de erogaciones importantes. Adems hay que considerar que todo cambio tiene un proceso de ajuste que puede durar meses, lo que atrasa los frutos del mismo. La poltica de despidos masivos
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Las consecuencias de la prdida del trabajo son difciles de controlar para la mayora del personal, el cual se enfrenta a la incertidumbre y a situaciones personales y familiares muy difciles. El desplazamiento de personal que est en la mitad superior de su carrera, con edad superior a 35 45 aos, con compromisos econmicos, hacen ms difcil el proceso de reubicacin. La empresa debe planear el desplazamiento de su personal, a fin de evitar llegar al punto en que los despidos tomen de sorpresa a los trabajadores, haciendo ms difcil el proceso. No solo hay razones humanas y de lealtad mnima con quienes han colaborado con la empresa, que por s justificaran una serie de medidas que ayuden a disminuir estas dificultades, sino tambin porque los empleados que permanecen en la empresa evalan la actitud de la misma y, en algunos casos, tambin lo hacen los clientes. Lo deseable es que la empresa formule un plan que facilite la reubicacin de su personal. Existen empresas que asignan recursos para capacitar al personal para facilitar su incorporacin a otras empresas, que hacen contactos en el sector industrial para que absorban a sus trabajadores desplazados, que otorgan algunos beneficios superiores a los legales, etc. Enfrentar el sndrome de los sobrevivientes
Uno de los aspectos ms delicados del downsizing se refiere a las consecuencias que ste produce en el personal que no es despedido, lo cual es denominado por los psiclogos como el sndrome del sobreviviente. Los que permanecen en la empresa han vivido el despido de compaeros, amigos, jefes, subordinados, con quienes han convivido por aos. En algunos casos son ellos mismos quienes han tenido que despedir a compaeros y subordinados que tal vez cumplieron con eficacia y lealtad sus tareas, a esto hay que agregar el clima de incertidumbre que han pasado los sobrevivientes durante el perodo de despidos, que puede perdurar por mucho tiempo, por lo que hay que enfrentarlo adecuadamente, a fin de hacerlo menos traumtico y atenuar sus consecuencias. El downsizing crea temor y con ello una mayor disposicin de los empleados para sacrificar su nivel de recompensas o incrementar el grado de sus esfuerzos. La mayora de los trabajadores
sobrevivientes, de acuerdo a una encuesta llevada a cabo por The New York Times, sealan que ellos estaran dispuestos a aceptar trabajar ms horas, disminuir sus das de vacaciones, o aceptar menos beneficios para mantener sus trabajos. El downsizing puede provocar inestabilidad y prdida de personal valioso para la organizacin. En un trabajo de anlisis de experiencias con estas caractersticas y su efecto en la carrera de los ejecutivos que no son despedidos, un grupo de profesores del programa de doctorado de la Universidad de Toronto determin altas tasas de rotacin o abandono de la empresa por parte del personal que sobrevivi al downsizing. El estudio concluye que el proceso de cambio debe engranar claramente con la estrategia a largo plazo del negocio y considerar los efectos que tiene en las carreras de los profesionales y ejecutivos. Prcticas alternativas al downsizing Qu alternativas tiene la gerencia si desea evitar el downsizing? En muchas ocasiones el downsizing es inevitable para las empresas. Una fusin de dos empresas puede dejar al descubierto una serie de departamentos y actividades duplicadas, muchas veces sin posibilidades de reubicar al personal en otras actividades. Algo similar ocurre cuando una empresa decide eliminar algunas lneas de productos, cerrar una planta y concentrarse en otra con mayor productividad en otro pas, o contratar partes de un producto afuera para concentrarse en lo esencial de su negocio. No obstante, en otros casos el downsizing puede ser analizado frente a otros enfoques alternativos. Muchas empresas estn descubriendo las virtudes de la estabilidad para lograr mayor productividad, algo que no es novedoso en la teora y prctica organizacional. El Dr. David Lewin, profesor de la Escuela de Administracin de la Universidad de California en Los ngeles UCLA-, plantea que un anti-downsizing es el compartir utilidades con los trabajadores. Seala Lewin que las empresas recurren al downsizing porque los trabajadores no aceptaban recortes de beneficios, pero que ahora en muchos casos s es posible. Si las cosas mejoran, los beneficios tambin lo harn. De esta forma, para muchas empresas el salario se trasforma en un costo variable y no fijo. Entre las prcticas ms comunes de las empresas para atenuar o sustituir el downsizing estn las siguientes: Restringir las horas extraordinarias Reentrenar y reubicar al personal Pasar personal de tiempo completo a tiempo parcial
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Reasignar y repartir el trabajo Convertir a parte del personal en consultores de la empresa Disminuir la semana laboral Reduccin del salario o beneficios
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Anlisis crtico y perspectivas del downsizing El downsizing es el enfoque que ms fuertes crticas ha desatado, especialmente por los efectos psicolgicos, sociales y econmicos que tiene para grandes masas de empleados de todos los niveles. Consecuencias sociales. La primera tendencia sostiene una gran preocupacin por las consecuencias sociales, familiares e individuales que se estn dando. La segunda tendencia sostiene que el fenmeno si bien es atpico- sus consecuencias son manejables. Esta tendencia, si bien sostiene que a nivel macro econmico el fenmeno es controlable, reconoce que, por sus caractersticas, acarrea situaciones sociales muy difciles, aun para quienes encuentran un nuevo empleo mejor remunerado. Debilitamiento de la lealtad del personal. Varios enfoques en las ltimas dos dcadas han postulado que el desarrollo de las organizaciones se debe basar esencialmente en su personal., estos enfoques han sido seguidos por muchas empresas en Estados Unidos, Amrica Latina y otras regiones, las cuales han definido a su fuerza laboral como el factor ms importante. Las polticas de las corporaciones japonesas han influido especialmente a partir del inicio de los aos ochenta- para demostrar que en la prctica se puede lograr un alto nivel de competitividad si se mantiene una relacin de apoyo mutuo y lealtad entre empresa y trabajadores. Los recortes masivos de personal, como lo hemos analizado, provocan un debilitamiento de esa relacin, creando la mayora de las veces un clima de temor e incertidumbre. Algunos analistas y ejecutivos piensan que la lealtad corporativa es un lujo que muchas empresas no se podrn dar, especialmente por la fuerte competencia de costos en el plano internacional. Sin embargo, nadie sabe an los efectos que tendr para las empresas, en el largo plazo, el liquidar la alta inversin en capital humano. El downsizing: un resultado de la falta de visin. De los numerosos puntos de vista crticos al downsizing, el ms slido y que con ms fuerza est influyendo en el mundo empresarial es el que han planteado los profesores Gary Hamel y C.K. Parlad. En su libro Compitiendo para el Futuro presentan una alternativa distinta. Si bien los autores no descalifican al downsizing, o a la reestructuracin y reingeniera, piensan que
stas son una consecuencia de la falta de visin de las empresas para replantear sus estrategias fundamentales. Por dcadas los cambios que enfrentaron Sears, General Motors, IBM, Westinghouse, Volkswagen y otras importantes empresas fueron, ms que lentos, simples extrapolaciones ms o menos lineales del pasado. Agregan Hamel y Prahalad que cuando las compaas se enfrentan a un problema de competitividad, sea por falta de visin o de una estrategia que se oriente hacia el futuro, llegan a un camino sin salida: la mayora de los ejecutivos toman el cuchillo y comienzan el brutal trabajo de reestructuracin. El objetivo es sacar la grada a la corporacin, se deshacen de negocios de poca rentabilidad y suben la productividad. Los ejecutivos que no tienen el estmago para la ciruga en la sala de emergencias, como John Akers en IBM o Robert Stempel de GM, pronto de encuentran ellos mismos sin trabajo. Hamel y Prahalad restan relevancia al factor competencia y tecnologa como causantes de este fenmeno, indicando que es producto ms bien del adormecimiento de los niveles gerenciales. Sealan que las empresas que han sido ms agresivas en reducciones de personal no han estado entre las ms admiradas en Estados Unidos, de acuerdo a la lista anual que realiza la revista Fortune considerando diez factores de reputacin empresarial, sino ms bien se caracterizan por estar en la galera principal de empresas dbilmente o mal administradas. Perspectivas del downsizing No hay criterio uniforme sobre la intensificacin o decrecimiento de este enfoque en los prximos aos. Los ms optimistas piensan que las grandes corporaciones tienen poco espacio para continuar con esta tendencia, ya que han reducido radicalmente el nmero de su fuerza laboral. Analistas estadounidenses coinciden en que este enfoque se extender en los prximos aos con fuerza en Europa continental e incluso en Japn, siendo sus consecuencias ms graves que en Estados Unidos, esto no ha ocurrido y no hay signos que muestren con claridad que las empresas de esos pases usen el downsizing masivamente como arma competitiva. Las altas tasas de desempleo de los pases europeos constituyen un buen presagio de la gravedad que podra tener un enfoque como ste, el que ha sido aplicado de manera ms bien excepcional. Otro aspecto a considerar es que los despidos masivos son vistos con mucha mayor reticencia que en Estados Unidos. El caso de Japn es diferente, ya que la poltica de empleo de por vida que sostienen las grandes corporaciones en un pacto social con el Gobierno sufrira un trastorno que va mucho ms all de lo econmico y gerencial. Por otra parte, Japn ya sufri el embate de la crisis del petrleo, recurso que debe importar, y no tuvo que sacrificar su poltica de empleo permanente.
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La decisin de privatizar ciertos servicios pblicos, cerrar instituciones, eliminar duplicaciones, fusionar y restructurar instituciones, son las formas ms comunes que ha tomado el downsizing. Las causas de este fenmeno ms que de tipo competitivo o de estrategias gerenciales, son producto de la influencia de polticas de reduccin drstica de gastos, las cuales estn siendo aplicadas en casi todos los pases, derivadas de una nueva concepcin de visualizar la funcin del Estado y como una forma de hacer frente a los servicios de la deuda interna y externa. Tambin el factor tecnolgico ha sido importante, especialmente en sectores que por su naturaleza requieren de fuerte inyeccin de capital para mantenerse tecnolgicamente al da y tener un buen nivel competitivo. Las privatizaciones en sectores como energa y telecomunicaciones han sido de las ms frecuentes. En otras instituciones el factor tecnolgico ha sido la causa de la reduccin de personal por la modernizacin de los servicios65. EDI (Electronic Data Interchange)
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DI es el acrnimo de Electronic Data Interchange. Esta tcnica se origina en los aos 60 y se manifiesta a partir de los aos 70. Emergi ante la imperiosa necesidad de las compaas en industrias tales como el ferrocarril, las lneas areas, las navieras, el
automvil y los grandes almacenes de procesar grandes cantidades de datos asociados al movimiento fsico de las mercancas. La ineficiencia de estos procesos generaba costes y demoras en las entregas Compaas como Kmart Corporation, Sears, Roebuck & Company y la industria de la automocin, encabezaron los esfuerzos para establecer comunicaciones electrnicas entre empresas y comprendieron que eran necesarias dos cosas. Por una parte normalizar los documentos comerciales y sus contenidos, establecer un procedimiento automatizado para intercambiarlos. La solucin ms simple, pero a la larga equivocada, consisti en imponer a los proveedores una determinada forma de hacer las cosas con una determinada interfaz de usuario. Fue la poca de los "mandated products". Esta filosofa logro hacer despegar el concepto pero limitaba su desarrollo. Con ella la compaa dominante obtena beneficios pero a medio plazo se generaba una situacin insostenible porque los proveedores deban establecer una forma de hacer las cosas distinta para cada uno de sus clientes y dado que el sistema informtico del proveedor era uno solo no tena ms remedio que optar por dos soluciones: 1. Teclear los datos requeridos con un formato y en un sistema distinto para cada uno de sus clientes. 2. Desarrollar un traductor que tuviera la versatilidad tan amplia que permitiera que los datos de su sistema de informacin fueran traducidos automticamente al formato y
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http://www2.contenidosdesalud.es/ediciones/010_EL_GLOBAL_10_20_de_Marzo_2000-67/art2046.htm
criterio de cada uno de sus clientes y que adems estuviera dotado de la versatilidad adecuada para cambiar atendiendo a las imposiciones de los sistemas de informacin. En el primero de los casos no exista el sistema globalmente considerado ni disminucin de la entrada ni de los errores sino el mero traslado de una carga sobre el ms dbil y el segundo de los casos el proveedor se vea obligado a realizar un desarrollo informtico de inaudita dificultad. Para superar este problema a finales de los aos 70 un comit con representantes de sector del transporte, de la Administracin y de los fabricantes de Sistemas de Informacin empezaron a trabajar para desarrollar un sistema que mejorase de forma eficiente las comunicaciones entre las empresas a travs del EDI. Concretamente en el ao 1978 un grupo que encabezaba la Credit Research Foundation se dirigi a la American National Standards Institute (ANSI) y pidi que se desarrollara un conjunto de estndares para el EDI. El citado Instituto, apoy una organizacin que a mediados de los 80 se convirti en lo que estrictamente se conoce como un Accredited Standards Committee (ASC) con el nombre de X12, que en 1979 inici el desarrollo del estndar Se denomin as dado que la materia abordada eran las Tecnologas de la Informacin y tom el nombre de X, como X.400 o X.25 siendo 12 el numero secuencial en aquel momento. En 1983, X12 persuadi a la poderosa industria del automvil para que abandonase el desarrollo de una norma especfica y se adhiriera al esfuerzo de X12. La primera reunin entre los grupos europeos ocupados del desarrollo de este tipo de estndares y el equipo de X12 se produjo en 1985. Se realizaron trabajos durante 1986 y los primeros estndares oficiales EDIFACT se publicaron en 1987. El trabajo de DISA (Data Interchange Standards Association) no estuvo relacionado con el esfuerzo de desarrollo de EDIFACT aunque parcialmente se superpusieron en el tiempo. A partir del ao 1985 y ya con estndares y productos comenz su difusin en la industria. La propia DISA ha finales de la dcada ha estimado que ms de 15,000 compaas alrededor del mundo realizan operaciones comerciales utilizando EDI. Se trata de una cifra importante por el volumen de informacin transmitida pero evidentemente se trata de una actividad propia de empresa de gran tamao. Definicin EDI es el intercambio entre sistemas de informacin, por medios electrnicos, de datos estructurados, de acuerdo con normas de mensajes acordadas. EDI es la transferencia directa de informacin comercial entre los ordenadores de diferentes organizaciones (sin intervencin humana), utilizando estndares ampliamente acordados, para estructurar la transaccin o los datos del mensaje. El intercambio de datos entre organizaciones ajenas.
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En un entorno en que la informacin es un activo de las organizaciones y en el que la disponibilidad de la informacin es un activo la tendencia razonable es que una empresa disponga de un acceso comn desde los diferentes terminales, sea cual fuera la tecnologa empleada, a una base datos construida alrededor del modelo de datos. No tiene sentido que en el interior de una empresa se utilice un sistema asncrono con unos mensajes innecesariamente complejos para resolver lo que puede hacerse de forma ms simple barata y eficiente grabando en una base de datos y consultando. En resumen EDI es un mecanismo ideado para resolver la comunicacin entre dos empresas cuando tienen formatos y sistemas distintos. Comercial.
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Los mensajes han sido desarrollados como consecuencia de las necesidades sentidas en el comercio la industria o la Administracin por lo que no existen mensajes de naturaleza personal o privados que hayan superado los mecanismos de aprobacin que antes hemos descrito. Maquina o maquina.
Se trata de un concepto fundamental. Hay mecanismos para enviar datos utilizando maquinas en los dos extremos del mecanismo de la comunicacin, como puede ser cuando empleamos un fax o un e mail. En el caso del EDI no estamos enviando voz o una imagen digitalizada sino datos estructurados que son enviados por una maquina y la otra, cuando los recibe, es capaz mediante el Sw instalado de comprender la estructura de los mensajes recibidos. No se consiguen ahorros de tiempo significativos si tenemos intervencin personal a cada extremo de la comunicacin. Sin intervencin humana.
La definicin de los datos y los mensajes son estndares Por ello un e-mail en el que incluimos el texto que deseamos con el formato que deseemos ser un mensaje. Pero un mensaje EDI. El ciclo a sustituir Con carcter general el intercambio de datos con soporte en papel entre dos compaas sigue el siguiente proceso. En la compaa A una persona introduce datos, generalmente con ayuda de una maquina o un ordenador en un sistema que acaba produciendo un formulario que debe ser remitido con el desfase temporal que ello supone a otra compaa B. En la compaa B se debe recibir el mensaje, interpretarlo cosa que no es simple puesto que, por ejemplo el concepto de precio que figure en un documento puede estar sometido a interpretacin ( con o sin impuestos) o el exacto significado de una fecha o su posicin fsica en el documento o sus unidades. Quien trabaja en la empresa B debe introducir los datos en su sistema de
informacin, lo que esta sometido a la posibilidad de error tanto en la interpretacin como en el tecleo de los datos o incluso en la traduccin. Para elaborar una respuesta se genera de nuevo un ciclo que en que hay costos de tiempo en el origen posibilidades de error, demoras en la contestacin y costes de proceso y posibilidades de error de interpretacin y de tecleo en el destino. El objetivo del EDI es reaccionar a la ineficacia en trminos de tiempo, coste y precisin de este ciclo mediante el uso de las Tecnologas de la Informacin. Mercado posible Dado que para la culminacin de una operacin comercial es necesario establecer contactos con muchos socios el problema que en el punto anterior se ha puesto de manifiesto para dos nodos, ahora se generaliza. La dificultad de la solucin consiste en que debe haber un sistema para generar acuerdos entre empresas de tamao y misin muy distintas. Beneficios del EDI. Diferenciaremos los que son beneficios estrictamente del EDI y ms adelante en este articulo los beneficios derivados de las sinergias cuando se combina con otras herramientas. Los estrictamente atribuibles al EDI son: Ahorro de esfuerzos. Los datos se introducen en un solo sistema una sola vez con lo que los datos son transmitidos de forma uniforme y eficaz a todos los participes en la relacin comercial de forma eficaz. No existe movimiento fsico del papel. Ahorro de tiempo debido a la transmisin electrnica en vez de a travs de correo. Reduce los errores de interpretacin y entrada de datos. Estandariza los conceptos, caves, formatos, validaciones y las acciones de gestin. Reduce costes tanto debido a la simplificacin y automatizacin como por la posibilidad de ampliacin de horarios que a su vez permite reducir los sobredimensionamientos para las horas de pico en la distribucin de la carga de trabajo. Mejora el tiempo de respuesta que pasa a convertirse en inmediato. Mejora el conocimiento de los socios y las relaciones personales como consecuencia del dialogo durante el proceso de implantacin. Hay otros beneficios intangibles como los que pueden derivarse de la mejor comprensin de los documentos, los datos y las posibles ineficiencias del sistema actual, pero todos ellos juntos no son la verdadera razn de la implantacin de un proceso EDI. Cuando se ha preguntado a las empresas por las razones por las que lo han implantado el porcentaje ha sido del orden del que a continuacin sealamos:
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Incremento del nivel competitivo (68 %). Reduccin de costes (56%) Optar a nuevas oportunidades de negocio (44%) Imposicin por grupos de fabricantes66. EFQM EFQM es una organizacin sin nimo de lucro cuyo mbito es Europa y su sede est en Bruselas. Actualmente, el nmero de miembros de EFQM es mayor de 700. EFQM es el creador y el gestor del premio a la Excelencia EEA (EFQM Excellence Award) que reconoce la Excelencia en Gestin en las organizaciones. EFQM es la propietaria del Modelo de Excelencia EFQM y es la encarga de actualizarla con las buenas prcticas que se estn llevando en las organizaciones punteras en el tema de la Excelencia en Gestin67. Modelo EFQM El Modelo EFQM es un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la autoevaluacin basada en un anlisis detallado del funcionamiento del sistema de gestin de la organizacin usando como gua los criterios del modelo. Esto no supone una contraposicin a otros enfoques (aplicacin de determinadas tcnicas de gestin, normativa ISO, normas industriales especficas, etc.), sino ms bien la integracin de los mismos en un esquema ms amplio y completo de gestin68. Objetivo del modelo EFQM El Modelo EFQM de Excelencia tiene como objetivo ayudar a las organizaciones (empresariales o de otros tipos) a conocerse mejor a s mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento. Breve historia Fue anunciado por la EFQM en 1991, bajo el patrocinio de la Comisin Europea. En octubre de 1992 se entregaron por primera vez los premios (entre ellos, uno concedido a una empresa espaola). En aos sucesivos, se incorporaron pequeos retoques y se anunciaron versiones especiales para organizaciones de servicios pblicos y para Pymes. El 21 de abril de 1999 se anunci una nueva versin69.
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http://195.53.242.37/portpyme/curso/Edi%20Ready/doc%20web/EDI-2.htm http://www.efqm,org/ 68 http://www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/modelo-efqm 69 http://www.efqm,org/
Partes El modelo EFQM consta de dos partes: 1. Un conjunto de criterios de excelencia empresarial que abarcan todas las reas del funcionamiento de la organizacin. 2. Un conjunto de reglas para evaluar el comportamiento de la organizacin en cada criterio. Hay dos grupos de criterios. Funciones Es un marco que las organizaciones pueden utilizar para ayudarse a desarrollar su visin y las metas para el futuro de una manera tangible. Es un instrumento que las organizaciones pueden utilizar para identificar y entender la naturaleza de su negocio, es decir, de las relaciones entre los distintos agentes presentes en la actividad, y de las relaciones causa-efecto. Es una herramienta que permite establecer un mismo lenguaje y modo de pensar en toda la organizacin. Es una herramienta de diagnstico para determinar la salud actual de la organizacin, detectando puntos de mejora e implantando acciones que le ayuden a mejorar. Es la base para la concesin del Premio EFQM a la Excelencia, esto es, un proceso de evaluacin que permite a Europa reconocer a sus organizaciones mejor gestionadas y promoverlas como modelos de excelencia, del que las dems organizaciones puedan aprender. Composicin del modelo El Modelo de Excelencia EFQM es un marco no-preceptivo basado en nueve criterios. Cinco de estos son Facilitadores y cuatro son Resultados: 9 Criterios 32 subcriterios y 298 reas a contemplar 5 Agentes facilitadores Lo que la organizacin hace 24 Subcriterios 4 Resultados Lo que la organizacin logra 8 subcriterios
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Los resultados excelentes con respecto al rendimiento de la Organizacin, a los Clientes, las Personas y la Sociedad se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Poltica y Estrategia, las Personas de la organizacin, las Alianzas y Recursos, y los Procesos.
Criterios Hay dos grupos de criterios: Los Resultados (Criterios 6 al 9) representan lo que la organizacin consigue para cada uno de sus actores (Clientes, Empleados, Sociedad e Inversores). Los Agentes (Criterios 1 al 5) son aspectos del sistema de gestin de la organizacin. Son las causas de los resultados. Para cada grupo de criterios hay un conjunto de reglas de evaluacin basadas en la llamada "lgica REDER: Los resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de otras organizaciones, estar causados por los enfoques de los agentes y abarcar todas las reas relevantes. Los agentes han de tener un enfoque bien fundamentado e integrado con otros aspectos del sistema de gestin, su efectividad ha de revisarse peridicamente con objeto de aprender y mejorar, y han de estar sistemticamente desplegados e implantados en las operaciones de la organizacin. A continuacin se presentan los criterios con sus respectivos subcriterios: 1. Criterio: - Liderazgo Cmo los lderes desarrollan y facilitan la consecucin de la misin y la visin, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el xito a largo plazo e implantan todo ello en la organizacin mediante las acciones y los comportamientos adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el sistema de gestin de la organizacin se desarrolla e implanta. Los subcriterios son:
1a Desarrollo de la misin, visin y valores por parte de los lderes, que actan como modelo de referencia dentro de una cultura de Excelencia. 1b Implicacin personal de los lderes para garantizar el desarrollo, implantacin y mejora continua del sistema de gestin de la organizacin. 1c Implicacin de los lderes con clientes, parteners y representantes de la sociedad. 1d Refuerzo por parte de los lderes de una cultura de Excelencia entre las personas de la Organizacin. 1e Los cambios en la organizacin son definidos e impulsados por los lderes. 2. Criterio: - Poltica y estrategia Cmo implanta la organizacin su misin y visin mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de inters y apoyada por polticas planes, objetivos, metas y procesos relevantes. Los subcriterios que la componen son: 2a Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de inters son el fundamento de la poltica y estrategia. 2b La informacin procedente de las actividades relacionadas con la medicin del rendimiento, investigacin, aprendizaje y creatividad son el fundamento de la poltica y estrategia. 2c Desarrollo, revisin y actualizacin de la poltica y estrategia. 2d Comunicacin y despliegue de la poltica y estrategia a travs de un esquema de procesos clave. 3. Criterio: - Personas: Cmo gestiona, desarrolla y aprovecha la organizacin el conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen, tanto a nivel individual, como de equipos o de la organizacin en su conjunto; y cmo planifica estas actividades en apoyo de su poltica y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Los subcriterios que la componen son: 3a Planificacin, gestin y mejora de los recursos humanos. 3b Identificacin, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organizacin. 3c Implicacin y asuncin de responsabilidades por parte de las personas de la organizacin. 3d Existencia de un dilogo entre las personas de la organizacin.
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3e Recompensa, reconocimiento y atencin a las personas de la organizacin. 4. Criterio: - Alianza y recursos Cmo planifica y gestiona la organizacin sus alianzas externas y sus recursos internos en apoyo de su poltica y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Los subcriterios que la componen son: 4a Gestin de las alianzas externas. 4b Gestin de los recursos econmicos y financieros. 4c Gestin de los edificios, equipos y materiales. 4d Gestin de la tecnologa. 4e Gestin de la informacin y del conocimiento. 5. Criterio: - Procesos Cmo disea, gestiona y mejora la organizacin sus procesos para apoyar su poltica y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de inters. Los subcriterios que la componen son: 5a Diseo y gestin sistemtica de los procesos. 5b Introduccin de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovacin, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de inters, generando cada vez mayor valor. 5c Diseo y desarrollo de los productos y servicios basndose en las necesidades y expectativas de los clientes. 5d Produccin, distribucin y servicio de atencin, de los productos y servicios. 5e Gestin y mejora de las relaciones con los clientes. 6. Criterio: - Resultado en los clientes Qu logros est alcanzando la organizacin en relacin con sus clientes externos. Los subcriterios que la componen son: 6a Medidas de percepcin Se refieren a la percepcin que tienen los clientes de la organizacin, y se obtienen, por ejemplo, de las encuestas a clientes, grupos focales, clasificaciones de proveedores existentes en el mercado, felicitaciones y reclamaciones. 6b Indicadores de rendimiento
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Son medidas internas que utiliza la organizacin para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento, as como para anticipar la percepcin de sus clientes externos. 7. Criterio: - Resultados en las personas Qu logros est alcanzando la organizacin en relacin con las personas que la integran. Los subcriterios que la componen son: 7a Medidas de percepcin Se refieren a la percepcin de la organizacin por parte de las personas que la integran, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, grupos focales, entrevistas y evaluaciones de rendimiento estructuradas. 7b Indicadores de rendimiento Son medidas internas que utiliza la organizacin para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de las personas que la integran, as como para anticipar sus percepciones. 8. Criterio: - Resultados en la sociedad Qu logros est alcanzando la organizacin en la sociedad. Los subcriterios que la componen son: 8a Medidas de percepcin Se refieren a la percepcin de la organizacin por parte de la sociedad, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, informes, reuniones pblicas, representantes sociales y autoridades gubernativas. 8b Indicadores de rendimiento Son medidas internas que utiliza la organizacin para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, as como para anticipar las percepciones de la sociedad. 9. Criterio: - Resultados claves Qu logros est alcanzando la organizacin con relacin al rendimiento planificado. . Los subcriterios que la componen son70: 9a Resultados Clave del Rendimiento de la Organizacin Estas medidas son los resultados clave planificados por la organizacin y, dependiendo del objeto y de los objetivos de la misma, pueden hacer referencia a: Resultados econmicos y financieros Resultados no econmicos
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http://www.efqm.org/
9b Indicadores Clave del Rendimiento de la Organizacin Son las medidas operativas que utiliza la organizacin para supervisar, entender, predecir y mejorar los probables resultados clave del rendimiento de la misma. Aplicacin La utilizacin sistemtica y peridica del Modelo EFQM por parte del equipo directivo permite a ste el establecimiento de planes de mejora basados en hechos objetivos y la consecucin de una visin comn sobre las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar. Es decir, su aplicacin se basa en: La comprensin profunda del modelo por parte de todos los niveles de direccin de la empresa. La evaluacin de la situacin de la misma en cada una de las reas71. Ventajas Cualitativas Aumentar la competitividad de la organizacin: Siendo ms rentables, Logrando un buen clima de trabajo, Ofreciendo una excelente calidad de servicio, teniendo en cuenta tanto los requisitos legales como las necesidades y expectativas de los clientes72. EMI EMPOWERMENT Definicin
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mpowerment significa potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo.
El Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. El Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional. Premisas del Empowerment
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http://www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/modelo-efqm http://www.efqm.org/
Estas premisas deben ser promovidas por la direccin, en cascada y en todos los niveles, estas son: Responsabilidad por reas o rendimientos designados. Control sobre los recursos, sistemas, mtodos, equipos. Control sobre las condiciones del trabajo. Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa. Nuevo esquema de evolucin por logros.
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Sntomas de las Empresas Tradicionales En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compaa.Solo se reciben rdenes. Su puesto no importa realmente. No siempre sabe si esta trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros. Usted siempre tiene que quedarse callado. Su puesto es diferente a lo que usted es. Tiene poco o ningn control sobre su trabajo.
Consecuencias Negativas de los Sntomas de las Empresas Tradicionales Trabajo repetitivo y sin importancia. Confusin en la gente. Falta de confianza. Falta de contribucin en las decisiones. No se sabe si se trabaja bien. Nadie sabe lo que esta sucediendo. Poco tiempo para resolver los problemas. Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez. Otros resuelven los problemas de uno. No se da crdito a la gente por sus ideas o esfuerzos. Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.
Caractersticas de las Empresas que han Experimentado el Empowerment. El puesto le pertenece a cada persona. La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento. Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos. La gente sabe donde esta parada en cada momento. La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. El puesto es parte de lo que la persona es.
La persona tiene el control sobre su trabajo.
Resultados Positivos del Empowerment en las Personas Su trabajo es significativo. Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones. Su rendimiento puede medirse. Su trabajo significa un reto y no una carga. Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. Participacin en la toma de decisiones. Se escucha lo que dice. Saben participar en equipo. Se reconocen sus contribuciones. Desarrollan sus conocimientos y habilidades. Tienen verdadero apoyo.
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Cmo integrar a la gente hacia el empowerment? Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es una arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no har nada; pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para que la gente de los resultados esperados. Los tres elementos para integrar a la gente son: 1. Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y slidas. 2. La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles. 3. El Compromiso. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lideres y agentes de cambio. Cmo crear una empresa con empowerment? Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesin y de responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes: Responsabilidad y autoridad. Diversidad. Reto. Rendimiento Significativo. Poder para la toma de decisiones. Cambios en las asignaciones de trabajo. Atencin a un proyecto hasta que se concluya.
Adems el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica. Deben existir indicadores que permitan saber si s esta cumpliendo con lo que se espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora continua. Equipos de trabajo. Estos deben ser organizados y deben asignrseles sus responsabilidades: Mejorar calidad. Auditoria de calidad. Seleccin del lder. Rotacin de puestos. Organizacin interna Planificacin.
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Disear un plan de capacitacin integral, adems del entrenamiento en habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades tcnicas y de acuerdo a cada puesto de trabajo. Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que consisten en: Controlar conflictos Resolver Problemas. Evaluar Diferencias. Apoyar a sus compaeros. Ayuda en toma de decisiones. Participar en reuniones. Comunicar ideas. Organizarse.
La capacitacin no se refiere solamente a un "curso", es algo ms. Un curso para empezar esta bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la responsabilidad de dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique, y se desarrolle da a da a su gente. Conforme la gente va desarrollando los valores intrnsecos del facultamiento, mas entrenamiento va a necesitar. Desarrollar el liderazgo. Mantenga e incremente el autoestima. Escuche y responda con empata. Pida ayuda y aliente la participacin.
Implantacin. Desarrollar visin compartida y promover valores claros y entendibles. Disear adecuadamente puestos. Crear sistemas que apoyen.
Establecer esquemas de comunicacin adecuadas. Seleccin cuidadosa del personal. Dar entrenamiento. de la gente." Cambio y Empowerment La mayora de la gente slo puede implantar unos cuantos cambios a la vez. Si se les pide que cambien muchas cosas en una sola vez, entonces sufren el efecto conocido como "Parlisis por anlisis". Dado que la gente, para cambiar debe poseer el cambio. La gente tiene cuatro preocupaciones: La gente quiere mas informacin. Se pregunta como el cambio los afectara personalmente. Se pregunta que necesitara para implantar el cambio. Se pregunta acerca del impacto o beneficios del cambio.
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"Empowerment significa tambin delegar, sin perder el control, pero control de la situacin no
La Tecnologa del Empowerment Si podemos hacer que la informacin se localice en un lugar donde la gente fcilmente la pueda accesar, y si tienen las habilidades cognoscitivas para utilizarla, entonces la gente tendr un apoyo muy fuerte que le permitir ser creativo y manejar su rea de la manera que todos esperan en un proceso de empowerment. Se requiere de un sistema abierto, donde no slo se tiene una estacin de trabajo, sino adems capacidades cognoscitivas que van de la mano con el hardware y el software, le permite a la gente viajar a lo largo y a lo ancho de las redes para conseguir lo que necesite. Los pasos que se deben dar para asegurar que los empleados puedan acceder a la informacin, de manera que sea til para ellos, adems de sus habilidades cognoscitivas, la gente necesita destreza, herramientas poderosas y accesibilidad. Tambin se debe dar la capacitacin adecuada. Si se observara toda la cadena de proveedores como una entidad interdependiente y dinmica, s esta intentado optimizarla, los resultados sern buenos para todos si se disea el camino correcto. Esto generara el beneficio de operar con los niveles correctos de inventarios. Esto nos permite ayudar a nuestros socios comerciales o afiliados a operar con el inventario adecuado. Una manera comn de aplicar tecnologa de la informacin en las empresas es descentralizando las funciones del rea de sistemas.
Conocimiento, Calidad y Empowerment. Edward Deming, relacionaba el conocimiento profundo con la calidad. Lograrla dependa del uso que le dbamos a tal conocimiento, el cual se define como una mezcla de cuatro factores principales: El entendimiento de la psicologa del ser humano. La manera en que la gente aprende. El sistema bajo el cual trabaja. El sistema de medicin usado para identificar consistentemente la variabilidad en la produccin o prestacin de servicios. "No podemos resolver los problemas cotidianos si usamos el mismo pensamiento que los produca en primera instancia" "El cambio surge de la motivacin de la gente al hacer bien su trabajo, sin importar el tipo de trabajo que se realice. El Proceso, l dialoga y el apoyo de forma estructurada permite que el cambio sea general. La administracin es responsable de que esto suceda". "Todo el mundo debe trabajar en conjunto, para disear el proceso del cambio, desde la alta direccin hasta los trabajadores de lnea". Para que, es necesario el empowerment? Es necesario par el xito de los negocios. Este debe ser medido en trminos de satisfaccin al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su gente. Las empresas deben revisar la cultura existente e histrica as como las estructuras; y desarrollar acciones especificas para cambiar lo que sea inadecuado. "La gente en todos los niveles de la organizacin no puede abrazar el empowerment de la noche a la maana. Lograrlo, requiere tener objetivos consistentes, un enfoque adecuado, entrenamiento, reconocimiento y retroalimentacin". Por qu fracasa el empowerment? Aunque algunas compaas buscan facultar a su personal a travs del empowerment, generalmente fracasan sin lograr los resultados deseados. Esto se debe generalmente a que no se le pone la atencin debida y porque no se muestra de manera concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y cuales son los resultados que se esperan de l.
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Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfaccin del cliente, mejorar resultados financieros y retener y atraer a los empleados adecuados), los gerentes obtendrn solamente resultados mediocres73. EVA
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unque EVA y generacin de valor han aparecido como desarrollos de la ltima dcada, la teora econmica y financiera se ha aproximado a estos conceptos hace bastante tiempo.
La primera nocin de Valor Econmico Agregado fue desarrollada por Alfred Marshall en 1890 en The Principles of Economics: "Cuando un hombre se encuentra comprometido en un negocio, sus ganancias para el ao son el exceso de ingresos que recibi del negocio durante el ao sobre sus desembolsos en el negocio. La diferencia entre el valor de la planta, los inventarios, etc., al final y al comienzo del ao, es tomada como parte de sus entradas o como parte de sus desembolsos, de acuerdo a s se ha presentado un incremento o un decremento del valor. Lo que queda de sus ganancias despus de deducir los intereses sobre el capital a la tasa corriente es llamado generalmente su beneficio por emprender o administrar"74. El concepto de Valor Econmico Agregado es una variacin de lo que tradicionalmente se ha llamado "Ingreso o Beneficio residual", que se defina como el resultado que se obtena al restar a la utilidad operacional los costos de capital. La idea del beneficio residual apareci en la literatura de teora contable de las primeras dcadas de este siglo. Inicialmente, lo introdujo Church en 1917 y posteriormente sera Scovell en 1924. Tambin apareci en la literatura de contabilidad gerencial en los aos 60. A comienzos de la dcada de los 70, algunos acadmicos finlandeses discutieron dicho concepto. En 1975 es Virtanen quien lo define como un complemento del Retorno Sobre la Inversin, para la toma de decisiones75. La primera nocin de Valor Econmico Agregado fue desarrollada por Alfred Marshall en 1890 en The Principles of Economics: "Cuando un hombre se encuentra comprometido en un negocio, sus ganancias para el ao son el exceso de ingresos que recibi del negocio durante el ao sobre sus desembolsos en el negocio. La diferencia entre el valor de la planta, los inventarios, etc., al final y al comienzo del ao, es tomada como parte de sus entradas o como parte de sus desembolsos, de acuerdo a s se ha presentado un incremento o un decremento del
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Yohann Johnson, http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/definiciondeempowerment/default2.asp Wallace 75 Dodd & Chen, p.27
valor. Lo que queda de sus ganancias despus de deducir los intereses sobre el capital a la tasa corriente es llamado generalmente su beneficio por emprender o administrar"76 "Mientras que un negocio tenga un rendimiento inferior a su costo de capital, operar a prdidas. No importa que pague impuestos como si tuviera una ganancia real. La empresa aun deja un beneficio econmico menor a los recursos que devora... mientras esto suceda no crea riqueza, la destruye"77. EVA es tambin llamado EP (Economic Profit) o utilidad econmica, utilizado por la consultora McKinsey & Co. buscando evitar problemas con la marca registrada. Otros conceptos derivados del Ingreso Residual son asociados con EVA, aunque no tengan todas las caractersticas de la marca registrada por Stern Stewart o posean otras propias. Lo que ocurre es que cada empresa consultora ha desarrollado su propio concepto, siendo muy similares unos a otros. La medida de desempeo financiero ms utilizada en el mundo corporativo en los ltimos aos es el Valor Econmico Agregado. El Valor Econmico Agregado consiste en: determinar la rentabilidad obtenida por la empresa, deduciendo de la utilidad de operacin neta de impuestos, el costo de capital de los recursos propios y externos que utiliza: El Valor Econmico Agregado EVA (Economic Value Added) El Valor Econmico Agregado mide la eficiencia de la operacin de la empresa durante un ejercicio. Su frmula bsica es: EVA = UONDI Costo Capital Operacional Despus de Impuestos = EBIT (1 T) [(Capital Operacional Total Aportado Inversionistas) (Costo de Capital Despus de Impuesto)] EVA = EBIT (1 T) {(Activos (Corto)) (Costo de Capital Total)} El EVA es la diferencia entre la Utilidad Operacional Neta Despus de Impuestos (UONDI) y el Costo de Capital Total (CCT), incluyendo el costo de capital del Patrimonio.
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Wallace Peter Drucker, Harvard Business Review
El EVA es una estimacin del valor creado por los ejecutivos durante el ejercicio. Se diferencia esencialmente de la Utilidad del Ejercicio (contable) porque en esta ltima no se refleja en absoluto el costo de capital del Patrimonio. Interpretacin S el Valor Econmico Agregado es positivo, significa que la empresa ha generado una rentabilidad por arriba de su costo de capital, lo que le genera una situacin de creacin de valor, mientras que si es negativo, se considera que la empresa no es capaz de cubrir su costo de capital y por lo tanto est destruyendo valor para los accionistas. As entonces, el Valor Econmico Agregado es una herramienta que permite evaluar la generacin de valor del negocio y constituye una herramienta gerencial clave para: 1. La planeacin estratgica. 2. La toma de decisiones cotidiana 3. La evaluacin del desempeo por rea de responsabilidad. Ventajas de uso Las ventajas de uso consisten en: Al Vincular el Valor Econmico Agregado a un sistema de incentivos, se logra que los responsables de la administracin adquieran conciencia de las decisiones para crear y destruir valor, y en consecuencia se adopte la cultura de creacin de valor. El Valor Econmico Agregado permite invertir los recursos financieros de la empresa en aquellas reas que contribuyen de manera directa en la generacin de valor. El concepto del Valor Econmico Agregado permite mejorar la calidad de las decisiones impactando en el desempeo del negocio debido a que los gerentes tienen conocimientos ms profundos sobre el costo de capital. En el siguiente grafico podemos ver las variables que estn involucradas en este concepto y su interrelacin entre s.

Valor economico agregado VEA Capital Invertido Costo de Capital promedio ponderad o
Estado de resultados
Utilidad neta operacion al Capital Invertido
RESULTADOS Balance
General ESTADO DE
RESULTADOS
Costos pasivos Financioeros

Costo capital accionista
CAPM
Componentes bsicos del EVA Los componentes bsicos del EVA son: la utilidad de operacin, el capital invertido y el costo de capital promedio ponderado. La utilidad de operacin. La utilidad de operacin que se usa para el clculo del EVA es la utilidad operativa despus de impuestos UNO, incluye los ingresos de operacin, sin intereses ganados, dividendos, y otros ingresos extraordinarios. Los gastos incurridos en la operacin de la empresa, incluyendo depreciaciones e impuestos, sin tomar en cuenta intereses a cargo u otros gastos extraordinarios. Se debe eliminar la depreciacin de la utilidad operativa. El capital invertido. El capital invertido, viene a ser los activos fijos, ms el capital de trabajo operativo, ms otros activos. Otra forma de llegar al capital invertido es mediante la deuda de corto y largo plazo con costo ms el capital contable. El capital de trabajo operativo, no toma en cuenta los pasivos con costo, ni pasivos diferidos de impuestos a corto plazo. El costo de capital promedio ponderado. El costo de capital promedio ponderado, se obtiene de dos fuentes: deuda con acreedores, sujeta a intereses y el capital de los
accionistas. El promedio ponderado del costo de la deuda despus de impuesto, y el costo del capital propio conforman el costo de capital promedio ponderado. Una parte importante del Valor Econmico Agregado es entender con profundidad las variables que influyen en la generacin de valor del negocio. Por dos motivos: El primer motivo es que no se puede actuar directamente en la generacin del valor. Se tiene que actuar sobre las variables, como satisfaccin al cliente, costos, gastos de capital, que puedan tener una influencia directa en la generacin de valor. El segundo motivo es que a travs de estos impulsores, la direccin de la empresa puede establecer estrategias que afecten de manera directa en la generacin de valor maximizando, con ello, el valor de los accionistas. El proceso del EVA, debe iniciarse a nivel de la alta gerencia, y de las finanzas, utilizndolo da a da e incorporndolos en los procesos de planeacin y presupuestos. A medida que el proceso se vuelve ms claro, debe ser distribuido hacia abajo, a travs de las lneas de autoridad de la organizacin. Algunas empresas cometen el error de tratar de implementar el EVA en toda su amplitud, de una sola vez. Debe revisarse los recursos, polticas procedimientos establecidos que se utilizarn para implementar y controlar el proceso una vez que est listo. Cuando las polticas y procedimientos estn terminados, la alta gerencia solicitar la conclusin de estos cambios de polticas, y cada departamento ser requerido para proporcionar los criterios aplicables a su rea, para asegurar su aceptacin. El EVA es un indicador aceptable tanto de valor como de desempeo, puede relacionar la valuacin estratgica a futuro, los pronsticos de inversiones de capital y los procesos presupuestales. Es un indicador para establecer objetivos y metas, evaluar desempeos, fijar bonos, informacin importante para los inversionistas y para la preparacin de pronsticos de inversiones de capital y valuaciones diversas. Es la base sobre la que debe erigirse el nuevo sistema de administracin financiera78. FUSIN TECNOLGICA GANTT
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L
78
os cronogramas de barras o grficos de Gantt fueron concebidos por el ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, uno de los precursores de la ingeniera industrial contempornea de Taylor. Gantt procuro resolver el problema de la programacin de
actividades, es decir, su distribucin conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duracin de cada actividad, sus fechas de iniciacin y terminacin e
Michael Ruiz Buenos Aires, Argentina
igualmente el tiempo total requerido para la ejecucin de un trabajo. El instrumento que desarroll permite tambin que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar informacin del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, as como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto. En l se muestran las fechas de comienzo y finalizacin de las actividades y las duraciones estimadas, como se dijo anteriormente, pero no aparecen dependencias. El grfico de Gantt es la forma habitual de presentar el plan de ejecucin de un proyecto, recogiendo en las filas la relacin de actividades a realizar y en las columnas la escala de tiempos que estamos manejando, mientras la duracin y situacin en el tiempo de cada actividad se representa mediante una lnea dibujada en el lugar correspondiente. La utilidad de un grfico de este tipo es mayor cuando se aaden los recursos y su grado de disponibilidad en los momentos oportunos. Como ventajas tendramos la facilidad de construccin y comprensin, y el mantenimiento de la informacin global del proyecto. Y como desventajas, que no muestra relaciones entre tareas ni la dependencia que existe entre ellas, y que el concepto de % de realizacin es un concepto subjetivo. Este grfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica: En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en trminos de la unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana, mes, etc. En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una lnea horizontal cuya longitud es proporcional a su duracin en la cual la medicin efecta con relacin a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra. Smbolos Convencionales: En la elaboracin del grfico de Gantt se acostumbra utilizar determinados smbolos, aunque pueden disearse muchos otros para atender las necesidades especficas del usuario. Los smbolos bsicos son los siguientes: Iniciacin de una actividad. Trmino de una actividad Lnea fina que conecta las dos L invertidas. Indica la duracin prevista de la actividad. Lnea gruesa. Indica la fraccin ya realizada de la actividad, en trminos de porcentaje. Debe trazarse debajo de la lnea fina que representa el plazo previsto. Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al tiempo improductivo puede anotarse encima del smbolo utilizando una abreviatura.
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Indica la fecha en que se procedi a la ltima actualizacin del grfico, es decir, en que se hizo la comparacin entre las actividades previstas y las efectivamente realizadas. Contenido El diagrama de Gantt consiste en una representacin grfica sobre dos ejes; en el vertical se disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa el tiempo. Caractersticas Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su duracin; la altura carece de significado. La posicin de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalizacin de las tareas a que corresponden. Mtodo constructivo Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los siguientes pasos: Dibujar los ejes horizontal y vertical. Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical.
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En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no tienen predecesoras. Se sitan de manera que el lado izquierdo de los bloques coincida con el instante cero del proyecto (su inicio). A continuacin, se dibujan los bloque correspondientes a las tareas que slo dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este punto hasta haber dibujado todas las tareas. En este proceso se han de tener en cuenta las consideraciones siguientes: Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del bloque de la tarea predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente. Las dependencias final-final se representan alineando los finales de los bloques de las tareas predecesora y dependiente.
Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de los bloques de las tareas predecesora y dependiente.
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Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la derecha en el caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el caso de retardos negativos.
Ventajas y desventajas La ventaja principal del grfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel mnimo de planificacin, es decir, es necesario que haya un plan que ha de representarse en forma de grfico. Los grficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la planificacin. Sin embargo, despus de iniciada la ejecucin de la actividad y cuando comienza a efectuarse modificaciones, el grfico tiende a volverse confuso. Por eso se utiliza mucho la representacin grfica del plan, en tanto que los ajustes (replanificacin) requieren por lo general de la formulacin de un nuevo grfico. Para superar esa deficiencia se crearon dispositivos mecnicos, tales como cuadros magnticos, fichas, cuerdas, etc., que permite una mayor flexibilidad en las actualizaciones. An en trminos de planificacin, existe todava una limitacin bastante grande en lo que se refiere a la representacin de planes de cierta complejidad. El Grfico de Gantt no ofrece condiciones para el anlisis de opciones, ni toma en cuenta factores como el costo. Es fundamentalmente una tcnica de pruebas y errores. No permite, tampoco, la visualizacin de la relacin entre las actividades cuando el nmero de stas es grande. En resumen, para la planificacin de actividades relativamente simples, el grfico de Gantt representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su utilizacin. Para proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes serias, y fueron stas las que llevaron a ensayos que dieron como resultado el desarrollo del CPM, el PERT y otras tcnicas conexas. Estas tcnicas introdujeron nuevos conceptos que, asociados ms tarde a los de los grficos de Gantt, dieron origen a las denominadas redes-cronogramas.
Grfico de Gantt para seguir la marcha de las actividades: En este tipo de grfico se usa el eje vertical para representar actividades, en tanto que los recursos aplicados a cada uno indican, por medio de claves, sobre la lnea que representan la duracin de la actividad. Consiste, por lo tanto, en una inversin del caso anterior. El eje horizontal permanece como registro de escala de tiempo. Grfico de Gantt para el control de la carga de trabajo: Este grfico es semejante al de la distribucin de actividad que tiene por objeto proporcionar el administrador una posicin de carga total de trabajo aplicada a cada recurso. Indica el periodo durante el cual el recurso estar disponible para el trabajo (representado por una lnea fina) y la carga total de trabajo asignada a este recurso (representado por una lnea gruesa)79. Conclusin El grfico de Gantt se presta para la programacin de actividades de la ms grandes especie, desde la decoracin de una casa hasta la construccin de una nave. Desde su creacin ha sido un instrumento sumamente adaptable y de uso universal, dada su fcil construccin. En el desarrollo de un proyecto es comn que se disponga de recursos limitados para la ejecucin de actividades. El grfico de Gantt permite identificar la actividad en que se estar utilizando cada uno de los recursos y la duracin de esa utilizacin, de tal modo que puedan evitarse periodos ociosos innecesarios y se d tambin al administrador una visin completa de la utilizacin de los recursos que se encuentran bajo su supervisin. GERENCIA DEL CONOCIMIENTO
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l conocimiento de una organizacin - que existe en las mentes y corazones de sus empleados, en documentos y bases de datos formales, entre otros sitios - es crecientemente considerado como su activo ms importante.
A medida que las empresas se han dado cuenta de esta realidad, han comenzado a entender la necesidad de gerenciar este conocimiento, es decir, buscar formas de crear valor adicional mediante la captura, almacenamiento y distribucin del conocimiento. De all el surgimiento de la Gerencia del Conocimiento, como una disciplina formal y sistemtica.
79
www.google.com.co/#hl=es&lr=lang_es&tbs=lr:lang_1es&sclient=psyab&q=GANTT&oq=GANTT&gs_l=serp.3...3153.7037.0.8303.5.5.0.0.0.0.1371.2605.51j1j1.3.0...0.0.FggsGcaCmHQ&pbx=1&bav=on.2,or.r_gc.r_pw.r_qf.,cf.osb&fp=3ce2be9f36044f22&biw=1366&bih=624
La Gerencia del Conocimiento (conocida en ingls como Knowledge Management o KM), ha sido muy influenciada por los avances en la tecnologa de informacin. Autores como Collison y Parcell, piensan que el trmino Gerencia del Conocimiento es paradjico, ya que resulta difcil gerenciar un activo que se encuentra en las mentes de los empleados, y que se comparte principalmente por medio de la conversacin. Lo que si se puede hacer, argumentan, es crear el ambiente para que el conocimiento sea creado, descubierto, capturado, compartido, destilado, validado, transferido, adoptado, adaptado y aplicado a la creacin de valor. Para crear dicho ambiente, se necesitan las condiciones adecuadas (infraestructura y una organizacin emprendedora), los medios correctos (modelos, procesos y herramientas de aprendizaje), las acciones adecuadas (que la gente instintivamente busque, comparta y utilice el conocimiento) y el liderazgo adecuado (que sean un modelo de aprendizaje y comparticin de conocimiento)80. Principios de Gerencia del Conocimiento Desde un enfoque de la gerencia del conocimiento desde un punto de vista pragmtico al describir diez principios generales para el gerenciamiento del conocimiento, los cuales, una vez comprendidos por una organizacin, pueden servir de base para generar estrategias y tcticas detalladas. Los diez principios expuestos por Davenport son81: 1. Gerenciar el conocimiento es costoso: El conocimiento es un activo, pero su administracin efectiva requiere inversiones en otros activos. Existen muchas actividades particulares en la gerencia del conocimiento que requieren inversiones y esfuerzo, algunas de ellas son: Captura del conocimiento, por ejemplo: creacin de documentos y transferencia de documentos a un sistema computarizado. Adicionar valor al conocimiento mediante edicin, compactacin, empaquetamiento, etc. Desarrollar formas de categorizacin del conocimiento y categorizar nuevas contribuciones de conocimiento. Desarrollar infraestructura y aplicaciones de tecnologa de informacin para la distribucin del conocimiento. Educar a los empleados en la creacin, uso y formas de compartir el conocimiento.
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80 81
http://www.degerencia.com/area.php?areaid=2012 Thomas H. Davenport, Universidad de Texas
Aunque pocas firmas han calculado el costo de la gerencia del conocimiento, existen algunos estimativos: Robert Buckman, de Buckman Laboratories, estima que su firma gasta el 7% de sus ingresos en gerencia del conocimiento. McKinsey and Company esperan llegar a la meta de invertir el 10% de sus ingresos en desarrollo y gerencia de su capital intelectual. Sin embargo, mientras gerenciar el conocimiento es costoso, la reflexin obvia es que no hacerlo es ms costoso an. Cul es el costo de la ignorancia? Cunto le cuesta a una organizacin olvidar lo que sus empleados clave saben, el no poder contestar oportunamente las preguntas de sus clientes, o tomar decisiones inapropiadas basadas en un conocimiento insuficiente? 2. La gerencia efectiva del conocimiento requiere soluciones hbridas de gente y tecnologa. A pesar de los avances en la inteligencia artificial, no puede decirse an que se tenga una mquina que pueda remplazar a los humanos completamente. Los hechos demuestran que las organizaciones que desean una efectiva gerencia de su conocimiento, requieren una alta dosis de esfuerzo humano. Los humanos son muy buenos para ciertos tipos de actividades, los computadores lo son para otras. Los humanos son costosos y malhumorados, pero se acomodan mejor en ciertos aspectos del manejo del conocimiento. Cuando se busca entender el conocimiento, interpretarlo en un contexto amplio, combinarlo con otros tipos de informacin, o sintetizar varias formas no estructuradas de conocimiento, los humanos son la mejor opcin. Los computadores y los sistemas de comunicacin, por otra parte, son buenos para otro tipo de tareas, por ejemplo para la captura, transformacin y distribucin de conocimiento altamente estructurado que cambia rpidamente. Los computadores se estn haciendo cada vez ms tiles en realizar las mismas tareas sobre conocimiento menos estructurado, tal como texto e imgenes. Dada esta mezcla de habilidades, se requiere construir ambientes de gerencia de conocimiento "hbridos" en los que se utilice tanto a personas como a computadores de manera complementaria. Cuando se estn compilando bases de datos de conocimiento organizacional, se requiere incluir apuntadores a personas. Por ejemplo, en GM Huges Electronics, durante el trabajo de definicin de las mejores prcticas de reingeniera de procesos, se captur en la base de datos
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el conocimiento combinado de computadoras y personas. Cada entrada de conceptos y prcticas se envi a un editor, quien defini su utilidad y relevancia. Estos conceptos y prcticas se describan de manera concisa para captar el inters del lector e incluan el nombre y nmero telefnico de una persona que poda describirla en detalle. El uso de esta base de datos est creciendo y consolidndose, y cada director de divisin se preocupa porque su divisin se encuentre bien representada en la base de datos. 3. La gerencia del conocimiento es altamente poltica. No es para nadie un secreto que "el conocimiento es poder" y, por lo tanto, no sorprende que la gerencia del conocimiento tenga un trasfondo altamente poltico. Si el conocimiento est asociado con el poder, el dinero y el xito, entonces tambin est asociado con intrigas, "lobbying" y tratos velados. Qu significa la poltica alrededor del conocimiento para una gerencia del conocimiento efectiva? Algunos gerentes despreciarn la poltica alegando que ellos solos pueden encontrar la solucin. Pero un gerente del conocimiento astuto debe reconocer y cultivar la poltica. El har lobby para lograr el uso y la valoracin del conocimiento, har negocios entre quienes tienen el conocimiento y quienes lo utilizan, cultivar la opinin de ciertos lderes de gran influencia para que sean quienes adopten las propuestas nuevas sobre gerencia del conocimiento. Al nivel ms alto, tratar de moldear la manera como se gobierna el conocimiento para su mejor utilizacin en la organizacin. 4. La gerencia del conocimiento requiere gerentes del conocimiento. Los recursos clave de un negocio como el trabajo y el capital, tienen funciones organizacionales dedicadas a su administracin y gerencia. El conocimiento no puede ser bien gerenciado hasta que algn grupo en la empresa tengan la clara responsabilidad de hacer ese trabajo. Dentro de las tareas que ese grupo puede llevar a cabo est el recolectar y categorizar el conocimiento, establecer una infraestructura orientada al conocimiento y monitorear el uso del conocimiento. Varias firmas de servicios profesionales ya tienen definidos roles de "Gerencia del Conocimiento": McKinsey, Andersen Consulting, Ernst & Young, Price Waterhouse, A. T. Kearney, Hewlett Packard y Buckman Laboratories, entre otros. La funcin de Gerencia del Conocimiento pudiera inspirar resentimiento y preocupacin en una organizacin si buscara ensamblar y controlar todo el conocimiento. El objetivo de la gerencia del conocimiento debe ser solamente el de facilitar la creacin, distribucin y uso del
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conocimiento por otras personas. Adems los gerentes de conocimiento no deben dar a entender por sus palabras o acciones que son ms "instruidos" o que poseen ms conocimiento que ningn otro en la organizacin. De hecho, un gerente de conocimiento de Hewlett Packard sostiene que la cualidad ms importante para este rol es no ser egosta. 5. La gerencia del conocimiento brinda ms beneficios a partir de "mapas" que a partir de modelos, ms a partir de mercados que a partir de jerarquas. Existe la tentacin en la gerencia del conocimiento de crear un modelo jerrquico o arquitectura del conocimiento similar a la Propedia de la Enciclopedia Britnica, la cual gobierna la coleccin y categorizacin del conocimiento. Sin embargo, la mayora de las organizaciones han tenido mejores resultados dejando que el "mercado" del conocimiento acte mediante sencillamente proveer y ubicar el conocimiento que sus clientes parecen querer. La dispersin del conocimiento tal como se describe en un mapa puede ser ilgica, pero es ms til para un usuario que un modelo hipottico de conocimiento que sea bien entendido por sus creadores, pero que tal vez nunca se llegue a implantar completamente. La ubicacin del conocimiento organizacional es la actividad individual que probablemente ms influye en que haya mayor acceso al mismo. Dejar que el "mercado" funcione quiere decir que los gerentes de conocimiento tratan de hacer el conocimiento tan atractivo y accesible como sea posible y luego observan qu tipo de conocimiento es solicitado y con qu trminos especficos. La compaa Teltech, que administra una red de conocimiento de expertos en la ciudad de Mineapolis, ha observado que casi nunca los clientes que llaman para solicitar asesora utilizan los mismos trminos que utilizan los expertos para describir su trabajo. La funcin de conectar las necesidades del cliente con la experticia disponible, se realiza por medio de un sistema de bsqueda y recuperacin en lnea diseado por Teltech, llamado "knowledgescope". Este sistema es un "mapa", diccionario o libro de sinnimos de ms de 30.000 trminos tcnicos. El sistema es mantenido por varios ingenieros de conocimiento que trabajan a tiempo completo. Cada trmino tiene un significado principal y varios sinnimos. El objetivo de Teltech es que en la base de datos figuren los trminos que utilizan los clientes para describir sus necesidades. Para hacerlo, diariamente los ingenieros de conocimiento reciben una lista de trminos que no tuvieron una bsqueda exitosa en la base de datos. Muchas de las bsquedas infructuosas se deben a errores de escritura, pero algunos son nuevos trminos o sinnimos que se agregan a la base de datos.
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Hasta hace poco la forma como Teltech modelaba el conocimiento era de manera jerrquica en vez de basada en diccionario de sinnimos. Su base de datos anterior era llamada "Tech tree" y tena varias ramas de conocimiento tales como cientfico, tcnico, mdico, qumico, etc. Sin embargo, tanto los clientes como los analistas de Teltech encontraban difcil navegar a travs del rbol y los nuevos trminos tendan a quedar ubicados a niveles inapropiados dentro del rbol. Teltech ha encontrado que el enfoque de diccionario de sinnimos es mucho ms satisfactorio. Dicho enfoque ha producido un mapa de conocimiento en vez de un modelo del mismo. 6. Compartir y utilizar conocimiento con frecuencia son acciones no naturales. Si mi conocimiento es un recurso valioso, por qu debo yo compartirlo? Si mi trabajo es crear conocimiento, por qu debera yo poner en peligro mi empleo al utilizar el conocimiento de otro en vez del mo?... Algunas veces nos sorprendemos cuando el conocimiento no se comparte o no se utiliza, pero se podra ejercer mejor la funcin de gerentes de conocimiento si se reconociera que la tendencia natural es la de esconder nuestro conocimiento y mirar con sospecha a los dems. Para poner nuestro conocimiento en un sistema y buscar el conocimiento de otros se necesita no solamente tratar sino, adems, conducir un gran esfuerzo motivador para lograr ese objetivo. Si un gerente del conocimiento est consciente de este principio, no debe dar por hecho que el conocimiento se comparta. No debera asumir que con instalar Lotus Notes, automticamente cambiar la actitud de los usuarios y comenzarn a compartir, o que hacer la informacin disponible necesariamente hace que la gente la utilice. Debemos estar conscientes de que compartir y utilizar el conocimiento y la informacin, tiene que ser una accin motivada a travs de premios, evaluacin de desempeo, compensacin, etc. Hay algunas firmas que estn comenzando a evaluar y recompensar a su personal por compartir y utilizar el conocimiento. Lotus Development, ahora una divisin de IBM, tiene definido que el 25% del total de la evaluacin de desempeo de sus empleados de soporte a clientes, est dado por el compartir el conocimiento. Buckman Laboratories hace una mencin de sus 100 mayores "compartidores" de conocimiento, en una reunin anual especial. ABB evala a sus gerentes en base no solo al resultado de sus decisiones sino tambin al conocimiento e informacin aplicados en su proceso de toma de decisiones. 7. La gerencia del conocimiento significa mejorar los procesos del negocio que se basan en conocimiento.
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Es importante direccionar y mejorar el proceso genrico de la gerencia del conocimiento, pero donde el conocimiento es generado, utilizado y compartido intensivamente es en unos pocos y especficos procesos del negocio que se basan en conocimiento. Los procesos especficos varan en cada firma e industria, pero de todas maneras incluyen investigacin de mercado, diseo y desarrollo de productos, y aun hasta procesos transaccionales tales como configuracin de rdenes y precios. Si se reconoce que se deben hacer mejoras reales en la gerencia del conocimiento, tambin se deben hacer mejoras en los procesos clave del negocio. 8. El acceso al conocimiento es slo el principio. Si el acceso al conocimiento fuera suficiente, habra largas filas a la entrada de las bibliotecas. El acceso es importante, pero la gerencia exitosa del conocimiento tambin requiere atencin y compromiso. Se dice que la atencin es el dinero efectivo de la era de la informacin. Para que los consumidores o clientes del conocimiento presten atencin al conocimiento, deben llegar a ser ms que receptores pasivos. Se puede lograr un contacto ms estrecho con el conocimiento al tener que resumirlo o reportarlo a otros, utilizando juegos basados en roles y juegos basados en el uso del conocimiento, y recibiendo el conocimiento por contacto estrecho con los proveedores del mismo. Esto es particularmente importante cuando el conocimiento que se va a recibir es tcito, tal como Ikurijo Nanaka lo ha descrito. Algunas firmas ya han empezado a ayudar a sus gerentes y empleados a involucrarse con el conocimiento. Jane Linder, gerente de informacin, investigacin de mercado y planeacin estratgica de Polaroid Corportation, trabaja con el presidente de la divisin de soporte para crear "juegos de guerra" para entrenar y ejercitar a gerentes de divisin y profesionales. Los participantes estudian investigaciones de mercado y luego asumen roles como competidores o como representantes de ventas de Polaroid frente a los clientes. Los ejercicios orientados al mercadeo han tenido gran xito y ahora Polaroid est planeando utilizar este mismo enfoque para otros tipos de conocimiento. Toyota y Nissan han enviado a sus diseadores de autos a los Estados Unidos para recibir conocimiento tcito confraternizando con segmentos particulares de sus clientes. 9. La gerencia del conocimiento nunca termina. Los gerentes del conocimiento pueden sentir que si pudieran poner el conocimiento de su organizacin bajo control, su trabajo estara hecho. Sin embargo, las tareas de la gerencia del conocimiento son de nunca acabar. Tal como ocurre con la gerencia de personal o financiera,
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nunca llega el momento en que se pueda decir que el conocimiento est completamente administrado o gerenciado. Una razn por la cual la gerencia del conocimiento no termina, es que las categoras del conocimiento requerido siempre estn cambiando. Nuevas tecnologas, enfoques administrativos, asuntos de regulacin, inquietudes de los clientes, siempre estn apareciendo. Las compaas cambian sus estrategias, estructuras organizacionales, productos y enfatizan el servicio. Los nuevos gerentes y profesionales tienen nuevas necesidades de conocimiento. Este cambio rpido en el ambiente del conocimiento significa que las firmas no deberan gastar mucho tiempo en modelar un rea particular de conocimiento. Mientras transcurre el tiempo para terminar, pudiera ser que las necesidades hayan cambiado completamente. En vez de esto, las descripciones de ambiente de conocimiento pudieran ser una solucin rpida, aunque no perfecta, y slo tan extensa como su uso lo requiera. 10. La gerencia del conocimiento requiere un contrato de conocimiento. No es claro en muchas organizaciones quin es el dueo o quin tiene el derecho de uso del conocimiento de sus empleados. Es comprado o alquilado?; es todo el conocimiento en la cabeza del empleado propiedad del empleador?; qu hay del conocimiento almacenado en archivadores o discos de computador?; qu hay del conocimiento de los consultores, mientras estn prestando el servicio?; o los empleados de una firma de outsourcing? Pocas firmas tienen polticas que tengan en cuenta estos asuntos. Muchas organizaciones han retenido el conocimiento de sus empleados (al menos el que han desarrollado entre los 5 y 9 aos) como propiedad de la corporacin. Si embargo, muchos cambios han hecho ese enfoque ms difcil. Los empleados cambian con ms frecuencia a nuevos empleos y organizaciones, la distincin entre la vida del trabajo y la vida del hogar es menos acentuada, hay ms trabajadores de "contingencia". De cualquier manera, pocas firmas han hecho un buen trabajo para extraer y documentar el conocimiento de sus empleados en el pasado. Si el conocimiento est llegando a ser un recurso ms valorado en las organizaciones, debemos prestar ms atencin a los aspectos legales de la gerencia del conocimiento. Posiblemente el mayor problema en aumentar los aspectos legales de la gerencia del conocimiento ser el aumento del nmero de abogados que requieran. La rama de la propiedad intelectual es el campo de mayor crecimiento en la profesin legal y crecer an ms rpido.
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Objetivos y actividades relacionadas con la Gerencia del Conocimiento Basados en la definicin de la gerencia del conocimiento como un proceso que debe apoyar a la empresa en la bsqueda de una posicin competitiva y nuevas oportunidades, Quintas y otros, proponen una serie de objetivos y actividades que se deben cumplir dentro de la gerencia del conocimiento de una empresa: Objetivos: Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisicin y aplicacin del conocimiento. Implementar estrategias orientadas al conocimiento buscando el apoyo de los estamentos influyentes de la empresa. Promover el mejoramiento continuo de los procesos del negocio, enfatizando la generacin y utilizacin del conocimiento. Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicacin del conocimiento.
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Actividades: Divulgacin del conocimiento (por ejemplo, lecciones aprendidas, mejores prcticas, etc.) para que todos los miembros de la organizacin puedan utilizar el conocimiento en el contexto de sus actividades diarias. Asegurarse que el conocimiento est disponible en el sitio donde es ms til para la toma de decisiones. Asegurarse que el conocimiento est disponible donde lo necesitan los procesos del negocio. Facilitar la efectiva y eficiente generacin de nuevo conocimiento (por ejemplo, actividades de investigacin y desarrollo, aprendizaje a partir de casos histricos etc.) Apoyar la adquisicin de conocimiento de fuentes externas y desarrollar la capacidad de asimilarlo y utilizarlo. Asegurarse que el nuevo conocimiento est disponible para aquellas personas en la organizacin que realizan actividades basadas en ese nuevo conocimiento (por ejemplo, distribucin de las lecciones aprendidas). Asegurarse que toda persona en la organizacin sabe dnde se encuentra disponible el conocimiento en la empresa. Las actividades propuestas tienen influencia sobre diferentes niveles y funciones organizacionales. Para que la gerencia del conocimiento tenga xito, se deben combinar estas
acciones con otras llevadas a cabo en diferentes partes de la organizacin y deben guardar coherencia entre s. Necesidad de armonizar las acciones de la gerencia del conocimiento con componentes de la organizacin Cabe recalcar la necesidad de armonizar las acciones de la gerencia del conocimiento con los siguientes componentes de la organizacin: Estructura y cultura organizacional: debe promoverse la creacin de estructuras que faciliten el crecimiento de "comunidades con intereses afines", por ejemplo, grupos de profesionales que se relacionen informalmente debido a que se enfrentan a problemas comunes para los cuales buscan solucin, constituyndose a s mismos en una fuente y depsito de conocimiento. Administracin de personal: se requiere sincronizar programas de entrenamiento, desarrollo, seleccin y reclutamiento, retencin, ubicacin, diseo de funciones, cambio cultural y motivacin hacia la participacin y creatividad, y la administracin de todos los tipos de contratos de trabajo. Procesos del negocio: es necesario generar proyectos de innovacin de procesos y reingeniera tanto para hacer cambios radicales como para mantener el mejoramiento continuo. Aplicacin de tecnologa: se debe tener a disposicin herramientas que permitan realizar mapas de conceptos, bases de datos orientadas a objetos y con caractersticas multimediales, inteligencia artificial orientada a la adquisicin de conocimiento, a la representacin del mismo, al soporte en toma de decisiones, a la minera de datos y a la difusin del conocimiento. Los aspectos descritos anteriormente son, solamente, un breve recuento de lo que abarca la gerencia del conocimiento. No obstante, se considera que son suficientes para llevar a cabo el anlisis de este proceso frente a la gestin tecnolgica. Conclusiones La gestin tecnolgica hace parte de la gerencia del conocimiento. El enfoque de la gestin tecnolgica como un proceso de aprendizaje empresarial, y su adaptacin a los principios de la gerencia del conocimiento, puede mejorar el ndice de xito en las actividades de transferencia y asimilacin de tecnologa.
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GERENCIA POR PROCESOS
a gerencia por procesos es hoy en da uno de los conceptos administrativos ms relevantes dentro de las organizaciones, pues en la medida que stos sean gerencia dos acertadamente, los resultados sern directamente proporcionales a dicha gestin.
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Dirigir y controlar los procesos de acuerdo a los requisitos establecidos para los productos, servicios, procesos y materias primas son garanta de lograr las metas que diariamente se fijan las organizaciones. La razn de ser de toda empresa desde la perspectiva financiera es la de incrementar su valor para beneficio de sus dueos o accionistas. Lo anterior se logra si se satisfacen y exceden las necesidades de sus clientes ofrecindoles productos y/o servicios con calidad, oportunidad, seguridad y precios que stos estn dispuestos a adquirir en contraste de otros similares ofrecidos por la competencia. Ser capaces de identificar el mercado objetivo e incorporar a sus productos y servicios elementos diferenciadores son los retos que las organizaciones deben superar en un mercado globalizado, con pases que cada vez establecen ms tratados y polticas para facilitar el libre comercio entre sus empresas. Lo anteriormente expuesto por s solo no garantiza la maximizacin del valor de las empresas. Contar con el personal idneo, debidamente remunerado y acompaado de otros atributos como la capacitacin, clima laboral, estabilidad, reconocimiento a las labores bien hechas y otras que propendan por el bienestar de los empleados, ayudarn a que los objetivos definidos por la alta direccin se logren. Aun as, si se dan las condiciones hasta ahora expuestas, no hay una garanta para que se logren los resultados u objetivos financieros. Todo lo anterior debe realizarse dentro de un ambiente de productividad, es decir, que los procesos que generan los productos y servicios diseados para satisfacer y exceder las necesidades de los clientes se produzcan en condiciones de eficiencia y eficacia, es decir, con el mximo aprovechamiento de los recursos, con la calidad esperada y con la oportunidad prometida a stos82. Definicin de proceso Existen gran variedad de definiciones acerca de lo que es un proceso. A continuacin varios de ellos:
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http://gerenciaprocesos.comunidadcoomeva.com/blog/
Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, tcnicas y mtodos. Sistema de actividades que utiliza recursos para transformar entradas en salidas. Una o ms actividades, sujetas a control, que usan recursos para transformar entradas en salidas. Secuencia de acciones o conjunto de actividades encadenadas que transforman en productos o resultados con caractersticas definidas unos insumos o recursos variables, agregndoles valor con un sentido especfico para el cliente. Definicin de gerencia por procesos La Gerencia de Procesos consiste en dirigir y controlar los procesos para alcanzar los resultados o metas esperadas. Es claro que los procesos existen en cualquier tipo de negocio, sea ste una tienda de barrio, una comercializadora, una entidad sin nimo de lucro o una multinacional83. La definicin de procesos y su gerenciamiento se representa en el siguiente diagrama
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Una forma fcil de entender el gerenciamiento de los procesos a todo el personal de la empresa, es mediante el diseo de un mapa de procesos, que represente la situacin particular o propia de la organizacin y donde primordialmente se identifiquen las interrelaciones de los procesos como mecanismo para mejorar las comunicaciones al interior, que son normalmente deficientes por no conocer qu productos y requisitos requieren los clientes internos y ms grave an, cuando se desconocen las necesidades de los clientes externos, que son los que pagan por los servicios y productos.
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En primer lugar debe definirse un mapa de procesos, que se constituir en la puerta de entrada al mundo de los procesos dentro de las empresas. Haciendo una analoga al mundo del internet, el mapa de procesos es como la pgina de inicio de un portal web. De ah en adelante ser ms fcil la orientacin y navegacin por cada uno de los procesos. Existen diversas formas de representar la interrelacin de los procesos dentro de una organizacin, pero antes de hacer dicha representacin, lo ms recomendable es aplicar el enfoque por procesos, utilizando el principio de aplicar un pensamiento de derecha a izquierda, es decir, de identificar primero los clientes, los productos, los requisitos que el cliente exige y con esto identificar los procesos que se requieren para producir los bienes y/o servicios. Lo anterior se debe hacer en perfecta coherencia con la misin de la empresa. Veamos el siguiente grafico, que nos puede servir de base para determinar cules son los procesos primarios que la empresa debe realizar para satisfacer a sus clientes.
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Una vez identificados se puede proceder a definir el mapa de procesos que contenga los tres grupos de macro procesos ya explicados en el captulo anterior. El diseo en s mismo corresponde al ingenio y creatividad de la persona o grupo de personas que lo realizan. Por lo tanto existen mltiples maneras para dibujar el mapa, pero sin perder nunca de vista que su objetivo primordial es el de describir las interrelaciones de stos para obtener los productos y servicios que se entregan a los clientes externos. Existen otros usos y aplicaciones al identificar e interrelacionar los procesos, como es el caso de la conocida cadena de valor propuesta por Porter y otras metodologas muy tiles para
gerencia como el Lean Manufacturing que ayudan a la alta direccin a identificar e incorporar los elementos diferenciadores que ayudarn a mantener y atraer nuevos clientes. Por ahora nos concentraremos en construir un mapa de procesos que le sirva a quienes participan dentro de ellos conocer sus interrelaciones y cmo de all en adelante desplegar los procesos hasta llegar al nivel que permitan controlarlos y mejorarlos. Caracterizacin de los procesos Una excelente manera de planificar los procesos y de ah en adelante su gerenciamiento, es mediante la caracterizacin o descripcin de cada uno de ellos. Al caracterizar el proceso, el lder, clientes, proveedores y el personal que participa de la realizacin de las actividades, adquieren una visin integral, entienden para qu sirve lo que individualmente hace cada uno, por lo tanto fortalece el trabajo en equipo y la comunicacin. Esto favorece de manera contundente la calidad de los productos y servicios. La caracterizacin es la identificacin de todos los factores que intervienen en un proceso y que se deben controlar, por lo tanto es la base misma para gerencial84. Estos elementos son: Misin: Es describir el objetivo o para qu existe ese proceso dentro de la organizacin. Deben evitarse descripciones altruistas o soadoras. Simplemente es explicar la razn del proceso dentro de la organizacin. De aqu tambin puede surgir la necesidad de definirle el nombre en caso de que no se ajuste a las nuevas condiciones de la empresa. Lder: Es la persona que le ha sido asignada la responsabilidad y autoridad de gerencia el proceso. Recordemos que esta persona puede ser el jefe de alguna de las reas o departamentos que intervienen en el proceso. Lmites: Es acordar con qu actividad se inicia el proceso y con cul termina. Clientes: Son tantos los internos como los externos que reciben directamente los productos y/o servicios que genera el proceso. Normalmente aqu se indican nombres de empresas, clientes individuales si es del caso y nombres de las reas o procesos internos. Productos: Son los entregables del proceso y que no sern objeto de ninguna otra transformacin por parte del proceso que lo genera y que son entregados a los clientes. Evitar describir productos o semielaborados que son para el mismo proceso, pues
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quiere decir que todava requieren que se les agregue valor para que otro cliente externo o interno est dispuesto a pagar por ellos. Subprocesos: Son las grandes etapas que el proceso requiere realizar para transformar los insumos o materias primas en los productos. Insumos: Son las materias primas y materiales directos que el proceso necesita para obtener sus productos. Proveedores: Son las entidades internas y externas que entregan los insumos. Base documental: Son todos aquellos manuales, reglamentacin legal, especificaciones de los clientes, procedimientos documentados que se requieren para un adecuado control y garantizar que los productos obtenidos cumplen los requisitos del cliente, de la misma empresa, del sector y de los entes gubernamentales. Indicadores: Son medidores que deben establecerse en determinadas etapas del proceso. Tambin se les conoce como puntos de control. Estos indicadores deben disearse para asegurar los resultados (indicadores de producto), para controlar el proceso en s (indicadores de proceso) e indicadores a la entrada o inicio (indicadores de insumos). los indicadores de producto y de insumos miden normalmente la eficacia (calidad, oportunidad, seguridad, costo) y los de proceso miden eficiencia (cantidad producida por horas hombre u horas mquina, aprovechamiento de materiales, desperdicios, rendimientos, defectos por unidad de produccin, etc.). Cargos involucrados: Es la identificacin o relacin de los cargos que intervienen en las diferentes atapas del proceso. Recursos: Para identificar los equipos, maquinaria, software, hardware que el proceso requiere para obtener los productos y servicios. La caracterizacin puede plasmarse en un esquema como el que se muestra a continuacin
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La caracterizacin, como base para todo el despliegue de la gerencia de procesos, debe realizarse cuidadosamente, de manera que sta sea coherente y consistente. Por lo tanto es recomendable utilizar alguna metodologa que ayude a plasmar y manejar todos los conceptos all presentados y se pueda mantener un hilo conductor a travs de toda la caracterizacin. Presento a continuacin un mtodo que puede ayudar a realizar una caracterizacin del proceso, basado en el mismo principio de enfoque por procesos, que inicia con el cliente (interno y/o externo). Dicho de otra manera, aplicando el pensamiento de derecha a izquierda anteriormente aplicada para identificar los procesos primarios en una organizacin. En primer lugar, se propone aplicar un orden o secuencia de identificacin de cada uno de los componentes de la caracterizacin, como se muestra en la siguiente figura
Una vez describa o defina la misin, lder y lmites debe identificar un producto de los que genera el proceso. No se apresure a listar todos los productos que pudiese tener el proceso: slo haga el esfuerzo de identificar uno de ellos, tal vez el ms representativo, pero slo uno. Teniendo este primer producto identificado siga los dems pasos y una vez complete el paso 12, identifique otro producto, es decir, regrese al paso 4 y sobre ste segundo producto realice
los pasos del 5 al 12 nuevamente y as sucesivamente hasta que considere que ha identificado todos los productos del proceso. Muy seguramente que una vez realice el primer ciclo de los pasos 4 al 12, observar que para los posteriores productos que identifique, los clientes, subprocesos, insumos, proveedores, documentos, clientes, cargos y recursos podran los mismos del primer producto o ciclo efectuado y por lo tanto sern ms gil completar el resto de la caracterizacin. Tambin es importante, que al identificar cada uno de los componentes, stos mantengan una coherencia entre s. Por ejemplo, los productos deben ser coherentes con la misin u objetivo del proceso, de lo contrario el objetivo estara mal definido. En el esquema que se muestra a continuacin se presenta y se ofrece una gua, que al diligenciar cada uno de los componentes o casillas, se tengan como referencia otras que pueden ayudar a la identificacin:
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En el paso 5, al identificar los clientes, stos sern los que reciben o adquieren el producto identificado en el paso 4. En el paso 6, se identifica el subproceso que se requiere para obtener el producto establecido en el paso 4. En el paso 10, se identifican los indicadores que se requieren para controlar los productos (paso 4) y el subproceso (paso 6). En el paso 11 se identifican los cargos que se requieren o intervienen en la realizacin del subproceso identificado en el paso 6, y as sucesivamente.
En la siguiente figura se presenta un ejemplo aplicado a un proceso de gestin humana. Dado los lmites de espacio, se han obviado muchos otros productos y subprocesos que intervienen en l:
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Caracterizacin proceso gestin humana
Verificacin de la gerencia por procesos85 Lder
Est claramente definido quin es el lder del proceso? Est plenamente divulgado en la organizacin? El lder presenta informes a la alta direccin sobre los resultados y estado del proceso? Misin
Est explcitamente definida la razn de ser del proceso? Estn identificadas las interrelaciones con otros procesos? El nombre del proceso es consecuente con la misin del mismo? Lmites
Est claramente identificada la actividad de inicio del proceso?
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Est claramente identificada la actividad final del proceso? Existen conflictos de lmites con otros procesos? Cules? Documentacin
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El proceso tiene una descripcin textual o grfica de sus actividades? Cada actividad tiene una identificacin precisa de sus entradas y salidas? El proceso dispone de una caracterizacin y sta es compartida por quienes participan en el mismo? Estn documentados las normas y requisitos que se deben controlar? Se dispone de instrucciones detalladas para las actividades crticas? Cules son? El personal que interviene en el proceso tiene participacin activa en la documentacin? La terminologa propia del proceso est claramente definida? Personal
Cada cargo tiene una descripcin de sus responsabilidades, nivel de autoridad, indicadores, habilidades requeridas? Existe un plan de entrenamiento para cada cargo? Cada persona que hace parte del proceso es peridicamente evaluada en su desempeo? Cuando ocurren cambios en el proceso, el personal es capacitado en dichos cambios? El personal est capacitado en utilizacin de herramientas estadsticas? El personal est capacitado en trabajo en equipo? El personal est capacitado en gerencia por procesos? Clientes
Existen acuerdos de servicios documentados con los clientes externos? Existen acuerdos de servicios documentados con los clientes internos? Se dispone de algn mecanismo para conocer la satisfaccin de los clientes internos y externos? Se dispone de algn mecanismo para recepcionar, gestionar y responder las reclamaciones de los clientes internos y externos? Se revisan las rdenes de produccin o servicio con los clientes externos y/o internos antes de iniciar su procesamiento? Proveedores
Se dispone de criterios definidos para la seleccin de los proveedores? Estn explcitamente establecidos los requisitos a cumplir por parte del proveedor? Se tiene un mecanismo para evaluar el desempeo de los proveedores?
La informacin de los productos/servicios a comprar se documenta de forma precisa al proveedor? Se verifica con el proveedor que la informacin entregada es entendida? Se dispone de un mecanismo para la revisin de los productos/servicios recibidos del proveedor? Indicadores
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Se tienen definidos medidores para los resultados del proceso? Se tienen definidos medidores para controlar el proceso? Se tienen definidos medidores para controlar los insumos? Los resultados se analizan una vez se obtiene la medicin? Recursos
Se tienen debidamente identificados los equipos, maquinaria y software que interviene en el proceso? Se dispone de una programa de mantenimiento preventivo/predictivo/correctivo? Se registran las intervenciones que se efecta en cada uno de los recursos fsicos? Mejoramiento continuo
Se utiliza alguna metodologa para la identificacin de causas raizales? Se utilizan tcnicas estadsticas para la solucin de problemas? Se identifican y gestionan acciones correctivas? Se identifican y gestionan acciones preventivas? GERENCIA VISUAL
a gerencia visual es un mtodo gerencial eficaz para suministrar informacin de una manera claramente visible, tanto a trabajadores como a Gerentes, de modo que todas las personas comprendan la condicin actual de las operaciones y el objeto para el Kaizen.
Tambin ayuda a que las personas identifiquen con rapidez una irregularidad. Los problemas deben hacerse visibles en el Gemba. Si no puede detectarse alguna anomala, nadie puede manejar el proceso, por lo tanto la gerencia visual consiste en "Hacer visibles los problemas". La gerencia visual es un poderoso instrumento para motivar al personal hacia el logro de las metas gerenciales. Este mtodo proporciona muchas oportunidades para que los trabajadores su
propio desempeo a travs de la exhibicin de los objetivos alcanzados y de los procesos logrados en el avance hacia los objetivos86. Los problemas deben hacerse claramente visibles, pues si no pueden detectarse estos, nadie puede manejar los procesos. Por lo tanto, el primer principio de la gerencia visual es hacer ms destacable los problemas. Si la primera razn de existencia de la gerencia visual es hacer visibles los problemas, la segunda es ayudar tanto a los trabajadores como a los supervisores a permanecer en contacto directo con la realidad del lugar de trabajo. La gerencia visual es un mtodo til para determinar cundo todo est bajo control y para emitir una voz de alerta en el momento en que se presenta una anomala o irregularidad. Cuando la gerencia visual funciona, todas las personas estn en condiciones de contribuir para el control y mejoramiento de los procesos de la empresa. Grficas por sectores, grfica de control estadstico de procesos, grfico paretiano, andon, zonas pintadas (cinco S), estrategia de indicadores (cinco S), controles visuales (cinco S) son algunos ejemplos que permiten ejercer la gerencia visual. Observar la limpieza del sector y de las mquinas; ver la ubicacin de las herramientas, materiales, productos terminados y en proceso, y la cantidad que de ellos hay; observar la evolucin de los niveles de calidad y productividad de cada proceso por medio del control estadstico; ver el grfico de Pareto con la identificacin por grado de importancia de los principales problemas por cantidad y costo econmico; verificar en cada sector el nivel de ausentismo, las cantidades de sugerencias y la participacin en los Crculos de Control de Calidad; son slo algunos de los aspectos que permiten diagnosticar rpidamente el estado de situacin de la empresa y sus procesos. Propsito Uno de los propsitos fundamentales de la gerencia visual es dejar bien en claro los objetivos de mejoramiento. Supongamos que la situacin del mercado obliga a una planta a reducir los costos dentro de los prximos dos meses. En este caso, se fija un cartel de exhibicin en los diversos sectores de la planta dando a conocer los costos actuales y el costo total al cual debe llegarse. Cada semana se han de suministrar mediante dicho cartel informacin acerca del tiempo transcurrido y los ahorros obtenidos. Para ello es fundamental suministrar entrenamiento especial a los trabajadores para ayudar a cumplir el objetivo. El objetivo final de mejoramiento es parte de la poltica de la alta gerencia. Una de las funciones de la misma consiste en establecer polticas a mediano y largo plazo, lo mismo que polticas anuales, y hacerlas visibles a
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http://gestionycalidadnet.blogspot.com/2010/08/kaizen-y-gerencia-visual.html
los empleados. Estas polticas son exhibidas a la entrada de la planta, lo mismo que en el lugar de trabajo. Las actividades kaizen adquieren significado en la mente del personal a medida que comprenden que sus actividades se relacionan con estrategias corporativas. De tal forma la gerencia visual ayuda a identificar problemas y a poner de relieve las discrepancias entre los objetivos y la realidad actual, pasando a ser un medio de motivacin del personal hacia el logro de los objetivos gerenciales87. Fundamento Necesidad humana de observar, para conocer, entender, comprender y aprender; logrando adquisicin de nuevos conceptos, conviccin, autonoma y capacidad de discernimiento. Objetivo Hacer visible ante todos los empleados los problemas que ocurren con frecuencia, permitiendo clara comparacin entre desempeo actual de la compaa, condicin actual de las operaciones y objetivos y metas trazadas. Mtodo de aplicacin Existen tres modelos de aplicacin que son Exposicin de metas, Suministro constante de informacin y Exposicin de errores, a traces de carteles, paneles digitales y alarmas. Beneficios Este trae consigo diversos beneficios entre los que se encuentran88: Rpida identificacin de los problemas. Bsqueda de soluciones mas eficientes como la motivacin del personal al cambio por medio de implementacin de sistemas de sugerencias. Motivacin generada por la exhibicin de logros alcanzados y metas por cumplir. Oportunidades para reforzar el desempeo. Diferenciacin de problemas que pueden ser ocasionales o crnicos. Los ocasionales se caracterizan porque ocurren espordicamente, tienden a sobresalir y porque pueden corregirse fcilmente; mientras que los crnicos se caracterizan porque son difciles de identificar y adems porque son difciles de corregir. I+D
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http://www.monografias.com/trabajos89/kaizen-practica/kaizen-practica.shtml#gerenciava http://cmapspublic.ihmc.us/rid=1240253605656_608438077_17959/Gerencia%20Visual.cmap
(INVESTIGACIN MAS DESARROLLO)
a I+D abarca todas las actividades metdicas y sistemticas sobre una base de mtodos cientficos con el cometido de adquirir ms conocimientos reales. Composicin de I+D
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En lo que respecta a su relacin con su aplicabilidad se puede subdividir la I+D en cuatro actividades, que no se pueden delimitar entre ellas de forma clara y que de hecho se solapan en un proyecto de I+D89. 1. Investigacin de ciencia bsica Tiene como meta el conseguir resultados y experiencias, sin el objetivo de buscar una utilidad prctica. Ms bien se trata de ampliar la base de conocimiento, es decir, se trata de disear y comprobar teoras e hiptesis de leyes para conseguir as una base para el conocimiento orientado a la aplicacin. Dado que los resultados de esta actividad a menudo no pueden protegerse o utilizarse, no suele darse en el sector privado, sino ms bien en universidades u otras instituciones de investigacin. 2. Desarrollo tecnolgico El desarrollo tecnolgico se ocupa de la obtencin y desarrollo de conocimiento y capacidades cuya meta es la solucin de problemas prcticos con ayuda de la tcnica. Para ello se sirve de los resultados de la investigacin de ciencia bsica, del conocimiento orientado a la aplicacin y de experiencias prcticas. El objetivo es la creacin y el cuidado de potenciales de prestaciones tecnolgicos o bien de competencia central tecnolgica que permiten aplicaciones prcticas directas. El trmino del desarrollo tecnolgico es similar al trmino investigacin de ciencias aplicadas en las ciencias naturales e ingenieras. 3. Pre-desarrollo El pre-desarrollo es la preparacin del desarrollo en serie del producto orientado al mercado. Se comprueba si nuevas tecnologas pueden implementarse en productos y procesos. Se disean los conceptos de los productos y se crean muestras funcionales. El pre-desarrollo tiene como meta mitigar los riesgos de los proyectos que desarrollan para la produccin en serie. En el pre-desarrollo se comprueban si los principios de actuacin de la investigacin (no industrial) se pueden transferir a la gama propia de productos. Esta actividad se concentra en los componentes y productos con ms riesgo a la hora de lanzar el producto.
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http://es.wikipedia.org/wiki/Investigaci%C3%B3n_y_desarrollo
La gestin de la innovacin con su derivacin de la estrategia de empresa tiene lugar en el predesarrollo. Con una gestin de ideas sistemtica bajo la utilizacin de tcnicas creativas el predesarrollo tiene un impacto en toda la empresa para generar nuevas ideas de productos. Los llamados innovation scouts tienen contacto con redes externas para estar al tanto de cambios tecnolgicos relevantes. 4. Desarrollo de productos y procesos En esta ltima fase se transforman todos los potenciales creados hasta entonces (conocimiento, capacidad, procesos, prototipos) en productos concretos y que se pueden colocar en el mercado. La meta es introducir en el mercado un producto nuevo o mejorado. Actividades que englosa I+D La Investigacin y el Desarrollo (I+D) engloba tres tipos de actividades: a) Investigacin bsica: Consiste en trabajos originales, experimentales o tericos, que se emprenden principalmente para obtener nuevos conocimientos sobre los fundamentos de los fenmenos y de los hechos observables, sin estar dirigida a una aplicacin o utilizacin determinada. La investigacin bsica analiza propiedades, estructuras y relaciones con el fin de formular y contrastar hiptesis, teoras o leyes. La referencia a sin estar dirigida a una aplicacin o utilizacin determinada en la investigacin bsica es crucial, ya que el realizador puede no conocer aplicaciones reales cuando hace la investigacin. Los resultados de la investigacin bsica no se ponen normalmente a la venta, sino que generalmente se publican en revistas cientficas o se difunden directamente entre organismos o personas interesadas. En ocasiones, la difusin de los resultados de la investigacin bsica puede ser considerada confidencial por motivos de seguridad. b) Investigacin aplicada: Tambin consiste en trabajos originales emprendidos con la finalidad de adquirir Nuevos conocimientos. Sin embargo, est dirigida fundamentalmente hacia un objetivo prctico especfico. La investigacin aplicada se emprende para determinar los posibles usos de los resultados de la investigacin bsica, o para determinar nuevos mtodos o formas de alcanzar objetivos especficos predeterminados.
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Este tipo de investigacin implica la consideracin de todos los conocimientos existentes y su profundizacin, en un intento de solucionar problemas especficos. Los resultados de la investigacin aplicada se refieren, en primer lugar, a un nico producto o a un nmero limitado de productos, operaciones, mtodos o sistemas. Esta investigacin permite poner las ideas en forma operativa. Los conocimientos o las informaciones obtenidas de la investigacin aplicada son frecuentemente patentados aunque tambin pueden mantenerse en secreto. c) Desarrollo tecnolgico: Consiste en trabajos sistemticos basados en conocimientos existentes, obtenidos mediante investigacin y/o experiencia prctica, que se dirigen a la fabricacin de nuevos materiales, productos o dispositivos; a establecer nuevos procesos, sistemas y servicios; o a la mejora sustancial de los ya existentes. Los siguientes ejemplos, extrados del Manual de Frascatti, permiten ilustrar las diferencias entre investigacin bsica, aplicada y desarrollo tecnolgico: c.1) El estudio de una determinada clase de reacciones de polimerizacin bajo diversas condiciones, de los productos que de ellas se obtienen y de sus propiedades fsicas y qumicas es investigacin bsica. Cuando se intenta optimizar una de esas reacciones para obtener un polmero con determinadas propiedades fsicas o mecnicas (que le confieren una utilidad particular), se realiza investigacin aplicada. El desarrollo tecnolgico consiste en realizar a mayor escala el proceso optimizado en el laboratorio e investigar y evaluar los posibles mtodos de produccin del polmero y, eventualmente, los artculos que podran fabricarse a partir de l. c.2) La investigacin terica sobre los factores que determinan las diferencias regionales en el crecimiento econmico es investigacin bsica; sin embargo, la misma investigacin, realizada con el objetivo de aplicada. El establecimiento de modelos operativos basados en los conocimientos obtenidos mediante la investigacin y destinados a disminuir los desequilibrios regionales es desarrollo tecnolgico. c.3) En el campo de la informtica, la investigacin bsica comprende la bsqueda de mtodos alternativos de computacin, como el clculo cuntico y la teora cuntica de la informacin. poder desarrollar una poltica estatal al respecto, sera investigacin
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La investigacin aplicada incluye la investigacin en la aplicacin del tratamiento de la informacin en nuevos campos o segn nuevos procesos (por ejemplo, desarrollo de software para operaciones algebraicas y anlisis numrico. La investigacin bsica orientada engloba las tareas sobre simulacin del lenguaje humano y de determinadas tareas (por ejemplo, trabajos en el campo de la comunicacin hombre/mquina utilizando directamente vocablos de entrada y de salida, investigaciones sobre algoritmos bsicos para eventuales aplicaciones en el tratamiento de la informacin, estudios sobre la posibilidad de simular procedimientos de programacin). La investigacin aplicada comprende los trabajos sobre aplicacin del tratamiento de la informacin a nuevos campos o conforme a nuevos procedimientos (por ejemplo, elaboracin de un nuevo lenguaje de programacin, de nuevos sistemas de explotacin, de generadores de programas), los trabajos sobre aplicacin del tratamiento de la informacin con vistas a elaborar, por ejemplo, herramientas tales como la informacin geogrfica y los sistemas expertos. El desarrollo tecnolgico consiste en la elaboracin de nuevos programas de aplicacin, mejoras notables en los sistemas de explotacin y en los programas de aplicacin. Actividades cientficas y tecnolgicas conexas que deben quedar excluidas 1. Exclusin de educacin y formacin Comprende la enseanza y formacin del personal en todas las disciplinas impartidas en universidades, instituciones de educacin superior y postsecundaria. No obstante, la investigacin realizada por estudiantes posgraduados (tesis doctorales) y la supervisin de estos trabajos por parte de los profesores debe incluirse como I+D. Estas actividades de supervisin deberan clasificarse en la I+D si son equivalentes a la direccin y gestin de un proyecto concreto de I+D que contiene un elemento suficiente de creatividad y cuyo objetivo sea el de crear nuevos conocimientos. En este caso, tanto la supervisin por parte de los miembros del profesorado universitario como el trabajo del estudiante se incluyen en la I+D. Si esta supervisin consiste nicamente en ensear los mtodos de I+D o a leer y corregir las tesis, memorias o trabajos de estudiantes no titulados, debera excluirse de la I+D. Por otra parte, la profundizacin de conocimientos personales de los miembros del profesorado universitario comprende el tiempo dedicado a la formacin profesional continuada (lecturas personales), a la asistencia a conferencias y seminarios, etc. Slo se considera como actividad de I+D la profundizacin de conocimientos personales para un proyecto de investigacin.
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2. Otras actividades cientficas y tecnolgicas conexas a excluir. Comprende las actividades que a continuacin se enumeran, que debern excluirse de la I+D, excepto cuando se realizan nica o principalmente al servicio de un proyecto de I+D. a) Servicio de informacin cientfica y tcnica: Las actividades especializadas de recopilacin, catalogacin, registro, clasificacin, difusin, traduccin, anlisis y evaluacin, llevadas a cabo por personal cientfico y tcnico, servicios bibliogrficos, servicios de patentes, servicios de difusin de informacin cientfica y tcnica y servicios de consultora, y las conferencias cientficas, se excluyen de la I+D salvo cuando se realicen exclusiva o principalmente en apoyo de tareas de I+D (as, la preparacin del informe original sobre los resultados de la I+D se incluir entre las actividades de I+D). Las actividades de un servicio de informacin cientfica y tcnica o de una biblioteca integrada en un laboratorio de investigacin, que principalmente estn al servicio de los investigadores de este laboratorio, deberan incluirse en la I+D. Por el contrario, las actividades de un centro de documentacin de una empresa abierto a todo el personal de la empresa deberan excluirse de la I+D, incluso aunque este centro se encuentre situado en el mismo lugar que el servicio de investigacin de la empresa. De la misma manera, las actividades de las bibliotecas centrales de las universidades deberan excluirse de la I+D. b) La recogida de datos de carcter general: Habitualmente es llevada a cabo por organismos pblicos con el objeto de realizar estadsticas de fenmenos naturales, biolgicos o sociales que son de inters pblico o que slo la administracin pblica tiene los medios para efectuarlas. Como ejemplo, se pueden citar las tareas ordinarias de elaboracin de mapas topogrficos, alzados de planos geolgicos, hidrolgicos, oceanogrficos y meteorolgicos, as como las observaciones astronmicas. Sin embargo, la recogida de datos efectuada exclusiva o principalmente en el marco de un proyecto de I+D se integra entre las actividades de I+D (por ejemplo, los datos de trayectorias y caractersticas de las partculas dentro de un reactor nuclear). Este razonamiento tambin se aplica al proceso e interpretacin de datos. En concreto, las ciencias sociales dependen en gran parte de la recopilacin precisa de hechos sociales en forma de censos, encuestas por muestreo. Si estos datos se recogen o se procesan especialmente con fines de investigacin cientfica, su coste debera imputarse a I+D y debera comprender su planificacin, sistematizacin, etc. Sin embargo, los datos recogidos con otra finalidad o con carcter general, tales como las encuestas trimestrales de poblacin activa,
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deberan excluirse de la I+D, aunque sean explotadas para una investigacin. Tambin se excluyen los estudios de mercado. c) Ensayos y trabajos de normalizacin: Esta rbrica comprende las tareas de adaptacin a normas nacionales, la adaptacin a normas subsidiarias, los ensayos y anlisis rutinarios de materiales, componentes, productos, procesos, suelos, atmsfera. Los organismos pblicos administran laboratorios cuyo principal objetivo es el de realizar anlisis y elaborar normas. No obstante, el personal de estos laboratorios tambin puede dedicarse a la creacin o a la mejora notable de los mtodos utilizados en los anlisis, y estas actividades deberan incluirse en la I+D. d) Estudios de viabilidad: Se refiere al estudio de un proyecto de ingeniera utilizando las tcnicas existentes con el fin de proporcionar informacin complementaria antes de su puesta en prctica. En el campo de las ciencias sociales, los estudios de viabilidad consisten en examinar las caractersticas socioeconmicas y las consecuencias de determinadas situaciones (por ejemplo, un estudio sobre la posibilidad de implantar un complejo petroqumico en una determinada regin). Por el contrario, los estudios de viabilidad de los proyectos de investigacin forman parte de la I+D. e) Cuidados mdicos especializados: Esta rbrica comprende las tareas de prctica corriente y la aplicacin habitual de conocimientos mdicos especializados. Sin embargo, puede existir un elemento de I+D en lo que se denomina cuidados mdicos avanzados, que se da, por ejemplo, en los hospitales universitarios. Por regla general, estos cuidados mdicos avanzados no deben considerarse como I+D, por lo que cualquier cuidado mdico no ligado directamente a un proyecto especfico de I+D se excluye del mbito de esta estadstica. f) Trabajos sobre patentes y licencias: Comprende todas las tareas administrativas y jurdicas sobre patentes y licencias. Sin embargo, las tareas sobre patentes directamente relacionadas con proyectos de I+D forman parte de la I+D. g) Estudios de naturaleza poltica y operativa: La palabra poltica engloba no slo a la poltica nacional sino tambin a las polticas regionales y locales, as como a las polticas de las empresas que persiguen un cierto objetivo econmico. Los estudios de naturaleza poltica comprenden actividades tales como el anlisis y evaluacin de programas en curso, las polticas y actividades de los ministerios y de otras instituciones gubernamentales, las tareas de unidades que se
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ocupan del anlisis y del control permanente de fenmenos exteriores (como, por ejemplo, el anlisis de problemas sobre defensa y seguridad nacional); y las tareas de las comisiones legislativas de investigacin sobre la poltica y actividades del gobierno y de los ministerios. Generalmente los estudios pretenden abrir vas para la toma de decisiones de los responsables de las administraciones pblicas (a nivel central, regional o local), o de las empresas industriales y comerciales. Estos estudios deberan excluirse por regla general ya que normalmente slo utilizan mtodos ya contrastados para estos estudios. Sin embargo, en la elaboracin de modelos operativos, a veces es necesario modificar los mtodos utilizados anteriormente o desarrollar otros nuevos, lo que exige un importante trabajo de investigacin. En teora, estas modificaciones o labores de desarrollo deberan tenerse en cuenta en la medida de la I+D, pero hay que darse cuenta de las dificultades que presenta la determinacin del elemento de I+D en un estudio determinado, si es que existe. En la prctica, para determinar si una actividad concreta puede considerarse dentro de la I+D o asimilada a la I+D, poco importa que esta actividad, o el informe resultante, se denomine estudio. Si se corresponde con la definicin de I+D, se considera que es I+D; en caso contrario, se excluir de la I+D. h) Actividades de prospeccin: Frecuentemente se crea una confusin de lenguaje entre investigacin de nuevos recursos o considerablemente mejorados (alimentacin, energa,...) e investigacin en el sentido de prospeccin de las reservas existentes de recursos naturales, confusin que difumina la distincin entre la I+D, por una parte, y los levantamientos geolgicos y la prospeccin, por otra. Las actividades de alzados geolgicos y de prospeccin de las empresas comerciales se excluyen de la I+D. As, la perforacin de pozos de exploracin para evaluar los recursos contenidos en un yacimiento debera considerarse como un ejemplo de servicios cientficos y tecnolgicos, pero no como I+D. i) Actividades rutinarias de desarrollo de software: Estas actividades comprenden las tareas relativas a mejoras en los sistemas o programas ya puestos a disposicin del pblico antes del comienzo de las tareas. Tambin se excluyen los problemas tcnicos que han sido superados en proyectos anteriores sobre los mismos sistemas de explotacin y arquitecturas informticas. Las actividades de software tales como el mantenimiento de sistemas existentes, la conversin y/o traduccin de lenguajes informticos, el aumento de funciones de usuario en un programa de aplicacin, la depuracin de sistemas, la adaptacin del software existente, la preparacin de documentacin para los usuarios, ..., que no implican un progreso cientfico y/o tcnico no se consideran I+D. Por otra parte, para que un proyecto de desarrollo de software se clasifique como I+D, su finalizacin debe necesitar un progreso cientfico y/o tecnolgico y debe tener por objeto resolver una incertidumbre cientfica y/o tecnolgica de forma sistemtica. Adems del
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software que forma parte de un proyecto de I+D, tambin debe considerarse como I+D los trabajos de investigacin y desarrollo sobre el software en s, considerando a ste como producto final. Por su propia naturaleza, el desarrollo de software no permite delimitar fcilmente su componente de I+D, cuando ste exista. Forma parte integrante de numerosos proyectos que no conllevan ningn elemento de I+D. Sin embargo, la parte de estos proyectos relacionada con el desarrollo de software puede clasificarse como I+D si de ella se obtiene un progreso en el campo informtico. En este campo, el progreso normalmente proviene de una evolucin en vez de una revolucin. Por esta razn, el paso a una versin ms potente, un complemento o una modificacin de un programa o de un sistema existente puede considerarse como I+D si incorpora avances cientficos y/o tecnolgicos que conducen a un enriquecimiento de los conocimientos. Sin embargo, la utilizacin de un paquete de software para una nueva aplicacin o finalidad no constituye, por s misma, un progreso. j) Carcter de las actividades internas en I+D: Algunas unidades realizan todos los aos actividades de I+D, en tanto que otras realizan I+D de forma ocasional, es decir, pueden estar implicadas un ao en un proyecto y no ejecutar I+D al siguiente ao. Estos trabajos de I+D basados en un proyecto se ejecutan frecuentemente por personas de diversas secciones de la unidad, sin una organizacin formal de I+D. En la definicin general de I+D del Manual de Frascatti, un proyecto dotado de objetivos especficos y de presupuesto, satisface el criterio de trabajo creativo emprendido sobre una base sistemtica. Asimismo, el Manual de Frascatti recomienda que todas las unidades que ejecuten I+D, ya sea de forma continua o de forma ocasional, se incluyan en I+D. Otras actividades industriales Estas actividades pueden clasificarse en dos grupos, en algunos casos solapados, y que deberan excluirse de la I+D. Actividades innovadoras
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La innovacin cientfica y tecnolgica puede ser considerada como la transformacin de una idea en un producto nuevo o mejorado introducido en el mercado, o en un proceso operativo nuevo o mejorado utilizado en la industria o el comercio o en un nuevo mtodo de servicio social. Por el momento, las normas internacionales para la recogida de datos, como las propuestas en el Manual de Oslo de la OCDE, slo han sido elaboradas para las innovaciones tecnolgicas.
Las innovaciones tecnolgicas comprenden los nuevos productos y procesos, as como las modificaciones tecnolgicas importantes de los mismos. Una innovacin se considera como tal cuando es introducida en el mercado (innovacin de producto) o utilizada en un proceso de produccin (innovacin de proceso). En ellas intervienen toda clase de actividades cientficas, tecnolgicas, de organizacin, financieras y comerciales. La I+D slo es una de estas actividades y puede ser realizada en diferentes etapas del proceso de innovacin, siendo utilizada no slo como fuente de ideas innovadoras sino tambin para resolver los problemas que puedan surgir en cualquier fase del proceso hasta su finalizacin. Adems de la I+D, a menudo se pueden distinguir en el proceso de innovacin otros cinco campos de actividades innovadoras: La adquisicin de maquinaria y equipo consiste en la adquisicin de maquinaria avanzada, equipo informtico especficamente comprado para realizar nuevos o sensiblemente mejorados productos (bienes/servicios) y/o procesos. La adquisicin de otros conocimientos externos consiste en la compra de derechos de uso de patentes y de invenciones no patentadas, licencias, know-how (conocimientos no patentados), marcas de fbrica, software (programas de ordenador) y otros tipos de conocimientos de otras organizaciones para utilizar en las innovaciones de la empresa. Gastos en diseo y otros preparativos para la produccin y/o distribucin, son los gastos en procedimientos y preparativos tcnicos para la realizacin real de innovaciones de productos (bienes/servicios) y de procesos no comprendidos en otros apartados. Los gastos en formacin incluyen los gastos en formacin interna o externa para el personal directamente implicado en el desarrollo y/o introduccin de innovaciones. La introduccin de innovaciones en el mercado comprende las actividades internas o externas de comercializacin (marketing) directamente relacionadas con la introduccin en el mercado de productos (bienes/servicios) nuevos o sensiblemente mejorados. Conviene excluir cuidadosamente de la I+D las actividades que, aunque forman parte del proceso de innovacin, apenas recurren a la I+D; es el caso de las demandas de patentes y la concesin de licencias, los estudios de mercado, el lanzamiento de la fabricacin, el equipo y la modificacin del diseo para el proceso de fabricacin. No obstante, algunas actividades como la puesta a punto de equipo, el desarrollo de procesos, el diseo y la realizacin de prototipos pueden conllevar un elemento no despreciable de I+D, de ah la dificultad en determinar de forma precisa lo que debe ser o no ser considerado como I+D. Esta advertencia se aplica en particular a la rama de defensa y a las industrias concebidas a gran escala, como la aeroespacial.
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En lo que se refiere a la medida de la I+D, la mayor fuente de error se debe probablemente a la dificultad de fijar con precisin la lnea que separa el desarrollo tecnolgico del desarrollo previo a la produccin (preproduccin), comprendiendo ste ltimo la elaboracin de modelos de demostracin para los usuarios as como las pruebas correspondientes, y tambin la produccin concebida para que sea aplicable a cualquier situacin que se presente en la industria. En realidad, sera necesario elaborar una serie de criterios para cada rama de actividad. La regla fundamental elaborada por la Fundacin Nacional para la Ciencia (NSF) de Estados Unidos presenta una base prctica que permite apreciar los casos difciles. Esta regla, cuyo alcance ha sido ligeramente ampliado, se enuncia de esta forma: Si el principal objetivo de las tareas es el de aportar nuevas mejoras tcnicas al producto o al proceso, entonces caen dentro de la definicin de I+D. Si, por el contrario, el producto, proceso o estudio est en gran parte establecido y si el principal objetivo es el de encontrar salidas, elaborar planes de produccin previa o de control armonizados, entonces no se trata de I+D. - Casos problemticos de delimitacin de la frontera entre la I+D y las otras actividades innovadoras a) Prototipos La construccin y prueba de un prototipo constituye, con frecuencia, la fase ms importante del desarrollo tecnolgico. Un prototipo es un modelo original que presenta todas las cualidades tcnicas y caractersticas de funcionamiento del nuevo producto. No obstante, cuando se han introducido las ltimas modificaciones y se ha terminado con xito la fase de prueba del prototipo, las actividades posteriores no entraran en el campo de la I+D. b) Instalaciones piloto La construccin y utilizacin de una instalacin piloto forma parte de la I+D en cuanto que el principal objetivo sea el de adquirir experiencia y el de reunir datos tcnicos, o de otro tipo, que se utilizarn posteriormente. Una vez terminada esta fase experimental, si la instalacin piloto comienza a operar normalmente como unidad de produccin, su actividad no puede considerarse como I+D, aunque siga denominndose instalacin piloto. c) Proyectos a gran escala e instalaciones piloto muy costosas Los proyectos a gran escala, de los cuales las actividades aeroespaciales y de defensa constituyen los ejemplos ms notables, generalmente comprenden una gama de actividades que
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van del desarrollo tecnolgico al desarrollo previo a la produccin. En estas condiciones, la organizacin que financia y/o realiza estos proyectos con frecuencia no puede establecer la distincin entre la I+D y el resto de gastos. Esta distincin deber establecerse a partir de la aplicacin del criterio elaborado por la Fundacin Nacional para la Ciencia. Por otra parte, es muy importante examinar atentamente la naturaleza de las instalaciones piloto o de los prototipos muy costosos, especialmente cuando se trata, por ejemplo, de la primera placa de un nuevo basamento para las centrales nucleares o de una cabeza de serie para rompehielos. Estas instalaciones y prototipos pueden realizarse casi por completo con ayuda de materiales existentes y de tecnologas conocidas y con frecuencia se construyen para que sirvan simultneamente para la realizacin de tareas de I+D y para la prestacin del principal servicio para el que se han destinado (produccin de electricidad o rompimiento del hielo). Su produccin no debera considerarse completamente como I+D. d) Lanzamiento de la fabricacin La fase de lanzamiento de la fabricacin comienza cuando un prototipo, al que se le han incorporado todas las modificaciones necesarias, ha sido probado con resultado satisfactorio. Este proceso est relacionado con la produccin a escala industrial. Puesto que no exige nuevos trabajos de diseo e ingeniera industrial, no debera considerarse dentro de la I+D, ya que el objetivo principal no es la mejora del producto sino la puesta en marcha y el acondicionamiento de la produccin. Las primeras unidades de prueba en una produccin en serie no deberan considerarse como prototipos en el sentido de la I+D, incluso aunque, por abuso del lenguaje, se les denomine con este nombre. e) Deteccin de averas Las dificultades de puesta en marcha pueden necesitar a veces tareas complementarias de I+D, pero lo ms frecuente es que los defectos de funcionamiento, una vez detectados, conduzcan a modificaciones menores en el equipo y en los procesos. Por tanto, estas tareas no deberan considerarse como I+D. f) I+D suplementaria Cuando se entrega un nuevo producto o proceso a la unidad de produccin, pueden plantearse todava algunos problemas tcnicos, por lo que se necesitarn tareas suplementarias de I+D. Tales tareas deberan tenerse en cuenta en la medida de la I+D. g) Equipo e ingeniera industrial
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En la mayora de los casos, las fases de equipo e ingeniera industrial de un producto se consideran que forman parte del proceso de produccin. Sin embargo, si el proceso de equipamiento se traduce en nuevas tareas de I+D, estas actividades se clasificarn como I+D. Actividades de produccin y actividades tcnicas conexas Comprende la produccin industrial, la produccin previa a la produccin y la distribucin de bienes y servicios, as como los diversos servicios tcnicos ligados al sector empresas y a toda la economa, y las actividades conexas que utilizan disciplinas incluidas en las ciencias sociales, como los estudios de mercado. Financiacin y otras actividades de apoyo indirecto
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La realizacin efectiva de las actividades de I+D exige la provisin de fondos y la gestin del proyecto y de su financiacin. Las actividades de financiacin de la I+D de organismos tales como ministerios o comisiones de investigacin no forman parte de la I+D propiamente dicha. En el caso de la gestin interna de los proyectos de I+D y de su financiacin, se distinguen las actividades de apoyo directo de la I+D llevadas a cabo por personas tales como ejecutivos responsables de la I+D asociados estrechamente a cada proyecto, que se tienen en cuenta tanto en los datos de personal como en los de gastos, de las que slo proporcionan un apoyo indirecto o auxiliar y que slo se tienen en cuenta en las series de gastos, como otros gastos corrientes. Las actividades de apoyo indirecto comprenden un cierto nmero de actividades que no constituyen en s mismas una actividad de I+D pero le proporcionan un apoyo. Por convenio, los datos de personal en I+D engloban las actividades de I+D propiamente dichas pero excluyen las actividades auxiliares indirectas, mientras que stas se tienen en cuenta en los gastos en I+D de los ejecutores, como gastos corrientes. Las actividades de transporte, almacenamiento, limpieza, reparacin, mantenimiento y seguridad son ejemplos caractersticos al respecto. Algunas actividades, como las de una biblioteca o las de servicios informticos, forman parte de la I+D propiamente dicha si se destinan exclusivamente a I+D, pero se convierten en actividad de apoyo indirecto en cuanto se realicen por servicios centrales que atienden tanto a actividades de I+D como a otras actividades. Las actividades de gestin y de administracin y las tareas de oficina tambin se caracterizan por esta situacin. Cuando estas actividades contribuyen directamente a los proyectos de I+D y se emprenden exclusivamente con fines de I+D, forman parte de la I+D propiamente dicha y se tienen en cuenta en la partida relativa al personal de I+D. Podemos citar como ejemplos caractersticos al gerente responsable de la I+D que atiende a la programacin y supervisin de los aspectos cientficos y tcnicos del
proyecto o al redactor que confecciona los informes de los resultados intermedios y finales del proyecto. Quedara por determinar si las actividades contables asociadas a un proyecto especfico de I+D son actividades directas (I+D propiamente dicha) o auxiliares. Por convenio, estas actividades se clasifican en la I+D propiamente dicha, en vez de en las actividades de apoyo indirecto, cuando se lleven a cabo estrechamente asociadas a actividades de I+D. Otros casos de frontera a) Actividades relacionadas con las ciencias sociales y humanidades Las ciencias sociales y las humanidades recurren, ms que otros campos cientficos, a disciplinas y tcnicas externas a ellas para apoyar sus actividades de investigacin. En concreto, las matemticas y la estadstica son utilizadas en la mayora de las investigaciones econmicas y sociales. Algunas disciplinas como la psicologa, la geografa y la antropologa tambin dependen de tcnicas propias de disciplinas conexas de la psicologa clnica, de la geologa y de la anatoma. La investigacin en ciencias econmicas y sociales y, especialmente, en economa es interdisciplinar siendo a veces bastante imprecisas las fronteras que separan las diversas disciplinas. Debido a las diferentes metodologas utilizadas en la investigacin, la definicin que permita englobar el elemento de I+D de las ciencias sociales y humanidades ha de ser necesariamente ms general que en el caso de las ciencias exactas, naturales e ingeniera. Por eso, se ha incluido en la definicin de I+D el conocimiento del hombre, la cultura y la sociedad. La nocin de novedad debe continuar sirviendo como criterio bsico para la definicin de las fronteras entre la I+D y las actividades cientficas conexas (rutinarias). Tales actividades slo pueden considerarse dentro de la I+D si forman parte integrante de un proyecto especfico de investigacin o si estn destinadas nicamente a un proyecto especfico de investigacin. En consecuencia, existe un cierto nmero de campos en los que los especialistas de ciencias sociales utilizan metodologas y hechos ya establecidos, que son propios de las ciencias sociales, para resolver un problema concreto, pero stos no podran clasificarse como I+D. Los siguientes trabajos constituyen ejemplos de lo que podra entrar en la categora citada anteriormente pero que no son I+D: la interpretacin de los probables efectos econmicos de una modificacin del sistema fiscal, realizada con la ayuda de datos econmicos existentes; la previsin de las variaciones susceptibles de ocurrir en la estructura de la demanda de servicios sociales en una determinada regin como consecuencia de cambios en la estructura demogrfica; la investigacin operativa (IO) considerada como una ayuda para la toma de decisiones, por ejemplo la optimizacin del sistema de distribucin de una fbrica; la utilizacin
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de tcnicas tipificadas en psicologa aplicada para la seleccin y clasificacin del personal industrial y militar, estudiantes, y para el examen de nios dislxicos o que presentan cualquier otra incapacidad90. INNOVACIN Definicin
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odemos considerar como innovacin a todo cambio que genera valor, pero es una definicin demasiado general, que conviene limitar. Y una forma de hacerlo es decir que es una innovacin todo cambio basado en conocimiento que genera valor para la empresa. La
innovacin es resultado de un proceso complejo (lo que se ver a lo largo de toda la exposicin) que lleva nuevas ideas al mercado en forma de productos o servicios y de sus procesos de produccin o provisin, que son nuevos o significativamente mejorados. En el contexto empresarial, las ideas que generan valor son bsicamente de tres tipos: comerciales, gerenciales u organizativas y tecnolgicas. Por ello, podr hablarse de innovaciones comerciales nacidas del conocimiento comercial y, por las mismas razones, de innovaciones organizativas o de innovaciones tecnolgicas. Es a stas ltimas a las que siempre se ha otorgado una mayor importancia, por ser las que pueden tener mayores y mejores consecuencias, por supuesto sin despreciar a las dems, como se ver posteriormente91. La innovacin, concepto e importancia econmica Esta definicin contiene tres precisiones muy importantes. Primera, la importancia del conocimiento, que habr que generar slo en caso de que sea necesario. Si ya hubiera un conocimiento disponible que se pudiera utilizar, no sera necesario realizar actividades de investigacin y desarrollo, consideradas como aquellas capaces de crear nuevo conocimiento. Por lo tanto, tambin hay innovacin cuando se utiliza un conocimiento que ya existe y es incorporado a la empresa. Segunda, los productos, servicios o procesos tienen que ser nuevos para la empresa en cuestin y no necesariamente para el mundo, como enfatiza el Manual. Evidentemente, habr innovaciones radicales y otras poco perceptibles en sus consecuencias, pero siempre que acaben en un producto, proceso o servicio que sea nuevo o mejorado, habr innovacin. Y tercera precisin, es necesario para que exista innovacin que se est
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http://www.ucol.mx/acerca/coordinaciones/cgic/cgic/Ejeinvestigacion/Bibliografia/Definiciones%20de%20ciencia.pdf https://www.navarra.es/NR/rdonlyres/D696EFD2-6AAA-4EF1-B414-E3A27109EA67/79806/02juanmulet.pdf
consiguiendo con ello tener xito en el mercado. Si la innovacin no se traduce en beneficios no es innovacin, ser cualquier otra cosa. La innovacin es la implantacin de un producto, proceso o servicio nuevo o significativamente mejorado, pero despus la ampla indicando que tambin es innovacin un nuevo mtodo de comercializacin, un nuevo mtodo de organizacin para la prctica del negocio o una nueva forma de relaciones externas. Y recogerlo ya mencionado anteriormente, es decir, que sern innovaciones comerciales, organizativas y, por supuesto, tecnolgicas, cuando tengan xito en su mercado, aunque slo sean nuevas para la empresa que las lleve a cabo. Por lo tanto, cuando se habla propiamente de innovacin, se hace referencia a todo cambio, basado en conocimiento de cualquier tipo, siempre que genera valor y cuando tenga consecuencias econmicas directas. Evidentemente, entre ellas estn las innovaciones tecnolgicas, que son las ms estudiadas y tambin las ms arriesgadas. Muchos estudios han demostrado que son las que generan ms beneficios porque no solamente son causa de mejores prestaciones en la oferta de la empresa sino que son ms difcilmente imitables y por lo tanto se mantienen en el mercado mayor tiempo como novedad. No es extrao que se tenga un mejor conocimiento de las innovaciones tecnolgicas92.
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https://www.navarra.es/NR/rdonlyres/D696EFD2-6AAA-4EF1-B414-E3A27109EA67/79806/02juanmulet.pdf
JIDOHKA
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idoka es una palabra japonesa que no tiene traduccin al espaol, aunque algunos han propuesto el trmino "automacin". La idea es que los trabajadores dispongan de los medios para evitar que los defectos se propaguen aguas abajo del proceso productivo,
arreglando los problemas en el momento que se producen. El concepto de Jidoka es revolucionario por muchos motivos. En primer lugar, choca frontalmente con los esquemas de organizacin tayloristas anteriores, donde slo el jefe de planta poda detener la cadena de produccin, y donde los trabajadores eran meros peones que necesitaban ser supervisados mediante una escalera jerrquica de mando. Para poder asumir la responsabilidad de detener la lnea de produccin, el trabajador pasa de ser un mero pen, que no conoce cmo encaja su labor dentro de todo el proceso, a ser un trabajador cualificado, con visin extremo a extremo del proceso productivo, y con capacidad para tomar decisiones. La figura del controlador o del supervisor es eliminada. Pero, trabajan las personas cuando no las supervisan? Pues s, s que trabajan, y adems de forma ms productiva. Lo de uno trabajando y diez mirando es lo que resulta poco productivo. Otro aspecto revolucionario del concepto de Jidoka es el relacionado con el control de calidad. Tradicionalmente, el control de calidad era realizado por un departamento dedicado, al final del proceso productivo, que desechaba aquellos productos que tenan defectos mediante labores de inspeccin. Con Jidoka, sin embargo, los departamentos de control de calidad fueron suprimidos. No suena radical? Cmo se controla entonces la calidad? Esto requiere una explicacin, pero la calidad no se controla. El concepto de "control de calidad" es un tanto obsoleto. Generalmente, el control de calidad por inspeccin es fruto de la resignacin ante la inviabilidad de evitar los defectos. Es decir, cuando es ms barato desechar el defecto que prevenirlo o evitarlo, entonces se recurre al control de calidad por inspeccin. Esto era caracterstico de los sistemas productivos tayloristas y fordistas, exhaustivamente planificados desde el principio a muy largo plazo, donde una vez en marcha la menor modificacin del proceso era algo caro, lento, y burocrticamente pesado. Evidentemente, el final del proceso es el lugar donde ms caro resulta encontrar los defectos. Producir para desechar es un despilfarro. Adems, los departamentos de control de calidad solan ser reas temibles de la empresa, que ejercan un control policial sobre el resto de reas. Pero los controles policiales degeneran siempre en picaresca. Ante la imposibilidad de
solucionar los problemas, y ante el miedo a denunciarlos, los trabajadores no tienen ms remedio que encubrirlos y trasladarlos al siguiente. Por esto las actitudes policiales suelen ser contraproducentes, ya que los problemas se ocultan en vez de denunciarse. La idea de Jidoka es no resignarse ante la produccin de defectos, ni al control de calidad por inspeccin. La calidad no se controla, se produce. Si hay defectos, lo que se produce por sistema es no--calidad. Lo que habr que hacer es modificar el proceso productivo para que dichos defectos no se produzcan, y no sea necesario desecharlos. Lgicamente, la modificacin del proceso slo es posible dentro de un sistema productivo flexible, preparado para el cambio, y es inviable cuando las modificaciones son caras, lentas y burocrticamente pesadas. Esto implica que la adaptacin al cambio es un requisito previo. Con Jidoka los temibles departamentos de control de calidad ya no son necesarios, porque la calidad no es responsabilidad de un nico departamento, sino de todos los trabajadores de la empresa. Idealmente no debera haber operarios dedicados a la supervisin de las mquinas, ni a la inspeccin de los productos. Si hay algn proceso que requiere supervisin, la solucin es corregir ese proceso para que no la requiera, de forma que la calidad quede automatizada o integrada dentro del propio proceso productivo. El concepto de Jidoka representa esta automatizacin del control de calidad, agregndole "un toque humano". Ejemplo Uno de los ejemplos de este control de calidad automatizado es el telar inventado por Sakichii Toyoda en 1924. Este telar era capaz de detectar cundo el hilo se rompa, deteniendo la produccin y evitando desperdicios o defectos en el tejido final. Los Poka-Yoke son mecanismos a prueba de fallo que impiden que algo se haga de forma incorrecta. Por ejemplo, el diseo de muchos conectores como los USB impide que puedan ser conectados del revs. De esta forma, es el propio diseo del proceso de montaje lo que permite asegurar la calidad del producto, sin necesidad de procesos finales de inspeccin. Siendo Jidoka un enfoque opuesto al del control de calidad por inspeccin, con la adaptacin al cambio como requisito de partida, es verdaderamente curioso que la mayor parte de las empresas certificadoras de calidad se centren en el establecimiento de puntos de control o inspeccin para asegurar el estricto seguimiento de un determinado proceso productivo. No se trata de establecer puntos de control por todas partes, sino de modificar el proceso productivo para que dicho control sea innecesario o automtico, de forma que no haga falta dedicar operarios a la inspeccin, y estos puedan dedicarse a labores ms productivas. Por otra parte, cuando se insiste en el estricto seguimiento de un proceso, lo que se trasmite es un enfoque
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reaccionario al cambio. Si un proceso produce no--calidad, y lo que se asegura el seguimiento de dicho proceso, entonces lo que se asegura es la nocalidad93. Jidoka Algunas reflexiones sobre la aplicacin de Jidoka en tu empresa podran ser las siguientes: - Existe un grupo exclusivamente dedicado a pruebas o inspeccin dentro de la empresa? - Requieren las pruebas interaccin o inspeccin manual, o se tratan de pruebas automatizadas? - Se disean los componentes para poder ser probados de forma automtica? - Es necesaria la aprobacin de un jefe de rea o gerente para detener un proceso en produccin y aplicar un parche? - Se fomenta el compromiso y la responsabilidad asumida entre los trabajadores, o predominan los esquemas jerrquicos de supervisin? - Tienen los trabajadores cualificacin y visin extremo a extremo de la problemtica de negocio, o se trata de personal subcontratado y poco cualificado? JIT - JAT
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onocido tambin JIT o Justo a Tiempo: Definicin El JIT es un sistema para el control de la produccin y el inventario. Su objetivo es un procesamiento continuo, sin interrupciones, de la produccin. Supone la
minimizacin del tiempo total necesario desde el comienzo de la fabricacin hasta la facturacin. Fue ideado por Taiichi Ohno, vicepresidente de Toyota Motors por ese entonces y naci de la necesidad de desarrollar un sistema para fabricar pequeas cantidades de muchas clases distintas de automviles. El JIT est orientado a mejorar los resultados de la empresa a travs de la eliminacin de todas aquellas actividades que no agregan valor. La produccin JIT es un mtodo mediante el cual el plazo de produccin se reduce notablemente, haciendo que todos los procesos produzcan las piezas necesarias en el tiempo necesario. En el sistema de produccin convencional, el proceso anterior suministra las piezas al proceso siguiente (push through). Ohno invirti esto, de manera que cada etapa regresa a la etapa anterior a retirar las piezas, basados en que la lnea de montaje final es la que puede saber con precisin los momentos precisos y cantidades de piezas necesarias. Es, por lo tanto, un
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http://www.ingsoftagil.com/articulos/4-jidoka
sistema basado en el tirn de la demanda (pull through). Existen diversas formas de implantar este sistema, la ms conocida es el Kamban. Kamban significa letrero o etiqueta y se utiliza como herramienta de comunicacin en este sistema. Se fija en partes especficas de la lnea de produccin y significa la entrega de una cantidad dada. El mismo puede regresarse cuando las partes han sido utilizadas para servir como un registro del trabajo hecho y como un pedido para nuevas partes. Jidohka es una palabra usada para mquinas diseadas para detenerse automticamente cuando se presenta un problema. sta es una caracterstica bsica del sistema de produccin de Toyota. Cada vez que se produce un trabajo defectuoso, la mquina se detiene y todo el sistema deja de trabajar, forzando la atencin inmediata del problema, la investigacin de sus causas y su correccin, de manera que no vuelva a ocurrir la misma dificultad. El trabajador no tiene que atender la mquina cuando est funcionando en forma adecuada, slo cuando se detiene. Jidohka logra que un trabajador se haga cargo de muchas mquinas a la vez, mejorando as su productividad, expansin de responsabilidades y sus habilidades. En los sistemas avanzados esto se acompaa con una forma especial de distribucin de la maquinaria, ya que no se utiliza la clsica distribucin en lnea recta donde mquinas con funciones idnticas son localizadas juntas en un rea denominada departamento. Se reemplaza la clsica distribucin por lo que se conoce con el nombre de clulas de produccin. stas contienen mquinas que se agrupan en familias en forma de celdas o herraduras (U) y se disponen para que puedan desarrollarse una variedad de operaciones secuenciales. Cada clula es instalada para producir un producto particular o familia de productos. De esta manera permite al operario ahorrar tiempo en desplazamientos innecesarios al acortar la lnea de montaje. La mayor fuente de retrasos en los procesos convencionales de fabricacin surge al producir cantidades de productos en exceso de la demanda. Con el JIT no se optimiza el tamao de los inventarios, se minimizan tratando de reducir los tiempos alistamiento a cero. Los inventarios son vistos como una forma de desperdicio, una suma de problemas, causas de retrasos y seales de ineficiencia. En el sistema de produccin convencional se aprecian las existencias como medio para absorber problemas y fluctuaciones de demanda (sistema por si acaso). Cuando los productos se fabrican en pequeos lotes y fluyen continuadamente de un estadio a otro, las piezas defectuosas se detectan mucho antes. Al reducir inventarios emergen muchos problemas que haban permanecido ocultos (de calidad, cuellos de botella, coordinacin, suministradores no confiables).
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La esencia del JIT es que el fabricante no mantiene mucho inventario en existencia, confa en sus proveedores (lo cual supone mayor dependencia hacia stos) para entregar las partes justo a tiempo para que sean montadas. Es por esto que las relaciones con los proveedores son vitales, puesto que este sistema exige no solo una calidad permanente sino tambin precisin en la entrega94. JUSE
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tra mirada acerca de JUSE; Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses (JUSE) Poco despus de la Segunda Guerra Mundial, el gobierno japons alent a la formacin de varias organizaciones industriales para ayudar a Japn a recuperarse de la guerra. Una de ella es la Unin de Cientficos e Ingenieros
Japoneses (JUSE). Esta unin rene a los lderes y expertos de todas las industrias ms importantes de Japn para que puedan compartir las mejores prcticas. Esto se hizo con la esperanza de la revitalizacin de la economa de Japn. Su principal directiva era revitalizar Japn en la economa y la eliminacin de residuos mediante la mejora de la calidad95. En 1946 Kenichi Koyanagi fund la JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) con Ichiro Ishikawa como su primer presidente. Una de las primeras actividades de la JUSE fue formar el Grupo de Investigacin del Control de la Calidad (Quality Control Research Group: QCRG) cuyos miembros principales fueron Shigeru Mizuno, Kaoru Ishikawa y Tetsuichi Asaka, quienes desarrollaron y dirigieron el control de la calidad japons, incluyendo el nacimiento de los crculos de la calidad96. KAISEN Concepto de Kaisen
K
94 95
aisen es la expresin utilizada para definir el modelo (o filosofa) japons de gestin y calidad. Traduce la mejora continua de los procesos productivos a travs de la introduccin permanente de pequeas correcciones, que a pesar de asequibles y de
implementacin sencilla, conducen a la reduccin de costes, mejora de la calidad y/o aumento de la productividad y eficiencia. Representa, por lo tanto, el principal principio de la Gestin de Calidad Total (abreviada TQM, del ingls Total Quality Management). De acuerdo con el TQM, la mejora
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/kaicamstani.htm http://www.freequality.org/documents/knowledge/jusepdf 96 http://es.wikipedia.org/wiki/Historia_de_la_calidad
continua de los procesos, aunque deba ser conducida por los gestores de alta direccin, slo podr alcanzar el suceso si coexistieren el envolvimiento y la colaboracin de todos los miembros de la organizacin. El principio bsico del Kaisen es, por eso, el de incentivar los colaboradores a, permanentemente, poner en cuestin los procesos de la organizacin como forma de identificar reas de potencial mejora97. Aplicaciones del Kaisen El Kaisen se puede aplicar a todos los procesos interiores a la organizacin, como sean el layout de la lnea de produccin, las adquisiciones, los aprovisionamientos, los procesos de control de calidad, los procesos de fabricacin, el servicio al cliente, entre muchos otros98. El Kaizen es un sistema de mejora continua e integral que comprende todos los elementos, componentes, procesos, actividades, productos e individuos de una organizacin. No importa a que actividad se dedique la organizacin, si es privada o pblica, y si persigue o no beneficios econmicos, siempre debe mejorar su performance a los efectos de hacer un mejor y ms eficiente uso de los escasos recursos, logrando de tal forma satisfacer la mayor cantidad de objetivos posibles. Mucho ms es necesaria la mejora continua cuando se trata de actividades plenamente competitivas, se trate de lo econmico, en lo deportivo, o en cualquier otro orden. La mejora continua es no slo necesaria, sino adems una obligacin permanente del ser humano para consigo mismo y la sociedad. La mejora continua hace a la cultura, tica y disciplina de toda sociedad que piense avanzar y participar en los avances y adelantos de la humanidad. El kaizen ideado por consultores y empresas japonesas se ha diseminado en empresas de otras naciones va crculos de calidad, sistemas de produccin just-in-time, mantenimiento productivo total, tablas de costes, sistema de sugerencias, y mtodos rpidos de preparacin de mquinasherramientas; logrando sorprendentes e importantes resultados. De lo que se trata es de adecuar las diferentes herramientas, instrumentos y mtodos que hacen al kaizen, a las caractersticas de cada empresa y cultura. Es en ste particular aspecto donde el Desarrollo Organizacin cobra como tcnica y disciplina un incuestionable y gran valor, permitiendo evaluar las caractersticas socio-culturales propias de cada empresa, ajustando los diversos sistemas productivos a las caractersticas de las mismas, como as tambin facilitando el reacomodamiento y cambio psico-social por parte de los integrantes de la organizacin. Ventajas y beneficios
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http://www.knoow.net/es/cieeconcom/gestion/kaisen.htm http://www.knoow.net/es/cieeconcom/gestion/kaisen.htm
A la hora de inventariar las ventajas y beneficios en la implementacin y puesta en prctica del sistema kaizen cabe apuntar las siguientes: Reduccin de inventarios, productos en proceso y terminados. Disminucin en la cantidad de accidentes. Reduccin en fallas de los equipos y herramientas. Reduccin en los tiempos de preparacin de maquinarias. Aumento en los niveles de satisfaccin de los clientes y consumidores. Incremento en los niveles de rotacin de inventarios. Importante cada en los niveles de fallas y errores. Mejoramiento en la autoestima y motivacin del personal. Altos incrementos en materia de productividad. Importante reduccin en los costes. Mejoramiento en los diseos y funcionamiento de los productos y servicios. Aumento en los beneficios y rentabilidad. Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto tanto en los costes, como as tambin en los niveles de polucin ambiental, entre otros. Notables reducciones en los ciclos de diseo y operativos. Importantes cadas en los tiempos de respuestas. Mejoramiento en los flujos de efectivo. Menor rotacin de clientes y empleados. Mayor y mejor equilibrio econmico-financiero. Lo cual trae como consecuencia una mayor solidez econmica. Ventaja estratgica en relacin a los competidores, al sumar de forma continua mejoras en los procesos, productos y servicios. Mediante la mejora de costos, calidad, diseo, tiempos de respuesta y servicios a los consumidores. Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementacin continua de cambios. Acumulacin de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos organizacionales. Capacidad para competir en los mercados globalizados. Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello un potente y autntico trabajo en equipo. Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el mercado (generadas por razones sociales, culturales, econmicas y polticas, entre otras). Estas son razones suficientes para pensar seriamente en aplicar el kaizen en las organizaciones. No hacerlo privar a sus propietarios, directivos, personal, clientes y a la sociedad en su
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conjunto, de las ventajas de generar autnticos y slidos puestos de trabajo que permitan generar productos con valor agregado, calidad de vida laboral, altos rendimientos sobre la inversin, ms y mejores productos y servicios, y menores niveles de desperdicios. La mejora continua es lo que permite al mundo gozar cada da de mejores productos, mejores comunicaciones, mejores medicamentos, entre muchsimas otras cosas. Hay empresas, sociedades, gobiernos y pases que aceptan el reto, y otras que slo se limitan a ver como otros mejoran. La mejora continua es compromiso con el conocimiento, la calidad y la productividad. Requiere de tica y disciplina, como de planes estratgicos que permitan lograr mejoras graduales, continuas e integrales. En una era del conocimiento como lo es sta Tercer Ola pasarn a ocupar los primeros lugares aquellos individuos, organizaciones, y sociedades que hagan del conocimiento y perfeccionamiento sistemtico su objetivo prioritario99. INGENIERA KANZEI Definicin
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o es suficiente disear buenos productos y servicios; debemos disear experiencias que generen placer o sensaciones excitantes100.
Propsito Disear productos y servicios que van ms all de satisfacer nuestras necesidades. Busca disear experiencias de uso y producir a travs de los productos que diseamos, sensaciones y experiencias placenteras. Enfoque El diseo Kansei permite utilizar la informacin que obtenemos, sobre las sensaciones, sentimientos e impresiones que el producto genera en el cliente y que este identifica a travs de los sentidos. Kansei: Es una impresin subjetiva que un individuo tiene sobre cierto artefacto, entorno o situacin, en donde usa todos los sentidos. (Visin, gusto, olfato, tacto, audicin y reconocimiento).
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http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040816180352.html
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www.google.com.co/#hl=es&gs_nf=1&pq=jidohka&cp=13&gs_id=1w&xhr=t&q=INGENIERIA+KAnsei&pf=p&lr=lang_es&tbs=lr:lang_1es &sclient=psy-ab&oq=INGENIERIA+KA&gs_l=&pbx=1&bav=on.2,or.r_gc.r_pw.r_qf.,cf.osb&fp=3ce2be9f36044f22&biw=1366&bih=624
Es un proceso mental que es activado por el mundo exterior. El Kansei es procesado por la parte derecha del cerebro que procesa datos borrosos, mientras que el entendimiento de la naturaleza lgica, es tratado por el lado izquierdo del cerebro.
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El contenido del Kaisen

Sensibilidad Filtracin Adquiriendo Informacin Estimacin Reconocimiento Modelamiento Haciendo relaciones Produciendo y dando informacin Presentacin Expresin
RECIBIENDO
ENVIANDO
Kansei es la funcin integrada del pensamiento y varias funciones existen durante l envi y recepcin de seales.
Definicion Es una metodologa de desarrollo de productos orientada al usuario, que permite traducir las percepciones, gustos y sensaciones que acerca del producto manifiesta el consumidor, en trminos de requisitos o elementos de diseo y viceversa101. Esta metodologa pretende mejorar los atributos de diseo, estudiando la forma como el usuario los percibe. Como metodologa orientada al consumidor, responde a la necesidad de abandonar el diseo realizado nicamente en funcin de los criterios del fabricante. Est asociada a la imagen mental y percepcin psicolgica que tiene el consumidor de un producto y las palabras que utiliza para describir sus las emociones
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El diseo del producto busca satisfacer las expectativas emocionales del usuario. SISTEMA DE INGENIERA KANSEI
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SENTIMIENTOS PSICOLGICOS KANSEI
SOLUCIN DE DISEO
En canse que son emociones Las emociones son descritas como la anttesis de la razn. Las sensaciones son menos subjetivas que las emociones. Las sensaciones estn conectadas a propiedades fsicas y estn en un nivel ms bajo de conciencia. Las emociones son ms subjetivas y complejas que las sensaciones. Una emocin es frecuentemente construida por muchas sensaciones y son ms difciles de describir. Los datos son cuidadosamente valorados para verificar: Normalidad (Prueba Kolmogorov Smirnov) Pruebas de hiptesis para tener en cuenta la tendencia de los evaluadores a buscar el centro de la escala Validar posibles confusiones sobre el significado de las palabras Kansei utilizadas en la escala Graficar e inspeccionar visualmente las distribuciones
Se construye un modelo matemtico que explique los datos y permita la comprensin de estos y las predicciones futuras. Los modelos matemticos utilizados (multivariables) permiten obtener las correlaciones entre las palabras o conceptos Kansei y las propiedades de los productos. Tambin permite identificar las correlaciones entre palabras o conceptos Kansei
Se emplean grficos 3D para analizar con mayor facilidad las relaciones entre palabras Kansei102. DESARROLLO ORGANIZACIONAL (O.D)
l Desarrollo Organizacional (DO) es el medio ms frecuentemente utilizado por las organizaciones que buscan la mejora continua dentro de un entorno globalizado, altamente competitivo y en evolucin constante. De esta manera, las organizaciones se
ven obligadas a vencer el reto de la resistencia al cambio y a la bsqueda del equilibrio entre los objetivos organizacionales y de los objetivos personales de quienes la conforman. Actualmente se reconoce al factor humano como el factor determinante para el logro de los objetivos y por consiguiente, del xito de una organizacin. Por lo tanto, se vuelve cada vez ms importante profundizar en el estudio de los factores que determinan la motivacin y el rendimiento de las personas. Declaracin de Propsito El presente trabajo busca exponer al lector la importancia del Desarrollo Organizacional (DO) como factor de xito dentro de las organizaciones, a travs de un entendimiento de su concepcin, caractersticas y mtodos, los cuales, deben adecuarse al tipo, objetivos y necesidades de cada organizacin en particular103. El Concepto de Desarrollo Organizacional El Desarrollo Organizacional es la disciplina de ver a las organizaciones y a los grupos como sistemas y de disear sistemas y procesos para mejorar su productividad, efectividad y resultados. Normalmente, el DO no es considerado como una funcin dentro de la estructura organizacional. Esto es debido a que el personal interno se encuentra muy envuelto en las polticas y procesos internos y por ende, pierde perspectiva. Generalmente, se buscan agentes externos los cuales estudian y observan los procesos, cuestionando polticas y operaciones para el desarrollo de planes de accin y el establecimiento de mejoras. En ocasiones, se integra esta labor al departamento de recursos humanos o incluso, en otra rea como planeacin
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estratgica aunque de igual manera, se pierde perspectiva. Por lo tanto, se recomienda contratar consultores externos. Lo anterior, se justifica y se define dependiendo del tamao, grado de complejidad de la organizacin y nivel de madurez en sus procesos humanos. El DO presenta distintos modelos los cules consideran bsicamente cuatro variables: medio ambiente, organizacin, grupo e individuo. Estas variables se analizan en cunto a su interdependencia para de esta manera, diagnosticar la situacin para tomar las acciones adecuadas que permitan alcanzar tanto los objetivos organizacionales como los individuales104. Caractersticas del Desarrollo Organizacional El DO posee una serie de caractersticas entre las cuales destacan: a) Proceso dinmico y continuo. b) Utilizacin de estrategias, mtodos e instrumentos con el fin de optimizar la interaccin entre personas y grupos. c) Constante perfeccionamiento y renovacin de sistemas. Para que el DO tenga un buen funcionamiento es importante mantener una visin global de la empresa y un enfoque de sistemas abiertos buscando desarrollar las potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones internas y externas. El DO no se debe considerar como un proyecto o capacitacin ni como una solucin de emergencia para un momento de crisis. Es decir, como si fuera una intervencin aislada. Surgimiento del Desarrollo Organizacional. Los autores Hornstein, Bunker, Burke, Guindes y Lewicki sitan el origen del Desarrollo Organizacional en el ao de 1924, con el estudio de psicologa aplicada al trabajo en la fbrica Hawthorne de la Western Electric Company en los Estados Unidos. En esta empresa se estudi el efecto que las condiciones laborales tenan sobre el rendimiento y productividad de los trabajadores. Sin embargo, se considera que el movimiento como tal, surge a partir de 1962, como un conjunto de ideas con respecto al hombre, la organizacin y el ambiente, buscando el crecimiento y desarrollo de las organizaciones. El DO surge despus de la teora del comportamiento pero con un enfoque sistemtico. El origen del DO se atribuye a una serie de factores entre los cuales destacan:
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a) La relativa dificultad al intentar sistematizar los conceptos de diversas teoras administrativas debido a que tenan enfoques diferentes y en ocasiones, entraban en conflicto con las dems teoras. b) Una profundizacin en el estudio acerca de la motivacin humana y su interferencia dentro de la dinmica de las organizaciones. c) La creacin del Nacional Training Laboratorio (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupos. d) La publicacin de un libro en 1964 por un grupo de psiclogos del N.T.L. en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training Group, los resultados y las posibilidades de su aplicacin dentro de las organizaciones. e) La magnitud y cantidad de cambios alrededor del mundo como el aumento del tamao de las organizaciones, creciente diversificacin y una gradual complejidad de la tecnologa moderna f) La fusin de dos tendencias: estudio de la estructura y estudio del comportamiento humano en las organizaciones. Inicialmente, el DO se limit al nivel de los conflictos interpersonales de pequeos grupos, despus pas a la administracin pblica y por ltimo, a todos los diferentes tipos de organizaciones humanas aplicando diversos modelos y procedimientos de acuerdo a los diferentes niveles organizacionales. Los modelos utilizados en el DO involucran principalmente, una serie de tcnicas de diagnstico y accin, habilidades interpersonales y gerenciales105. Objetivos del Desarrollo Organizacional El Desarrollo Organizacional debe surgir a partir de objetivos especficos una vez diagnosticada la situacin que se busca mejorar. Sin embargo, existen objetivos generales que pueden o no utilizarse dependiendo de cada situacin en particular. Entre estos objetivos, destacan los siguientes106: a) Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos con el fin de potencializar el espritu de equipo y la integracin de todos los involucrados. b) Integrar y buscar el equilibrio entre las necesidades y objetivos de la empresa y del personal que la conforma c) Perfeccionar los sistemas de informacin y comunicacin
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d) Desarrollar el sentido de pertenencia en las personas para incrementar su motivacin y lealtad a la empresa e) Desarrollar las potencialidades de los individuos en las reas tcnicas, administrativas e interpersonales f) establecer un clima de confianza g) crear un clima de receptividad con el fin de conocer las realidades organizacionales para de esta manera diagnosticar y solucionar problemas. Cambio Planeado Para implementar una mejora, optimizar un proceso o desarrollar habilidades, se debe pasar por un proceso de cambio. Todo cambio implica fuerzas positivas o de apoyo y las negativas o de resistencia. Estas ltimas constituyen uno de los mayores retos a vencer, ya que el enfoque principal del DO se centra en cambiar la cultura de la organizacin. Es importante recalcar que despus de implementar cualquier cambio, se le debe reforzar hasta que se adapte y fije en la conducta. Existe una variedad de enfoques para implementar un cambio, pueden ser estructurados, implcitos, explcitos, de visualizacin y de prioridades, entre otros. El anlisis de cada situacin en particular, servir para la eleccin del enfoque y tipo de cambio que se desea aplicar, ya sea gradual, radical, o sistemtico. La estrategia para el cambio que comnmente se utiliza es la denominada normativa-reeducativa. Esta estrategia se basa en la retroalimentacin y consiste en reeducar a las personas para que comprendan y puedan llevar a cabo los cambios necesarios. Comportamiento Organizacional El objetivo de implementar un cambio organizacional es el mejorar los resultados de la operacin y de las condiciones de las personas que conforman la organizacin. Para estructurar un plan de accin que conlleve un cambio significativo, primeramente se debe estudiar el comportamiento organizacional. La filosofa del Comportamiento Organizacional (CO) tiene un enfoque de apoyo y est orientada a los recursos humanos. El CO investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin. Entre las variables que se toman en cuenta en el estudio del CO destacan: productividad, ausentismo, personalidad, valores, comportamiento en grupo y satisfaccin en el trabajo.
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Sin embargo, el CO posee un lado negativo, ya que los conocimientos y tcnicas de esta teora pueden utilizarse para obtener resultados tanto positivos como negativos. Cuando es utilizado con intenciones no ticas, se puede prestar para manipular a las personas en lugar de ayudarlas a desarrollar su potencial. Esta posibilidad existe en cualquier campo de conocimiento, por lo que no implica una especial limitacin. Por lo tanto, es de suma importancia que la organizacin en sus distintos niveles est dirigida por personas con alta integridad tica y moral107. Resistencia al Cambio La resistencia al cambio es un factor que invariablemente se presenta en las distintas fases del DO. Se han desarrollado una serie de recomendaciones y tcnicas encaminadas a la eliminacin del estado de resistencia que afecta el clima laboral y el logro de los objetivos organizacionales. Entre las principales recomendaciones para lidiar con el cambio destacan las siguientes108: a) Anticipar el cambio b) Adaptarse a la nueva situacin en el menor tiempo posible c) Disfrutar o al menos encontrar aspectos positivos d) Vencer el miedo a lo desconocido e) Eliminar hbitos y tendencias conservadoras f) Ser flexible g) Mantener una actitud positiva h) Prepararse ante la posibilidad de cambios peridicos o constantes i) El estar atento a los pequeos cambios lo cual permite una mayor adaptacin ante cambios ms radicales. Estilo de Liderazgo En una organizacin, la administracin y el liderazgo van de la mano. El liderazgo se define como la habilidad de comunicar a otros su potencial tan claramente que comiencen a verlo en ellos mismos. Un lder es aquel que puede influir en las personas y tiene seguidores como la consecucin de un objetivo comn. El lder conoce la motivacin de las personas, los inspira y desarrolla su potencial. Dentro de toda organizacin, un liderazgo eficiente puede llevar al xito cuando un liderazgo equivocado o ineficiente, comnmente lleva a la organizacin a la
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mediocridad o al fracaso. El xito en el DO depende en gran medida, de las habilidades de liderazgo, comunicacin y motivacin de quien se encuentra al frente de un proyecto; ya que el DO implica un alto grado de relaciones interpersonales109. Tcnicas de Motivacin El proceso de DO dentro de cualquier organizacin, requiere de la participacin de todos los que la conforman. Es importante contar con personal capacitado y competente pero tambin se le debe motivar y desarrollar el sentido de pertenencia para obtener a cambio su lealtad. Entre las principales tcnicas de motivacin encontramos las siguientes110: a) Desarrollar la auto-disciplina para una mayor efectividad b) Escuchar primero para ser escuchado c) Actuar como la causa y no como el efecto para maximizar el potencial d) Evitar criticar a la alta administracin ya que genera problemas de confianza e) Mantener la calma y enfocarse en una tarea a la vez f) Proporcionar retroalimentacin constante g) Solicitar sugerencias de los involucrados h) Buscar acelerar el proceso del cambio y asegurarse de que los involucrados conozcan los beneficios que se obtendrn i) j) l) Predicar con el ejemplo Decir la verdad mantener el enfoque en los resultados
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k) Mantener la armona con los superiores m) Tener seguridad en uno mismo n) Enfocarse en prcticas y tcnicas de comunicacin que llevan a la persona a ser respetada o) Perder el miedo a experimentar con distintos enfoques para revisar los resultados ya que se puede encontrar una mejor manera de realizar las tareas p) Canalizar las fortalezas de los subordinados para maximizar su potencial q) Fomentar la competitividad entre los subordinados r) Mantener una actitud enfocada, positiva y entusiasta s) Saber reconocer los errores t) Fomentar la educacin continua
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u) Cumplir las promesas v) Establecer fechas para el cumplimiento de los objetivos w) Reforzar positivamente los logros ya sea mediante premios o reconocimiento verbal x) Evitar crear una atmsfera de estrs o tensin. El desempeo de una persona es el reflejo de lo que se percibe de s mismo en un determinado momento. Es importante otorgar a los subordinados un rango de libertad de participacin en la toma de decisiones o facilitacin con el fin de desarrollar y fortalecer la confianza en ellos mismos y el desempeo de los equipos. Crticas y Limitaciones del Desarrollo Organizacional Una de las principales crticas al DO es el nfasis en la educacin emocional. Cuando se le da una mayor atencin a las reacciones y comportamiento de las personas que a sus habilidades laborales o administrativas. Por lo tanto, se corre el peligro de convertirse en una tcnica teraputica y de perder el enfoque en el desarrollo de otras habilidades que resultan esenciales para el desempeo laboral. Otra de las crticas es que en ocasiones, el DO es utilizado con el fin de mostrar una imagen para el beneficio personal de unos cuntos. Es decir, cuando se la da prioridad a la imagen pblica de la organizacin en lugar de mejorar las condiciones internas. Un punto importante de discusin resulta debido a que el DO no puede delimitarse. Ya que se enfoca en las relaciones interpersonales y en el desarrollo de las mismas, resulta difcil cuantificar Y medir sus resultados. En cada nueva situacin, se deben volver a analizar las ideas, tcnicas y recursos empleados en situaciones anteriores. El xito en una situacin no garantiza el xito en otra principalmente, por depender en alto grado del factor humano. Uno de los problemas ms recurrentes en el DO cuando se enfoca en mejorar el Comportamiento organizacional ocurre cuando la alta administracin espera resultados inmediatos cuantitativos. Esto lleva a los gerentes a dedicar ms tiempo al logro de este tipo De objetivos mientras en consecuencia, se descuidan otras reas que pueden resultar ms relevantes dentro de la organizacin. Toda implementacin de cambio, implica un proceso al cual, se le debe respetar ya que por lo general, al final del mismo todava se revala y se aplican
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tcnicas de fijacin. Cabe mencionar que aunque el DO no es la solucin para todos los conflictos organizacionales, s puede reducirlos. Conclusiones El xito del Desarrollo Organizacional encuentra su fuerza en la participacin activa de sus miembros. A mayor participacin, mejores resultados. Generalmente, las tareas estn divididas por proyectos y las prcticas burocrticas tienden a su reduccin o simplificacin. Lo cual, facilita la estructura y la toma de decisiones acertadas. Es importante notar que en el actual entorno cambiante y competitivo, la capacidad de rapidez de respuesta y la capacidad de adaptacin a las exigencias del mercado resultan imprescindibles para el desempeo favorable de la organizacin. El DO no es un sustituto de una administracin ineficiente o de la falta de planeacin, simplemente es otra rea que funciona dentro de un sistema social mayor. Por lo tanto, se le debe considerar como un factor constante y permanente para la mejora continua y en consecuencia, para el logro de los objetivos organizacionales. TCNICA DELPHI
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a tcnica Delphi es una herramienta que fue desarrollada en la Corporacin Rand por Norman Dalkey y Olaf Helmer a raz de un proyecto sobre pronstico militar patrocinado por la Fuerza Area de los Estados Unidos de Amrica, aunque debido a
su naturaleza, puede emplearse para enfrentar problemas no necesariamente referentes al futuro. Toma su nombre de las consultas que en la antigua Grecia hacan sus habitantes al Orculo de Delfos para conocer el destino de sus acciones. Consiste en encuestar (consultar) a un grupo de expertos de manera iterativa organizando las respuestas para llegar a un consenso de sus opiniones. El papel del experto en un ejercicio Delphi es similar al del Orculo de Delfos. Si hubiera predicho tan slo desgracias, hubiera surgido otro "orculo del bien", asimismo, hubiera sucedido lo contrario si todas las respuestas hubieran sido halagadoras. Es difcil que un experto acepte siempre una opinin en una primera instancia, aceptar todo le negara su capacidad de anlisis y reducira su credibilidad, por otro lado, rechazar siempre todo tipo de y en el
anonimato, con el propsito de obtener sus juicios y propuestas, buscando puntos en comn y
opinin tambin pondra en duda su capacidad de anlisis y reducira su credibilidad, lo que se traducira en un dao para su imagen como experto111. La tcnica Delphi La tcnica se utiliza para diversos fines, destacando los siguientes112: a. Formulacin de problemas b. Establecimiento de metas y prioridades c. Identificacin de soluciones En general su empleo es conveniente en problemas donde la evidencia no est articulada, es percibida intuitivamente y los procesos de razonamiento informal prevalecen. Asimismo, es adecuada si los expertos estn dispuestos a ser consultados de manera iterativa y con posibilidades de modificar sus respuestas. Caractersticas Las caractersticas que distinguen a la tcnica son tres: a. Anonimato b. Retroalimentacin controlada c. Respuesta estadstica de grupo Ventajas Las principales ventajas que presenta la tcnica son: a. Es recomendable cuando existe gran incertidumbre en los datos, se encuentran dispersos o se carece de ellos. b. La actitud del entrevistado es de bsqueda de respuestas y no de resistencia como podra suceder en caso de reunir a los entrevistados en grupo. c. Por el carcter de anonimato entre los expertos, permite obtener informacin de personas antagnicas entre s y evita la dominacin individual por parte de algn experto. d. Dar un juicio por escrito obliga al experto a pensar seriamente en el problema, a ser coherente y conciso.
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Desventajas En cuanto a las desventajas ms significativas se tienen: a. El prolongado tiempo de su aplicacin y su alto costo. b. Por el procedimiento de la tcnica, se pueden dirigir en un alto grado los resultados. c. La nula interaccin cara a cara entre los expertos produce una sensacin de "lucha a ciegas", as como de duda, por la manera en que se interpretarn las respuestas. Procedimiento113 En el procedimiento Delphi intervienen tres grupos diferentes: decisiones, quienes en ltima instancia actan con los los encargados de tomar resultados del estudio; los
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entrevistados, que son las personas que emiten su juicio respondiendo los cuestionarios y el tercer grupo, los que conducen el estudio Delphi, quienes interactan con los decisores y los entrevistados. El procedimiento se resume en las fases siguientes114: Definicin del problema
Establecimiento de los objetivos y resultados esperados del estudio. El grupo conductor y los decisores dejan claro cules son los objetivos, la necesidad e inters del estudio, los alcances y limitaciones de la tcnica y la clase de resultados que se pretende alcanzar. Aqu es recomendable dejar explcito las necesidades de recursos humanos y financieros y del tiempo mnimo para la aplicacin de la tcnica. En la prctica hemos estimado que un tiempo conservador es de 4 a 5 meses. Seleccin de los entrevistados y contacto con ellos
Una vez que los decisores y los conductores convengan las caractersticas generales de los entrevistados, se procede a seleccionarlos. Se busca que los participantes tengan un fuerte peso especfico en el tema por tratar, un inters profundo del problema y conocimientos o experiencias importantes que compartir.
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Por otra parte, una persona que sea respetada por los entrevistados establece contacto personal o por telfono con ellos. A cada uno le describe claramente los objetivos del estudio, las caractersticas de la tcnica y sus compromisos como participante. El nmero de entrevistados para lograr un grupo homogneo es de 10 a 15 participantes, sin embargo, si participan diversos grupos de referencia, podran integrarse muchos ms. Ahora bien, cuanto ms personas participen, mayor es el esfuerzo que se necesita para realizar el anlisis. Varios expertos recomiendan que el nmero mximo de entrevistados sea de 30. Formulacin del primer cuestionario y envo
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El equipo consultor elabora una primera versin del cuestionario basado en los objetivos, las necesidades e intereses de los decisores, as como la manera en que el entrevistado pueda responder con facilidad. Posteriormente el grupo consultor se rene con los decisores para revisar el cuestionario. En ocasiones los decisores varan los trminos de referencia iniciales, lo que da pauta a modificar algunas preguntas. El cuestionario definitivo se obtiene despus de probar y calibrar la efectividad de las preguntas mediante la realizacin de una prueba piloto. Por ltimo el documento se enva a los entrevistados acompaado de una carta, en la que se agradece a la persona su participacin, se le explica por qu se necesita su ayuda, cmo se analizarn los resultados del estudio y se le proporcionarn instrucciones y una fecha de respuesta. Algunas sugerencias para este paso son: a. Asegurarse que ni la carta ni el cuestionario contengan errores tcnicos. b. Apoyarse de especialistas para disear la presentacin de estructura, el tipo de letra, el color, etc. c. Conviene enviar el cuestionario y la carta lo ms pronto posible a partir de que el participante acepta ser entrevistado, la demora puede ocasionar que los entrevistados pierdan el entusiasmo. d. La carta no debe exceder de una pgina y el cuestionario tener entre 15 y 50 reactivos, ya que los entrevistados son personas ocupadas. los documentos: la
e. Como el procedimiento busca la convergencia de opiniones, las preguntas deben ser semiabiertas y de ser posible cuantificables, aunque pueden incluirse algunas preguntas abiertas. f. Las escalas de calificacin deben ser claras y pueden ser cuantitativas o cualitativas. que se les pregunta. Para precisar el uso de trminos, es recomendable hacer un listado de definiciones y enviarlo anexo al cuestionario. h. Establecer un lmite de tiempo para recibir la respuesta, por lo general de 2 semanas. Anlisis de las respuestas del primer cuestionario g. Disear las preguntas de tal forma que los participantes contesten especficamente lo
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El grupo consultor recibe las respuestas al primer cuestionario e informa a los decisores el rumbo del estudio. El anlisis coteja y procesa estadsticamente los resultados. Incluye la respuesta estadstica de grupo, las razones dadas para cada respuesta y su dispersin del promedio del grupo. Se puede adicionar un despliegue de la distribucin de todos los datos obtenidos as como de estadsticas o informacin previa a dichos datos. Es importante dar atencin especial a los expertos cuyas opiniones difieren significativamente de la norma, ellos pueden tener concepciones diferentes y valiosas. Entre las medidas ms utilizadas para el anlisis de las respuestas se encuentran: la mediana, la media, la desviacin estndar y el rango intercuartil. Formulacin del segundo cuestionario y envo
El diseo del segundo cuestionario se deduce a partir de las respuestas de primero. El formato para el segundo cuestionario debe facilitar la identificacin y comprensin de los conceptos tomados del primer cuestionario; debe permitir que se agreguen comentarios de acuerdo, desacuerdo o aclaracin; debe tener preguntas ms cerradas y debe ser lo suficientemente breve para que se conteste en veinte o treinta minutos. PRM PRR SISTEMA 4
istema 4 o modelo de Likert. Likert utiliz el trmino sistema 4 para denominar lo que l consider como el nivel estndar para que una organizacin fuese eficaz. La variable bsica que define un sistema eficaz es la participacin en la toma de decisiones, o el poder compartido. Esto es, la medida en que los sujetos pueden participar en las decisiones que les
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afectan, es un indicador del grado en que la organizacin est ms o menos dotada para cumplir eficazmente su misin115. Caractersticas El sistema 4 es el ms abierto de todos los anotados por Likert (Sistemas 1,2 y 3) y presenta como caractersticas116: a) Las decisiones se delegan a los diferentes niveles organizacionales. Aunque la cpula directiva define las polticas y los resultados, sta nicamente controla los resultados, dejando las decisiones a cargo de los diferentes niveles jerrquicos. b) Las comunicaciones fluyen en todos los sentidos y la organizacin lleva a cabo inversiones para mejorar los sistemas de informacin, ya que se consideran bsicas para mejorar la eficiencia. c) El trabajo se realiza casi totalmente en equipos. Las relaciones interpersonales se basan principalmente en la confianza mutua entre las personas y no en esquemas formales. El sistema permite que las personas se sientan responsables por lo que deciden y hacen en todos los niveles. d) Existe un nfasis en las recompensas, notoriamente simblicas y sociales, aunque no se omiten las recompensas materiales. Likert, constat que cuanto ms prximo al sistema 4 est situado el estilo de direccin de la empresa, tanto mayor ser la probabilidad de que sea ms eficaz (alta productividad, buenas relaciones laborales y elevada rentabilidad). Rensis Likert categoriza las organizaciones en 4 tipos diferentes de estilos de liderazgo, a saber: Sistema 1: Administracin autocrtica, imperativa, explotadora. Sistema 2: Autocracia benevolente, incluso imperativa, pero no exploradora.
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(likert, 1961: 143).
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http://dounesr.blogspot.com/2008/07/modelo-de-desarrollo-organizacional.html
Sistema 3: Administracin consultiva (consulta a los empleados con respecto a problemas y decisiones, pero es ella quien toma las decisiones). Sistema 4: Administracin participativa (las decisiones de polticas clave se toman en grupo, por consenso). Modelo de Lewin Modelo del cambio planeado de Lewin117 1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organizacin en su actual nivel de comportamiento. 2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organizacin con respecto a patrones de comportamiento y hbitos, lo cual significa desarrollar nuevos valore, hbitos, conductas. Y actitudes. 3. Re congelamiento: en este paso se estabiliza a la organizacin en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecnicos como la cultura las normas, las polticas y la estructura organizacionales. Adems Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si: 1. Se determina el problema 2. Se identifica su situacin actual 3. Se identifica la meta por alcanzar 4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre l. 5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situacin actual dirigindolo hacia la meta. La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se representa el modelo de cambio de tres fases (descongelamiento, cambio y re congelamiento) mediante el llamado esquema de al raz cuadrada, dado que efectivamente este procedimiento es muy similar a esa operacin aritmtica. a) Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento, imperaba una situacin determinada (por ejemplo: el control de inventarios por medios manuales), con el consiguiente derroche de horas hombre y tiempo. Adems, la posibilidad de cometer errores es muy alta.
117
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http://dounesr.blogspot.com/2008/07/modelo-de-desarrollo-organizacional.html
b) Se presenta el proceso de cambio, en el cual, al principio se puede observar un decremento de la productividad (si se recurre nuevamente al ejemplo del control de inventarios, se poda suponer que a la persona responsable de dicho control de inventarios no le fue posible entregar oportunamente su reporte mensual ni tampoco maneje el paquete computacional requerido para agilizar el proceso de control de la mercanca). c) Posteriormente, dentro de este mismo proceso de cambio, se puede apreciar un incremento de la productividad dado que ya le es ms fcil al sujeto de cambio asimilar el nuevo paquete computacional y ha podido economizar tiempo y mejorar la exactitud de su reporte, adems de que le fue posible entregarlo oportunamente. d) Por ltimo, se inicia la etapa de re congelamiento en la cual, el nuevo mtodo se integra como una parte de la actividad normal de trabajo. Modelo de Grid Gerencial El modelo de Grid gerencial fue creado a partir de los estudios hechos en las universidades de Ohio y Michigan, en este se elabor una matriz de nueve por nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo, describiendo explcitamente los cuatro tipos extremos (1,9- 9,1- 1,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5). El Grid es una manera de representar grficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo y de ver como se compara un estilo con otro.
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Modelo de Lawrence y Lorsch
Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican un modo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero, hacen hincapi en determinadas dimensiones de la organizacin, particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos. Consideran otras dimensiones, pero estas dos son las que gozan de prioridad por su modo de ver las organizaciones. Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y as se les puede clasificar en forma apropiada como tericos de la contingencia. Arguyen (o estatuyen la hiptesis) que existe una relacin causa-efecto entre cun bien la estructura interna de la organizacin se acopla con las exigencias ambientales y cun bien acta la organizacin, es decir, cmo alcanza sus metas y objetivos. Su investigacin de la dcada de 1960 aport un respaldo a esta argumentacin)118. KAMBAN
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anban es un sistema que controla el flujo de recursos en procesos de produccin a travs de tarjetas, las cuales son utilizadas para indicar abastecimiento de material o produccin de piezas, est basada en la demanda y consumo del cliente, y no en la
planeacin de la demanda. Puede entenderse tambin, como un sistema de produccin que determina el flujo de materiales a travs de seales que indican cuando debe producirse un bien o producto y cuando debe reabastecerse de materias primas entre dos centros de trabajo que son consecutivos119. Existen algunas variantes de este sistema de produccin, el Kanban dual por ejemplo, se utiliza cuando no necesariamente el material debe moverse entre dos procesos consecutivos; es decir, el proceso A que precede a los procesos B y C alimenta de materia prima tanto a los procesos B o C. Dicho de otra manera, se puede utilizar el KANBAN dual cuando existe ms de una entrada para un proceso X. Kanban tiene como propsito comunicar: que piezas deben producirse, cuando iniciar la produccin, cuando finalizar la produccin, cuantas piezas es necesario producir y donde entregarlas. Objetivos
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Lawrence y Lorsch, 1967).
119
Russell, L. & Taylor, B. (2000). Operations Management (3th. Ed.) New Jersey: Prentice Hall
Los principales objetivos son: Incrementar la fuerza de trabajo Minimizar el stock de inventario Recortar tiempos muertos Incrementar el nivel de servicio al cliente Incrementar productividad Reduccin de desperdicios de materia prima Reduccin de desperdicio de tiempo Reduccin de Inventario en Proceso
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Implementacin Para implementarlo es necesario conocer algunos conceptos claves que son necesarios para que la implementacin resulte exitosa. Procesos Subsecuentes y Precedentes Para entender estos conceptos es necesario imaginar una lnea de produccin que consiste de tres procesos consecutivos: Procesos A, B y C. Si nos ubicamos en el proceso B podemos definir que el proceso A es precedente a B si miramos hacia atrs del proceso B, si miramos hacia delante del B, el proceso C se denomina proceso subsecuente.
Kanban de Retiro Es una tarjeta de sealacin que autoriza al movimiento partes entre un centro de trabajo y otro. El kanban de retiro siempre debe acompaar al flujo de materiales de un centro a otro120.
120
Kanban de Produccin El Kanban de produccin, tiene como objetivo enviar la orden de produccin al proceso precedente para que se inicie la produccin de ms partes o el surtimiento de materias primas, algunas veces se incluye a los proveedores externos en este proceso121.
Primeramente es necesario establecer las reglas de operacin, las cuales controlan el flujo de materiales y producto durante el proceso de produccin: 1. El Kanban debe moverse solo cuando el lote que l describe se haya consumido 2. No se permite el retiro de partes sin un Kanban (kanban de retiro)
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3. El total de partes enviadas al proceso subsecuente debe ser exactamente el especificado por el Kanban. 4. Un kanban siempre debe acompaar a los productos fsicos 5. El proceso precedente siempre debe producir sus partes en las cantidades retiradas por el proceso subsecuente. 6. Las partes defectuosas nunca deben ser enviadas al proceso subsecuente 7. El kanban debe ser procesado en todos los centros de trabajo de manera estricta en el orden en el que llega a estos. Escenarios donde aplica Una vez consideradas las reglas de operacin anteriores es posible pasar a la etapa de implementacin. Como segundo paso es necesario identificar los requerimientos necesarios que se deben cumplir, para iniciar con la puesta en marcha. Es importante desde el inicio conocer en qu tipo de escenarios KANBAN proporciona los resultados esperados, ya que no siempre KANBAN puede resolver los problemas presentados en la lnea de produccin. Es altamente efectivo en ambiente donde el producto tiene un alto volumen de ventas, la complejidad de produccin es baja y principalmente en aquellos ambientes en donde el proceso de produccin se encuentra balanceado. De no ser as algunos proyectos de implementacin pueden tener como etapa inicial, Suministro122. Requerimientos para la implementacin Definir cul ser: o o La estrategia de Administracin, que puede ser sobre la base de una metodologa visual o asistida por computadora. La estrategia de punto de re-orden: Punto de re-orden Mximos y mnimos Cantidad econmica Stock de seguridad llevar a cabo la re-ingeniera del toda la Cadena de
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Definir cuales componentes aplican debido al tipo de producto que se fabrica Definir el sistema KANBAN, en donde se establezcan las posiciones de los centros de trabajo, distancias, tiempos de entrega, procesos precedentes y procesos subsecuentes
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Establecer los objetivos que KANBAN pretende resolver, cuando ser alcanzado y las medidas de desempeo necesarias para medir el proceso Monitoreo y ajustes, una vez identificados los KPI es recomendable realizar mediciones con el propsito de hacer los ajustes pertinentes de forma que se adicionen ms contenedores, se definan nuevos espacios para almacenaje de partes y/o materia prima, o se tengan que establecer nuevos acuerdos con los proveedores externos ya que en algunos casos estos pueden intervenir de manera directa en esta filosofa de administracin y flujo de materiales Beneficios Entre los principales beneficios se encuentran: Reduce inventarios y obsolescencia de productos
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Debido a que un material no es entregado hasta que es producido, provoca que se reduzcan las necesidades de espacio. Si el material sufre una actualizacin de diseo, el producto es entregado al siguiente proceso considerando las actualizaciones en diseo. Reduce desperdicios y basura
Al igual que en el punto anterior, debido a que los productos son entregados hasta que son requeridos, fomenta que no haya sobre produccin, lo cual hace que se eliminen costos de almacenamiento. Provee flexibilidad en la produccin
La forma en la que estn dispuestas las lneas de produccin facilita adaptarse a los cambios en la demanda del producto, ya sea por cambios en el diseo o por cambios en los requerimientos del cliente. Reduce el costo total unidades de produccin flexibles, al minimizar stocks de seguridad, al reducir tiempos de espera todo es conlleva a una reduccin del costo total. Puede obtener una cuantificacin de valor.
Esto se da como consecuencia de los anteriores, al no tener sobre produccin, al tener
Esto se da cuando en el sistema Kanban se realiza previamente un estudio en la asignacin de las cantidades requeridas para el llenado de los almacenes de productos en proceso. Si
conocemos los pasos y las cantidades exactas del material requerido para las fases finales de Produccin y Ensamble los almacenes de productos en proceso pueden tener asignado un valor interno para la Empresa, aunque su venta no sea posible en ese momento al no estar terminado el producto, sta medicin es posible cuando tenemos un control que el sistema Kanban puede proporcionarnos. LEARNING ORGANIZATION
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a Organizacin que Aprende (The Learning Organization) deviene una nueva y trascendente concepcin para inicios del siglo XXI. De Japn y EE.UU. fueron sus primeros trazos, por razones de liderazgo gerencial. Para las empresas u organizaciones
laborales que pretendan subsistir en el mundo globalizado y en extremo cambiante o dinmico con el cual comienza el nuevo milenio, aprender a aprender en la organizacin es una derivada de la concepcin anterior, es un imprescindible elemento tcnico de gestin. Es una necesidad. Es ms an, es percatarse de manera vital, por quien ha realizado gestin empresarial y pretende continuarla, cmo hacer organizacin o rehacer empresa: tal es la significacin, sobre todo, para quien haya podido vivenciar la formacin o la educacin organizacional en ese sentido! A la ciencia corresponde tratar este nuevo fenmeno: La Organizacin que Aprende. En apariencia puede resultar obvio y, adems antiguo, que una organizacin aprende; el conjunto de sus personas avanza en el conocimiento, van superndose cada da ms. Pero no es as, y en esencia son pocas las empresas que aprenden. La innata curiosidad humana que (leva a la bsqueda de conocimientos es natural, pero la organizacin la mutila por su concepcin tayloriana, de excesiva parcelacin y especializacin, junto a rivalidades y temores por el puesto de trabajo. Efectivamente, ocurre mucho que a cada cual lo envan a su especialidad o funcin: zapatero a sus zapatos -versa el viejo adagio- as como el taylorismo. El mundo empresarial exitoso de hoy es de la amplitud cognoscitiva, del perfil amplio o de la polivalencia o las multihabilidades, y de lo que es igual en importancia, de practicar constantemente tal perfil. En esa empresa exitosa de hoy no se busca un empleado para un puesto X, sino para un puesto X, Y, Z, as como para determinada cultura organizacional, donde el trabajo en equipos o grupos es predominante. Se trata, de modo antitayloriano, de empleados y estructuras organizativas polivalentes o con multihabilidades, capaces de responder al variado mundo de las necesidades laborales dictadas por el cliente. As lo hizo Toyota, de ah su xito incuestionable. Pero pocas empresas le siguieron realmente con plena consecuencia. Esta divulgacin en breve pretende centrarse en el rehacer empresarial, significando mejoramiento continuo empresarial o perfeccionamiento,
cuyo rasgo ms relevante lo constituye hoy la formacin continua en la misma organizacin, pilar de la Organizacin que Aprende: tal es el objetivo fundamental de este trabajo. Cuntas veces ha ocurrido en nuestra prctica organizacional que la necesaria parcelacin nos ha conducido a triunfar, y cuntas otras nos ha llevado a errar laboralmente. La parcelacin o compartimentacin, que ha sido necesaria a la actividad laboral, tiene un carcter histrico. En general, ahora, adolecer de un enfoque sistmico u holstico, contrario a la fragmentacin o parcelacin tayloriana, nos condenara al fracaso. La quinta disciplina propugnada por P. Referida al tratamiento holstico o enfoque sistmico, es condicin sino que no para el aprendizaje de la organizacin y la gestin empresarial de la contemporaneidad. Sabemos que es necesaria esa visin de sistema que pide para desarrollar el aprendizaje organizacional, que, el conjunto de empleados tiene que conocer el proceso de trabajo en su totalidad y en las variadas interacciones de sus partes, abarcando incluso a suministradores y distribuidores, con todo el poder del "halar" que bien ha impuesto el Just in Time (Hay, 1992) y de la brjula orientadora que son los procesos en la acepcin de la Reengineering. (Hammer y Champy, 1994; Hammer, 1997)123. MARKET DRIVEN COSTING MERCHANDISING Definicin
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123 124
l trmino merchandising proviene de la fusin de una palabra y una forma gramatical124: -Merchandise, palabra francesa equivalente a Mercancia. El uso de esta palabra nos puede indicar que el Merchandising se centra principalmente en el producto y el espacio que ste ocupa.
-Ing., terminacin correspondiente a la forma gramatical inglesa del gerundio. Eso nos indica que el Merchandising se articula en torno a una serie de acciones sobre el producto.
Por lo tanto, podramos definir de modo general el Merchandising como aquel conjunto de acciones que se realizan en el punto de venta a fin de conseguir la mayor rotacin de los productos junto con el mximo beneficio posible.
http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?pid=S0257-43222000000300006&script=sci_arttext file:///C:/Users/Toshiba/Documents/MERCHANDISING.htm
De todas formas incluir una sola definicin de Merchandising podra no hacer justicia a los diversos enfoques que esta tcnica puede recibir. Por eso se especifican a continuacin otras definiciones complementarias: 1. Es la ayuda tcnica que se le da a un producto a fin de que se venda por s mismo en el punto de venta. 2. Es una tcnica de venta destinada a acentuar e impulsar los productos en el punto de venta con el fin de presentarnos en las mejores condiciones materiales y psicolgicas al cliente. 3. El Merchandising es una parte del Marketing que engloba las tcnicas comerciales que permiten presentar al posible comprador el producto o servicio en las mejores condiciones materiales y psicolgicas. El Merchandising tiende a sustituir la presentacin pasiva del producto o del servicio por una presentacin activa, apelando a todo lo que puede hacerlo ms atractivo: colocacin, fraccionamiento, envase y presentacin, exhibicin, instalacin, etc (Academia Francesa de Ciencias Comerciales) Histricamente, la aparicin del Merchandising est ligada al sector de consumo con el surgimiento de los autoservicios. Dicho fenmeno tuvo sus causas, entre otras, en la proliferacin de medios y productos que se produjo tras la postguerra, el aumento brutal de la distribucin a todos los niveles y la necesidad de liberar la ingente cantidad de productos fabricados. Modernamente el Merchandising ha cobrado an ms importancia a otros dos factores: 1. El cambio en los hbitos de compra de los consumidores. En la actualidad, se tiende a concentrar las compras en un da de la semana. 2. La menor influencia que la publicidad televisiva ejerce en estos momentos sobre los consumidores. Esto hace necesaria una presencia muy vendedora de los productos en el punto de venta. Objetivos Tanto proveedores como distribuidores tienen unos objetivos comunes125: 125
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Vender ms a los consumidores. Incrementar el nmero de consumidores
file:///C:/Users/Toshiba/Documents/MERCHANDISING.htm
Conseguir ms bajos costes de operacin.
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El merchandising puede ayudar a conseguirlos a travs de lo que son propiamente sus objetivos concretos: 1. Crear el deseo de comprar en el consumidor. Es decir, captar lo que el Merchandising se denomina compras de impulso. 2. Conseguir el mayor realce posible del producto en el punto de venta. De esta forma sus posibilidades de ventas son mayores. 3. Rentabilizar el espacio que ocupa el producto en el punto de venta mediante una rotacin y beneficios pticos. 4. Captar compras destinadas a los productos de la competencia. 5. Evitar que posibles compras destinadas a nuestros productos se deriven a los de la competencia. 6. Recordar y reforzar la publicidad de nuestros productos realizada en los medios de comunicacin. Tipos de merchandising126 Existen dos tipos de Merchandising: 1. Merchandising de accin Es el conjunto de acciones que se realizan en el punto de venta para incrementar la rotacin de los productos. Permanente y Promocional. 2. Merchandising de gestin Es el conjunto de acciones que se realizan en el punto de venta para rentabilizar al mximo el espacio ocupado por los productos e incrementar, de esta forma, el beneficio. Es de todo punto necesario advertir que aun cuando se hace una diferencia terica entre los dos tipos de Merchandising, ambos son indisociables en realidad. En otras palabras, no se pueden planificar acciones de Merchandising, ambos son indispensables en la realidad. No se pueden planificar acciones de Merchandising de accin sin tener en cuenta otras de merchandising de gestin y viceversa. Terminologa de merchandising127
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Artculos imn: Aquellos productos preferidos por una gran mayora de los consumidores, se utilizan para aumentar el trfico en la sala de ventas y dentro de sta para dirigir la circulacin del consumidor. Cabecera de gndola: Extremo de una gndola o de una estantera que permite la exposicin de artculos. Es donde se realizan las promociones y all aumenta la rotacin del producto de forma elevada. Cara vendedora: Aquella parte del producto que, debido a sus cualidades visuales escogemos para colocar de cara al cliente. Circuito: Tendencia natural de circulacin del consumidor dentro del establecimiento. Display: Presentacin de la mercanca en el expositor con cartelera propia. Facing: Espacio frontal ocupado por una unidad de venta. Familia: Conjunto de productos que cubren una misma necesidad. Flujo de circulacin: Densidad de circulacin de los consumidores dentro de un establecimiento. Gama: Oferta total de productos de un mismo fabricante. Implantacin: Reparto estudiado de los productos en la superficie de la tienda (mobiliario, secciones, etc.) segn uno o varios criterios. Lineal: Longitud de exposicin de los productos en los establecimientos. Pila: Apilamiento de gran cantidad de artculos iguales, sobre un pedestal o una mesa y con una forma y finalidad determinadas. P.L.V.: Publicidad en el lugar de venta. Promocin: Cualquier accin sobre el producto que aumenta las ventas del mismo dentro de la tienda. Stock: Cantidad total de productos en el establecimiento (almacenado + expuesto) Stopper: Cartel colocado de forma perpendicular a un lineal que adems de llamar la atencin, sirve para disminuir o parar el flujo de circulacin. Surtido: Conjunto de referencias que ofrece un establecimiento a su clientela. Vrac: Presentacin de las mercancas mezcladas en desorden o sin embalaje. MTRICAS DE RENDIMIENTO Definicin:
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E
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s un anlisis de rendimiento de un sistema informtico. Es necesario en contextos muy diferentes hoy en da:
Diseo de sistemas. Comparacin de distintos sistemas o configuraciones. Establecimiento de las expectativas de mejora. Determinacin del impacto de una mejora. Sintonizacin de un sistema (determinacin de los valores de los parmetros de configuracin que obtienen un rendimiento ptimo del sistema). Depuracin de cdigo. Existen multitud de mtricas de rendimiento diferentes y escoger una de ellas o un conjunto de ellas, es uno de los aspectos ms importantes y ms difciles de un anlisis de rendimiento. El que una mtrica sea la ms adecuada para un anlisis concreto depende del tipo de sistema que estemos evaluando, de su aplicacin y de los propsitos de nuestro anlisis. Caractersticas Pero podemos resumir en unas lneas las caractersticas deseables para una mtrica de rendimiento128: Facilidad de medida. Linealidad: Lo ideal es que una mtrica de rendimiento vare de manera lineal con la caracterstica que mide, puesto que es mucho ms intuitivo. Es decir, si el sistema A tiene el doble de rendimiento que el sistema B, la mtrica escogida debe valer el doble en A que en B. Fiabilidad: Una mtrica es fiable si el sistema A siempre tiene un rendimiento mayor que el sistema B cuando el valor de la mtrica de rendimiento es mayor para A que para B. Repetitividad: Una mtrica es repetible cuando siempre se obtiene el mismo valor realizando el mismo experimento para un determinado sistema. Consistencia: Una mtrica es consistente si su definicin, su significado y sus unidades son las mismas en diferentes sistemas y con diferentes configuraciones. Independencia: Una buena mtrica de rendimiento no debe estar influida por los intereses comerciales de ninguna empresa u organizacin. Empezaremos por definir los posibles trminos que se encuentran encerrados en la palabra mtrica, porque es muy comn asociarla con las palabras medicin y medida, aunque estas tres son distintas. La medicin es el proceso por el cual los nmeros o smbolos son asignados a atributos o entidades en el mundo real tal como son descritos de acuerdo a reglas claramente definidas. Una medida proporciona una indicacin cuantitativa de extensin, cantidad,
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dimensiones, capacidad y tamao de algunos atributos de un proceso o producto. El IEEE Standard Glosary of Software Engering Terms define como mtrica como una medida cuantitativa del grado en que un sistema, componente o proceso posee un atributo dado Muchos investigadores han intentado desarrollar una sola mtrica que proporcione una medida completa de la complejidad del software. Aunque se han propuesto docenas de mtricas o medidas, cada una de stas tiene un punto de vista diferente; y por otro lado, aunque bien se sabe que existe la necesidad de medir y controlar la complejidad del software, es difcil de obtener un solo valor de estas mtricas de calidad. Aun as debera ser posible desarrollar medidas de diferentes atributos internos del programa. Aunque todos estos obstculos son motivo de preocupacin, no son motivo de desprecio hacia las mtricas. Es por eso que se dice que la medicin es esencial, si es que se desea realmente conseguir la calidad en software. Es por eso que existen distintos tipos de mtricas para poder evaluar, mejorar y clasificar al software final, en donde sern manejadas dependiendo del entorno de desarrollo del software al cual pretendan orientarse. Clasificacin de las mtricas Las mtricas se clasifican as129: Mtricas de complejidad: Son todas las mtricas de software que definen de una u otra forma la medicin de la complejidad; Tales como volumen, tamao, anidaciones, costo (estimacin), agregacin, configuracin, y flujo. Estas son los puntos crticos de la concepcin, viabilidad, anlisis, y diseo de software. Mtricas de calidad: Son todas las mtricas de software que definen de una u otra forma la calidad del software; Tales como exactitud, estructuracin o modularidad, pruebas, mantenimiento, reusabilidad, cohesin del mdulo, acoplamiento del mdulo, etc. Estas son los puntos crticos en el diseo, codificacin, pruebas y mantenimiento. Mtricas de competencia: Son todas las mtricas que intentan valorar o medir las actividades de productividad de los programadores o practicantes con respecto a su
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http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lis/gonzalez_d_h/capitulo2.pdf
certeza, rapidez, eficiencia y competencia. No se ha alcanzado mucho en esta rea, a pesar de la intensa investigacin acadmica. Mtricas de desempeo: Corresponden a las mtricas que miden la conducta de mdulos y sistemas de un software, bajo la supervisin del sistema operativo o hardware. Generalmente tienen que ver con la eficiencia de ejecucin, tiempo, almacenamiento, complejidad de algoritmos computacionales, etc. Mtricas estilizadas: Son las mtricas de experimentacin y de preferencia; Por ejemplo: estilo de cdigo, identacin, las convenciones denominando de datos, las limitaciones, etc. Pero estas no se deben confundir con las mtricas de calidad o complejidad. Variedad de mtricas: tales como portabilidad, facilidad de localizacin, consistencia. Existen pocas investigaciones dentro del rea. MICROMARKETING
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rimero fue el marketing masivo, despus el marketing de segmentos y a medida que el pblico consumidor se ha fragmentado, debido a la creciente divergencia de intereses y de objetivos, el marketing masivo se transforma en micromarketing. Ya no se vende un
producto a todos sino productos especializados a grupos pequeos130. Con esta modalidad de marketing, las acciones comerciales se realizan de forma particularizada a personas concretas de acuerdo con el perfil de compra que refleja la base de datos. Aplicacin de micromarketing: "Adaptacin de productos, publicidad, promociones y actividades de ventas personales a segmentos especficos". Las necesidades, deseos y preferencias de los distintos grupos de consumidores son muy diferentes. Y stos demandan que los negocios comprendan estas diferentes peculiaridades. Este cambio de mass a micro marketing presenta tanto oportunidades como dificultades. Mecnica de actuacin del micromarketing 1. Combina los datos de la propia empresa con informacin externa como tipologas de consumidores y entornos, datos socio demogrficos o cifras de negocio y geomercados. Hay que saber quines son los clientes, cmo son, dnde viven y cmo alcanzarlos.
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http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lii/iniguez_a_fj/capitulo4.pdf
2. El target group se divide por perfiles que se adecuan ms al estilo de vida, en lugar del obsoleto sistema de clase alta-media-baja. Se basa en el principio de que "las personas que viven en el mismo entorno tienen comportamientos similares ante el consumo". 3. Utiliza la demografa y la geografa para rentabilizar acciones comerciales, tanto a nivel de consumidor individual como a nivel de zona geogrfica (microzona). 4. La informacin de procedencia y naturaleza heterogneas, es almacenada en una o ms bases de datos con diferentes niveles de informacin grfica y alfanumrica, integrada y organizada geogrficamente. 5. En su esfuerzo para comercializar a los clientes en base de uno a uno, las compaas dedicadas al mercado deben moverse rpidamente de estrategias creativas a otras analticas131. Factores que favorecen esta tendencia132 El mercado de masas se ha ido fragmentando en una serie de micromercados. Existe una competencia creciente donde cada empresa intenta consolidar su actividad protegiendo su clientela e intentando captar el negocio de las dems. El cliente tiene acceso a mayores y mejores fuentes de informacin sobre los productos. Por ejemplo, por Internet. Ventajas El micromarketing permite desarrollar un acercamiento al consumidor individualizado, a conocerlo, y a investigar su entorno. La empresa recibe muchos datos a travs de los lectores de barras de las tiendas, las tarjetas de fidelizacin, las encuestas, que le permiten ofrecer productos a gusto del consumidor. Esta tcnica tiene dos tipos de informacin, en los cuales se basa, una es la informacin demogrfica y la otra es la informacin del producto. En consecuencia, los surtidos de los comercios y las acciones de promocin con caractersticas determinadas pueden dirigirse hacia reas muy concretas segn la informacin analizada.
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http://www.estoesmarketing.com/Marketing/Micromarketing.pdf http://www.estoesmarketing.com/Marketing/Micromarketing.pdf
Conclusin Existe una competencia creciente donde cada empresa intenta consolidar protegiendo su clientela e intentando captar el negocio de las dems. Las necesidades, deseos y preferencias de los distintos grupos de consumidores son muy diferentes. En consecuencia, no es posible alcanzar una comunicacin eficaz con cada uno de esos grupos a travs del marketing masivo. Para la ptima eficacia comercial, es necesario saber quines son los clientes, cmo son, dnde viven y cmo alcanzarlos. El micromarketing permite acercarse al consumidor individualizado, a conocerlo, y a investigar su entorno. MODELO MALCOM BALDRIGE su actividad
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l Malcolm Baldrige es una extraordinaria herramienta que hay que seguir para evaluar la gestin de la calidad total en la empresa, con unos criterios de una profundidad realmente impresionante. Concede una enorme importancia al enfoque, al cliente y a su
satisfaccin. Trata de promover entre las empresas: La preocupacin por la calidad como un elemento cada vez ms importante para la competitividad. El entendimiento de los requerimientos para alcanzar la excelencia en la gestin. El intercambio de informacin sobre estrategias empresariales con xito y los beneficios derivados de la implantacin de dichas estrategias. Hay un mximo de seis premios: Dos para empresas industriales. Dos para empresas de servicios. Dos para pequeas empresas.
Cada criterio del Malcolm Baldrige se basa en unos conceptos y valores fundamentales, que son los siguientes:
Liderazgo Enfoque hacia el cliente Aprendizaje de la organizacin y de su personal Participacin y desarrollo de empleados y asociados Agilidad de respuesta y flexibilidad Orientacin al futuro Gestin de la innovacin Gestin basada en hechos Responsabilidad pblica Orientacin a los resultados y a la generacin de valor
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Perspectiva del sistema Los criterios del Modelo Baldrige ofrecen una perspectiva completa del sistema de gestin de la organizacin. La base del sistema est formada por las siete categoras y los valores del modelo. Para alcanzar el xito, es necesaria una visin de conjunto de toda la organizacin, representada por la estructura del modelo y, al mismo tiempo, un enfoque ms profundo de las principales reas que vienen identificadas en las categoras del mismo. Los conceptos y valores fundamentales estn recogidos en siete categoras, [que, a su vez, se dividen en subcategoras (examination items), cada una de las cuales a su vez incluye reas [(reas to address)] que forman los criterios. MRP Definicin Planeacin de requerimiento de materiales (MRP) permite a una compaa calcular cunto material de cada tipo requiere y en qu momento. Todo esto se realiza envase a los registros de rdenes de venta que contienen las rdenes futuras y luego asegura que estn listas a tiempo133. Definiciones de MRP134
133
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lii/iniguez_a_fj/capitulo4.pdf http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lii/iniguez_a_fj/capitulo4.pdf
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Es una tcnica que permite a las empresas calcular los requerimientos dependientes a sus elementos. Consiste en el desanfamiento de necesidades de materias primas en funcin del programa maestro de produccin (PMP) terminado el tiempo de entrega de las materias primas.
Es un sistema de planeacin soportado por computadora que explota el PMP en las cantidades requeridas de materia prima, piezas, ensamble y sub-ensambles necesarias para llevarlo a cabo, tambin saca lo requerimientos netos de materiales y los programas para comprarlos, tomando en cuenta las ordenes actuales y los inventarios.
Objetivos del MRP Mejora el servicio al cliente Reduce inversin de inventario Mejora la eficacia de operacin de la planta
Esquema de planeacin de requerimiento de materiales
El MRP I (Material Requierement Planning) o planificador de las necesidades de material, es el sistema de planificacin de materiales y gestin de stocks que responde a las preguntas de, cunto y cundo aprovisionarse de materiales. Este sistema da por rdenes las compras dentro de la empresa, resultantes del proceso de planificacin de necesidades de materiales135.
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http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lii/iniguez_a_fj/capitulo4.pdf
mbito: Mediante este sistema se garantiza la prevencin y solucin de errores en el aprovisionamiento de materias primas, el control de la produccin y la gestin de stocks. La utilizacin de los sistemas MRP conlleva una forma de planificar la produccin caracterizada por la anticipacin, tratndose de establecer qu se quiere hacer en el futuro y con qu materiales se cuenta, o en su caso, se necesitaran para poder realizar todas las tareas de produccin. Es un sistema que puede determinar de forma sistemtica el tiempo de respuesta (aprovisionamiento y fabricacin) de una empresa para cada producto. Solucin: El objetivo del MRP I es dar un enfoque ms objetivo, sensible y disciplinado a determinar los requerimientos de materiales de la empresa. Los motivos del MRP El MRP (Material Requirements Planning) es el sistema de planeacin de compras y manufactura ms utilizado en la actualidad. Lo ms probable es que su empresa lo utilice para generar sus rdenes de compra o sus rdenes de trabajo. Posiblemente sus proveedores lo utilizan para planear la fabricacin de sus pedidos. Incluso hasta sus clientes generen las rdenes de compra que usted recibe por medio del MRP. En la dcada de los 60 s, Joseph Orlicky, de IBM, dirigi los primeros experimentos de lo que bautiz como planeacin de requerimientos de materiales o MRP. Aunque sus inicios fueron discretos, en 1972 la American Production and Inventory Control Society (APICS) adopt la metodologa y la promovi por medio de la llamada cruzada del MRP, la cual se mantiene hasta nuestros das. Durante los 80 s, el MRP se convirti en el paradigma de control de produccin en los Estados Unidos y durante los 90 s se expandi fuertemente en Mxico y Latinoamrica. En palabras de su creador, la gran ventaja del MRP es que realmente funciona (Orlicky, 1974). Esto es cierto, aunque no en todos los casos. Como toda tendencia en manufactura, sus promotores aseguran que es el mejor sistema y que le traer ventajas enormes de operacin y eficiencia si su empresa lo adopta. El objetivo de este artculo es presentar una breve y objetiva descripcin de lo que s hace y lo que no hace el MRP. Como veremos ms adelante, el MRP hace una contribucin muy valiosa a los sistemas de control de produccin. Sin embargo, tiene serias fallas implcitas en su lgica que lo hacen no deseable para algunos ambientes de manufactura. Si le preguntamos a los usuarios y especialistas en sistemas sobre cul es la principal aportacin de MRP la respuesta, sin temor a equivocarme, sera la simplicidad de su algoritmo y la estructura lgica que facilita su administracin. Sin embargo, aunque esa s es su principal ventaja, no es su principal aportacin a los sistemas de manufactura. El concepto
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detrs del MRP es su gran aportacin: Separar la demanda dependiente de la independiente, es decir, planear la produccin de la demanda dependiente slo en la medida en que sta se ligue con la satisfaccin de la demanda independiente. Dentro de este juego de palabras el MRP reconoce que existe demanda independiente (se origina fuera del sistema y no se puede controlar su variabilidad) y dependiente (demanda de los componentes que ensamblan los productos finales) y, sobre todo, enfatiza en la relacin entre ambas para tratar de reducir los inventarios propios de sistemas como el punto de reorden. As, el MRP es un sistema denominado push, ya que su mecnica bsica define programas de produccin (o compras) que deben ser empujados en la lnea de produccin (o al proveedor) en base a la demanda de productos terminados136. Funcionalidades bsicas del MRP Como se mencion anteriormente, la lgica del MRP es simple, aunque su complejidad est en la cantidad de artculos a administrar y los niveles de explosin de materiales con que se cuente. El MRP trabaja en base a dos parmetros bsicos del control de produccin: tiempos y cantidades. El sistema debe de ser capaz de calcular las cantidades a fabricar de productos terminados, de los componentes necesarios y de las materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda independiente. Adems, al hacer esto debe considerar cundo deben iniciar los procesos para cada artculo con el fin de entregar la cantidad completa en la fecha comprometida. Para obtener programas de produccin y compras en trminos de tiempos y cantidades, el MRP realiza cinco funciones bsicas: 1. Clculo de requerimientos netos: El MRP considera los requerimientos brutos, obtenidos el Plan Maestro de Produccin (MPS por sus siglas en ingls) para los productos terminados, y los requerimientos obtenidos de una corrida previa de MRP para los componentes. A ellos les est el inventario disponible y cualquier trabajo en proceso actualmente en piso. As, el resultado es lo que realmente el sistema requiere producir y/o comprar para satisfacer la demanda en el tiempo requerido. Un elemento muy comn utilizado al momento de obtener los requerimientos netos es el considerar un inventario de seguridad para protegerse contra la variabilidad en la demanda independiente, la cual no es controlable. Aunque puede parecer simple, las implicaciones son grandes, pues se est fabricando algo que realmente no se sabe si se va a utilizar o no. En s, lo que se hace es engaar al sistema con una demanda adicional inexistente para mantener dicho inventario de seguridad.
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file:///C:/Users/Toshiba/Documents/Planeaci%C3%B3n%20de%20Requerimiento%20de%20Materiales%20-%20MRP%20%20Funcionalidades%20-%20Apuntes%20de%20Ingenier%C3%ADa%20Industrial.htm
2. Definicin de tamao de lote: El objetivo de esta funcin es agrupar los requerimientos netos en lotes econmicamente eficientes para la planta o el proveedor. Algunas de las reglas y algoritmos que se utilizan para definir lotes son: a. Lote por lote: cada requerimiento neto es un lote. b. Periodo de orden fijo (faxes order period-FOP): agrupa los requerimientos de un periodo fijo (hay que definir dicho periodo). c. Cantidad fija: utiliza EOQ o alguna variacin del modelo para calcular un lote ptimo y ajustar los requerimientos netos ha dicho lote. d. Otros: Algunos mtodos son el Wagner-Whitin y Part-Period Balancing, sin embargo no es nuestro objetivo explicarlos. 3. Desfase en el tiempo: Consiste en desfasar los requerimientos partiendo de su fecha de entrega, utilizando leadtimes fijos para determinar su fecha de inicio. Como veremos ms adelante, este es uno de los problemas de fondo del MRP y que pone en duda la universalidad profesada por sus precursores. 4. Explosin de materiales: Es la parte estructural del MRP que ejecuta su concepto fundamental: ligar la demanda dependiente con la independiente. Esto lo hace por medio de la lista de materiales de cada producto terminado, por medio de la cual todos los componentes de un artculo se relacionan en un orden lgico de ensamble para formar un producto terminado. As, cada requerimiento neto de un artculo de alto nivel genera requerimientos brutos para componentes de ms bajo nivel. 5. Iteracin: Consiste en repetir los cuatro primeros pasos para cada nivel de la lista de materiales hasta obtener los requerimientos de cada artculo y componente. Al ejecutar el algoritmo, es decir, las cinco funcionalidades descritas, el MRP genera tres tipos de documentos de salida u outputs: rdenes planeadas: Son las rdenes de trabajo o de compras obtenidas a partir de los clculos del MRP. Normalmente, una orden incluir componentes de varios pedidos o requerimientos, correspondientes a varios clientes.
Noticias de cambio: Indican cambios en las especificaciones de trabajos existentes, ya sea en cantidad o tiempo. Noticias de excepcin: Indican cuando hay requerimientos que no se pueden cumplir, pues necesitaban haberse iniciado a procesar en el pasado. El planeador de produccin debe tomar decisiones sobre estos requerimientos con el objetivo de expeditarlos o negociar las fechas compromiso con el cliente. Lo descrito en esta seccin es un breve resumen de lo que s hace el MRP. Aunque puede haber funcionalidades adicionales, el concepto bsico y la lgica del sistema se basan en estas cinco funcionalidades y los tres outputs descritos... Los problemas del MRP Las deficiencias del MRP pueden crear la toma de decisiones errnea de manera sistemtica, creando un ambiente de produccin con altos inventarios fuera de control y un backlog extenso, ocasionando entregas tarde y conflictos en el control de piso. Ahora bien, esto no necesariamente sucede en todos los ambientes ni todos los sistemas de manufactura, sino slo en aqullos en los que se presentan las circunstancias que no considera el MRP. Por lo tanto, es necesario conocer y entender en qu consisten los problemas y cmo se pueden identificar. El modelo bsico sobre el cual est definido el algoritmo del MRP es el de una lnea de ensamble con leadtimes fijos. Este gran supuesto conlleva tres grandes problemas: 1. Capacidad infinita: los leadtimes fijos considerados no se ven afectados por la carga actual de la lnea de produccin, por lo que el MRP asume que no hay restriccin de capacidad. En otras palabras, el MRP considera que se cuenta con una capacidad infinita de produccin. En la actualidad existen mdulos que trabajan en conjunto con el MRP para tratar de atacar este problema. Los ms comunes y que prcticamente vienen incluidos en todos los sistemas actuales son el RCCP (Rough-cut capacity planning) y el CRP (Capacity requirements planning). Ambos mdulos buscan identificar problemas de capacidad y ofrecer alternativas de solucin (retrasar o expeditar). Sin embargo, ambos procesos se corren una vez que los pedidos han sido capturados y que el backlog existe, es decir, no eliminan el problema desde su raz y por lo tanto no ofrecen una solucin sistemtica. 2. Largos leadtimes planeados: El supuesto de leadtimes fijos, adems de asumir capacidad finita, asume tambin leadtimes constantes. Sin embargo, en la mayora de los sistemas de manufactura esto no es cierto. Al contrario, los leadtimes son variables y presentan un comportamiento estocstico que en muchas ocasiones se puede caracterizar por medio de una variable aleatoria, es decir, se le puede estimar una media, una varianza y una distribucin de
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probabilidad. Sin embargo, el MRP no est diseado, por obvias razones de cmputo, para trabajar con variables aleatorias, sino con nmeros fijos. Como consecuencia, los planeadores normalmente asignan leadtimes ms largos para cubrirse contra cualquier retraso. Esta decisin ocasiona incremento en los niveles de inventario, pues una de las reglas bsicas de manufactura es que a mayor leadtime, mayor inventario de seguridad. Adems, al incrementar el leadtime se incrementa el inventario en proceso y se saturan los centros productivos, por lo que la capacidad de responder rpidamente a la demanda se pierde (en otras palabras, se inducen tiempos de ciclo mayores). 3. Nerviosismo en el sistema: Dada la estructura del algoritmo del MRP, es fcil inducir cambios drsticos con variaciones muy pequeas en los requerimientos brutos. Por ejemplo, dada una corrida factible del MRP, si se modifica levemente la demanda, puede obtenerse un plan no factible. Este problema comnmente se resuelve utilizando periodos congelados de planeacin. Conclusiones A lo largo de este artculo se ha tratado de describir de manera objetiva las funcionalidades del MRP y sus problemas de fondo. Por lo tanto, al evaluar si el MRP es lo mejor para la planeacin y control de su sistema de manufactura, considere lo siguiente: El proceso de produccin se asemeja a una lnea de ensamble? En la medida que cada componente provenga de un proceso de produccin con considerable variabilidad, el modelo del MRP no ser el ms recomendable. Cmo se comporta la demanda de los artculos a administrar? El MRP, dados los problemas descritos, se aplica mejor a artculos con alto movimiento, alta frecuencia y baja variabilidad. Sin embargo, esta no es un condicin suficiente, sino ms bien una condicin necesaria para que el MRP funcione adecuadamente. Cmo se comportan los lead times de los procesos productivos y de los proveedores? Esta es una pregunta que muy pocas empresas pueden contestar. Es raro encontrar un gerente de logstica, produccin o abastecimientos que lleve un control estricto de los lead times de produccin y de sus proveedores. Esto es desconcertante, pues como hemos visto, un lead time controlado tiene implicaciones importantes en los inventarios y en la rapidez del sistema para reaccionar. As que comience hoy a medir los lead times y verifique qu tan constantes y fijos son. Probablemente se llevar una sorpresa y entender por qu su MRP no ha estado funcionando como esperaba.
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La capacidad instalada es suficiente para atender la demanda? El MRP trabajar de manera adecuada y sin problemas siempre y cuando la capacidad instalada en su proceso restriccin sea considerablemente mayor a la demanda que atiende. De lo contrario, se rompe el supuesto bsico de capacidad infinita y los planes provenientes de un MRP difcilmente sern factibles en la realidad. As que si su empresa est por implementar el MRP o ha operado con l por un tiempo y no ha tenido los resultados esperados, evale una vez ms si es lo que su sistema de manufactura necesita para cumplir con las necesidades actuales del mercado137. OPEN HOUSE OPT (TECNOLOGA DE PRODUCCIN OPTIMIZADA)
Tecnologa
de
la
Produccin
Optimizada,
O.P.T.
(Optmised
ProductionTechnology) tambin llamada "Teora de las Limitaciones", fue desarrollada por. Goldratt a finales de los aos setenta y basa su potencia en la gestin de los
cuellos de botella" o limitaciones del sistema productivo. Goldratt considera que el problema de toma de decisiones en un entorno complejo como es el Productivo, en el que interaccionan variabilidad y dependencia, puede abordarse mediante un enfoque hacia los aspectos ms significativos, es decir, simplificando el sistema. As, lo primero que debemos tener en cuenta es cul es la meta de la organizacin. Si sta es ganar dinero ahora y en el futuro, Goldratt sostiene que la mejor forma de llegar a ella es incrementando el Valor Generado (T.Throughput). Para ello OPT se concentra en las limitaciones que impiden al sistema incrementar el V.G.OPT considera cuello de botella a cualquier parte del sistema productivo (centro de trabajo, grupo de mquinas, proceso simple) que deba operar a ms de un 100% de su capacidad para cumplir los objetivos del sistema. De esta forma, al ser los cuellos de botella recursos escasos que limitarla capacidad total del sistema, estos deben estar continuamente activados("una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema"), mientras que el resto de los recursos pueden operar ms holgadamente siempre que no se conviertan en cuellos de botella. Reglas bsicas de O.P.T.La filosofa O.P.T. considera que todo sistema tiene, al menos, una limitacin - por tanto trata de localizar sus esfuerzos en estas reas que limitan el rendimiento del sistema138. Reglas bsicas
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http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/tecnologia-de-produccion-optimizada-teoria-de-restricciones.htm
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http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/tecnologia-de-produccion-optimizada-teoria-de-restricciones.htm
Sus reglas bsicas son139: 1. Identificar las limitaciones del sistema 2. Decidir cmo mejorar las limitaciones del sistema. 3. Subordinar todo a la decisin anterior 4. Mejorar las limitaciones 5. Si se ha roto la limitacin, volver a 1, pero sin permitir que la inercias convierta en una limitacin del sistema. Filosofa La filosofa O.P.T. no constituye un cambio de mentalidad, ni un cambio en la tecnologa, sino que constituye un intento por dirigir los esfuerzos hacia aquellas reas cuya mejora incida ms determinantemente en el resultado global de la empresa, los cuellos de botella. Estrategia D.B.R. (Dram - Buffer - Rope) Los tres primeros pasos contemplados anteriormente definen la forma en que OPT planifica la planta. En primer lugar se identifican las limitaciones del sistema, y se decide cmo mejorarlas. Esto se representa por el nombre DRUM (tambor), indicando que la limitacin ser la que marque el ritmo de todo el sistema. Una vez programada la limitacin para aprovecharla al mximo, es necesario protegerla ante posibles variaciones aleatorias (averas, fallos de calidad, etc.). Esto se hace mediante el BUFFER (amortiguador), programndolas partes que deben alimentar al "cuello de botella", de forma que estn disponibles con una cierta antelacin. El BUFFER implica un cierto "stock de seguridad" que ser indispensable solo en los recursos crticos para el sistema. Por ltimo, se fuerza al resto de recursos a trabajar al ritmo y velocidad que marca la limitacin. Esto se denomina ROPE (cuerda) y obligar a los recursos a trabajar solo cuando el DRUM, lo necesite. Utilidad de OPT OPT es muy til para programar sistemas productivos con capacidad limitada, ya que identifica los departamentos que producen el cuello de botella y subordina el resto de operaciones para conseguir el mximo rendimiento delos recursos crticos. Se puede utilizar tambin OPT para simular cambios en la planta. El efecto de aadir mquinas o puestos de trabajo puede ser
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www.google.com.co/#hl=es&lr=lang_es&tbs=lr:lang_1es&sclient=psyab&q=ORGANIZACION+HORIZONTAL&oq=ORGANIZACION+HORIZONTAL&gs_l=serp.3..0l9.4139.13525.1.14235.23.12.0.11.11.0.366.33 91.2-8j4.12.0...0.0.Uuvl-E8yzVs&psj=1&bav=on.2,or.r_gc.r_pw.r_qf.,cf.osb&fp=3ce2be9f36044f22&biw=1366&bih=624
evaluado a priori, siempre que los datos de partida sean relativamente exactos. En la actualidad OPT ha evolucionado hacia lo que se conoce como GRAN OPT" que constituye ya no solo una tcnica de programacin de la produccin, sino una filosofa global de empresa. No existe demasiada informacin acerca del xito prctico de OPT, pero parece ser que empresas como General Motors (automocin), M&M (alimentacin) o British Aerospace (aeronutica) han instalado el sistema de forma satisfactoria. ORGANIZACIN HORIZONTAL
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E
-
n una sociedad cambiante, las organizaciones cambian con ella. Existe una nueva realidad empresarial organizativa, que se distingue de algunas situaciones por unas caractersticas determinadas que asimilamos a factores claves de xito140:
Adecuacin de las estructuras a la nueva situacin competitiva en un entorno globalizado. Adaptacin de las organizaciones para alcanzar mayor satisfaccin del cliente Respuesta a la creciente complejidad organizativa y del entorno. Desarrollo y estimulacin del capital intelectual.
Necesidad Nuestra vida gira alrededor de las organizaciones, entendidas como grupos de personas con fines comunes [Lucas y Valero, 1999]. Los aspectos de nuestra vida cotidiana se hallan afectos de alguna manera por stas: el trabajo, la familia, la religin, la diversin Casi cada faceta de la vida tiene lugar en, sta regulada por o es el resultado de la accin de las organizaciones. La aparicin de la economa de produccin (agrcola y ganadera) constituye una de las grandes revoluciones de la historia humana, porque supone la introduccin de una nueva concepcin del mundo y de la relacin entre el ser humano y el entorno. A travs de ella, los humanos no dependemos exclusivamente del medio, sino que lo modificamos y lo transformamos en funcin de nuestras necesidades. Las personas han creado organizaciones como respuesta a sus necesidades bsicas, y con el paso del tiempo, la complejidad de las mismas se ha visto incrementando por la constante evolucin de las mismas. En efecto, y por muy evidente que ello pueda parecer, las necesidades
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bsicas tales como comer, beber, crecer en nmero y defenderse dieron lugar a tribus y ciudades. Con el paso del tiempo aparecieron necesidades culturales, religiosas, de ocio y de valores de tercera generacin. Las respuestas a tales necesidades del ser humano fueron los ateneos, casinos, comunidades religiosas, ONG, etc. La satisfaccin de estas necesidades materiales se realiz tras la aparicin de gremios y organizaciones empresariales. Quiz, en la medida que las organizaciones se encuentran en todas partes y estamos tan involucrados en ellas, no percibimos su propia esencia, cmo son y cmo funcionan141. Caractersticas de las organizaciones La evolucin de los esquemas organizativos de las empresas a lo largo de la historia, nos ha permitido observar que todas ellas responden a una serie de caractersticas bsicas y comunes que resumimos en los siguientes punto Respuesta a unos objetivos previamente determinados. Son sistemas caticos complejos (dado que los componen personas Objetivos compartidos (holismo) Tienen sinergia Dividen las tareas Tienen lmites de actuacin (normas Pretenden la mejora Son abiertas y adaptables (dependen del entorno)
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Evolucin histrica Con la finalidad de intentar conocer aquellos modelos, estilos de direccin, objetivos y principales caractersticas de las empresas, creemos oportuno dedicar un apartado que ilustre la evolucin de las organizaciones. En el siguiente cuadro, se presenta la evolucin histrica de las organizaciones empresariales modernas desde la Revolucin Industrial hasta nuestros das. Evolucin histrica de las organizaciones Modelo Divisin del
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Estilo de Direccin
Objetivos
Caractersticas
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Siglo XIX trabajo (Adam Smith) - Autoridad responsabilidad Siglo XIX XX y Burocrtico (Weber) Por instrucciones Mejorar produccin la - Cadena jerrquica -Control exhaustivo - Seleccin de personal por capacidad tcnica. - Existencia instrucciones - La propiedad de los medios de trabajo era de la organizacin - La administracin a corresponda profesionales de carrera - Estudio cientfico de los Escuela Siglo XX clsica (Taylor) Por instrucciones y objetivos Mejorar la organizacin puestos para mejorar la produccin - Simplicidad de las tareas - Mvil salarial de los empleados - Enfatiza la eficiencia - No es racional - La realidad la forman los Siglo XX Institucional Por instrucciones y objetivos Mejorar produccin la miembros organizacin - Lo que se repite varias veces se institucionaliza. - Se copian unas a otras - Son nicas e irrepetibles - Son consecuencia de los valores, normas y creencias Siglo Cultural Por valores Mejorar la de los individuos que las de la escrita de de de y cada Por instrucciones Mejorar produccin la - Divisin del trabajo - Especializacin del trabajo
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individuo totalmente definida mandato
XX produccin constituyen - Similar a la constitucional - La organizacin es un todo - Cultura como resultado de la ideologa organizacional - Trabajo en equipo para Siglo XX Ecolgico Por valores Mejorar produccin la controlar incertidumbre del entorno - El entorno selecciona las empresas SIGLO XX / XXI: La organizacin horizontal? Retos organizativos Cada una de nuestras organizaciones se enfrenta a diferentes retos organizativos independientemente de su poder o riqueza. Los retos organizativos inmediatos para el nuevo siglo que empieza son: Organizaciones que operan en un entorno global y deben actuar localmente Rediseo y reestructuracin organizativo. Mejora de la calidad y de la competitividad. Empowerment --delegar mayor poder de evaluacin y decisin-. Disminuir la complejidad. Aumentar la velocidad de resolucin de situaciones complejas. Incrementar la capacidad de reaccin frente a cambios del entorno. Valores de tercera generacin
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Definiciones La mayora de las empresas y organizaciones tienen como misin obtener el beneficio deseado entregando el mximo valor (producto o servicio) a sus clientes. La organizacin horizontal est diseada para brindar una forma estructural y un enfoque organizacional integrado que les permite entregar dicho valor a los clientes, potenciando as sus ventajas competitivas. La gestin horizontal es un mtodo transnacional de gestin donde la mano visible del director jerrquico deja paso a la mano invisible del mercado y en donde los recursos se trasladan de manera natural a su uso ms eficiente, de forma que el trabajo que no aporta valor aadido desaparece.
Caractersticas clave de las organizaciones horizontales Direccin por procesos, no por tareas
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Las organizaciones verticales se estructuran de forma funcional: buscan mejoras concretas en las funciones, departamentos o tareas. Por el contrario, se puede organizar el flujo de trabajo en torno a procesos clave que abarcan a toda la empresa y que, en ltima instancia, ligan a sta con las necesidades del cliente. Reduciendo la jerarqua disminuimos al mximo el nmero de reas de actividad en las que se dividen los procesos clave. Si los procesos se redisean de forma adecuada mejoraremos los resultados y sentaremos las bases para la innovacin y mejora continuas142.
Gestionar equipos, no personas
Los equipos suelen conseguir mejores resultados que los individuos, porque cuentan con un conjunto ms amplio de habilidades, de capacidades y de puntos de vista. En la organizacin horizontal el mdulo organizativo bsico es un flujo de trabajo llevado a cabo por un equipo, no la realizacin de tareas por individuos. Dicho flujo de trabajo se puede ligar mediante distintos mecanismos relacionados entre s: Asignando a un lder o equipo de lderes para que se pongan al frente del proceso clave. Fijando objetivos cuantificables relacionados con la mejora contina. Estableciendo sistemas de medicin para cada proceso.
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www.google.com.co/#hl=es&lr=lang_es&tbs=lr:lang_1es&sclient=psyab&q=ORGANIZACION+HORIZONTAL&oq=ORGANIZACION+HORIZONTAL&gs_l=serp.3..0l9.4139.13525.1.14235.23.12.0.11.11.0.366.33 91.2-8j4.12.0...0.0.Uuvl-E8yzVs&psj=1&bav=on.2,or.r_gc.r_pw.r_qf.,cf.osb&fp=3ce2be9f36044f22&biw=1366&bih=624
Creando foros que abarquen todo el mbito del proceso para revisar y consensuar los objetivos en cuanto a resultados. Los sistemas de informacin facilitan la integracin horizontal El acceso instantneo a la informacin en toda la empresa ofrece los datos necesarios para medir la actuacin, apoyar la gestin efectiva y eficiente de los procesos, y ofrece la informacin necesaria para la mejora continua. La informacin juega un papel esencial en la gestin horizontal como fuente de competitividad empresarial. En nuestra opinin, los sistemas de informacin juegan un papel clave en las nuevas organizaciones, tanto directamente como facilitadores de otros factores clave; por ello, le dedicaremos un apartado especial en este trabajo ms adelante. Variedad de competencias Cunto ms amplio es el nmero de capacidades y competencias que cada persona aporta al equipo, y cuanto mejor entienda los procesos clave, mayor ser la capacidad de resolucin de problemas del equipo. Los equipos son formados, por tanto, multidisciplinarmente: personas tanto de procesos como de funciones de apoyo renen las competencias precisas para tomar la iniciativa, tolerar el cambio, adquirir compromiso con el xito y creer en el trabajo en equipo. Nuevamente, las tecnologas de la informacin o el empowerment formarn, junto con las competencias, una indisoluble y necesaria amalgama143. Autogestin de equipos La mayora de las empresas que funcionan con equipos aspiran a que esos equipos se auto gestionen. La persona que realiza determinado trabajo es la que mejor sabe cmo mejorarlo. Para que los equipos sean eficaces deben tener la autoridad, formacin, informacin y motivacin necesarias para valorar y modificar el cundo, cmo y con quin realizar el trabajo colectivo. En los equipos en los que recae el trabajo debe tambin recaer la gestin144.
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http://desarrollotecnicasdirectivas.blogspot.com/2010/12/organizacion-horizontal_06.html http://desarrollotecnicasdirectivas.blogspot.com/2010/12/organizacion-horizontal_06.html
Organizaciones Tradicionales Vs. Organizaciones Horizontales Organizacin tradicional El trabajo se divide en departamentos y tareas. Organizacin Horizontal funciones, El trabajo se organiza en torno a varios procesos de negocio o flujos de trabajo. Objetivo: ligar las actividades de los empleados con las necesidades de clientes y proveedores La unidad base de consecucin de resultados: El trabajo se organiza en torno a varios la persona y su trabajo Funcin resultados. Principal ventaja: la excelencia funcional del directivo: asignar procesos de negocio o flujos de trabajo. tareas Los equipos asumen la responsabilidad de (sistemas de equipos jerrquicos). Objetivo del directivo: mejora continua de resultados La informacin para y la formacin: Se proporcionan generar determinados
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adecuadas, medir, evaluar, controlar y premiar gestin
Principal defecto: la coordinacin entre tareas, resultados departamentos y funciones
Perfil del profesional: capaz de realizar mltiples tareas, trabajar en equipo y mejorar continuamente. El sistema premia el desarrollo de capacidades individuales y los resultados de equipo. Construccin de la organizacin horizontal Para Ostroff, uno de los ms investigadores ms avanzados del tema, una de las mayores dificultades a la hora de definir, caracterizar y poner en marcha organizaciones horizontales es su diversidad: cada una de ellas es nica y dispone de su propio modelo. Las hay que horizontalizan slo un proceso bsico; otras, toda una divisin; por ltimo, algunas intentan horizontalizar (aplanar) toda su estructura. Segn Ostroff, toda organizacin horizontal (que no significa organizacin a un nico nivel ni desjerarquizada) est construida sobre dos elementos bsicos: trabajo mediante equipos con atribuciones, capacidades y responsabilidad sobre resultados y una direccin orientada hacia procesos. John Quinton, por su parte, seala seis etapas o pasos para su creacin: Fase 1. Organizar equipos multidisciplinares alrededor de los procesos bsicos.
Fase 2. Trasladar el poder sobre el proceso al equipo, que elegir a su lder. Fase 3. Cada miembro del equipo formar al resto sobre sus competencias respectivas, en lo que afecte al proceso. Fase 4. Medir la mejora que supone para el cliente o para sus requisitos; recompensar individual y colectivamente por las contribuciones realizadas. Fase 5. Desarrollar planes de carrera individuales consistentes con las habilidades y capacidades del equipo. Fase 6. Redefinir el papel de la Direccin, enfatizando su faceta de facilitadora de la mejora de los equipos, mediante el entrenamiento, el soporte, la transparencia en la informacin y la claridad en los objetivos y estrategias. ORGANIZACIN VIRTUAL La virtualizacin de las organizaciones en el pensamiento estratgico.
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a reorganizacin de los sistemas productivos en torno al fenmeno de la virtualidad encuentra soporte terico en distintas corrientes de pensamiento estratgico, que justifican su potencial para generar ventajas competitivas y rentas superiores. As, la
Teora de los Costes de Transaccin, la Teora de la Dependencia de Recursos, la Teora de Recursos y Capacidades y la Teora del Conocimiento, permiten argumentar tericamente el proceso de rediseo de los sistemas productivos que se est experimentando en la actualidad. En un principio, la teora de los Costes de Transaccin defenda la acumulacin o desarrollo interno de activos especficos y estratgicos a travs de la jerarqua o empresa (Coase, 1937; Williamson, 1975, 1985). Este hecho desafa las tericas ventajas derivadas de los procesos de virtualizacin, que suponen el acceso y la explotacin de los conocimientos de otras organizaciones con las que se mantienen relaciones para lograr un objetivo comn. Sin embargo, la propia evolucin de la Teora de los Costes de Transaccin reconoce las limitaciones de acumular las competencias esenciales (Prahalad y Hamel, 1990) a travs de la jerarqua, especialmente en condiciones de incertidumbre tecnolgica extrema; adems, son diversos los trabajos que obtienen resultados empricos que reconocen este fenmeno (Walker y Weber, 1984, 1987; Balakrishnan y Wernerfelt, 1986; Harrigan, 1986; Robertson y Gatignon, 1998; Sutcliffe y Zaheer, 1998; David y Han, 2004; Garca Muia, 2004). Quiz, por ello, se
justifique que las empresas acudan, de forma complementaria, a los conocimientos desarrollados por terceros agentes. Estos argumentos avalan el potencial estratgico de los sistemas organizativos virtuales (Teece, 1998) y enlaza con los argumentos procedentes de la Teora de la Dependencia de Recursos (Aldrich y Pfeffer, 1976; Pfeffer y Salanzick, 1978), que apuestan por la necesidad de complementar, en este contexto de complejidad y dinamismo, las competencias propias de una empresa con aqullas desarrolladas por otras. El hecho de que diversas organizaciones compartan sus activos intangibles, les obliga a crear un idioma comn, un contexto de confianza y compromiso mutuo y una infraestructura de comunicacin que permita su eficaz explotacin. Esto reconoce los beneficios derivados de la codificacin parcial de ciertas expresiones de conocimiento tcito, puesto que mejora los procesos de identificacin, transferencia, retencin y explotacin de las rutinas y procesos de carcter estratgico (Faucheaux, 1997; Khalil y Wang, 2002; Garca Muia, 2004). En ambas lneas de pensamiento subyace, pues, la relevancia del control/posesin y uso de conocimientos explcitos que complementen otros tcitos y especficos, lo que demuestra la mayor agilidad y eficacia en la coordinacin de las relaciones entre los agentes y, por tanto, el potencial de estas estructuras de produccin. En coherencia con los planteamientos tradicionales de la Teora de los Costes de Transaccin, el enfoque ms clsico de Recursos y Capacidades, reconoca el mayor potencial estratgico de los recursos especficos, difcilmente imitables, transferibles y sustituibles por otras organizaciones (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991; Grant, 1991; Amit y Schoemaker, 1993; Peteraf, 1993). Por lo tanto, el hecho de transferir y explotar conocimientos entre distintas empresas -principio bsico de los sistemas virtuales-, no debera ser fuente de ventajas competitivas segn este enfoque de recursos. Sin embargo, la evolucin de esta teora -Enfoque de Capacidades Dinmicas (Teece et al., 1997) y Teora del Conocimiento (Nonaka, 1991, 1994; Nonaka y Takeuchi, 1995; Grant, 1996; Spender, 1996)-, reorienta el anlisis hacia otras cuestiones relacionadas con los procesos de desarrollo y acumulacin de conocimientos, y redefine los criterios para explicar el xito organizativo. As, stos se alejan de los tradicionales de imitabilidad y sustituibilidad de los activos exclusivos de cada uno de los agentes independientemente considerados, para pasar a evaluar el grado de agilidad que dichos activos aportan a los procesos de adaptacin del
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sistema virtual al entorno. En definitiva, el nivel de anlisis se traslada desde una nica empresa al conjunto de organizaciones que componen los sistemas virtuales145. REDES Entidades organizativas interrelacionadas (EOI) RED INTERNA Entidades intraorganizativas interrelacionadas (EIAI) COOPERACIN RED DINMICA EIEI basadas en la externalizacin masiva y temporal SISTEMA ALIANZA ESTRATGICA EIEI orientada aprendizaje a l/p VIRTUAL EIEI orientada a la al satisfaccin de una necesidad de mercado especfica RED (EIEI) EXTERNA Entidades intreorganizativas interrelacionadas
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RED EIEI
ESTABLE basadas en la
externalizacin parcial y permanente
Los sistemas virtuales desde una perspectiva de redes
El correcto funcionamiento de la red exige que los objetivos de cada una de las empresas se definan de forma complementaria, ya que el xito del sistema virtual solo ser posible cuando se satisfagan las necesidades del mercado y las de los propios participantes (p. ej. Fernndez
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http://manuelgross.bligoo.com/content/view/553073/Organizaciones-virtuales-nueva-forma-de-trabajar.html http://manuelgross.bligoo.com/content/view/553073/Organizaciones-virtuales-nueva-forma-de-trabajar.html
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Calvo, 1994; Bultje y van Wijk, 1998; Schertler, 1998; Saabeel et al., 2002; Fernndez Monroy, 2003). Una vez ubicado el concepto de virtualidad en el mbito empresarial, como un tipo de red basado en la interaccin entre empresas independientes con objetivos complementarios, el siguiente paso es analizar las dimensiones o variables que caracterizan y gradan el nivel de virtualidad de los sistemas productivos. Segn las ideas apuntadas hasta ahora, el nivel de virtualidad de un sistema aumenta a medida que su apariencia se aleja ms de lo que realmente es; por tanto, la virtualidad se relaciona con la dificultad para identificar los agentes participantes en el sistema y comprender sus autnticas aportaciones. El anlisis integrado y crtico de las principales propuestas de la literatura -figura 2-, nos ha permitido identificar las siguientes variables como las principales dimensiones que influirn significativamente en el grado de virtualidad de las redes, y que sern tratadas seguidamente: duracin de las relaciones, dispersin entre los agentes y papel de las TIC147. Duracin de las relaciones Uno de los aspectos recurrentes en prcticamente todas las definiciones es la creacin de los sistemas virtuales como alternativas flexibles de organizacin de la actividad econmica, para satisfacer necesidades especficas de mercado en un entorno caracterizado por elevados niveles de dinamismo e incertidumbre y una alta intensidad de conocimiento. Este hecho es uno de los que justifica que, en la mayora de propuestas, se considere el carcter temporal de las relaciones entre los agentes independientes, es decir, mientras resulten productivas y beneficiosas (p. ej. Byrne et al., 1993; Coyle y Schnarr, 1995; Amberg y Zimmermann, 1998; Hodge et al., 1998; Jones y Bowie, 1998; Criado Fernndez, 2001; Saabeel et al., 2002). En cambio, en aquellos trabajos donde, de manera exclusiva o complementaria, se incluyen agentes procedentes de la misma empresa, o bien suele reconocerse en mayor proporcin el posible carcter estable o permanente de las relaciones entre los nodos o agentes de la red (p. ej. Shao et al., 1998; Travica, 1997; Skyrme, 1998; Wassenaar, 1999), o bien directamente desatienden la dimensin temporal (Skyrme, 1995; Preiss et al., 1996; Jansen et al., 1997) En definitiva, dado que los sistemas virtuales son creados para satisfacer una necesidad especfica de mercado, entendemos que este concepto es ms puro a medida que las relaciones entre los agentes presenten un carcter ms temporal. En este sentido, la virtualidad de los
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sistemas aumentar al reducirse la estabilidad de las relaciones, ya que se dificultar la identificacin y valoracin de las aportaciones de los agentes involucrados en la red148. Dispersin entre los agentes Otra de las dimensiones que se identifica en las propuestas de definicin de los sistemas virtuales es la dispersin que presentan sus participantes. Sin embargo, la revisin de la literatura permite identificar que son mltiples las acepciones que puede tomar este concepto. La que ha recibido un mayor tratamiento, especialmente en los ltimos aos, es la dispersin geogrfica, que atiende a la localizacin fsica de los distintos agentes participantes de la red (p. ej. Skyrme, 1995; Travica, 1997; Bultje y van Vijk, 1998; Wassenaar, 1999; Fernndez Criado, 2001). A pesar de que la tendencia actual plantea como condicin necesaria -para la construccin de sistemas virtuales- la lejana fsica de los agentes entre s (p. ej. Jansen et al., 1997; Travica, 1997; Gebauer y Segev, 1998; Jgers et al., 1998; Shao et al., 1998; Fernndez Monroy, 2003), no consideramos que deba ser un requisito esencial, ya que el concepto de sistema virtual se mantiene, independientemente de la localizacin geogrfica de las empresas. En lnea con la dispersin geogrfica, desde nuestro punto de vista, no creemos que se deba argumentar que una estructura productiva sea virtual por el hecho de emplear tecnologas de la informacin para interconectar agentes independientes geogrficamente dispersos, si no que son herramientas facilitadoras de la implantacin de las redes (Taylor, 1993; Goldman et al., 1995; Noller, 1997). No obstante, como consideramos que la virtualidad es una cuestin de grado, de forma anloga al carcter temporal de las relaciones, planteamos que, cumpliendo las condiciones de independencia jurdica de las entidades organizativas y la complementariedad de sus objetivos, el sistema virtual ser ms puro cuanto mayor sea la dispersin geogrfica de sus agentes. El concepto de dispersin tambin se ha aplicado a los fenmenos culturales y funcionales (DeSanctis y Monge, 1999). Sin embargo, creemos que el tratamiento de ambas dimensiones se encuentra incluido en otros aspectos ya analizados. As, las empresas legalmente independientes implicarn, probablemente, patrones culturales diferentes, por lo que el xito del sistema virtual descansar en el encaje entre las distintas culturas. En cuanto a la dispersin funcional, sta se refiere al grado de especializacin de los agentes participantes en la red, por lo que su anlisis queda integrado dentro de la dimensin denominada
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complementariedad de objetivos y especificidad de conocimientos. En cualquier caso, mayores niveles de dispersin se correspondern con una mayor virtualidad de los sistemas. Tecnologas de la informacin y las comunicaciones Sin embargo, uno de los aspectos que ms controversia ha despertado entre los investigadores de este campo se refiere al papel que juegan las tecnologas de la informacin y las comunicaciones en la definicin y caracterizacin de este tipo de sistemas productivos (Fernndez Monroy, 2003). El trabajo de Noller (1997) nos permite identificar las distintas funciones que pueden desempear los sistemas de informacin en las organizaciones. Desde una perspectiva eminentemente tecnolgica, las tecnologas convierten a las empresas tradicionales en sistemas virtuales, al eliminar la necesidad de su presencia fsica y las relaciones "cara a cara". En cambio, desde una perspectiva estructural se hace hincapi en la naturaleza de las relaciones entre los distintos agentes, y se asume que las tecnologas de la informacin son herramientas que facilitan los canales de comunicacin y la transferencia de recursos y capacidades complementarias entre los participantes (<biblio>). Nuestra concepcin de las TIC se aproxima ms a esta segunda perspectiva. De este modo, si bien resulta casi imposible comprender la evolucin de los sistemas productivos sin las TIC -ya que facilitan la necesaria relacin cooperativa entre los participantes y su presentacin al mercado como un nico agente- stas no son un requisito necesario para el diseo de sistemas productivos autnticamente virtuales (Fernndez Monroy, 2003), si no que deben plantearse como un elemento ms a la hora de valorar el nivel de virtualidad que presentan los sistemas productivos. Otras dimensiones adicionales: nmero y tamao de los agentes Aunque las anteriores dimensiones de los sistemas virtuales -temporalidad, dispersin, uso de las TIC- han recibido un desigual tratamiento en la literatura, han sido ampliamente analizadas y descritas. Sin embargo, el anlisis de la cantidad y tamao de los diferentes agentes incorporados en los sistemas virtuales ha sido tradicionalmente apartado. No obstante, a partir de las aportaciones de Schertler (1998), queda justificada la influencia de ambas variables en el nivel de virtualidad de los sistemas. Dado que el nivel de virtualidad se refleja en la dificultad para identificar los agentes participantes y sus aportaciones, consideramos que una red tendr un mayor carcter virtual cuanto menor sea el tamao medio de sus agentes y mayor sea su nmero.
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De los argumentos expuestos hasta el momento, se desprende que, para que una organizacin pueda considerarse virtual, se han de cumplir dos condiciones primarias: 1) la independencia jurdica de los agentes participantes y 2) la complementariedad de objetivos y especializacin de conocimientos de los agentes, interrelacionados en torno a una cadena de valor orientada a la satisfaccin de una oportunidad especfica de mercado. De forma adicional, el grado de virtualidad que finalmente presentarn los sistemas productivos, se relacionar, directamente, con: a) la temporalidad de las relaciones, b) la dispersin geogrfica de los participantes, c) el grado de implantacin de las TIC y d) el nmero de agentes implicados, e, inversamente, con: e) el tamao medio de las empresas participantes.
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Criterios explicativos del nivel de virtualidad de los sistemas productivos.
Ventajas competitivas de los sistemas virtuales. La creciente relevancia del estudio de los sistemas virtuales se centra en la capacidad que stos tienen para permitir una rpida adaptacin a las necesidades del entorno, proporcionando una mayor flexibilidad a la cadena de valor formada por las empresas participantes. Desde este punto de vista, las ventajas competitivas del uso y desarrollo de una red virtual pueden englobarse en dos grandes grupos: 1) agiliza la respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes y 2) mejora la eficiencia organizativa. En cuanto a la agilidad para reaccionar a los cambios, en entornos muy dinmicos el xito depende fundamentalmente de la rapidez de los procesos de aprendizaje/des aprendizaje. El acceso a los conocimientos de los agentes miembros de la red, favorece este proceso (Khalil y Wang, 2002; Larsen y McInerney, 2002). El carcter sustituible de los distintos agentes que pueden conformar la organizacin virtual tambin proporciona flexibilidad a la misma ya que
stos se mantendrn mientras las relaciones sean productivas y beneficiosas (Hodge et al. 1998). Este tipo de organizaciones consigue menores costes fruto de la especializacin de cada uno de los agentes participantes en sus competencias esenciales, lo que supone externalizar ciertas actividades y permite a las empresas incrementar su eficiencia. Adicionalmente, el desarrollo de nuevos negocios o mercados derivados de la utilizacin de las tecnologas de la informacin facilita el desarrollo de sinergias organizativas con el consiguiente mejor aprovechamiento de recursos. De esta forma, mediante su participacin en la red virtual se permite a las pequeas y medianas empresas conseguir las mismas ventajas de aquellas organizaciones con un mayor tamao sin renunciar a su especializacin. As, las empresas ms pequeas comparten no slo recursos, como infraestructuras o conocimientos, sino tambin el riesgo de las operaciones (Camarinha-Matos y Afsarmanesh, 2003). Por el contrario, las grandes empresas al externalizar aquellas actividades en las que no estn especializadas pueden tambin conseguir unos menores costes y una mayor flexibilidad.
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Sistemas virtuales: caracterizacin y ventajas competitivas
Conclusiones El objetivo de este trabajo ha sido ampliar el conocimiento sobre los sistemas productivos virtuales. Tras analizar el concepto y dimensiones de este tipo de red se ha propuesto una definicin de sistema virtual. Adems, el detallado estudio de dichas dimensiones ha permitido el desarrollo de una clasificacin de criterios, donde se especifican, en primer lugar, cules son las condiciones primarias que debe cumplir toda red virtual y, en segundo lugar, los grados de
virtualidad que pueden presentar, segn los criterios secundarios identificados. Este proceso hace posible discriminar aquellas empresas que utilizan simplemente nuevas tecnologas de la informacin y comunicaciones de los autnticos sistemas virtuales. Del anlisis realizado se puede concluir que la organizacin de los procesos de negocio alrededor de sistemas en red virtuales aporta ventajas competitivas tanto al sistema como a cada uno de sus nodos. No obstante, la propia naturaleza del fenmeno objeto de estudio dificulta la identificacin de los agentes y su papel en el sistema. En este hecho puede descansar la autntica ventaja competitiva de la red, ya que la competencia tendr ms limitaciones para imitar su funcionamiento y las interrelaciones de los participantes. Sin embargo, cabe plantearse diversas preguntas que orienten la investigacin futura. Junto a las aproximaciones tericas recogidas en el trabajo, la Teora de la Agencia abre nuevas lneas a tratar como, por ejemplo, los mecanismos de control necesarios para minimizar los conflictos de agencia entre los diferentes nodos que participan en el sistema, que pueden tener objetivos contrapuestos y cuyo poder de negociacin depender de la posicin de fuerza dentro la red. Algunos otros aspectos desafan el potencial estratgico de las organizaciones virtuales cuyo estudio se revela interesante. Por ejemplo, el anlisis de la problemtica relativa a la prdida de control en los procesos de toma de decisiones (Cooper y Muench, 2000; Martnez et al., 2001; Fernndez Monroy, 2003) o el establecimiento de nuevos modelos de coordinacin capaces de gestionar las intensas relaciones entre los agentes, que superen a los tradicionales. Quiz uno de los aspectos que necesita ms estudio sean los procesos de creacin de una marca conocida, con la que el cliente pueda identificar a la organizacin virtual, y los de potenciacin de la confianza y compromiso entre los agentes, especialmente en el contexto de un sistema productivo que suele trabajar a corto plazo y en el que los participantes no estn claramente identificados (Dwyer et al., 1987; Hausman, 2001; Fernndez Monroy, 2003); junto a esto, el diseo de sistemas de gestin del conocimiento -activo esencial de las organizaciones virtuales- ocupa un papel central en la direccin de estos sistemas productivos149. OUTDOOR TRAINING Origen
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s una tcnica o herramienta alternativa, que tiene sus orgenes en U.S.A. y Gran Bretaa, despus de la Segunda Guerra Mundial, donde escuelas aplicaban conceptos vinculados a "lo militar" a fin de disear estrategias que fomenten las
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relaciones entre funcionarios o ejecutivos para mejorar su productividad y que posteriormente, debido a la importancia que cobra el Capital Social en las empresas del mundo globalizado, se extiende tambin a todos los niveles organizacionales por sus beneficiosos resultados en las relaciones interpersonales, utilizndose actualmente como una actividad usual en resolucin de conflictos o mejora de equipos de trabajo150. Definicin El Outdoor Training es un medio que consiste en juegos o actividades al aire libre o espacios abiertos, con una metodologa propia de educacin experiencial, es decir aprendizaje netamente vivencial, que presenta una secuencia lgica de actividades donde se extraen conclusiones que ayudan a mejorar el entorno personal y profesional. Es llevada a cabo por personal (facilitadores) con un alto contenido docente, que basan el aprendizaje a travs de la experiencia en un clima distendido, donde se llevan a cabo actividades que combinan la competitividad, el trabajo en equipo, el liderazgo y la comunicacin, es decir aspectos relevantes para la gestin del capital social151. Beneficios a las empresas Los beneficios ms relevantes estn relacionados con las habilidades interpersonales propias de la inteligencia emocional que deben estar presente en las empresas, como son los siguientes: Estimula la confianza y desarrolla/potencia el espritu de trabajo en equipo, para lograr la cooperacin y complementacin entre los miembros. Potencia el liderazgo y la capacidad de delegar responsabilidades. Motiva a los participantes en los compromisos del trabajo diario. Fomenta la comunicacin e integracin entre reas y miembros de una organizacin. Aumenta la resistencia al estrs. Mejora la reaccin de sagacidad en ingenio ante situaciones de presin y cambio. Aumenta la confianza entre compaeros. Entrena el enfoque de la atencin y visin.
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http://www.ocioaventura.com/OcioAventuraaaaaa_archivos/fot.outdoor/outdoor%20training.htm http://www.ocioaventura.com/OcioAventuraaaaaa_archivos/fot.outdoor/outdoor%20training.htm
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La riqueza que se obtiene de este tipo de experiencias impacta de manera positiva en los participantes. Su gran aporte personal y grupal establece un diferencial con instancias tradicionales de capacitacin orientadas a un estilo acadmico. El outdoor training: mucho ms que un juego Un programa de outdoor training va ms all de ofrecer cursos y juegos al aire libre, ya que se busca que el empleado debe asumir un compromiso de mejora con su empresa. Las actividades diseadas parten de una planificacin tomada de la problemtica y necesidades detectadas. Se busca que el grupo detecte los puntos fuertes y dbiles derivados de los comportamientos del equipo y vincular estas actitudes a las conductas habituales en el trabajo. Finalmente, se elabora un plan de accin con los diferentes aspectos a mejorar aplicables a la empresa. Al igual que todo programa de formacin desarrollado por una compaa, sus objetivos deben estn claramente definidos, evaluando el momento en el cual se aplica y siendo administrado y dirigido por tcnicos especialmente entrenados para ello. En ello se basa el xito. Etapas facilitadoras para antes de iniciar actividades En este primer paso se recoge informacin acerca del grupo. Se llevan a cabo entrevistas escritas u orales, encuestas de actitud, etc. Identificando lo que la organizacin desea y quines son se podr predecir el tipo de actividades que sern ms apropiadas. Las preguntas a formular: Quin es la organizacin? Cules son sus intereses? Desean los trabajadores participar de ese tipo de actividades? Tiene el lder las mismas metas que los participantes? Cuntos participantes habr en el programa? Dnde se llevar a cabo el programa? Qu saben acerca de lo que harn?
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B. planear Permite seleccionar las herramientas que se usarn, tomando como referencia los detalles obtenidos de la valoracin. Se piensa en el diseo de actividades y escenarios especiales para las actividades ms importantes para el grupo y ayudar a la transferencia de aprendizaje. Habiendo recogido los datos necesarios de los interesados e involucrados en las actividades podr responder a las siguientes preguntas:
Qu actividades sern necesarias para lograr el objetivo deseado? Qu secuencia de actividades permitir buenos resultados? Qu tcnicas sern necesarias para romper el hielo, ofreciendo la confianza necesaria? Cunto tiempo durarn las actividades? Cmo manejar la resistencia de los grupos? Con qu personal deber contar para llevar a cabo el programa?
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C. preparar Permite poner en orden todos los elementos de la fase de planeacin. Involucra JUNTAR todos los materiales que se necesitarn; COORDINAR con los compaeros de actividad, asegurndose de que todos entiendan el plan para finalmente REVISAR el sitio determinando si la actividad seleccionada es la ms apropiada. Etapas para durante y despus de las actividades outdoor training El ciclo de las actividades del Outdoor Training estn basadas en el aprendizaje vivencial el que consta de 5 etapas claramente definidas, basadas en el proceso inductivo: 1. Experiencia Aqu se genera la informacin al desarrollarse la fase del juego o ejercicio en s. Desarrolla el aprendizaje inductivo, es decir aprender haciendo y descubriendo, pudiendo hacerse a travs de grupos, triadas, etc. 2. Compartiendo Se procede a informar acerca de la experiencia de cada individuo en trminos de su aprendizaje intra e interpersonal (afectivo) y cognitivo. Se pueden llevar a cabo algunos mtodos para compartir informacin: Discusin abierta y libre Ejercicios de "adivina quin", analizando los roles ejercidos por cada uno de los participantes. Evaluacin de la productividad, satisfaccin, liderazgo, comunicacin, etc. Entrevista por parejas o subgrupos.
3. Interpretando
Es considerada la fase ms crtica de todas al efectuar un anlisis sistemtico de la experiencia compartida, tratar de lo que realmente pas dentro del grupo, el comportamiento individual y colectivo y el efecto de ste sobre sus miembros. 4. Ampliando Los participantes analizarn el Y qu? Y el Para qu?, enfocndose en su vida personal y laboral, similares a las actividades realizadas, extrayendo informacin que ser til para su quehacer diario. Esta es la fase que le da sentido a este programa y que de no ser tratado adecuadamente y con la profundidad del caso, resultara un aprendizaje superficial. 5. Aplicando Aqu se refleja el propsito en s. La pregunta clave es Ahora qu? El facilitador ayudar a que los participantes apliquen lo aprendido a situaciones reales, en trminos de su comportamiento futuro. Las tcnicas ms usadas para lograr este propsito son: Las triadas, analizando situaciones de la vida diaria. Compromisos a nivel personal y grupal. Fijacin de metas a corto y mediano plazo.
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Cual es la matriz de eleccin de actividades que se tiene en cuenta? Es importante considerar algunos puntos importantes de las organizaciones y su personal para poder elegir el tipo de actividades adecuadas. Nivel de evolucin.- Es el tiempo que ha trabajado en conjunto el equipo dentro de la organizacin, medido en aos de interaccin: a. b. c. Grupo abierto o nuevo: Personal que lleva menos de 1 ao dentro del grupo, es decir que acaban de conocerse o apenas se han visto dentro de la organizacin. Grupo de madurez media: Personal que lleva 1 a 3 aos interactuando, compartiendo informacin y responsabilidades. Grupo de madurez alta: Son miembros de la organizacin con ms de 3 aos con historia de interaccin y participacin conjunta. Tamao del grupo participante.- Es el nmero de personas que participan dentro de este proceso de trabajo en equipo:
Pequeo: Grupo de 3 a 15 personas que podrn ser manejadas por 1 facilitador. Mediano: Grupo de 16 a 25 personas, manejable aun por 1 facilitador pero con un personal auxiliar que apoye a nivel logstico. Grande: Grupo de 26 a 35 personas que requieren necesariamente de 2 facilitadores paralelos, bien para dividir el grupo en dos o trabajar en conjunto. Gigante: Grupo mayor a 35 personas, siendo adecuado no mayor a 50 personas, manejado por 2 facilitadores y un auxiliar en logstica. Nivel de dificultad.- Es el nivel de exigencia y rigor de la actividad para con los miembros del equipo, relacionada a las capacidades emocionales y personales del grupo. Este de determina a partir del diagnstico grupal. Nivel 0: Ejercicios de sensibilizacin hacia la problemtica de vida y trabajo en equipo. Nivel 1: Son ejercicios de fortalecimiento de los grupos y potenciales equipos. Nivel 2: Son adecuados para el empoderamiento de los equipos. Nivel 3: Son ejercicios que facilitan el rediseo de los equipos.
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Los materiales.- Se manejan 2 tipos de materiales como son los de instalacin permanente que se convierte en un laberinto cuyos aditivos no revisten de mayor complicacin y los materiales transitorios que apoyan. Adems se emplean materiales de seguridad y autocuidado. Tiempo.- Las pruebas estn diseadas para ser resueltas en un rango promedio de una hora, bajo el criterio de acumular aprendizajes. Seores empresarios, no desperdiciemos la oportunidad de vivenciar este tipo de actividades conjuntamente con sus trabajadores, apuesten a GANAR-GANAR!152 OUTPLACEMENT Definicin:
E
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l Outplacement se define fundamentalmente por su objetivo. Es el servicio prestado por un consultor especializado dirigido a orientar a las compaas en la gestin de los planes de reestructuracin y a facilitar la reorientacin laboral de los profesionales
(candidatos) que han perdido su puesto de trabajo como consecuencia de esta decisin empresarial. El Outplacement es un costo ms que asume la compaa inmersa en un proceso de reestructuracin o de negociacin de un despido por causas no disciplinarias.
http://www.ocioaventura.com/OcioAventuraaaaaa_archivos/fot.outdoor/outdoor%20training.htm
"Outplacement" es: Es un Servicio de Consultora Profesional para la Reubicacin del Empleado en el Mercado de Trabajo. Un anlisis de las capacidades del candidato, sus intereses y las posibilidades del mercado. De esta manera, se determina un plan de marketing personal y una campaa de bsqueda activa. Un asesoramiento para optimizar las posibilidades a la hora de presentar una candidatura para un determinado puesto de trabajo (entrevistas, negociaciones, investigacin del estado de una empresa) Un apoyo logstico completo, con disposicin permanente de servicios de fax, telfono, secretaria, ordenador personal, anuarios empresariales, bibliografa especializada, etc. El Outplacement debe ser ntegramente soportado por la empresa independientemente de las condiciones de separacin que marca la Ley. Ofrecerlo en otras condiciones puede tener efectos totalmente contrarios a los que se buscan. Slo se contratan servicios de Outplacement con empresas, nunca directamente con una persona afectada. La empresa patrocina el servicio que beneficia al afectado e indirectamente, ella misma se beneficia de esta decisin. Una persona que recibe el Servicio de Outplacement estar asistida en esos primeros momentos en que parece que el mundo se hunde; se le ayudar a sobreponerse al trauma de la desvinculacin, no perder sus buenas costumbres profesionales, y acometer la bsqueda de un nuevo empleo en las mejores condiciones. Seguir yendo todas las maanas a su trabajo, con el consiguiente beneficio social. Se plantear honestamente sus xitos y fracasos, aprender a conocer y a situarse en el mercado de trabajo, a relacionarse y a sostener entrevistas. Su Consultor le guiar, la animar en los momentos de desaliento, o le frenar cuando tenga tendencia a la euforia. El Outplacement no slo consigue propiciar la recolocacin de las personas: consigue que stas encuentren el empleo en el que mayores probabilidades de triunfar ms o menos, o cuando el candidato est plenamente satisfecho e integrado en su nuevo puesto de trabajo. En todo proceso de outplacement el candidato tiene el acompaamiento de un consultor, que realiza el seguimiento de su evolucin, mediante entrevistas regulares y un asesoramiento muy
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directo. A su vez el candidato recibe en manera de seminarios, la formacin que necesita para tener xito en la bsqueda de su nuevo puesto de trabajo, siendo el objetivo prioritario fortalecer a la persona, para hacer frente con garantas de xito la bsqueda del nuevo puesto de trabajo. Durante todo el proceso el candidato tiene a su disposicin un centro de documentacin que hace las veces de oficina, en la que tiene a su disposicin ordenadores, Internet, bases de datos, fax, fotocopiadoras, mensajera, telfono y toda una larga lista de elementos para su utilizacin, siendo su base de operaciones para realizar toda fase de outplacement. En qu consiste el outplacement: Evaluacin del nivel de autoestima: Fortalecimiento de la imagen personal y profesional. Plan de Vida y Carrera.- a travs de un proceso de autoanlisis determina sus intereses, gustos, destrezas, habilidades y experiencia. Revisin de las Finanzas Personales: Planeacin del manejo de los recursos durante un proceso de bsqueda de trabajo minimizando la tensin que ocasionara la falta de recursos econmicos y la decisin apresurada de contratacin. Desarrollo de un Curriculum de impacto y Cartas de Presentacin Ejecutivas Desarrollo de Estrategias de Mercadotecnia acordes con el perfil personal profesional Desarrollo de una slida red de contactos y opciones laborales que permitan una dinmica reubicacin. Tcnicas depuradas de Entrevistas y Negociacin.
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Principios del outplacement La metodologa de outplacement asegura la recolocacin externa de una persona en condiciones ptimas de enfoque y de rapidez. Tiene que percibirse como una etapa de la vida profesional, en la que el implicado pueda beneficiarse de: Encontrar dentro de s mismo los recursos profundos de confianza, de dinamismo e iniciativa. Cmo funcionan las agencias de "outplacement" Los servicios de outplacement pretenden que un trabajador o directivo encuentre en un plazo medio de tres a seis meses un nuevo empleo acorde a su nivel, dndole preparacin, medios,
ayuda e interviniendo activamente en el proceso de bsqueda de la manera ms eficaz. Es un servicio que contrata y paga la empresa del empleado afectado. Por lo tanto, es un beneficio ms que sta ofrece al trabajador, como parte del acuerdo de desvinculacin. Las agencias de "outplacement" no reciben honorarios de las empresas donde los candidatos se recoloquen, de modo que estas agencias se encuentran justo al lado opuesto de las agencias de seleccin de personal. En Francia, el surgimiento de cada vez ms agencias de "outplacement" casi ha conducido al colapso del mercado para las agencias de seleccin de personal y los head-hunter. Porque para una empresa, que busca un directivo o un trabajador con determinadas caractersticas, las agencias de "outplacement" realizan prcticamente el mismo servicio que sus antagonistas de la seleccin y del headhunting, slo que gratis. Los gabinetes de "outplacement" suelen negarse a la propuesta de un candidato que sea l la persona que pague la factura de la agencia. Este obstculo lo sortea usted fcilmente ponindose de acuerdo con la compaa donde ha trabajado hasta ahora (o en el pasado) o acudiendo a cualquier otra empresa de un conocido, pagndole a ella la cantidad para que sta, por su parte, la abone finalmente a la cuenta bancaria de la agencia de "outplacement". As, el cliente de la agencia es la empresa y ya no podr negarse. Si est trabajando actualmente y puede convencer a su empresa de pagar el servicio, suponiendo que sta tenga la intencin de deshacerse de usted, tanto mejor, ya que los honorarios ascienden a montos relativamente altos. No hay una garanta absoluta de xito. Pero las agencias de "outplacement" relacionadas ms abajo recolocan ms del 70 por ciento de sus candidatos en un plazo de cuatro meses. Transcurridos siete u ocho meses desde el inicio del proceso, la cuota de xito roza el cien por cien. Misin: "Facilitar el proceso de integracin con una gran variedad de retos humanos y otras dificultades personales." Objetivos El Outplacement tiene como objetivos: Minimizar el impacto del cambio en el desempeo profesional y personal. Proveer asistencia emocional al personal que lo necesite. Mantener la eficiencia y la efectividad durante el proceso de reestructuracin. Prevenir las consecuencias fsicas y emocionales que conlleva al cambio.
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OUTSOURCING
l trmino outsourcing, tambin conocido como tercerizacin, refiere al proceso que ocurre cuando una organizacin contrata a otra para que realice parte de su produccin, preste sus servicios o se encargue de algunas actividades que le son
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propias. Las organizaciones recurren al outsourcing para abaratar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en aquellas actividades que dominan mejor y constituyen la base de su negocio. El outsourcing abarca una amplia gama de reas pero actualmente es ms en comn en recursos humanos (manejo de nminas), atencin al cliente, contabilidad, telemarketing, diseo grfico, generacin de contenido, manufactura e ingeniera. Por lo general, involucra especialidades ajenas a las funciones fundamentales de la organizacin contratante. En el outsourcing la organizacin cede al proveedor el control de los procesos necesarios para la prestacin del servicio. En cambio, cuando una empresa se relaciona con otra bajo la figura de la contratacin externa, mantiene injerencia en todos y cada uno de los detalles de la actividad requerida153. Tipos de outsourcing Deslocalizacin: Tambin conocido como Off-shoring, Implica la contratacin de servicios a terceros radicados en pases que ofrecen costos menores a causa de la legislacin laboral, entre otros factores. In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la organizacin contratante del servicio. Off-site: Cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la propia empresa que lo presta. Co-sourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de outsourcing ofrece algn tipo de valor aadido a su cliente, como compartir los riesgos. Colaborativo: Se aplica a la utilizacin de la capacidad ociosa en las operaciones para producir artculos o prestar servicios a un tercero. El trmino enfatiza las oportunidades de colaborar con jugadores en los que tradicionalmente no se haba pensado154. Evolucin del Outsourcing
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http://www.degerencia.com/tema/outsourcing http://www.degerencia.com/tema/outsourcing
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Antes del fin de la segunda guerra mundial (1945) y salvo contadas excepciones, las compaas concentraban la mayor cantidad de actividades con la intencin de garantizar la eficiencia. Al pasar el tiempo, la estrategia se hizo obsoleta. La atencin a una demanda creciente, entre otros factores, hicieron que los departamentos de las empresas se vieran en dificultades para mantenerse tan afinados como las organizaciones especializadas. El concepto de Outsourcing se afianz cuando en la dcada de los 70, grandes compaas lo aplicaron con xito. Tras la acuacin del trmino a principios de los 80, la prctica muestra cifras importantes y un alcance global. Algunas razones para utilizar el Outsourcing:
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Reduccin y control de los gastos operacionales. Evitar la destinacin de recursos en funciones nada que ver con la razn de ser de la empresa. Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas. Enfocar mejor la empresa. Acceder mejor a capacidades de clase mundial al contar con proveedores globales. Acelerar los beneficios de reingeniera al concentrase en proceso ms concentrados. Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios. Destinar recursos para otros propsitos. Busca una cooperacin intensa y directa entre el cliente y el proveedor.
Etapas 1. Inicio del proyecto: En esta etapa se identifica el alcance de lo que est considerado para el outsourcing, establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores para la toma de decisiones iniciales, adems se asignan los recursos para llevar a cabo el proyecto. Se entrega un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas. Se decide examinar los beneficios estratgicos155.
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http://www.gerencie.com/outsourcing.html
2. Evaluacin: En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de outsourcing, se define el alcance y los lmites del mismo e informa en qu grado el proyecto puede satisfacer los criterios establecidos. Participa por en esta etapa un pequeo equipo encabezado por el patrocinador, en el que por lo menos un gerente de una funcin que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluacin decide si se debe o no llevar a cabo el proyecto. 3. Planeacin detallada: Se establecen los criterios para la licitacin, se definen con detalle los requisitos y se prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. Se entrega un plan para el proceso de licitacin, incluyendo toda la documentacin, descripcin de los servicios, borradores de acuerdos del nivel del servicio y una estrategia para las negociaciones con los proveedores. 4. Contratacin del servicio: Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de licitacin, se identifica un proveedor de respaldo en caso de que existiese alguna falla con el contratista seleccionado. En la contratacin se incluye a los asesores externos que participarn con el contratista potencial y sus socios. En el contrato se estipula el objeto del servicio, la duracin y los criterios de evaluacin de desempeo. 5. Transicin: Se establecen los procedimientos para la administracin de la funcin subcontratada. Se transfiere la responsabilidad formal de las operaciones en esa rea, el personal y activos segn el acuerdo. En esta etapa participan el equipo central y el gerente de funcin que previamente se encargaba de la actividad subcontratada, adems de los recursos humanos, usuarios, gerencias y personal del proveedor. 6. Evaluacin peridica y administracin del proyecto: En esta fase se revisa el contrato en forma regular, comparndolo con los niveles de servicio acordados. Se plantean negociaciones para tomar en cuenta cambios y requerimientos
adicionales. En ella participan el representante del contratista, el responsable de la funcin del usuario, el encargado de la administracin del contrato y del proveedor. Beneficios del Outsourcing
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259
Minimizacin de inversiones y la reduccin de riesgos financieros. Mayor flexibilidad en la organizacin. Operaciones ms eficientes. Mejor control y mayor seguridad. Incremento en la competitividad. Disminucin de costos. Manejo de nuevas tecnologas. Despliegue ms rpido de nuevos desarrollos, aplicaciones, y mejores procesos. Abarata los costos de produccin. Facilita la obtencin de productos de mejor calidad. Reduce el nmero de tareas rutinarias. Permite a la organizacin dedicarse a tareas de mayor rentabilidad.
Desventajas del Outsourcing

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Genera poca lealtad hacia la organizacin a la cual se presta el servicio. Fomenta irregularidades en la contratacin de los trabajadores. Elimina puestos de trabajo en el pas de origen de la organizacin contratante, especialmente cuando se aplica la deslocalizacin.
Tambin conocido como subcontratacin, administracin adelgazada o empresas de manufactura conjunta, el outsourcing es la accin de recurrir a una agencia exterior para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de una compaa. El objetivo principal de la empresa es reducir los gastos directos, basados en una subcontratacin o tercerizacin de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. Acta como una extensin de los negocios de la misma, pero es responsable de su propia administracin. Es una alternativa que permite lograr un alto desempeo en reas especficas obteniendo con ello una organizacin ligera y flexible. En sntesis permite una dedicacin y observacin de la empresa hacia sus actividades centrales. Algunos riesgos:
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Negociacin de un contrato poco adecuado. Difcil eleccin del proveedor. Riesgos debido a fallos en los proveedores. Puede producirse una excesiva dependencia de empresas externas. Fallas en los sistemas de control contractuales. Riesgos inherentes al manejo de los Recursos Humanos por parte del contratista y que pueden afectar indirecta o indirectamente a la empresa. Puede verse amenazada la confidencialidad156. PERFORMANCE MEASUREMENT
260
a medicin del desempeo es un proceso de recopilar y transmitir informacin sobre el rendimiento de un individuo, grupo u organizacin. Puede implicar el examen de procesos / estrategias en el lugar, as como si los resultados estn en lnea con lo que se pretende
ni se debe haber logrado. Objetivo fundamental de las medidas Objetivo fundamental de las medidas es mejorar el rendimiento. Las medidas que no estn conectados directamente a la mejora del rendimiento (como las medidas que estn dirigidas a una mejor comunicacin con el pblico para construir la confianza) son medidas que son medios para alcanzar ese fin ltimo157 . Razones para la adopcin de las medidas Behn 2003 ofrece 8 razones para la adopcin de medidas de desempeo: 1. Para evaluar la eficacia de un organismo pblico se est realizando. Para evaluar el desempeo, los gerentes deben determinar lo que una agencia se supone que para llevar a cabo158.
156
http://www.gerencie.com/outsourcing.html Behn, 2003 Kravchuk y Schack, 1996
157 158
Para formular una misin clara y coherente, la estrategia y objetivo. A continuacin, basndose en esta informacin decidir cmo va a medir esas actividades. (Usted primero tiene que averiguar lo que est buscando). Los procesos de evaluacin constar de dos variables: datos de desempeo organizacional y un punto de referencia que crea un marco para el anlisis de esos datos. Para informacin de la organizacin, se centran en los resultados del desempeo de la agencia, pero incluyendo tambin la entrada / environment / proceso / salida, para tener un marco comparativo para el anlisis. Es til para hacer 4 preguntas esenciales en la determinacin de datos de la organizacin:
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261
Los resultados deben estar directamente relacionados con la finalidad pblica de la organizacin. Eficacia Q: que los resultados necesarios, (determinado por los resultados).
Rentable: la eficiencia Q (resultado dividido por entrada). Impacto Q: Qu valor de la organizacin ofrece? Las mejores prcticas Q: evaluacin de las operaciones internas (comparar el rendimiento de ncleo de un proceso a otro ms eficaz y eficiente en la industria).
Al igual que en el fin de la organizacin para evaluar su desempeo requiere de estndares (de referencia) para comparar su desempeo real contra el desempeo pasado / de la actuacin de los organismos de similares o estndares de la industria y expectativas polticas. 2. Para controlar Cmo pueden los gerentes asegurar que sus subordinados estn haciendo lo correcto. Los gerentes de hoy no controlan su fuerza de trabajo mecnico (medicin de tiempo y movimiento para el control como en Taylor) Sin embargo, los administradores siguen utilizando las medidas de control, al tiempo que permite algo de espacio para la libertad en la mano de obra. (Robert Kaplan y David Norton) Las empresas tienen un sesgo de control. Debido a que el sistema de medicin tradicional surgido de la funcin financiera, el sistema tiene un sesgo de control. Organizaciones de crear sistemas de medicin que especifican las acciones particulares que desean ejecutar-de los colaboradores de la rama de tomar una forma particular de ejecutar lo que quieren-rama de gastar dinero. Luego se desea medir para ver si los empleados han
adoptado, de hecho esas acciones. Necesidad de medir la entrada por persona en la organizacin y el proceso. Los funcionarios necesitan para medir el comportamiento de los individuos a continuacin, comparar estos resultados con los requisitos para comprobar que tiene y no ha cumplido. A menudo, estos requisitos se describen slo como directrices. No se deje engaar. Estas directrices son realmente los requisitos y esos requisitos estn diseados para controlar. La medicin del cumplimiento de estos requisitos es el mecanismo de control. 3. Al Presupuesto Los presupuestos son herramientas rudimentarias para mejorar el rendimiento. El bajo rendimiento no siempre puede cambiar despus de la aplicacin de recortes presupuestarios como una accin disciplinaria. A veces, aumento de los presupuestos podra ser la respuesta para mejorar el rendimiento. Al igual que comprar una mejor tecnologa, porque los actuales son obsoletos y perjudicar los procesos operativos. As que para las decisiones altamente influenciados por las circunstancias, se necesitan medidas para comprender mejor la situacin. A nivel macro, los funcionarios electos para decidir qu propsito de las acciones del gobierno son primarios o secundarios. Las prioridades polticas macro impulsar opciones budgetory. Una vez que los funcionarios electos han establecido prioridades polticas macro, los responsables de las decisiones micro puede tratar de invertir su limitada asignacin de recursos en los ms rentables de las unidades y actividades. En la asignacin de presupuestos, los gerentes, en respuesta a las asignaciones presupuestarias macro (impulsada por los objetivos polticos), determinar las asignaciones en el nivel micro mediante el uso de medidas de eficiencia de las diversas actividades, programas u organizaciones que son ms eficientes en el logro de los objetivos polticos. Por qu gastar los fondos limitados de los programas que no garantizan un rendimiento excepcional? La eficacia se determin mediante la observacin de la produccin y el rendimiento de los resultados alcanzados teniendo en cuenta el nmero de personas involucradas en el proceso (de la productividad por persona) y el costo de datos (la captura de los costos directos e indirectos)
262
4. Para motivar a dar a la gente para lograr metas importantes y luego usar las medidas de desempeo, incluyendo objetivos provisionales-a dirigir el pensamiento de la gente y el trabajo, y para proporcionar el sentido de realizacin peridica. Los objetivos de rendimiento tambin puede fomentar la creatividad en el desarrollo de mejores formas de alcanzar el objetivo159 ; por lo tanto medir para motivar a las mejoras tambin pueden motivar el aprendizaje. Casi de salida en tiempo real (ms rpido, mejor) en comparacin con las metas de produccin. La respuesta rpida se requiere para proporcionar rpida retroalimentacin para la fuerza laboral podra mejorar y adaptarse. Tambin es capaz de proporcionar la forma plantilla realizando actualmente. Objetivo principal detrs de las medidas debera ser la salida, los gerentes no pueden motivar a la gente a afectar a algo sobre lo que tienen poca o ninguna influencia. Una vez que los lderes de la agencia han motivado importantes mejoras con las metas de produccin, que puede crear algunos de los objetivos los resultados.
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"Salida" - se centra en la mejora de los procesos internos. "Resultado" - motivar a la gente a mirar fuera de la agencia (para buscar manera de colaborar con las personas y organizaciones pueden afectar el resultado producido por la agencia)
5. Para Celebrar Las organizaciones necesitan para conmemorar sus logros-como ritual de atar su gente, darles un sentido de su importancia individual y colectiva. Ms encima, por el logro de los objetivos especficos, las personas obtienen sentido de realizacin personal y selfworth160 . Enlaces de la medicin a la celebracin de la mejora es indirecta, porque tiene que trabajar a travs de uno de los gustos, la motivacin, el aprendizaje.
159 160
Behn Locke y Latham, 1984
Celebracin ayuda a mejorar el rendimiento, ya que llama la atencin a la agencia, y por lo tanto promueve su competencia-que atrae a los recursos.
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Personas dedicadas que quieren trabajar para la agencia de xito. Colaboradores potenciales. El aprendizaje compartido entre la gente acerca de sus logros y cmo lo lograron.
Objetivos importantes de los resultados que proporcionan sensacin de accomplishement personal y colectiva. Objetivos podran usarlas para motivar. Para que la celebracin sea un xito y los beneficios de ser una realidad los gerentes deben asegurarse de que la celebracin crea la motivacin y, por tanto mejoras. Al encabezar la celebracin. 6. Promover cmo los gerentes pueden convencer a pblicos superiores polticos, legisladores, actores, periodistas y ciudadanos de que su agencia est haciendo un buen trabajo. Las medidas de rendimiento se pueden utilizar para: validar el xito; justifing recursos adicionales, los clientes ganan, los interesados, y la lealtad personal al mostrar los resultados, y ganar el reconocimiento dentro y fuera de la organizacin161. Indirectamente promover la competencia y el valor de goverement en general. Para convencer a los ciudadanos de su agencia est haciendo el bien, los directivos necesitan medidas de fcil comprensin de los aspectos del rendimiento de la que muchos ciudadanos se preocupan personalmente. La mayora de los planes reconoci la necesidad de comunicar los resultados de evaluacin del desempeo a los funcionarios de ms alto nivel, pero no mostr un claro reconocimiento de que el forma y el nivel de los datos para estas necesidades sera diferente a la de los gerentes operativos. Diferentes necesidades: jefe del Departamento / Oficina Ejecutiva del presidente / Congreso. NAPA sugerido para esas necesidades a definirse ms
161
Academia Nacional de Centro de la Administracin Pblica para mejorar el desempeo del gobierno-PNA 1999
explcitamente-(Kaplan y Nortan
162
1994) .
destacan
que
diferentes
clientes
tienen
preocupaciones diferentes (1992)
265
7. Para Aprender El aprendizaje es participar en algn proceso, el anlisis de la informacin proporcionada por la evaluacin del desempeo corporativo (identificar qu funciona y qu no lo hace). Mediante el anlisis de esa informacin, corporacin capaz de aprender razones de fuerza detrs de su bajo rendimiento o bien. Sin embargo, si no hay medidas de rendimiento de ms, los directivos no podra ser capaz de aprender cualquier cosa163.
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Debido al aumento rpido de las medidas de rendimiento que hay ms confusin o "ruido" que los datos tiles. Los administradores no tienen tiempo o simplemente encuentran demasiado difcil para tratar de identificar buenas seales de la masa de los nmeros.
Tambin hay una cuestin de "recuadro negro" enigma (los datos pueden revelar que la organizacin se est desempeando bien o mal, pero no necesariamente revela por qu). Las medidas de desempeo se puede describir lo que est saliendo de "recuadro negro", as como lo que est pasando, pero no revelan lo que est sucediendo en el interior. Cmo son los insumos diversos que interactan para producir el producto? Lo ms complejo es el resultado de "recuadro negro" es toda la cadena de valor. El benchmarking es una forma tradicional de medicin del desempeo, que facilita el aprendizaje mediante la evaluacin del desempeo organizacional y la identificacin de posibles soluciones para mejorarlo. El benchmarking puede facilitar la transferencia de know-how de las organizaciones como punto de referencia164.
162
"Academia Nacional de Administracin Pblica-PNA", en su estudio de los primeros planes de la medicin del desempeo en el marco del desempeo de los gobiernos y la Ley de los resultados 163 Neves, de la Academia Nacional de Administracin Pblica 1986 164 Kouzmin et al. 1999
La identificacin de proceso central en la organizacin y medir su desempeo es fundamental para la evaluacin comparativa. Estas acciones probablemente ofrecer respuesta a emitir presentan en la seccin propsito del aprendizaje. Las mediciones que se utilizan para el aprendizaje actan como indicadores para los administradores a considerar el anlisis del rendimiento en las reas relacionadas con la medicin de las irregularidades y desviaciones de los reveladores resultados de los datos esperados. Lo que para medir el objetivo de aprendizaje (lo inesperado, lo que debe aspirar a?) El aprendizaje ocurre cuando la organizacin cumple con problemas en las operaciones o los fracasos. A continuacin, las empresas de mejorar mediante el anlisis de las fallas y buscar soluciones. En el sector pblico en particular, el fracaso suelen ser castigados severamente por lo tanto, las corporaciones y los individuos que ocultar. 8. Para Mejorar Qu es exactamente que se debe hacer de manera diferente-para mejorar el rendimiento? A fin de que la Corporacin para medir lo que quiere mejorar en primer lugar necesitamos identificar lo que va a mejorar y desarrollar los procesos para lograrlo. Tambin es necesario contar con un circuito de retroalimentacin para evaluar el cumplimiento de los planes para lograr las mejoras y determinar si los procesos de creacin resultados previstos (mejoras). Proceso de mejora tambin se relaciona con el proceso de aprendizaje en la identificacin de los lugares que son mejoras de necesidad. Desarrollar la comprensin de las relaciones dentro de la "recuadro negro" que conectan los cambios en las operaciones a los cambios en la produccin y el resultado. Entender cajas negras procesos y sus interacciones.
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266
Cmo influir / controlar mano de obra que genera una salida. Cmo influir en los ciudadanos y clientes que a su vez que la produccin de resultados (y todos los proveedores relacionados)
Tienen que observar cmo las acciones que puede tomar para influir en las operaciones, el medio ambiente, mano de obra y que finalmente tiene un impacto en el resultado. Despus de que se necesitan para identificar las medidas que pueden tomar que les dar las mejoras que busca la organizacin y cmo va a reaccionar a las acciones ex. Cmo puede el liderazgo diversas actividades a travs de la onda de "recuadro negro". Principios de medicin del desempeo Toda la actividad de una importante labor debe ser medida.
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Trabajo que no se mide o evala no se puede gestionar porque no hay informacin objetiva para determinar su valor. Por lo tanto, se supone que este trabajo es valioso por s, independientemente de sus resultados. La mejor que se puede lograr con este tipo de actividad es supervisar un nivel de esfuerzo.
Trabajo no medido debe ser minimizado o eliminado. Los resultados deseados de rendimiento se deben establecer para todo el trabajo medido. Los resultados proporcionan la base para el establecimiento de responsabilidad por los resultados y no slo requiere un nivel de esfuerzo. Los resultados deseados son necesarias para la evaluacin del trabajo y de evaluacin del rendimiento significativo. Definicin de rendimiento en trminos de los resultados deseados es cmo los gerentes y supervisores hacen sus asignaciones de trabajo operativo. La presentacin de informes y anlisis de la varianza se debe realizar con frecuencia. Informes frecuentes permite a las medidas correctoras oportunas. Las medidas correctoras oportunas que se necesita para el control de gestin eficaz.
Si no estamos a la ......
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Cmo saber dnde mejorar? Cmo sabes dnde asignar o volver a asignar el dinero y la gente? Cmo sabes cmo te comparas con los dems? Cmo saber si est mejorando o empeorando? Cmo saber si los programas, mtodos, o los empleados estn produciendo resultados que sean rentables y eficientes?
Problemas ms comunes Los problemas ms comunes con los sistemas de medicin que limitan su utilidad:
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La excesiva confianza en los datos de resumen que hace hincapi en los promedios y desviaciones descuentos. La fuerte dependencia de los patrones histricos y la renuencia a aceptar los nuevos cambios estructurales (o re-diseo de los procesos) que son capaces de generar diferentes resultados, como medir el tiempo que les lleva a hacer una tarea.
La fuerte dependencia de los agregados brutos que tienden a subestimar o ignorar las contribuciones de distribucin y sus consecuencias. La excesiva confianza en esttica, por ejemplo, el equilibrio, el anlisis y la poca atencin que los basados en el tiempo y el crecimiento, tales como medidas de valor aadido.
Temas de medicin del desempeo La mayora de nosotros hemos escuchado alguna versin de los clichs estndares de medicin de desempeo: "lo que se mide se hace", "si no se miden los resultados, no se puede distinguir el xito del fracaso y por lo tanto usted no puede reclamar o premiar el xito o el evitar que sin querer recompensar el fracaso "," si usted no puede reconocer el xito, no se puede aprender de l, y si usted no puede reconocer el fracaso, no se puede corregir "," si no se puede medir, se puede ni l ni la gestin de mejorarlo, "pero lo que escapa a muchos de nosotros es el camino fcil a la identificacin de medidas estratgicas en verdad sin caer en cosas que son ms fciles de medir, tales como las mediciones del proceso de entrada, el proyecto o en funcionamiento. Medicin del Desempeo se aborda en detalle en el Paso Cinco de los nueve pasos a la metodologa de xito. En este paso, medidas de rendimiento se han desarrollado para cada uno de los objetivos estratgicos. Medidas conducentes y el retraso se identifican, los objetivos previstos y los umbrales se establecen, y la lnea de base y datos de referencia se desarrolla. El enfoque en los objetivos estratgicos, que deben articular exactamente lo que la organizacin est tratando de lograr, es la clave para identificar las medidas verdaderamente estratgicos.
Medidas estratgicas de desempeo supervisar la aplicacin y eficacia de las estrategias de una organizacin, determinar la brecha entre el desempeo real y objetivo y determinar la efectividad de la organizacin y la eficiencia operativa165. Buenas medidas de rendimiento
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269
Centrar la atencin de los empleados en lo ms importante para el xito Permitir la medicin de acto Presupuesto
Los presupuestos son rebajo crudo que se lleva a cabo:

-
Proporcionar un lenguaje comn para la comunicacin Se definen explcitamente en trminos de propiedad, unidad de medida, frecuencia de recogida, calidad de los datos, el valor esperado (objetivos), y los umbrales Son vlidos, para garantizar una medicin de las cosas correctas Son verificables, para asegurar la exactitud de recopilacin de datos PERT
E
como: -
l mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique Tcnica de evaluacin y revisin de programas) es un mtodo que sirve para planificar proyectos en los que hace falta coordinar un gran nmero de actividades.
Por ejemplo, supongamos que queremos hacer un viaje de fin de curso. El PERT es una herramienta que nos permite planificar las diferentes actividades que son necesarias para el xito del viaje. Utilizaremos el PERT para encontrar respuesta a una serie de preguntas,
Cundo debemos empezar a planificar el viaje? Qu tareas tenemos que realizar? En qu orden? Qu tareas son ms importantes si queremos evitar retrasos? Qu retraso nos podemos permitir en cada tarea? Qu ocurrir con el proyecto si terminamos una tarea antes o despus de lo previsto?
165
http://en.wikipedia.org/wiki/Performance_measurement
El mtodo PERT nos permite representar grficamente las diferentes actividades que componen el proyecto y calcular los tiempos de ejecucin de forma que podamos contestar a esas preguntas. Para ello debemos seguir 4 pasos: Paso n 1: Hacer una lista de las actividades que tienen que llevarse a cabo: Tenemos que hacer una lista de todas las tareas que son necesarias para poder llevar el proyecto a buen trmino. En este punto, no es necesario que las tareas estn ordenadas cronolgicamente. Simplemente se trata de hacer una lista de tareas lo ms completa posible. Es fundamental que no nos dejemos ninguna tarea fuera. En nuestro caso, queremos organizar un viaje de fin de curso y, por tanto, una posible lista de tareas sera la siguiente: a. Contactar con otros compaeros que podran estar interesados en organizar el viaje y formar un comit organizador. b. Elaborar una lista de agencias de viaje potenciales. c. Recabar informacin acerca de diferentes destinos tursticos, con presupuestos orientativos. b. Estudiar posibles fechas para el viaje. c. Preparar una reunin informativa para ver la disponibilidad de los compaeros de clase y discutir destinos y fechas. d. Sabiendo el nmero aproximado de personas interesadas y las fechas aproximadas, negociar con diferentes agencias. e. Organizar reunin para decidir la opcin final. f. Recaudar reservas de plaza. g. Organizar el pago completo y recogido de billetes. h. Preparar folleto informativo para los participantes. Paso n 2: Hacer una tabla de precedencias: Para cada actividad, se trata de establecer qu actividades deben precederla. Es decir, vamos a tomar la lista de actividades, que posiblemente estar desordenada, y vamos a ordenar las tareas segn una relacin de precedencia. En la tabla, indicamos en la columna de la izquierda cada una de las tareas y, en la columna de la derecha, las tareas que la preceden, es decir:
270
aquellas tareas que necesariamente tenemos que haber terminado antes de poder empezar cada tarea. Hay slo 4 tipos distintos de grafos parciales: Nudo inicial:
271
De l deben partir todas las actividades que no tienen precedente. En nuestro caso, slo hay una actividad sin precedente y por tanto dibujaramos:
Precedencias lineales:
Corresponden a los casos en los que hay una nica actividad que precede y una nica actividad que procede. Por ejemplo,
Precedencias de divergencia:
Corresponden a los casos en los que hay una actividad que precede y varias actividades que proceden. En nuestro caso,
Precedencias de convergencia:
Corresponden a los casos en los que hay varias actividades que preceden y una nica actividad que procede.
Paso n 3: Dibujar el grafo: Se hace siguiendo 3 reglas: Un nudo slo puede numerarse una vez que se han numerado todos los nudos que le preceden (que tienen flechas que llegan hasta l) Debe haber un nico nudo de comienzo y un nico nudo de final. Dos flechas que parten del mismo nudo no pueden tener el mismo nudo de destino.
Esta ltima regla es la menos intuitiva. Puede suceder perfectamente que, para pasar de una fase del proyecto a la siguiente, sean necesarias varias actividades distintas. Por ejemplo, en nuestro proyecto, las actividades B, C y D son proceden de A y preceden a E. En principio, esto se podra representar de la siguiente forma:
Sin embargo es interesante (para que la notacin no sea demasiado pesada a medida que el PERT se complica) poder definir una actividad como un conjunto de 2 nudos (los 2 nudos que estn ligados por esa actividad); y con la forma de representacin que acabamos de plantear esto no sera posible. Por eso, utilizamos la siguiente representacin:
Hemos aadido 3 actividades ficticias (con los nombres B, C y D) y 3 nudos intermedios simplemente para respetar el principio de designacin unvoca. Para construir el grafo completo, utilizamos estas reglas que acabamos de describir y obtenemos el siguiente grafo:
Paso n 4: Anlisis de duraciones: tiempos "early" y "last": El grafo PERT se utiliza para calcular la duracin del proyecto y para evaluar la importancia de las diferentes tareas: Tiempo "early" = tiempo mnimo necesario para alcanzar un nudo. Tiempo "last" = tiempo mximo que podemos tardar en alcanzar un nudo sin que el proyecto sufra un retraso. Las duraciones previstas nos vienen dadas por las caractersticas de las diferentes tareas: hay tareas que llevan ms o menos tiempo.
Por el contrario, los tiempos early y last dependen de la relacin entre las diferentes tareas, y podemos calcularlos a travs del grafo PERT. Por ejemplo, supongamos que las duraciones previstas son las siguientes:
274
A continuacin incorporaramos estos datos al grafo PERT, de la siguiente forma: Debajo de cada flecha, colocamos la duracin de la actividad correspondiente. Para los tiempos early: empezamos por el nudo inicial, asignndole un tiempo early = 0. A partir de este nudo, el tiempo early de cada nudo ser igual al tiempo early del nudo anterior + la duracin de la actividad 8 precedentes. Si hay varios nudos y actividades inmediatamente anteriores, se toma el mximo de los candidatos. Para los tiempos last: empezamos por el nudo final, asignndole un tiempo last igual a su tiempo early. A partir de este nudo, el tiempo last de cada nudo ser igual al tiempo last del nudo posterior menos la duracin de la actividad procedente. Si hay varios nudos y actividades inmediatamente posteriores, se toma el valor mnimo entre los candidatos. Decimos que hay HOLGURA en un nudo cuando el tiempo early es inferior al tiempo last. Que haya holgura significa que podemos permitirnos un retraso sin que la duracin total del proyecto se vea comprometida. No hay holgura en un nudo cuando el tiempo early es igual al tiempo last. El CAMINO CRTICO es la senda definida por los nudos que no tienen holgura. Este camino es importante porque nos indica todas las actividades para las cuales es importante que no haya ningn retraso166. En nuestro caso, tenemos holgura nicamente en 2 actividades: 166
B (Elaborar la lista de agencias de viajes potenciales)
www.MiTecnologico.com
D (Estudiar posibles fechas para el viaje)
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A continuacin mostramos el grafo PERT completo:
Conclusiones En todas las actividades de la empresa se requiere de las funciones administrativas; es decir, de la planeacin, la organizacin, la coordinacin, la direccin y el control, para lograr con eficiencia los objetivos de la organizacin. El mtodo PERT, que pertenece en principio al rea de los programas dentro de la planeacin, est ntimamente relacionado con todas las funciones administrativas, puesto que adems de ser un programa dentro de la planeacin, sirve de base a la organizacin como modelo para realizar un desarrollo objetivo y claro de sus etapas (seguir una secuencia lgica en la divisin del trabajo mediante una lista de actividades, al igual que en la descripcin de las funciones, evitando la duplicidad). Es aplicable a la direccin, en cuanto a que proporciona informacin valiosa, al saber cules son las rutas crticas, para la toma de decisiones, referidas al ahorro de tiempo, de dinero, otros recursos, as como tambin en lo referente a la comunicacin, motivacin y supervisin de las actividades y del personal responsable. El PERT es un excelente elemento dentro de la funcin de control, especialmente en la etapa de medicin de resultados contra los estndares preestablecidos, ayuda en la correccin y/o agilizacin para alcanzar dichos estndares y externa informacin valiosa en la etapa de retroalimentacin al ser compatibles con los factores que comprenden el control (Cantidad, tiempo, costo).
Dada la incuestionable vida dinmica y cambiante que estamos presenciando, con claras tendencias hacia la aceleracin, fruto de la velocidad en las comunicaciones y la globalizacin a nivel mundial, las empresas que pretendan sobrevivir y finalmente triunfar; deben recurrir a planear, y resolver tres grandes reas: a) b) c) recursos tecnolgicos; recursos financieros; recursos humanos.
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El mtodo PERT, aporta al administrador, la herramienta que le permita planear en forma objetiva, sencilla y prctica, pero a la vez eficaz, todas y cada una de las actividades a realizar para conseguir xito en los objetivos que pretende obtener la empresa. POTENCIAL TECNOLGICO
i una empresa quiere fundamentar su actuacin competitiva en su tecnologa, necesitara conocer el potencial tecnolgico con el que cuenta. Sobre la base de dicho potencial, podr definir sus distintas opciones estratgicas.
El potencial tecnolgico de una empresa integra el conjunto de medios materiales (equipos, instalaciones, etc.) e inmateriales (conocimientos cientficos, tcnicos, know how, etc.) que posee la empresa o a los que pueda acceder ya sea en el interior (capacidades individuales o colectivas) o en el exterior (mediante alianzas) para concebir, fabricar y comercializar sus productos. Identificacin y Gestin del Potencial Tecnolgico
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Inventariar. Relacionar las distintas tecnologas disponibles o accesibles para la empresa. Evaluar: Conocer el potencial que tienen cada una de las tecnologas en la generacin de ventajas competitivas, lo cual depender principalmente del tipo de tecnologas disponibles, y del grado de dominio de la empresa sobre la misma.
Optimizar: Buscar la mejor utilizacin posible de los recursos tecnolgicos para conseguir sinergias. Enriquecer: Incrementar el patrimonio tecnolgico. Identificar las distintas alternativas de adquisicin de nuevas tecnologas, bien sea en el interior mediante actividades de I+D, o en el exterior a travs de la compra de tecnologa.
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Vigilar: Establecer un sistema de alerta tecnolgica que avise sobre la evolucin de las nuevas tecnologas, las tecnologas disponibles por los competidores y su impacto sobre las actividades propias.
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Proteger: A travs de polticas de propiedad industrial (patentes, marcas, etc.) que eviten la imitacin por parte de los competidores.
Posicin tecnolgica La posicin tecnolgica puede ser167 :

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Fuerte: La empresa es el lder tecnolgico, acostumbra a ser la primera en introducir innovacin y los competidores la siguen con cierto retraso. Media: La empresa es capaz de mantener la competitividad tecnolgica. Tiene algn punto fuerte como, por ejemplo, ser lder tecnolgico en algn nicho especfico del sector.
Dbil: La empresa es incapaz de tener iniciativas tecnolgicas propias, actuando permanentemente detrs de sus competidores e intentando atraparlos sin resultados. PUSH PULL
L
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as evoluciones en los sistemas de produccin han permitido la creacin de diferentes modelos para la planeacin y planificacin. En este artculo se analizan los beneficios y ventajas de implementar un sistema tipo PULL (Halar) en las empresas.
Para empezar con el estudio del modelo identificaremos 3 variables necesarias para su comprensin: Producto en proceso (WIP - Work in Progress): Es la cantidad de unidades que estn en algn proceso en alguna estacin de trabajo del flujo de produccin. Lead-Time (LT Lead-Time): Es el tiempo requerido para completar todo el proceso de produccin de un producto. Tasa (Rate): Es la cantidad de unidades entregadas al cliente final en la unidad de tiempo determinada. La relacin entre estas tres variables conforman la ecuacin Little (en honor a su creador).
167
AENOR, Asociacin Espaola de Normalizacin y certificacin
Lead-Time = WIP / Tasa Los sistemas PULL son aquellos en los cuales el inventario se encuentra restringido de alguna manera, teniendo en cuenta que el inventario puede ser de materias primas, de producto en proceso y de producto terminado. La mayora de empresas no tienen lmites en los inventarios, esta hace que los niveles de inventarios sean aleatorios teniendo un sistema tipo PUSH. Desventajas de los sistemas PUSH Estos sistemas estn enfocados en 2 premisas:
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Cada una de los procesos es independiente: Si hay algn cambio en un proceso no afecta a los dems. Cada uno de los procesos son una sumatoria: El desempeo de toda la empresa es la sumatoria del desempeo de cada uno de los procesos.
Basado en estas premisas, el gerenciamiento se realiza mejorando cada uno de los procesos y esperando que la suma de todos los mejoramientos genera el mejoramiento global de la compaa. En la vida real las dos premisas no son ciertas, primero los cambios en algn rea de la organizacin generalmente repercuten en otras reas, afectndolas positiva o negativamente. Las reas de la empresa de alguna manera estn interconectadas. Y en muchas ocasiones al mejorar el desempeo de un rea, lo que logra es disminuir el desempeo de otra. Adems si se buscan mejoramientos independientes, de todas maneras las ratas de produccin por da sern restringidas por el proceso ms lento de todos los de la empresa. Si un proceso A realiza 10 unidades/da y el siguiente B realiza 8, entonces el producto final ser 8. Pero los otros 2 productos donde se quedan? Estn en el producto en proceso (WIP) entre el proceso A y B. Y esto que significa: LT = WIP / Tasa El WIP crece y la tasa permanece igual. Entonces LT crece. El crecimiento del LT es al aumento de costos de la produccin. De esta manera si el proceso A contina mejorando independientemente, en lugar de generar beneficios a la empresa, si el proceso B no mejora, generar sobrecostos. Los sistemas de produccin deben analizarse como un conjunto completo.
Los 2 parmetros que ayudan a disminuir los LT son: el sistema de scheduling y el tamao de los lotes de produccin. Los sistemas PULL estn direccionados a mejorar estos 2 parmetros. Tipos de sistemas de produccin pull Segn la definicin de los sistemas PULL, cualquier tcnica que limite la cantidad de inventario servira, no obstante se han definido 4 mtodos principales:
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Reposicin de Supermercado:
Los supermercados son los negocios que ms alta rotacin de inventario tienen, el sistema de reposicin de los inventarios se explica a continuacin:
Reposicin
Retiro
Proveedor
Super mercado
Clientes
1. 2.
Los clientes hacen un retiro del producto del supermercado Cada uno de los productos tiene un punto de re-orden. Cuando la cantidad de productos llega a este lmite se lanza un pedido de reposicin al proveedor. Estos pedidos no son necesariamente un papel, puede ser una seal luminosa, o incluso un espacio vaco.
3. 4.
El proveedor fabrica los productos que le fueron pedidos. El proveedor transporta y ubica los productos en el supermercado.
La nica planeacin y scheduling de la produccin que se hara es en el proceso de los clientes. En todos los sistemas PULL existe un nico punto de programacin, los dems procesos se programan segn los requerimientos encadenados al punto nico. Este punto nico es el lugar de todo el sistema en el cual los pedidos pueden colocarse independientemente, que no este ligado a ningn otro proceso. Esta es una de las principales ventajas ya que incluso puede ser ms simple que los sistemas tradicionales de MRP y ERP.
Estos sistemas de supermercado son usados principalmente cuando un existen gran variedad de productos personalizados que son hechos a la medida de cada cliente. Por ejemplo los computadores, que tienen variedad de caractersticas y el cliente pueden escoger en el momento de comprar. Lneas FIFO con tope: Se usa cuando los clientes no necesitan tener varias opciones, a diferencia de los supermercados.
280
Orden del cliente
Proceso 1
Superm ercad o
Proceso 2
Proceso 3
FIFO FIFO
Proceso 4
FIFO
Proceso 5
En el esquema se muestran los sistemas de supermercado enlazados entre s por lneas FIFO El punto simple de scheduling est ubicado en el proceso 2 ya que es el proceso inmediatamente despus del ltimo supermercado en el sistema. Entre el proceso 2 y 3 esta una lnea de FIFO con tope. Para entender las lneas FIFO de tope se puede comparar con un tubo lleno de pelotas de tenis. El dimetro del tubo es un poco ms grande que el dimetro de las bolas, esto no permite que se cambie la secuencia adems la longitud del tubo solo permite en este caso que 3 bolas estn en l. Segn esto cual es el prximo trabajo del proceso 3? No hay eleccin debe ser el prximo que llegue de la lnea FIFO. Esto hace que no se necesite hacer una programacin de produccin en este proceso. Qu pasa si el proceso 2 termina un trabajo y la lnea est llena? El proceso debe parar y esto indica que el proceso 2 es ms rpido que el resto del sistema. Similar es si el proceso 3 va a hacer un trabajo y su lnea precedente esta vaca, debe parar En el dibujo anterior se indica el inventario en cada una de las reas. En este se ve que el proceso 3 es el ms lento, lo que lo convierte en la restriccin. Este se identifica donde la relacin entre el valor del inventario anterior y el inventario posterior es la ms grande.
Si quiere mejorar la salida de su sistema se deben poner todos los esfuerzos en la restriccin. En los sistemas PULL, se debe identificar la restriccin y enfocar todos los esfuerzos en eliminarla, de esta manera se mejorara la performance del sistema. Porque las Lneas FIFO son mejores que los supermercados? Porque las lneas FIFO tienen:
-
281
Contienen menores inventarios Se disminuyen los riesgos Se simplifica el programa de produccin Se identifica la restriccin fcilmente Crea un sentido de flujo que dirige el sistema
Las lneas FIFO tienden a funcionar mejor cuando:

-
El volumen de produccin es alto El ruteo de los procesos es consistente para familias de partes
Los siguientes atributos se deben determinar para implementar las lneas FIFO de tope:
-
Los tamaos de lote a transferir Los topes de las lneas FIFO Controles visuales para los topes de las lneas
Tambor Amortiguador Cuerda (DBR) Este es el sistema originalmente para sistemas PULL usado en las aplicaciones de la teora de restricciones. Es similar a las lneas FIFO con tope, a diferencia que en este las lneas no tienen topes.
Orden del cliente
Cuerda = 9
Proceso 1
FIFO
Proceso 2
FIFO
Proceso 3
FIFO
Proceso 4
FIFO
Proceso 5
En este sistema hay un lmite global entre el punto de programacin simple y la restriccin. Cuando la restriccin fabrica una unidad el punto de programacin puede programar una. Este tope es la Cuerda. Dado que la restriccin marca el ritmo del sistema, esta es el Tambor. El tope est diseado para que la restriccin siempre tenga por lo menos una unidad en fabricacin. Este es el Amortiguador, el cual asegura que la restriccin est ocupada en todo momento. Ntese que las lneas antes de la restriccin no estn restringidas. No es necesario porque todos estos procesos son ms rpidos que la restriccin. El trabajo en proceso nunca debera acumularse en estas lneas FIFO. La restriccin siempre debe estar ubicada en el mismo proceso. Las ventajas de este sistema frente a las lneas FIFO con tope son: Las alteraciones o variaciones en los procesos que no son la restriccin estn menos propensos a dejar sin trabajos a la restriccin y limitan el Throughput. nicamente un proceso debe ser monitoreado. El punto de programacin no empezar a fabricar hasta que no reciba la seal desde la restriccin. A diferencia de las lneas FIFO con tope, en las cuales cada proceso debe estar monitoreando si puede o no realizar su proceso. Tope del Trabajo en Proceso (WIP) Son similares a los sistemas de Tambor Amortiguador Cuerda la diferencia es que en este el tope se toma desde el ltimo proceso y no desde la restriccin. En general este sistema es ms fcil de implementar.
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Orden del cliente
WIP Tope = 13
Proceso 1
FIFO
Proceso 2
FIFO
Proceso 3
FIFO
Proceso 4
FIFO
Proceso 5

Las ventajas de este sistema son: Las alteraciones o variaciones en los procesos que no son la restriccin no dejan sin trabajos a la restriccin y limitan el Throughput.
-
nicamente un proceso es tiene que adherirse a las reglas de la programacin. Una restriccin fija no es requerida. La identificacin de la restriccin es fcil.
La implementacin es fcil. De hecho, un punto frecuente de arranque es topar el WIP en cualquier punto, y despus metdicamente reducirlo en el tiempo. Esto reduce la mayora de las excusas de las personas afectadas por la implementacin. Combinacin de sistemas PULL La mayora de las cadenas de valor se componen de la combinacin de dos o ms sistemas. En general se usa los sistemas de Supermercado para la materia prima y los productos terminados. Las lneas FIFO con tope, Tambor Amortiguador Cuerda y el tope en el WIP son usados para controlar el producto en proceso. A continuacin se ve una grfica de sistemas combinados.
Sistema PULL
Una manera de caracterizar el comportamiento de una cadena de suministro es asocindola a si se comporta como un sistema push o como un sistema pull. Pero en algunos casos las cadenas de suministro se pueden asociar a un sistema hibrido push-pull. Una cadena de suministro push, es la que opera con pronsticos de la demanda y manteniendo inventario en diferentes puntos de la cadena de suministro. Su nombre push se debe porque la cadena de suministro empuja hacia la demanda. Por otra parte un sistema pull, es el que opera cuando se mueve la demanda, sea la cadena de suministro se dispara cuando hay una orden de algn cliente. Su nombre pull se debe porque la demanda jala la cadena de suministro. Tanto un sistema como el otro tiene sus ventajas y desventajas, mientras que en el sistema push se puede responder con facilidad a las ordenes de los clientes, se incurre en muchos costos de inventario. Por el contrario en un sistema pull no se incurre en costos de inventario pero se corre el riesgo de no cumplir con las rdenes del cliente. En cadenas de suministro complejas, en donde hay lead time entre los puntos, variabilidad de la demanda y otros componentes, el mejor sistema para mantener una cadena de suministro estable es un sistema hibrido push-pull. En donde la cadena de suministro se parte en dos, en unas fases inciales se tiene un sistema push y en las fases finales (ms cercas al producto terminado se tiene un sistema pull), como se puede apreciar en el siguiente ejemplo:
284
En este caso el inventario de materia prima, el procesamiento inicial de la materia prima, y el inventario de producto en proceso, se hace con un sistema push, sea se planea la produccin y el inventario de estas fases por medio de pronsticos de la demanda a largo plazo. En cambio la fabricacin de producto terminado y la distribucin se hacen como un sistema pull, sea que operan en el momento de hayan rdenes de venta. Es muy importante poder identificar desde qu punto se opera como un sistema push y desde donde con un sistema pull, normalmente los puntos donde se debe operar con un sistema push
es donde haya un lead time muy alto entre los puntos. En el caso del ejemplo anterior es en la materia prima y el producto en proceso. Para que este sistema funcione tiene que existir el inventario en la zona push, porque si no existe este, se afectara el funcionamiento del sistema pull, y al final la cadena comenzara a operar como un sistema push puro. Conclusin En conclusin los sistemas PULL de programacin puede mejorar dramticamente el desempeo de la empresa. Lo que deben los gerentes tener en cuenta es que aunque los conceptos del sistema son simples y sencillos se debe hacer un gran esfuerzo en disear el sistema, educar a las personas y en general cambiar la cultura de la organizacin. En conclusin un sistema hibrido push-pull estabiliza una cadena de suministro, pero se debe identificar correctamente desde donde finaliza el sistema push y desde donde comienza el sistema pull, teniendo en cuenta los lead time, el tipo de producto, el costo de los inventarios, el tiempo de vida de lo que se tenga en inventario, entre otros. RETRIBUCIN VARIABLE Definicin
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on sistemas que suponen un claro incentivo para el trabajador como complemento a su salario vinculado al esfuerzo para la consecucin de ciertos objetivos, bien propios, bien de la empresa. As, se pueden establecer dos grandes grupos de retribucin
variable: el salario a comisin, y el complemento vinculado a los resultados de la compaa. En el sistema de retribucin variable del bonus su pago est supeditado a la libre discrecionalidad de la compaa, ya que no se han establecido criterios objetivos que concreten el devengo o no del mismo o, incluso, su importe. Por ello, en estos casos se considera que la retribucin supone una liberalidad de la empresa y, en consecuencia, nada obsta para que se establezca un plazo de permanencia en el condicionado de este sistema retributivo. Es ms, suelen funcionar como un sistema de retencin del trabajador en la compaa, ya que el plazo de devengo y permanencia en la misma puede ser superior al ao. En cuanto a la retribucin variable por objetivos del trabajador o salario a comisin, se considera que la empresa trata de aplicar analgicamente el pacto de permanencia, de manera que en caso de incumplimiento del trabajador se derive una responsabilidad para ste que
suponga la prdida de su derecho a la retribucin, a modo de una indemnizacin por daos y perjuicios168. El sistema de retribucin variable normalmente est basado en un sistema de cumplimiento de objetivos. Se delimita como un porcentaje de la retribucin fija y ofrece una va para variabilidad parte de los costes de estructura. Se compone de los salarios que corresponden a la parte de incentivos, comisiones comerciales, gratificaciones extraordinarias, bonos, y remuneraciones salariales por cumplimiento de objetivos. 1. Descripcin de la frmula: montante de las retribuciones variables respecto el total de gastos de personal. 2. Categora de RRHH: general. 3. Unidad de medicin: porcentaje (%) 4. Objetivo a alcanzar: Maximizar el ratio siempre que tenga un efecto de correlacin positivo sobre la cuenta de resultados 5. Siguiente indicador: productividad. Para que la retribucin variable sea realmente efectiva habr que alinear sus metas con los objetivos estratgicos de la organizacin169.
-
286
Indicadores RRHH Evaluacin del desempeo
Retribucin variable parte de la retribucin total que est directamente relacionada con alguna variable medible, y por tanto, depende de los resultados obtenidos. Importancia: La retribucin variable trasferible al asalariado en empresario hacindolo responsable de una parte de sus ingresos.
168
http://www.equiposytalento.com/tribunas/perez-llorca/retribucion-variable-y-permanencia-retention-bonus/
169
http://www.e-visualreport.com/remuneracion-variable.html
El concepto de equidad interna est relacionado con el de eficacia. En pocas de crecimiento moderado es necesario controlar los costes. Ventajas para la empresa o Debido al aumento de la produccin, los costes fijos y generales se distribuyen entre un mayor nmero unidades, disminuyndolos proporcionalmente. O Al disminuir la necesidad de control directo a los empleados sta supervisin puede ser empleada en otros aspectos. Ventajas para el empleado Permite que stos participen en el incremento de productividad. Disminucin de las tasas de rotacin.
287
Decisiones a adoptar en un sistema de retribucin Los factores a retribuir determinados puestos no son fciles a determinar. Es necesario identificar los factores de xito de la empresa. Estos factores claves varan de una empresa a otra. Es necesario que el factor sea medible y coherente con los objetivos de la organizacin. A menos que puedan incluirse la gran mayora de comportamientos y factores laborales importantes, es mejor no aplicar la retribucin variable. Proporcin entre la parte fija y la variable la proporcin vara segn las personas. Cantidad suficientemente grande. Nivel de agregacin el nivel de la empresa dispone de indicadores medibles congruentes. Los niveles de agregacin posibles son los siguientes: individuo, grupo de trabajo, departamento o empresa en su conjunto. Un nivel de agregacin alta presenta la ventaja de que las mediciones son de mayor calidad. Inconveniente diluye la relacin entre esfuerzo y rendimiento. Los niveles bajos de agregacin presentan una relacin muy fuerte entre esfuerzo y rendimiento pero pueden dificultar la necesaria cooperacin para el logro de objetivos comunes. Nmero de planes de retribucin variable el nmero idneo de planes est en funcin de la cooperacin y el grado de interdependencia que exista o sea necesario entre las diferentes
unidades. Cuanto mayor sea esta magnitud, menores son las posibilidades de xito de numerosos planes. Las resistencias de los afectados: La idea compartida por los empleados de que muchos planes de incentivos son tan complicados que ni sus mismos diseadores son capaces de explicar su funcionamiento. La conviccin de que los estndares de rendimiento son fijados injustamente, utilizando trabajadores muy rpidos y escogiendo los tiempos ms cortos para fijar el estndar. El temor a una rebaja en las tarifas salariales y la una aceleracin del trabajo posterior, si se logran incrementos de productividad expectantes. Frecuencia de las liquidaciones periodos demasiado cortos pueden conducir a que los industriales centren sus esfuerzos en el logro de objetivos a corto plazo. Un periodo de liquidacin excesivamente largo resta gran parte de la fuerza motivadora que puede tener un plan de este tipo. Por regla general, para los niveles ms altos de la direccin son ms adecuados plazos de liquidacin largos, mientras que para los niveles inferiores suele ser ms conveniente periodos cortos. La razn de ello es que los directivos de mayor nivel estn ms acostumbrados a recompensas retrasadas y por otra parte, a que el rendimiento en los niveles altos de organigrama requiere una mayor atencin a los objetivos de largo plazo y con frecuencia, slo son medibles una vez que han trascurrido algunos aos170. RIGHTSIZING Definicin
288
"M
edicin correcta", es un enfoque que privilegia la calidad estratgica Total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organizacin Flexible. Implica la creacin e innovacin en nuevos productos, nuevos servicios y
nuevos mercados a partir de las necesidades del cliente (deleitndolos y Seducindolos). Se plantea como bsico un proceso comunicacional desde y hacia el Cliente. El Rightsizing ayuda a evolucionar a las empresas desde el punto de vista que plantea llevar a cabo una administracin estratgica, eficiente y de esta forma poder obtener un exitoso logro de beneficios.
170
http://www.elergonomista.com/7my06.htm
Es un proceso de restructurar y racionalizar una organizacin para mejorar su efectividad y reducir costos. El significado literal de la palabra es "dar a la empresa su tamao adecuado, reducirla si es demasiado grande, agrandarla si es demasiado pequea. Caractersticas Bsicas Analizar y eliminar toda actividad, proceso o rea que no agregue valor Reducir los procesos, hacindolos ms cortos, simples y productivos Promueve la descentralizacin de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las persona y de una administracin estratgica al respecto. Los resultados sern el reflejo de una administracin estratgica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administracin. Pasos para realizar el ajuste de la plataforma a la necesidad Se distinguen cinco pasos bsicos para realizar el ajuste de la plataforma a la necesidad (Righsizing): Utilizar una interfaz de usuario sobre la aplicacin del mainframe o miniordenador. Descargar los datos hacia una estacin de trabajo para realizar en ella las tareas de soporte a la decisin. Descargar los datos a un servidor de red y compartirlos mediante estaciones de trabajo. Trasladar una aplicacin de proceso transaccional hacia un servidor de red local para poder actualizarla desde distintas estaciones de trabajo. Trasladar una aplicacin corporativa de proceso transaccional a varios servidores de red y estaciones de trabajo. La primera estrategia protege las inversiones realizadas en las aplicaciones existentes haciendo a los sistemas antiguos ms amigables. Las estrategias segunda y tercera proporcionan herramientas para la toma de decisiones, pero se mantienen operativos los sistemas de mainframes y miniordenadores. Las estrategias cuarta y quinta trasladan algunas partes de la actividad hacia sistemas basados en ordenadores personales y estaciones de trabajo, deforma que se remplazan completamente algunas funciones que antes se realizaban en sistemas mayores.
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Tipos de Rightsizing Los principales tipos de rightsizing clasificados segn sus objetivos, estructura y caractersticas principales se dividen en: 1. Rightsizing Segn Sus Fines Es decir, segn el principal motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en: Rightsizing con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines (si no es el nico) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas. Rightsizing sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello. El ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. son ejemplos de este tipo de rightsizing 2. Rightsizing Segn su Formalidad: Dicho en otras palabras, segn tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. Estas se dividen en: Rightsizing Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explcita dnde y cmo se separan personas y actividades y cmo se renen de nuevo. Rightsizing Lineal: Constituye la forma estructural ms simple y antigua, pues tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. El nombre organizacin lineal significa que existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ah su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su rea de competencia, pues las lneas de comunicacin son estrictamente establecidas. Es una forma de organizacin tpica de pequeas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones
290
Rightsizing Funcional: Es el tipo de estructura rightsizing que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones. Muchas organizaciones de la antigedad utilizaban el principio funcional para la diferenciacin de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa. 3. Rightsizing Segn su Grado de Centralizacin Es decir, segn la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en: Rightsizing Centralizadas: la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores. Estn centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejrcitos, el servicio postal y el misterio de hacienda. Rightsizing Descentralizadas: la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralizacin es caracterstica de rightsizing que funcionan en ambientes complejos e impredecibles. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad. En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe sealar que segn Hitt, Blakc y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que formalizacin y centralizacin son esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informalizacin y descentralizacin como sinnimos. Sin embargo, ste no es el caso. Se puede tener rightsizing muy formal que est altamente centralizada, aunque tambin un rightsizing formal que est bastante descentralizada. Por otro lado, tambin habra rightsizing altamente informal que est descentralizada o altamente centralizada. Ventajas Permite atender las nuevas realidades competitivas: La globalizacin, el servicio ajustado al cliente y, la diversidad en las fuerzas del trabajo. Permite la diversificacin de los recursos humanos sin acarrear costos adicionales a la organizacin Permite innovar las respuestas organizativas al cambio tanto internas, como demarcado (entorno exterior) Desventajas
291
Estabilidad
En la actualidad, si bien, las herramientas de desarrollo cliente/servidor estn suficientemente maduras como para migrar las aplicaciones estratgicas de las organizaciones, la tecnologa sigue siendo lo suficientemente cambiante como para tener en cuenta posicionamientos futuros de la tecnologa elegida y La consolidacin de sta. Seguridad/Respaldo
Por lo general, los grandes ordenadores llevan incorporados sistemas de seguridad ms sofisticados y fiables. Los procedimientos de respaldo y recuperacin de la informacin tambin suelen estar mejor realizados en estos sistemas. Estimacin de coste y tiempo
Es difcil estimar el coste total y el tiempo que se requiere para el desarrollo de proyectos de rightsizing. Siempre es importante considerar soluciones provisionales. Resistencia al cambio
Siempre hay individuos dentro de una organizacin que se resisten a variar su modo habitual de trabajo. Por eso los beneficios de una estrategia de rightsizing deben hacerse llegar a todos los puntos. Trabajadores sin experiencia
La mayora de las organizaciones tienen programadores personal que ha estado involucrado con los procesos productivos durante largo tiempo, causado niveles incalculables de experiencia al realizar el rightsizing, se deben migrar dichas posiciones, cediendo el paso a nuevos profesionales; Para realizar un rightsizing adecuado, estos grupos necesitan trabajar juntos, porque el equipo de desarrollo necesita dominar completamente todas las actividades en vistas a favorecer la pro actividad. Crear nuevas fuentes de liderazgo. Conclusin
Estos conceptos pretenden que las empresas evolucionen al mismo tiempo que lo hace el resto de empresas que forman parte de la globalidad con todas las influencias y agentes externos que puedan estar al acecho. Estos trminos dan a muchas empresas la oportunidad de volver a creer en s mismas, de ver la posibilidad que tienen dentro para seguir aprovechando todos sus recursos, de poder seguir innovando y sacar al mercado nuevos productos y nuevos servicios para todos. Por otra parte, aunque muchas veces estos vocablos no deban ser usados para aspectos netamente positivos, tambin se tiene la posibilidad de volver a reestructurarse y viendo la crisis econmica actual que vivimos, no dejarse morir en el intento. SLA
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LA son las siglas de la frase en ingls Service Level Agreement, que significa Acuerdo de Nivel de Servicio y a veces se abrevia como ANS.
Un SLA es un protocolo plasmado normalmente en un documento de carcter legal por el que una compaa que presta un servicio a otra se compromete a prestar el mismo bajo unas determinadas condiciones y con unas prestaciones mnimas. El nivel de servicio se basa en indicadores que permiten cuantificar de manera objetiva determinados aspectos del servicio prestado. Por ejemplo un indicador de nivel de servicio puede ser el tiempo de resolucin de incidencias. Este indicador se mide a travs de aplicaciones de gestin de incidencias que registran el momento que una incidencia es comunicada y cundo es cerrada. La diferencia entre estos dos datos es el indicador en bruto desagregado que luego puede ser procesado mediante algoritmos para obtener promedios, desviaciones y otros indicadores normalizados. En un SLA se pueden establecer tantos indicadores como se estime necesario y de su evaluacin se obtienen por ejemplo penalizaciones a la empresa suministradora, identificacin de puntos dbiles del proceso e indicaciones para procesos de mejora continua (CMM) en determinadas actividades. El conjunto de indicadores de nivel de servicio suele formar un cuadro de mando donde se puede ver de manera global cmo se est desarrollando la prestacin del servicio e identificar puntos crticos del proceso y establecer alarmas.
SLA tambin es una referencia a la hora de establecer parmetros de calidad del servicio (nivel de satisfaccin) (QoS) basados en indicadores objetivos que obvian impresiones y percepciones ms subjetivas y personales171. Un acuerdo de nivel de servicio (SLA) es una parte de un contrato de servicio, donde est formalmente el nivel de servicio definido. En la prctica, el trmino SLA se utiliza a veces para referirse a los plazos de entrega contratada (del servicio) o el rendimiento. A modo de ejemplo, los proveedores de servicios de Internet comnmente se incluyen los acuerdos de nivel de servicio dentro de los trminos de sus contratos con los clientes para definir el nivel (s) del servicio que se vende en trminos de un lenguaje sencillo. En este caso, el SLA suele tener una definicin tcnica en trminos de tiempo medio entre fallos (MTBF), tiempo medio de reparacin o de tiempo medio de recuperacin (MTTR), los tipos de datos diferentes, el rendimiento, jitter, o similares datos mensurables. Informacin general Un acuerdo de nivel de servicio es un acuerdo negociado entre dos partes, donde se encuentra el cliente y el otro es el proveedor de servicios. Esto puede ser formal jurdicamente vinculante o informal "contrato" (por ejemplo, las relaciones internas del departamento). Los contratos entre el proveedor de servicios y otras terceras partes son a menudo (incorrectamente) SLA debido a que el nivel de servicio ha sido fijado por el cliente (principal), no puede haber un "acuerdo" entre terceros, estos acuerdos son simplemente un contrato " ". A nivel operativo los acuerdos u OLA, sin embargo, puede ser utilizada por los grupos internos para apoyar a los SLA. El SLA registra un entendimiento comn acerca de los servicios, prioridades, responsabilidades, garantas y garantas. Cada rea de alcance del servicio debe tener el "nivel de servicio" se define. El SLA puede especificar los niveles de disponibilidad, facilidad de mantenimiento, funcionamiento, operacin, u otros atributos del servicio, tales como la facturacin. El "nivel de servicio", tambin se puede especificar como "objetivo" y "mnimo", que permite a los clientes estar informados de qu esperar (el mnimo), mientras que proporciona una medible (promedio) el valor objetivo que muestra el nivel de desempeo de la organizacin. En algunos contratos, las sanciones que se acuerden en el caso de incumplimiento del SLA (pero vase "internos" a los clientes ms abajo). Es importante tener en cuenta que el "acuerdo" se refiere a los servicios que el cliente recibe, y no como el proveedor de servicios ofrece ese servicio.
171
294
http://soporte.epoint.es/index.php?_m=knowledgebase&_a=viewarticle&kbarticleid=134
SLA incluyen comnmente los segmentos para hacer frente a: una definicin de los servicios, la medicin del desempeo, gestin de problemas, los derechos de los clientes, garantas, recuperacin de desastres, la terminacin del acuerdo. Con el fin de asegurar que los SLA se reunieron constantemente, estos acuerdos son a menudo diseados con especfica lneas de demarcacin y las partes involucradas deben reunirse regularmente para crear un foro abierto para la comunicacin. Cumplimiento de los contratos (premios y castigos) se debe cumplir estrictamente, pero la mayora de los SLA tambin dejan espacio para la revisitacin anual, de manera que es posible realizar cambios sobre la base de nueva informacin. SLA se han utilizado desde finales de 1980 por la lnea fija los operadores de telecomunicaciones como parte de sus contratos con sus clientes corporativos. Esta prctica se ha extendido de tal manera que ahora es comn para un cliente de contratar a un proveedor de servicios mediante la inclusin de un acuerdo de nivel de servicio en una amplia gama de contratos de servicios en prcticamente todas las industrias y mercados. Los departamentos internos (tales como IT, recursos humanos y bienes races) en las grandes organizaciones han adoptado la idea de usar los acuerdos de nivel de servicio con sus clientes "internos" - los usuarios de otros departamentos dentro de la misma organizacin. Una ventaja de esto puede ser para que la calidad del servicio a una evaluacin comparativa con los que se comprometi a travs de mltiples ubicaciones o entre diferentes unidades de negocio. Este benchmarking interno tambin puede ser utilizado para prueba de mercado y proporcionar una comparacin entre el valor de un departamento en casa y un proveedor de servicios externo. Acuerdos de nivel de servicio son, por su propia naturaleza, "de salida" basada en - el resultado del servicio que recibe el cliente es el tema del "acuerdo". El proveedor de servicios (experto) pueda demostrar su valor mediante la organizacin de ellos mismos con el ingenio, la capacidad y los conocimientos para prestar el servicio requerido, tal vez de una manera innovadora. Las organizaciones tambin pueden especificar la manera en que el servicio se va a entregar, a travs de una especificacin (una especificacin de nivel de servicio) y el uso de subordinadas "objetivos" que no sean los relacionados con el nivel de servicio. Este tipo de acuerdo se conoce como una "entrada" del SLA. Este ltimo tipo de requisito se est convirtiendo en obsoleta a medida que las organizaciones se vuelven ms exigentes y cambiar la metodologa de riesgo de entrega en el proveedor de servicios. Los acuerdos de nivel de servicios en los diferentes niveles SLA tambin se definen en los diferentes niveles172:
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172
http://en.wikipedia.org/wiki/Service-level_agreement
Cliente basado en SLA: Un acuerdo con un grupo de clientes individuales, que cubre todos los servicios que utilizan. Por ejemplo, un SLA entre un proveedor (proveedor de servicios de TI) y el departamento de finanzas de una gran organizacin de los servicios como el sistema financiero, sistema de nmina, sistema de facturacin, compras / sistema de compra, etc. Servicio basado en SLA: Un acuerdo para todos los clientes que utilizan los servicios entregado por el proveedor de servicios. Por ejemplo: Una estacin de servicio de automviles ofrece un servicio de rutina para todos los clientes y ofrece servicios de mantenimiento determinado como parte de la oferta con la carga universal. Un proveedor de servicios mviles ofrece un servicio de rutina para todos los clientes y ofrece servicios de mantenimiento determinado como parte de la oferta con la carga universal, Un sistema de correo electrnico para toda la organizacin. Hay posibilidades de que las dificultades que surgen en este tipo de SLA como el nivel de los servicios que se ofrecen pueden variar para distintos clientes (por ejemplo, personal de la oficina pueden utilizar conexiones de alta velocidad inalmbrica a internet mientras que las oficinas locales puede tener que utilizar una lnea de velocidad inferior arrendado). SLA multinivel: El SLA se divide en los diferentes niveles, cada uno frente a grupo diferente de clientes por los mismos servicios, en el SLA misma. Corporativa a nivel de SLA: Cubriendo toda la genrica de gestin de nivel de servicio (a menudo abreviado como SLM) temas apropiados a cada cliente en toda la organizacin. Estos problemas tienden a ser menos voltiles cambios y por lo tanto (revisiones SLA) con menor frecuencia requerida. Al cliente a nivel de SLA: abarca todas las cuestiones relevantes para el MST grupo particular de clientes, independientemente de los servicios que se utiliza. Nivel de servicio SLA: cubre todos los SLM tema relevante para los servicios especficos, en relacin con este grupo de clientes especfico.
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SMED Definicin
MED: Single-Minute Exchange of Die SMED reduce drsticamente los tiempos de cambio en los medios de produccin,
haciendo al tiempo que la preparacin sea ms simple, segura y fiable. Funcin El tiempo de cambio es improductivo, cuanto ms corto mejor. Aumentar la fiabilidad del cambio reduce el riesgo de defectos y averas. La reduccin del tiempo de cambio puede aprovecharse de dos maneras: Para incrementar OEE y Productividad (mantenemos frecuencia de cambio y tamao de lotes) Para reducir el stock en proceso (incrementamos la frecuencia de cambio y reducimos el tamao de lotes) Desde el punto de vista del Lean Manufacturing siempre nos interesar reducir el stock. Respecto al incremento del OEE y Productividad, su importancia ser tanto mayor cuanto ms justa sea nuestra capacidad para satisfacer la demanda del cliente. Como funciona? En 1969 el Dr.Shigeo Shingo defini los fundamentos del SMED reduciendo el tiempo de cambio de una prensa de 1000 toneladas de 4 horas a 3 minutos, de ah lo de menos de 10 minutos. No necesariamente debemos aspirar a reducir cualquier tiempo de cambio a meno de 10 minutos, aunque s debe ser un objetivo ambicioso que nos haga replantearnos el proceso de raz173. Hay diversas formas de aplicar SMED, si bien en esencia pasa por las siguientes fases: 1 Fijar un objetivo La reduccin del tiempo de cambio no es el fin en s, sino el medio para conseguir algo. Qu queremos conseguir? Cunto hay que reducir el tiempo de cambio para conseguirlo?
297
173
http://www.leanroots.com/SMED.html
En cualquier caso el objetivo debe ser ambicioso para eliminar ideas preconcebidas y conseguir una mejora radical. Objetivo tpico es pasar de horas a minutos permitiendo la fabricacin de pequeos lotes de diversos productos con stocks intermedios reducidos. Reducir el tiempo de cambio puede: Incrementar el OEE Incrementar la Productividad Mejorar la Calidad Mejorar la Seguridad Mejorar la Motivacin Simplificar las instrucciones de la preparacin
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2 Observar la preparacin e identificar necesidades Conocer el producto. Conocer a operacin. Conocer la mquina. Conocer la distribucin en planta (layout) Conocer las instrucciones de la preparacin. Obtener datos histricos de los tiempos de preparacin (estos datos sern slo tiles si la situacin en la que se tomaron es comparable a la actual) Observar la preparacin.
Frecuentemente la preparacin no se hace como indican las instrucciones, pero no pretendamos cambiar nada en este punto. La situacin inicial es la preparacin real, no la que debera ser segn las instrucciones. 3 Preparar los medios necesarios Crear un equipo, formarlo y dotarle de medios. El equipo: Persona/s con experiencia en la preparacin Persona/s con capacidad para hacer modificaciones tcnicas
Persona/s con capacidad para hacer modificaciones organizativas
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Y en funcin de la necesidad: Persona/s con conocimientos de Diseo, Compras, Calidad, Seguridad, etc.
Los medios: Video. Lo ms recomendable en la toma de datos es la grabacin de la preparacin en video. Normalmente el nivel de detalle necesario en la observacin no exige usar ms que una cmara de fotos digital en modo video, tarjeta/s con memoria suficiente y bateras de recambio. Calculadora. Plano de la distribucin en planta en tamao manejable. Lugar de reunin con ordenador, proyector y telfono.
Se debe informar a todos los implicados de qu se va a hacer en su rea y cuando. Se debe predisponer a los mandos para obtener todo el apoyo necesario. 4 Documentar la situacin inicial Grabar en video. Es recomendable no parar la grabacin aunque haya paradas prolongadas por descansos o ausencia del personal, as ser ms sencillo documentar los resultados. Inicio de grabacin: tras fin de fabricacin de ltima pieza de producto saliente Final de grabacin hasta inicio de fabricacin de primera pieza OK (si la mquina no extrae una pieza OK, seguimos dentro de la preparacin)(en otros casos, la comprobacin de la calidad de la primera pieza fabricada puede ser la ltima operacin de la preparacin) Anotar o comentar directamente durante la grabacin del video las observaciones sobre: Qu ocurre Problemas
(soluciones) (Est bien comentar soluciones, pero dedicar mucho tiempo a esto cuando el anlisis aun no ha finalizado puede ser una prdida de tiempo) Realizar el Diagrama Spaghetti: Una persona estar encargada de ir trazando sobre plano TODO el recorrido del operario durante la preparacin. El aspecto final del diagrama es frecuentemente el de un plato de spaghetti. Se podr medir la distancia total recorrida y se extraern conclusiones que permitirn reducirla. 5 Analizar la situacin inicial Ver el video en grupo e ir creando una tabla (Excel) con los datos: Operacin
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Describir la operacin (La descripcin correcta de un problema contiene gran parte de la solucin) Momento de finalizacin
Obtenerlo del video Duracin
Calcularlo a mano o mediante frmula en Excel Clasificacin Interna / Externa
Interna: necesariamente con mquina parada Externa: puede realizarse con mquina en marcha (se seguir realizando si es necesaria, pero no dentro del tiempo de cambio) En medios manuales o semiautomticos, externalizar operaciones frecuentemente implica necesitar personal adicional, ya que tienen lugar dos actividades simultneas:
Ejecutar la preparacin externa Operar la mquina
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Debemos considerar preparacin externa: Transporte de material. Acopio de tiles y herramientas. Precalentamiento de moldes otros Contramedida
Qu podemos hacer con esa operacin? Eliminarla (porque es realmente innecesaria o podemos hacerla innecesaria , o bien porque es externa o podemos hacerla externa) Reducirla Combinarla con otra Reordenarla (realizarla en otro momento)
Notas
Observaciones necesarias para interpretar los datos. Al finalizar esta fase tendremos: Video de la preparacin. Diagrama Spaghetti con la distancia recorrida calculada. Documentada la descripcin de las operaciones. Lista de operaciones pueden convertirse en externas. Lista de operaciones que pueden eliminarse, reducirse, combinarse o reordenarse.
6 Concretar contramedidas Se toman los datos del anlisis y se definen acciones concretas sobre las operaciones.
Esta fase puede requerir la participacin de personal especializado o con autoridad que exceda a la del equipo (debe preverse en la medida de lo posible) Tpico error es enzarzarse en una interminable discusin de posibles soluciones. Marcamos el final de la definicin de soluciones y pasamos a la accin. De hecho la accin nos dar respuestas que en una sala de reuniones no obtendremos jams. 7 Implantar contramedidas Definir es definir, ejecutar es ejecutar. El ejercicio debe continuar, por lo que las contramedidas deben implementarse en muy corto plazo. En caso de que haya contramedidas que no puedan implantarse antes de seguir a delante, habr que simularlas de algn modo para evaluar su efecto sobre el conjunto de la preparacin. Al finalizar esta fase tendremos: Contramedidas implantadas Simulaciones o medidas provisionales sobre contramedidas que no han podido implantarse 8 Documentar la situacin mejorada Se procede aqu de manera idntica al paso 4, con especial atencin al efecto de las contramedidas. 9 Analizar la situacin mejorada Comparamos mejoras conseguidas y expectativas. En la medida en que dispongamos de recursos podremos volver a: concretar contramedidas implantar contramedidas documentar la situacin mejorada analizar la situacin mejoradapero cuidado, llegar un momento en que los resultados no compensen el esfuerzo, y
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por ello debemos seguir el principio de: ms vale una solucin parcial hoy, que una solucin total que nunca llega 10 Documentar nuevas instrucciones de preparacin y formar al personal No slo queremos que la preparacin sea rpida y fiable, sino que tambin la pueda hacer cualquiera. No debemos quedar a expensas de la destreza de los operarios. Las instrucciones y ayudas visuales de la preparacin deben: ser grficas asociar los tiles, herramientas de la preparacin a cada producto entrante (de modo que sepamos qu necesitamos antes de empezar) asociar los parmetros de la preparacin a cada producto entrante (indicadores, niveles, valores numricos, etc.) 11 Realizar seguimiento Registrar los tiempos de cambio. Normalmente no cabe esperar mejoras drsticas inmediatas. Es normal que aparezcan problemas que nos desven del objetivo en los primeros cambios. Habr que mantener el seguimiento en la medida que la estabilizacin de resultados lo requiera, y por supuesto actuar inmediatamente sobre la causa de las desviaciones. Saquemos provecho a la nueva situacin: reduzcamos el tamao de los lotes. Con tiempos de preparacin suficientemente bajos no estaremos a expensas de la teora del lote econmico. Mientras lo necesitemos, no dudemos en volver a aplicar SMED en el mismo rea, si bien tras la estabilizacin de la situacin anterior. Conclusin En resumen, el secreto del SMED radica en: Asegurar que slo paramos la mquina para la preparacin interna.
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Convertir preparacin interna en externa. Simplificar al mximo la preparacin interna. SPC (CEP) (CONTROL ESTADSTICO DE LOS PROCESOS) Como se controla un proceso?
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e dice que un Proceso est controlado cuando se puede afirmar que los resultados del proceso, es decir, el producto tiene las caractersticas esperadas y las cumple, en la forma esperada. Cuando obtenemos, en forma inesperada o con resultados
sorpresivamente fuera de las especificaciones, se dice que el Proceso est fuera de Control. Es lo peor que puede pasar en un proceso productivo, por cuanto todo lo que ha sido esmeradamente planeado, no se sabe si se podr llevar a cabo. Definicin de CEP Es irracional y antieconmico llevar a cabo un control permanente y exhaustivo de todos los pasos de un proceso y de todos los elementos producidos. La solucin est en apoyarse en la Estadstica y mediante el muestreo mantener los resultados de cada paso crtico del proceso, bajo control. El Control de Calidad resulta econmico si se aplica un CEP. Caractersticas Un Supervisor de Procesos, guiado por el CEP, podr hacer tres cosas importantes: Sabr cundo todo el proceso est trabajando normalmente, y no tiene que efectuar cambios. Sabr cundo, donde y por qu el proceso no est trabajando normalmente. Proceder a ejecutar tcnicamente los cambios y ajustes necesarios, en la medida exacta que el CEP indica. De aqu es de donde sale la economa, eficacia y eficiencia del CEP. Tcnicas usadas en el CEP Las tcnicas usadas por el CEP son muchas y cada vez se encuentran nuevas formas estadsticas para tener mejor control del proceso. Podemos citar algunas tcnicas:
Grficos de Control, varios tipos, Muestreos de Aceptacin, varios tipos. Uso de las tablas Militares Criterios de 6 Sigmas. etc.
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Los Grficos de Control es la tcnica ms usada, por su simplicidad. Grficos de control de calidad Los Grficos de Control son la representacin peridica (horaria, diaria, semanal o mensual) y permanente, del comportamiento de los parmetros muestrales de un Proceso, para determinar, por una estimacin estadstica, si el Proceso est bajo control. Con estos grficos se puede tomar la decisin de detener el proceso, por estar fuera de control. Esto sucede cuando los resultados de repetidas muestras estn cayendo fuera de los Lmites de Aceptacin. Las muestras usadas en los Grficos de Control son relativamente pequeas, porque el tamao de la muestra total de un da se divide entre el nmero de veces que se repetir el muestreo durante el da. Ejemplo: Supngase que se ha calculado que se requiere una muestra de tamao 80 cada da. Para los grficos de control, se tomarn muestras de tamao 10 cada hora, todos los das laborales174. Grficos de control ms usados en el control de procesos Para el caso de Mediciones (fenmenos medibles) se usan juntos, el grfico X barra y el
grfico R que estudia el comportamiento del Rango de las mediciones muestrales. Estos dos grficos, puestos uno arriba del otro, muestran con claridad en qu momento y por qu, el proceso est fallando. Con estos dos grficos se determina si las fallas son por falta de exactitud o por falta de precisin. Recurdese que el Rango, mide la Precisin del Proceso, y es ms fcil de calcular que la Desviacin Estndar Para el caso de Proporciones (fenmenos observables) se usa el grfico p. Este grfico muestra el comportamiento peridico del % muestral de producto aceptable, y alerta al supervisor para cuando el proceso no est obteniendo el % requerido, y esto sucede en forma muy seguida, como en una racha de malos resultados.
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http://www.emagister.com/curso-estadistica-basica-supervisores-aplicada-control-procesos/control-estadistico-procesos-cep
SPIN OFF Definicin
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U
-
n Spin-off es el proceso por el cual surge una empresa de otra entidad preexistente, desgajndose de esta ltima. Coloquialmente, tambin se conoce como Spin-off a la nueva empresa resultante. El trmino sirve por tanto para definir unos pasos, una experiencia, as como a una empresa por el origen de la misma. Ahora bien,
concretemos esta definicin estableciendo una clasificacin de spin-offs por dicho origen:
Spin-off empresarial: cuando la nueva empresa procede de otra empresa previa preexistente (incluyendo como empresas tambin a instituciones pblicas). Histricamente han sido los mayoritarios, y seguramente los ms relevantes y conocidos, apoyados desde el sector pblico por los CEEIs-BICs (Centros Europeos de Empresas e Innovacin-Business Innovation Centres). Son los conocidos intraemprendedores, generalmente vinculados en estos das al lanzamiento de start-ups, aunque no necesariamente sus emprendimientos han de conllevar la carga tecnolgica que implica dicha etiqueta.
Spin-off acadmico: cuando procede, nace, en el seno de centros universitarios, institutos de investigacin. Son los ms novedosos, recientes y escaso, pero cuentan con el apoyo de la Unin Europea a travs de distintas lneas y programas de apoyo. Los motivos? Conseguir trasladar conocimiento de las Universidades, de la Investigacin terica a la empresa, a las aplicaciones practicas: estamos hablando de las OTRIS (Oficinas de Transferencia de Resultados de Investigacin) y su cliente o producto final, las EBT, Empresas de Base Tecnolgica
Muchas veces, dado el peso de las subvenciones y apoyos pblicos, as como por otra parte la necesidad imperiosa de contar con la colaboracin de los centros de conocimiento, el spin-off acadmico, universitario ha acabado siendo considerado como el nico existente, tapando al empresarial, lo cual me parece una visin muy limitada, cuantitativa y cualitativamente hablando. Motivos para un spin-off Es llegado este punto donde conviene ir un poco ms all del folleto publicitario, del oficialismo, y entrar con claridad en cuales son los motivos que llevan a un spin-off, cosa que no va a resultar
fcil, dado que hay mltiples, que pueden combinarse entre si o excluirse mutuamente. Sin nimo de ser exhaustivo podemos considerar los siguientes175: La retencin del talento: sobre este aspecto ya escrib en su momento en PyA. Se trata en esencia de no dejar escapar empleados valiosos, de convertirlos en socios en nuevos proyectos empresariales, lo que seguramente aportar un plus de compromiso. Nuevos nichos de negocio: es posible que en el devenir empresarial la organizacin encuentre nuevas oportunidades. Y si bien en un principio se entiende que pueden desarrollarse en el seno de la empresa, llegado un momento es posible que encuentre un marco ms adecuado fuera de la misma, de su cultura corporativa, de su estructura, etc. Mejora de la gestin: Hay organizaciones que consideran que se gestiona mejor desde ms cerca, en unidades ms pequeas. As por ejemplo, en determinadas redes comerciales, cuando una filial de distribucin alcanza un tamao X sufre un proceso de mitosis, de separacin generando dos ms pequeas. Desarrollo de nuevas tecnologas surgidas de Centros de investigacin: los citados spin-offs acadmicos. Supervivencia empresarial: en procesos de crisis empresarial son frecuentes los spinoffs, a menudo dolorosos. Se desguaza la empresa intentando salvar lo salvable, teniendo lugar en ocasiones proceso de compra de parte de las mismas por los antiguos directivos o empleados (MBOs). Es uan cara triste de las spinn-offs empresariales pero que ms de una vez ha salido bien para todos. En otros casos, dicho proceso de spin-off en lo que desemboca es en manos de una empresa liquidadoria o quizs en un alzamiento de bienes. Planificacin fiscal, mercantil o laboral: Habr quien lo haga bien, y ser absolutamente legal, y en otro casos ser un fraude, pero por motivos fiscales, de consolidacin de cuentas, de aplicacin de convenios o de determinada normativa laboral, existen economas de opcin que apuestan por la segregacin empresarial. Un caso claramente pernicioso son las spin-offs creados por y para una subvencin concreta. Estrategia financiera: se trata de captar fondos para desarrollar una determinada unidad de negocio sin que esto suponga la entrada en la matriz. en ocasiones, ha sido frecuente en Bolsa usar el seuelo de las nuevas tecnologas, de los nuevos nichos de negocio, por parte de empresas ms clsicas segregando sus filiales y sacndolas al parqu. Conclusiones
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http://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/que-es-un-spin-off
El impulso de los spin-offs acadmicos resulta crucial. Si deseamos competir ms all del precio son parte esencial de nuestra apuesta. pero para ello, ms que subvenciones y dinero pblico, se hace necesario el establecer un sistema claro, a la vez que flexible que permita la colaboracin de dicho personal investigador y el salto del proyecto a una empresa que pueda competir en el mercado. En definitiva, hay que proseguir por el camino iniciado. Sin perjuicio del punto anterior, no podemos olvidar la existencia de las otras spin-offs, las empresariales, tanto las genuinas de lanzamiento de nuevas actividades, como las de carcter tctico. Las primeras deberan contar con un marco legal que las favorezca y estimule, o al menos que no las cercenen de inicio. SVA TAGUCHI
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E
Gakuin.
l Dr. Genichi Taguchi naci en Japn el 1 de enero de 1924. Se gradu como ingeniero mecnico en la Universidad de Kiryu. En 1962 obtuvo el doctorado en Ciencias (estadstica y matemtica) en la Universidad de Kyushu. Trabaj en
Electrical Comunication Laboratory despus de la segunda guerra mundial, implement en esa empresa un mtodo de mejoramiento en los sistemas de comunicacin. Fue investigador asociado de la Universidad de Princeton; profesor honorario de Nanjing Institute of Technology en China. En Japn fue profesor de la Universidad de Aoyama
Fue miembro de la Japn Association for Quality Control y la Japanesse Standard Association. Genichi Taguchi ha sido ganador en cuatro oportunidades del Premio Deming en Japn. Tres de ellas por sus contribuciones a la literatura de la Calidad, y la otra por su aplicacin a la calidad con su famosa Funcin de Prdida. El Dr. Taguchi trabaj para la compaa Nippon Telegraph and Telephone. Si bien sus ideas son controvertidas, muchas compaas las han utilizado para sacar ventaja en la planificacin de experimentos y para reducir las variaciones en el proceso y el producto.
Es conocido como el creador de una metodologa denominada Ingeniera de Calidad. Las tcnicas que emplea son cuantitativas. Tiene publicados ms de veinte libros de carcter tcnico y cientfico.
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Su hijo, Shin Taguchi, ha llevado adelante la labor de su padre en el American Supplier Institute de Dearborn, Michigan. Los principios bsicos La filosofa de Taguchi abarca toda la funcin de produccin, desde el diseo hasta la fabricacin. Su metodologa se concentra en el consumidor, valindose de la funcin de prdida. Taguchi define la calidad en trminos de la prdida generada por el producto a la sociedad. Esta prdida puede ser estimada desde el momento en que un producto es despachado hasta el final de su vida til. La prdida se calcula en dlares, y eso permite a los ingenieros comunicar su magnitud en un valor comn, reconocible. Eso a veces se comunica de un modo bilinge, lo cual significa que se puede hablar a los gerentes de alto nivel en trminos de dlares, y a los ingenieros y quienes trabajan con el producto o servicio en trminos de objetos, horas, kilogramos, etctera. Con la funcin de prdida, el ingeniero est en condiciones de comunicarse en el lenguaje del dinero y en el lenguaje de las cosas. La clave para la reduccin de la prdida no consiste en cumplir con las especificaciones, sino en reducir la varianza con respecto al valor objetivo. El mtodo Taguchi ha sido descrito como la herramienta ms poderosa para lograr el mejoramiento de la calidad, segn Jim Pratt, director de los programas estadsticos de la compaa ITT ha ahorrado unos 60 millones de dlares en un perodo de 18 meses. Muchos de los que practican los mtodos de Taguchi en Estados Unidos piensan que las prcticas de control de calidad descritas ms adelante a la larga suplantarn al control estadstico de la calidad, como ha sucedido en gran medida en Japn. La filosofa de la calidad de Taguchi 1. Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la prdida total generada por ese producto a la sociedad. 2. En una economa competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reduccin de los costes son imprescindibles para subsistir en la industria.
3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante reduccin en la variacin de las caractersticas de performance del producto con respecto a sus valores objetivo. 4. La prdida del consumidor originada en una variacin de la performance del producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviacin de las caractersticas de performance con respecto a su valor objetivo. Por eso, la medida de la calidad se reduce rpidamente con una gran desviacin del objetivo. 5. La calidad y el coste final de un producto manufacturado estn determinados en gran medida por el diseo industrial del producto y su proceso de fabricacin. 6. Una variacin de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no lineales/conjuntos de los parmetros del producto (o proceso) sobre las caractersticas de performance. 7. Los experimentos estadsticamente planificados se pueden utilizar para determinar los parmetros del producto (o proceso) que reducen la variacin de la performance. Control de la Calidad en la lnea y fuera de la lnea (on-line y off-line) Los mtodos de Taguchi para el control de la calidad dentro y fuera de la lnea representan una propuesta original para reducir la variacin del producto. Los mtodos on-line comprenden diferentes tcnicas para mantener los valores-objetivo y la variacin con respecto al objetivo en una planta industrial. En estas tcnicas se utilizan cuadros de control estadstico. No obstante, han sido las tcnicas del control de calidad off-line las que han distinguido los mtodos de Taguchi. El control de calidad off-line involucra a la funcin de diseo o de ingeniera de calidad y consiste de tres componentes: Diseo del sistema. El diseo del sistema es la seleccin y diseo de un producto que satisfaga los requerimientos del consumidor. El diseo debe ser funcional y estable frente a los cambios en las condiciones ambientales durante el servicio. El producto debe tener una variacin mnima y proporcionar el mayor valor para el precio. Asimismo, debera experimentar una variacin funcional mnima, a causa de factores como el uso. En ese sentido, se emplean diferentes mtodos para determinar los requerimientos del consumidor y traducirlos en trminos tcnicos. Los mtodos del despliegue de la funcin de calidad as como la funcin de prdida se utilizan a menudo en la planificacin del sistema. Identificacin de los parmetros. Es la identificacin de las variables clave del proceso que afectan la variacin del producto, y la definicin de los niveles parmetro que producirn la menor cantidad de variacin en el funcionamiento del producto. Eso se logra mediante el uso de diseos estadsticos experimentales. Los mtodos de Taguchi se diferencian del diseo experimental clsico por el hecho de que Taguchi utiliza slo
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una pequea parte de todas las combinaciones experimentales posibles, y selecciona las condiciones adecuadas de una manera muy eficiente. Determinacin de la tolerancia. Consiste en la determinacin de cules son los factores que ms contribuyen a eliminar la variacin del producto, y en la determinacin de los niveles de tolerancia apropiados en el producto final, a fin de cumplir con las especificaciones. La determinacin de la tolerancia se utiliza solamente cuando la variabilidad del producto no est limitada a un cierto nivel de tolerancia. La ventaja de estos mtodos es la eficiencia; en lugar de ajustar las tolerancias en general, slo se ajustan aquellas que tendrn el mayor impacto. Estas tres funciones pueden ser consideradas como una definicin de la calidad, de la ingeniera del diseo de calidad y de la ingeniera del proceso de produccin. El enfoque tradicional ha sido disear un producto en forma ms o menos independiente de los procesos industriales, y luego intentar reducir la variabilidad en dichos procesos a fin de mejorar la calidad del producto. Los mtodos de Taguchi procuran disear productos que sean estables frente a las variaciones en el proceso de fabricacin. Eso hace necesario analizar dos variables que pueden afectar la performance del producto o del proceso: los parmetros de diseo y la perturbacin. Los parmetros de diseo pueden ser seleccionados por el ingeniero. Tales parmetros conforman una especificacin de diseo. La perturbacin consiste en todas esas variables que hacen que el parmetro de diseo se desve de su valor objetivo. Poco importa que esas causas de falla sean imputables. La perturbacin que puede ser identificada debera incluirse como un elemento en el experimento. Las perturbaciones externas son causadas por factores como la variacin en las condiciones operativas y los errores humanos. Las perturbaciones internas se originan en factores como el deterioro. Las fallas intermedias (o inherentes al producto) son consecuencias de imperfecciones en el proceso de fabricacin. Las fallas externas e internas se pueden controlar a travs de mtodos off-line, como la identificacin de parmetros. Las fallas inherentes al producto, mediante tcnicas on-line y off-line. El propsito del experimento es identificar los parmetros en los cuales los efectos de las fallas sean mnimos. La determinacin ptima de los parmetros de diseo se puede efectuar a travs del desarrollo de una matriz de parmetros de diseo y una matriz de perturbaciones o fallas. Se sugieren los ordenamientos ortogonales para construir dichas matrices. Esos ordenamientos se utilizan circunstancialmente para determinar ratios como elementos estadsticos de performance.
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Si bien estas tcnicas han dado resultado (consultar el trabajo de Schmidt y casi todas las publicaciones de Technometrics), su aplicacin ha sido algo controvertida, y exige la intervencin de un especialista en estadstica. A pesar de la aparente complejidad tcnica, la metodologa del diseo de experimentos proporciona una firme estructura sobre la cual basar la calidad y las determinaciones de la posibilidad de produccin. De acuerdo con Raghu Kachar (un defensor y divulgador del mtodo Taguchi), los cuatro principales motivos para utilizar los experimentos industriales estadsticamente planificados son176: Identificar los parmetros de diseo con los cuales el efecto de fuente de perturbacin sobre las caractersticas de performance se reduce al mnimo. Identificar los parmetros de diseo que reducen el coste sin afectar la calidad. Identificar los parmetros que tienen una gran influencia sobre el valor medio de la caracterstica de performance, pero no tienen ningn efecto sobre su variacin. Identificar los parmetros que tienen influencia detectable sobre las caractersticas de la performance y sobre los cuales se pueden rebajar los niveles de tolerancia. TARGET COSTING
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l Costo objetivo o Target Costing es una fijacin de precios mtodo utilizado por las empresas. Se define como "un instrumento de gestin coste para reducir el coste global de un producto sobre la totalidad de su ciclo de vida con la ayuda de la
produccin, la ingeniera, la investigacin y el diseo. Un coste que se persigue es la mxima cantidad de costo que se puede incurrir en un producto y con ello, la empresa an puede ganar el necesario margen de beneficio de ese producto a un precio de venta en particular. En la tradicional funcin de los costos, adems de precios de materiales, mano de obra el mtodo y los gastos generales se miden y un beneficio deseado se suman para determinar el precio de venta. Definicin Costo objetivo consiste en establecer un precio objetivo de restar un margen de beneficio deseado de un precio competitivo de mercado. Una definicin muy largo, pero completo es "Target Costing es un proceso disciplinado para determinar y lograr un costo total de la corriente a la que debe ser una propuesta de producto con una funcionalidad especfica, el rendimiento y de calidad producido en el fin de generar la
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http://www.pablogiugni.com.ar/httpwwwpablogiugnicomarp101/
rentabilidad deseada en la venta anticipada del producto de precios durante un perodo especificado de tiempo en el futuro177. Esta definicin abarca los principales conceptos: productos debe basarse en una evaluacin precisa de los deseos y necesidades de los clientes en diferentes segmentos del mercado, y los objetivos de costes debe ser lo que resultado despus de un margen de beneficio sostenible, se resta de lo que los clientes estn dispuestos a pagar en el momento de la introduccin del producto y despus. Estos conceptos se apoyan en los cuatro pasos bsicos de costeo objetivo: 1. Definir el producto 2. Establecer el precio y los objetivos de costes 3. Alcanzar los objetivos 4. Mantener costos competitivos. Para competir de manera efectiva, las organizaciones deben continuamente redisear sus productos (o servicios) con el fin de acortar los ciclos de vida del producto. La etapa de planificacin, desarrollo y diseo de un producto es por lo tanto, fundamental para el proceso de una organizacin de administracin de costos. Teniendo en cuenta la reduccin de costos es posible en esta etapa del ciclo de vida del producto (en lugar de durante el proceso de produccin) es ahora uno de los temas ms importantes que enfrentan los contables de gestin en la industria. Estos son algunos ejemplos de las decisiones tomadas en la etapa de diseo que influyen en el costo de un producto178. 1. 2. 3. 4. El nmero de diferentes componentes Tanto si los componentes son estndar o no La facilidad de cambio de las herramientas ms Empresas japonesas han desarrollado costeo objetivo como una respuesta al problema de controlar y reducir los costes durante el ciclo de vida del producto. TQC
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177 178
Clifton, Pjaro, Albano y Townsend (2004). Target Costing; Basado en el Mercado de Diseo de Producto . http://en.wikipedia.org/wiki/Target_costing
l control de calidad llevado a cabo a lo largo y ancho de la compaa (CWQC) es el concepto de Control Total de Calidad (TQC). TQC fue introducido en Japn va a los Estados Unidos, pero en Japn no fue aceptado como un aprendizaje para
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la investigacin por parte de especialistas, sino que fue utilizado como una herramienta concreta para la administracin corporativa a travs de la cual diera frutos.
La letra T de TQC tambin significa Alto (Top) lo cual implica que el TQC no puede avanzar exitosamente a menos que la Alta direccin o jerarqua mas alta de una empresa asuma el liderazgo en las actividades de aseguramiento de calidad. La letra T tambin denota total o la necesidad de la participacin de todos en la compaa en actividades de aseguramiento de calidad. Finalmente, hay tambin otro significado del trmino total, que dice: a menos que todos los elementos que comprendidos en los siguientes conceptos de TQC sean llevados a cabo en forma total o en su conjunto, los mximos efectos del TQC no pueden ser esperados: TQC = (control de calidad por todos los departamentos.) X [(control y despliegue de polticas X control diario) x (administracin funcional + administracin departamental) + (actividad de crculos de QC)] Cuando se introduce el concepto de TQC, ser vital aclarar explcitamente los objetivos, o los objetivos meta de los avances de las actividades de TQC. Despus, las actividades a ser desempeadas para promover las actividades de TQC deben ser aclaradas explcitamente para la participacin a lo largo y ancho de toda la compaa. Elementos del TQC. Los elementos del TQC consisten de lo siguiente, y ser necesario reconocer y entender en su totalidad estos temas para obtener los ms satisfactorios resultados179: 1) Dar importancia a los clientes Orientacin de mercado (el mercado es central) Orientacin a los procesos subsecuentes (el siguiente proceso es el cliente) Orientacin de fuentes (seguimiento exhaustivo de causas)
2) Uso de mtodos estadsticos y de QC

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http://www.amte.org.mx/portal/el-control-total-de-calidad-tqc/
Orientacin hacia los hechos (controles basados en los hechos) Orientacin por prioridades (determinar los niveles de prioridad) Orientacin hacia la impropiedad (verificar a travs de dirigir la atencin sobre la disparidad)
3) Dar importancia a la evaluacin en su conjunto. Orientacin hacia la totalidad de los departamentos (girar el ciclo PDCA a travs de la participacin de todos los departamentos) Orientacin a los procesos (creacin de calidad a travs de todos los procesos) Orientacin de la participacin de todos en la compaa (creacin de ambientes de trabajo placenteros a travs de las actividades de Crculos de QC) MPT (TPM)
l mantenimiento productivo total (TPM) es un programa de mantenimiento que implica un concepto nuevo definido en el mantener las plantas y el equipo. La meta del programa de TPM es aumentar la produccin, mientras que, al mismo tiempo, la moral
del empleado y satisfaccin profesional de aumento. El programa de TPM se asemeja de cerca al programa popular de la gerencia de calidad total (TQM). Muchas de las mismas herramientas tales como empowerment del empleado, benchmarking, documentacin, etc. se utilizan para poner y para optimizar TPM en ejecucin. Este papel definir TPM en un cierto detalle, evaluar sus fuerzas y las debilidades como filosofa del mantenimiento, y discutir procedimientos de la puesta en prctica. Los ejemplos de programas con xito puestos en ejecucin sern presentado. Definicin El mantenimiento productivo total (TPM) es un concepto del programa de mantenimiento. Filosfico, TPM se asemeja a la gerencia de calidad total (TQM) en varios aspectos, por ejemplo: 1. 2. 3. La consolidacin total con el programa de la gerencia superior, Los empleados deben ser autorizados para iniciar la accin correctiva, y Una perspectiva del rango largo se debe validar como TPM puede llevar un ao o ms el instrumento y es un proceso en curso. Los cambios en mind-set del empleado hacia sus responsabilidades del trabajo deben ocurrir tambin. TPM trae mantenimiento en foco como parte necesaria y vital importante del negocio. Es no ms largo mirado como
actividad no lucrativa. Abajo la hora para el mantenimiento programar como parte del da de la fabricacin y, en algunos casos, como parte integral del proceso de fabricacin. Es no ms larga exprimida simplemente adentro siempre que haya una rotura en flujo material. La meta es sostener emergencia y mantenimiento no programado a un mnimo. Origen TPM se desarroll de TQM, que se desarroll mientras que un resultado directo de la influencia del Dr. W. Edwards Deming en industria japonesa. El Dr. Deming comenz su trabajo en Japn poco despus la Segunda Guerra Mundial. Como estadstico, el Dr. Deming comenz inicialmente a mostrar al japons cmo utilizar anlisis estadstico en la fabricacin y cmo utilizar los datos que resultaban para controlar calidad durante la fabricacin. Los procedimientos estadsticos iniciales y los conceptos del control de calidad que resultaban aprovisionados de combustible por los ticas japoneses del trabajo pronto se convirtieron en una manera de la vida para la industria japonesa. Este nuevo concepto de la fabricacin se convirti eventual sabe como la gerencia de calidad total o TQM. Cuando los problemas del mantenimiento de planta fueron examinados como parte del programa de TQM, algunos de los conceptos generales no se parecan caber o trabajar bien en el ambiente del mantenimiento. Los procedimientos preventivos del mantenimiento (P.M.) haban estado en el lugar por una cierta hora y el P.M. fue practicado en la mayora de las plantas. Usando tcnicas del P.M., los horario de mantenimiento diseados para mantener las mquinas operacionales fueron desarrollados. Sin embargo, esta tcnica dio lugar a menudo a las mquinas concluido-que eran mantenidas en una tentativa de mejorar la produccin. El pensamiento era a menudo " si un poco aceite es bueno, mucho debe ser mejor. " Los horario de mantenimiento del fabricante tuvieron que ser seguidos a la carta con pequeo pensamiento en cuanto a los requisitos realistas de la mquina. Haba poco o nada de implicacin del maquinista en el programa de mantenimiento y el personal del mantenimiento tena poco entrenamiento ms all de qu fue contenida en manuales a menudo inadecuados del mantenimiento. La necesidad de ir ms lejos que apenas mantenimiento programar de acuerdo con las recomendaciones del fabricante como mtodo de mejorar productividad y calidad del producto fue reconocida rpidamente por esas compaas que fueron confiadas a los programas de TQM. Para solucionar este problema y todava para adherir a los conceptos de TQM, las modificaciones fueron hechas a los conceptos originales de TQM. Estas modificaciones elevaron mantenimiento al estatus de ser una parte integral del programa total de la calidad. El origen del trmino " mantenimiento productivo del total " se disputa. Algunos dicen que primero fueron acuadas por los fabricantes american concluido hace cuarenta aos. Otros contribuyen su origen a un programa de mantenimiento usado en los ltimos aos 60 por
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Nippondenso, fabricante japons de piezas elctricas automotoras. Seiichi Nakajima, un oficial con el instituto del mantenimiento de planta en Japn se acredita con definir los conceptos de TPM y verlo puso en ejecucin en centenares de plantas en Japn. Los libros y los artculos sobre TPM de Sr. el Nakajima y el otro japons as como autores americanos comenzaron a aparecer en los ltimos aos 80. El primeros asistieron extensamente a la conferencia de TPM llevada a cabo en los Estados Unidos ocurrieron en 1990. Hoy, varias compaas que consultan ofrecen rutinariamente conferencias de TPM as como proporcionan a los servicios el consultar y de la coordinacin para las compaas que desean comenzar un programa de TPM en sus plantas. Puesta en prctica Para comenzar a aplicar conceptos de TPM a las actividades del mantenimiento de planta, la fuerza de trabajo entera debe primero ser convencida de que la gerencia superior est confiada al programa. El primer paso de progresin en este esfuerzo est al aire o designa a un coordinador de TPM. Es la responsabilidad del coordinador es vender los conceptos de TPM a la fuerza de trabajo con un programa educativo. Hacer un trabajo completo de educar y de convencer la fuerza de trabajo que TPM es justo y no otro " programa del mes, " tomar tiempo, quizs un ao o ms. Una vez que convenzan el coordinador de que la fuerza de trabajo est vendida en el programa de TPM y que entienden lo y sus implicaciones, el primer estudio y forman a los equipos de la accin. Componen a estos equipos generalmente de la gente que tiene directamente un impacto en el problema que es tratado. Los operadores, el personal del mantenimiento, los supervisores de rotacin, los planificadores de trabajos, y la gerencia superior pudieron todos ser incluidos en un equipo. Se anima a cada persona hace un " tenedor de apuestas " en el proceso y que haga el suyo o su mejor para contribuir al xito del esfuerzo del equipo. Generalmente, el coordinador de TPM dirigi a los equipos hasta que otros hacen familiares con el proceso y emergen los arranques de cinta naturales del equipo. Cargan a los equipos de la accin con la responsabilidad de establecer claramente reas problemticas, de detallar un curso de la accin correctiva, y de iniciar el proceso correctivo. El reconocimiento de problemas e iniciar soluciones pueden no venir fcilmente para algunos miembros del equipo. No habrn tenido experiencias en otras plantas en donde tenan oportunidades de ver cmo las cosas se podran hacer diferentemente. En programas del funcionamiento TPM del receptor de papel, los miembros del equipo visitan a menudo las plantas de la cooperacin para observar y para comparar los mtodos de TPM, tcnicas, y para observar el trabajo en marcha. Este proceso comparativo es parte de una tcnica total de
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la medida llamada el " benchmarking " y es uno de los activos ms grandes del programa de TPM. Se anima a los equipos que comiencen en problemas pequeos y guarden expedientes meticulosos de su progreso. La terminacin acertada del trabajo inicial del equipo es reconocida siempre por la gerencia. La publicidad del programa y de sus resultados es uno de los secretos de hacer el programa un xito. Una vez que los equipos sean familiares con el proceso de TPM y hayan experimentado xito con un problema pequeo, los problemas siempre de aumentar importancia y complejidad se tratan. Como un ejemplo, en una instalacin fabril, una prensa del sacador fue seleccionada como reas problemticas. La mquina fue estudiada y evaluada en detalle extremo por el equipo. La produccin concluido un perodo del tiempo extendido fue utilizada para establecer un expediente del tiempo productivo contra tiempo no productivo. Algunos miembros del equipo visitaron una planta varios estados lejos que tenan una prensa similar pero que funcionaba mucho ms eficientemente. Esta visita les dio ideas en cmo su situacin podra ser mejorada. Una lnea de conducta para traer la mquina en " una condicin de la fabricacin de la clase del mundo " pronto fue diseada y el trabajo fue iniciado. El trabajo implic el tomar de la mquina del servicio para la limpieza, la pintura, el ajuste, y el reemplazo de piezas, de correas, de mangueras, del etc. gastados. Como parte de este proceso, el entrenamiento en la operacin y el mantenimiento de la mquina fue repasado. Una lista diaria del cheque de los deberes del mantenimiento que se realizarn por el operador fue desarrollada. Un representante de la fbrica fue llamado adentro para asistir a algunas fases del proceso. Despus de que el xito se haya demostrado en una mquina y los expedientes comenzaron a mostrar cunto haba mejorado el proceso la produccin, otra mquina fue seleccionada, despus otra, hasta que el rea entera de la produccin haba sido trada en " una condicin de la clase del mundo " y est produciendo en una tarifa perceptiblemente ms alta. Observe eso en el ejemplo arriba, el operador fue requerido para tomar una parte activa en el mantenimiento de la mquina. ste es una de las innovaciones bsicas de TPM. La actitud del " m apenas la funciono! " es un aceptable no ms largo. Los cheques de mantenimiento diarios de la rutina, los ajustes de menor importancia, la lubricacin, y el cambio de menor importancia de la parte hacia fuera se convierten en la responsabilidad del operador. Los reacondicionamientos extensos y las rupturas importantes son manejados por personal del mantenimiento de planta con el operador que asiste. Incluso si los expertos exteriores del mantenimiento o de la fbrica tienen que ser llamados adentro, el operador del equipo debe jugar una parte significativa en el proceso de la reparacin.
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El entrenamiento para los coordinadores de TPM est disponible de varias fuentes. La mayora de las organizaciones profesionales principales se asociaron a la fabricacin as como consultar privado y los grupos educativos tienen informacin disponible en la puesta en prctica de TPM. La sociedad de los ingenieros de fabricacin (SME) y la prensa de la productividad son dos ejemplos. Ambos ofrecen las cintas, libros, y el otro material educativo que cuenta la historia de TPM. Productivity Press conduce seminarios frecuentes en la mayora de las ciudades importantes alrededor de los Estados Unidos. Tambin patrocinan los viajes de planta para benchmarking y los propsitos del entrenamiento. Resultados Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley Davidson; stos son justos algunas de las compaas que han puesto TPM en ejecucin con xito. Todos sealan un aumento en la productividad que usa a TPM. Kodak sealaron que una inversin $5 millones dio lugar a un aumento $16 millones en los beneficios que se podran rastrear y contribuir directamente a poner un programa de TPM en ejecucin. Un fabricante de la aplicacin seal el tiempo requerido para los cambios del dado en una prensa de formacin fue a partir de varias horas abajo a veinte minutos! ste es igual que teniendo dos o tres milln de mquinas adicionales del dlar disponibles para el uso sobre una base diaria sin tener que comprar o renta ellas. Texas Instruments seal figuras de produccin crecientes hasta de 80% en algunas reas. Casi todas las compaas arriba nombradas sealaron 50% o la mayor reduccin en abajo mide el tiempo, redujo inventario de las piezas de repuesto, y aument salidas del tiempo de funcionamiento. La necesidad de la pieza del out-sourcing o toda la lnea de productos fue reducida grandemente en muchos casos180. Conclusin Hoy, con la competicin en industria en todo el rato alto, TPM puede ser la nica cosa que est parada entre el xito y el incidente total para algunas compaas. Se ha demostrado ser un programa que trabaja. Puede ser adaptado para trabajar no solamente en plantas industriales, pero en la construccin, mantenimiento constructivo, transporte, y en una variedad de otras situaciones. Los empleados deben ser educados y convencieron que TPM no es justo otro " programa del mes " y que la gerencia est confiada totalmente al programa y al marco de tiempo extendido necesarios para la puesta en prctica completa. Si cada uno implicado en un programa de TPM hace su o su parte, un ndice inusualmente alto de la vuelta compar a los recursos invertidos puede esperar.
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http://www.angelfire.com/ga/klunag/MProductivoTotal.html
UPWARD FEEDBACK
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n el competitivo mercado de hoy cada organizacin de la empresa est tratando de adaptar un fuerte proceso de evaluacin para sus asociados. En los ltimos aos hemos encontrado varias formas innovadoras de valoracin de los asociados para
cualquier organizacin. El proceso de evaluacin como de 360 grados y el proceso de feedback ascendente recorri un largo camino y se convirti en muy popular en el escenario de hoy. Feedback ascendente se produce cuando se asocia proporcionar informacin o comentarios a un gerente o supervisor a quien estn directamente / indirectamente a la presentacin de informes. Por sitio web de Wikipedia la definicin de feedback ascendente es la siguiente: " En el desarrollo del liderazgo y el desarrollo de la gestin, la retroalimentacin hacia arriba (tambin conocido como gestor de informacin y evaluacin subordinado) es un proceso estructurado de la entrega de la retroalimentacin de los subordinados a los administradores, la intencin de identificar maneras de aumentar la eficacia de la gestin y mejorar el desempeo organizacional. La idea bsica de la informacin hacia arriba es que usted es slo tan bueno como un gestor de su subordinado piensa que usted es. A travs del mecanismo de los empleados "al alza de comentarios" en una organizacin puede influir en el comportamiento de los directivos. La informacin tiene por objeto crear una comunicacin bidireccional entre empleados y gerentes que pueden ayudar en el desarrollo de habilidades de liderazgo ". Habilidades para la cual se puede feedback ascendente llevadas a cabo Habilidades diferentes en que puede ser un socio evaluado son capacidad de liderazgo, habilidades gerenciales y de habilidades suaves. 1. Habilidades de Liderazgo - El liderazgo es una habilidad por el cual una persona es responsable de influenciar o motivar a sus compaeros de trabajo para cumplir un objetivo concreto y estrategia y para gestionar la organizacin de una manera que hace que sea ms cohesiva y coherente, en trminos de rentabilidad, crecimiento y perfil. 2. Habilidad de gestin - la capacidad de gestin es una habilidad por la cual un asociado de ayuda a una organizacin en la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos de la organizacin. Los recursos pueden ser personas, empleos o cargos, tecnologa, instalaciones y equipos, materiales y suministros, informacin y dinero. Los gerentes deben ser capaces de hacer un trabajo en una situacin variable y debe ser lo suficientemente capaces de adaptarse a los procesos de la empresa y las polticas tan pronto como sea posible.
3. Competencias transversales - de las competencias transversales se refiere a la pila de la personalidad y las actitudes que ayudan a diferenciar entre dos personas diferentes. La habilidad suave ayuda a las personas para ayudar a l o a los dems en cualquier circunstancia malas. Las personas con habilidades blandas son buenas siempre la persona notable entre todos los otros socios. Quin puede llevar a cabo feedback ascendente? No todas las empresas deben llevar a cabo retroalimentacin hacia arriba. La empresa debe ser lo suficientemente maduros como para mantener el efecto de retroalimentacin hacia arriba. Las malas actitudes o destructivos hacia el sub-ordenadas informacin puede conducir a un dao enorme a la relacin entre los asociados. La empresa debe tener un plan adecuado antes de que se adapta al alza sus comentarios. Retroalimentacin hacia arriba debe ser annima a los asociados181. Una breve idea de cmo se puede llevar a cabo feedback ascendente a. Se basa en unos cuestionarios. Un paquete de encuesta por Internet se utiliza para recoger la retroalimentacin de los asociados. b. Nombre de Supervisores se decidi en primer lugar, y estar disponible como opcin desplegable en los cuestionarios de la encuesta. Asociado tiene que seleccionar su supervisor / a inmediato. c. Del usuario va a tener nombre de usuario y contrasea para presentar la encuesta y no puede responder ms de una vez. b) Recogidos de los asociados sern annimas a su / supervisor, pero asociado pueden ser rastreados a travs de su ID de usuario de la Encuesta. Nos ayudar a justificar y validar la informacin recibida de los asociados. c) Promedio ponderado de todas las calificaciones de diferentes preguntas se tomarn para la clasificacin final. Nota Tambin se divulga a nivel central la competencia para entender mejor y darse cuenta de la informacin. d) Informe de retroalimentacin individual ser enviado al supervisor de los que se asocian en particular para los que se recogieron los comentarios.
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181
http://voices.yahoo.com/how-conduct-upward-feedback-process-any-396134.html
e) Un lmite de control inferior (LCL) y un lmite de control superior (UCL) se calcula a partir de todas las calificaciones recibidas en la cuenta. f) Si algn comentario en particular se encuentra fuera de la UCL y LCL, calculada segn la regla estndar para la UCL y LCL, ser enviado al supervisor (por ejemplo, S2) de que el supervisor particular (por ejemplo, S1) para los que se recogieron para su retroalimentacin / su atencin y decisin. Supervisor (S2) se puede analizar y tendr el poder de elegir una de las siguientes opciones: Acepta la calificacin a pesar de que est fuera de la LCL o UCL. Se rechaza la calificacin de tal manera que no ser la parte de los clculos finales de calificacin del supervisor. Iniciar un dilogo uno a uno con el socio que dio la informacin, y sobre la base de la discusin que l / ella puede decidir mantenerlo o rechazarlo.
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I.
Una vez que una decisin que se recibe en las calificaciones en disputa (que quedan fuera LCL o UCL), las calificaciones finales para todos los supervisores que han sido evaluados sern calculados.
Preguntas y competencias para la valoracin inversa Estas son las preguntas que se pueden hacer con el fin de evaluar la respuesta al alza. La cuestin cada va a tener un rango o puntuacin en una escala de 1 a 5 y un coeficiente de ponderacin en una escala de 1 a 5. La suma ponderada de todas las cuestiones que le indicar el marcador al final del supervisor para la que se ha recogido informacin al alza. Competencia bsica - Habilidades de Liderazgo 1. Sub-ordenada de competencias - Involucra a los dems: (coeficiente de ponderacin 4) Su supervisor reconocer sus puntos fuertes y cuando es necesario desarrollar, apoyar a travs de esto? 2. Sub-ordenada de competencias - Comunicacin efectiva: (coeficiente de ponderacin - 4) Tiene su meta transportadora, los objetivos y nuevos procesos con claridad y de manera convincente? 3. Sub-ordenada de competencias - Compatible con el trabajo en equipo y unin del equipo: (coeficiente de ponderacin - 5) Qu tan bien que crean un sentido de pertenencia y de propiedad entre los miembros del equipo?
4. Sub-ordenada de competencias - Orientacin estratgica: (coeficiente de
ponderacin - 2) Tiene su supervisor de manera proactiva analizar los riesgos o problemas y tratar de encontrar la solucin para eso? 5. Sub-ordenada de competencias - Delegacin de Trabajo: (coeficiente de ponderacin - 4) Ha sido claro acerca de los roles y responsabilidades en su equipo? 6. Sub-ordenada de competencias - Acta como un modelo a seguir: (coeficiente de ponderacin - 5) Tiene su supervisor de dar ejemplo dentro de su equipo o para usted? Competencia bsica - Habilidades Gerenciales 1. Sub-ordenada de competencias - conocimiento del proceso: (coeficiente de ponderacin - 4) Su supervisor de responder / seguir los procesos en el proyecto y respondi a sus preguntas cada vez que tena una relacin con el proceso? 2. Sub-ordenada de competencias - Habilidades para resolver problemas: (coeficiente de ponderacin - 5) Cuntas veces a su supervisor cada vez le ayuda a resolver un problema, incluso si no tienen suficiente conocimiento al respecto? 3. Sub-ordenada de competencias - Habilidades de planificacin: (coeficiente de ponderacin - 4) Te sientes las cosas estaban siempre en el proyecto? 4. Sub-ordenada de competencias - Habilidades para tomar decisiones: (coeficiente de ponderacin - 4) Cuntas veces usted se siente que el supervisor no tomar las decisiones correctas en el momento adecuado? Subordinado Competencia - Tcnica de competencia: (coeficiente de ponderacin 2) Cuntas veces el supervisor de resolver sus problemas tcnicos de manera satisfactoria? 5. Sub-ordenada de competencias - Gestin de crisis: (coeficiente de ponderacin - 3) Qu tan bien se las arregla la crisis? Tiene una influencia calmante sobre el equipo?
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Capacidad de la base - Soft Skills 1. Sub-ordenada de competencias - buen oyente: (coeficiente de ponderacin - 5) Crees que tu supervisor te escucha y te entiende? 2. Sub-ordenada de competencias - El entusiasmo y energa: (coeficiente de ponderacin - 5) Siente que su supervisor de muestra suficiente entusiasmo y energa en el trabajo de conducir a su equipo? 3. Sub-ordenada de competencias - La credibilidad / fiabilidad: (coeficiente de ponderacin - 4) Hasta qu punto confa en que su superior para las actividades cotidianas?
4. Sub-ordenada Competencia - Capacidad de respuesta: (coeficiente de ponderacin 3) Tiene su supervisor de responder a sus preguntas y preocupaciones, respetando los plazos de entrega? 5. Sub-ordenada de competencias - Trabajo bajo presin: (coeficiente de ponderacin 3) Qu tan bien que manejar el estrs que acompaa a los plazos y otras limitaciones o restricciones al dar el espacio suficiente para el equipo para seguir trabajando? 6. Sub-ordenada de competencias - Todo el trabajo y nada de juego: (coeficiente de ponderacin - 2) se hace / que alentar a equipo de informal y actividades de fomento de las relaciones interpersonales? WARUSA -KAGEN
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n trmino en TQC (Control Total de Calidad) que se refiere a las cosas que an no son problemas, pero todava no estn del todo bien. Ellos son a menudo el punto de partida de las actividades de mejora, porque si se deja sin atencin pueden convertirse
en serios problemas. En Gemba, es por lo general los operadores que not por primera vez Warusa-Kagen, y que por tanto estn en la primera lnea de la mejora182. WORKFLOW Definicin
n Workflow o flujo de trabajo es el estudio de los aspectos operacionales de una actividad de trabajo: cmo se estructuran las tareas, cmo se realizan, cul es su orden correlativo, cmo se sincronizan, cmo fluye la informacin (en muchos casos,
documentos a cumplimentar para seguir las directrices de una normativa de calidad como la ISO:9001 u otras normas estndares) que soporta las tareas y cmo se le hace seguimiento al cumplimiento de las tareas. Generalmente los problemas de flujo de trabajo se modelan con redes de Petri. Una aplicacin de Flujos de Trabajo (workflow) automatiza la secuencia de acciones, actividades o tareas utilizadas para la ejecucin del proceso, incluyendo el seguimiento del estado de cada una de sus etapas y la aportacin de las herramientas necesarias para gestionarlo. Adems, este seguimiento puede hacerse de manera visual: podemos conocer en qu estado est un documento dentro de un proceso concreto a travs de un panel de control (Dashboard) o modelar un nuevo flujo de trabajo mediante componentes grficos, gracias a la
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http://www.qcdme.com/glossary.php
integracin de un software de gestin documental como Athento (basado en Nuxeo) con herramientas BPM Open Source como Bonita, Intalio etc. Propsito El propsito de los sistemas de workflow (motores de flujo de trabajo), o BPMS - Business Process Management Systems, es acercar personas, procesos y mquinas, con el objeto de reducir tiempo y acelerar la realizacin de un trabajo. Estos sistemas permiten trabajar en equipo desde diferentes lugares fsicos, adems de disminuir la incertidumbre en los procesos (qu hacer en el paso siguiente?) ya que la herramienta, con el flujo de trabajo implementado, informa de qu persona debe seguir colaborando en el flujo o qu estado es al que ha pasado el documento tras la etapa anterior. En el caso de los gestores documentales Athento o Nuxeo, los flujos de trabajo permiten revisar, aprobar o firmar (mediante la firma digital, con validez legal) documentos de forma colaborativa, en grandes organizaciones con distintas sedes, sin tener que realizar todos estos procesos sobre documentos y expedientes fsicos (en papel) sino que se realizan y monitorizan, de forma mucho ms eficiente, dentro del software colaborativo o intranet. Ventajas aportadas por Workflow Entre las distintas ventajas que aportan los motores de flujos de trabajo (Workflow Engine) est el aumento de la eficiencia: cada usuario del gestor documental es capaz de conocer las tareas pendientes, osea los documentos en los que otros usuarios han requerido que realice tareas de revisin, opinin, aprobacin, firma digital etc. De esta forma, los usuarios del sistema no abusan de herramientas como el correo electrnico para enviar y revisar cientos de adjuntos, que acaban teniendo diferentes versiones en los distintos ordenadores locales de cada usuario. De igual forma, con respecto a documentos fsicos en papel, las ventajas sern mucho mayores ya que los documentos no viajan fsicamente de mesa en mesa o de sede en sede para ser revisados, modificados o firmados por diversas personas, lo que puede suponer das de trabajo para la gestin de un expediente. Dentro de una solucin con un motor de Workflow - BPM, este tipo de procesos pueden hacerse en cuestin de minutos, sin requerir que el documento viaje mediante mensajero (con los correspondientes gastos) y estando siempre accesibles 24 horas los 7 das de la semana, desde cualquier lugar con conexin a internet, para entrar en la plataforma y colaborar atendiendo la peticin de otro usuario del sistema que nos haya involucrado en un trabajo en equipo.
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Adems de la eficiencia en cuanto a mejora de los costes internos (transporte, reduccin de tiempos en los procesos asociados a documentos), un potente motor de flujos de trabajo supone dar una respuesta ms rpida a sus clientes, una sensacin interna de apuesta por la tecnologa (lo que contribuye a la motivacin de sus trabajadores) y un aprendizaje ms rpido de los procesos ms repetitivos de su negocio. Por otra parte, la capacidad de monitorizar el estado en el que se encuentran ciertos procesos es realmente valiosa, y se hace cada vez ms necesaria en la actual Sociedad de la Informacin. Un entorno sin Workflows visuales, paneles de control etc. hace que los flujos de trabajo no terminen y no tengamos forma de monitorizarlo. Un sistema de Workflow aumentar un valor intangible pero incalculable en las empresas modernas: la transparencia. Cunto dinero puedo ahorrar implementando un Workflow en una empresa? Workflow-BPM vs la no automatizacin de flujos de trabajo asociados a documentos. Los principales factores que influyen en el ahorro obtenido con un motor de flujos de trabajo (Workflow engine) son la cantidad de personas de la organizacin, la cantidad de procesos automatizados y la diferencia en tiempo, costes adicionales (sellos, mensajera en el caso de mover documentos fsicos en formato tradicional). As, si un proceso sin implementar dentro de una herramienta BPM y que involucra documentos (aprobacin y pago de una factura, revisin y envo de un presupuesto) y varias personas (e incluso diversos departamentos en diversas sedes de una misma empresa) este proceso puede sufrir mejoras en la productividad al ser encauzado por un flujo de trabajo de hasta un 90%. En flujos de trabajo asociados a documentos de cierta complejidad, con ms de cinco personas involucradas y con retrocesos (si una etapa no es satisfactoria por algn parmetro y hay que volver atrs en el flujo a una etapa anterior) este tipo de herramientas se hace imprescindible, ya que de otra forma es inviable controlar en qu estado se encuentra cada documento (dentro del ciclo de vida del documento) o que etapa es la siguiente que debe realizarse y quin es el responsable. Esto hace que se repitan preguntas y pasos, y el control externo sobre el estado de ciertos documentos (se ha pagado la factura X? Hemos enviado a un cliente el presupuesto con anexo tcnico Y?, qu falta para entregar la licitacin Z?) Es inviable. Todo esto se resuelve con una herramienta Software de Gestin Documental con un Flujo de Trabajo integrado.
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Imagine reducir tiempos de respuesta en un 90% por parte de toda su plantilla administrativa, y reducir en costes de envo de documentos en papel a prcticamente 0183. Tipos de Workflow Por lo general se distinguen dos tipos de Workflow184: 1. Workflow procedimental (tambin denominado Workflow de produccin o Workflow administrativo) que corresponde a procesos de negocios conocidos de la empresa y que est sujeto a procedimientos preestablecidos. En este caso, la direccin del Workflow es ms o menos fija. 2. Workflow ad hoc que se basa en un modelo de trabajo de grupo en el cual los protagonistas participan en la decisin de hacia dnde dirigir el Workflow. Aqu la direccin del Worflow es dinmica. WORK TRANSFORMATION
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l concepto de transformacin de trabajo se crea mediante la integracin de los recursos humanos, instalaciones de gestin y estrategias de tecnologa de la informacin junta en formas nuevas y creativas para ofrecer valor empresarial a una
organizacin. La transformacin de trabajo implica repensar la forma en que trabajamos, en el que trabajamos desde y al medio ambiente, trabajamos in El libro incluye una parte terica, consejos prcticos y ejemplos reales que explican cmo la transformacin de trabajo puede cambiar significativamente la forma en que una organizacin funciones. Esto incluye los acuerdos de trabajo alternativos (teletrabajo, trabajo a tiempo compartido, semanas de trabajo comprimidas, etc.), alternativa officing (hoteling, moteling, compartir espacio, trabajo en equipo, etc.) y tecnologas de apoyo185. UNIDAD ESTRATGICA DE NEGOCIOS
T
183 184
iene gran importancia saber cul es la composicin del negocio, en este sentido, est, formando unidades organizativas dentro de la empresa, sobre las que acta una persona responsable con la intencin de canalizar las ventas ptimas y obtener
beneficios186.
http://www.athento.com/workflows-BPM/ http://es.kioskea.net/contents/entreprise/workflow.php3 185 http://www.klr.com/books/work_transformation.htm 186 Abascal, 2004
Estas unidades llamadas estratgicas configuran un negocio que en algunos casos es nico, cuando la accin del marketing se realiza, se realiza en una sola fraccin de la compaa. La situacin de la empresa en que se conciben y realizan las estrategias de marketing, es lo que se llama unidad estratgica de negocio . Por lo tanto una Unidad Estratgica de Negocios (UEN) es una unidad operativa, que agrupa productos o servicios diferenciados, vendidos a un conjunto definido de clientes y que al mismo tiempo enfrenta un grupo determinado de competidores. Un paso importante para la empresa es identificar los negocios clave que conforman a la empresa. Estos podran denominarse Unidades Estratgicas de Negocio (UEN). Una UEN es una unidad de la empresa que tiene misin y objetivos aparte y que se puede planear con independencia de los dems negocios de la empresa. Una UEN puede ser una divisin de la empresa, una lnea de productos dentro de una divisin o incluso un producto o marca individual187. La esencia de la estrategia est relacionada con el posicionamiento del negocio para responder de manera efectiva a la necesidad de un cliente, superando las ofertas de los competidores. Historia El concepto de UEN naci a fines de la dcada del 60, cuando la General Electric decidi separar sus negocios en un conjunto de unidades autnomas, de acuerdo con la recomendacin efectuada por la consultora McKinsey & Co.1 General Electric se haba transformado de empresa pro-ductora de motores elctricos y negocios de alumbrado, en un conglomerado de negocios ampliamente diversificados. La com-plejidad se increment junto con el tamao, la diversidad, el alcance internacional y la variedad de tecnologas que este formidable desafo empez a imponer a los gerentes de General Electric188. La respuesta consisti en dividir los negocios de la empresa en unidades autnomas que podan ser dirigidas desde un poder central como entidades de negocios aisladas y capaces de generar su propia rentabilidad189.
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187 188
Kotler, 2003 Del Prado, 1998 189 Del Prado, 1998
Cada UEN posee su propio segmento de mer-cado y el responsable de la misma (en muchas organizaciones denominado Jefe de Divisin), cuenta con todos los recursos necesarios para definir y llevar a cabo una estrategia con plena autonoma, por supuesto dentro del marco de la estrategia corporativa. Elementos que la definen Una UEN es definida en funcin de los siguientes elementos: Tiene que haber un solo conjunto de competidores Todos los productos pertenecientes a una UEN deberan verse afectados en forma similar por los cambios de pre-cios Debe existir un solo grupo de clientes perfectamente de-finido El cambio en la calidad y el estilo debe afectar los produc-tos en forma similar Todos los productos/servicios de una UEN podran sustituirse en el corto plazo. Del mismo modo, no debera haber un sustituto claro en otra unidad de negocios, ya que esto implicara la necesidad de unificar ambos pro-ductos en la misma unidad Existir la posibilidad concreta de generar una contribu-cin econmica al negocio corporativo. Esto significa que cada UEN tiene que poder mantener su propia gerencia, as como generar sus propios resultados. Por supuesto que, como toda configuracin estructural, el concepto de UEN no es aplicable a todos los casos, sino que repre-senta una herramienta muy til para aquellas empresas que poseen un gran tamao, al mismo tiempo que una amplia diversificacin. La segmentacin de negocios que implica la constitucin de una UEN debe tener en cuenta la sinergia que resulta de las interrelaciones potenciales entre las distintas unidades de negocios de la misma corporacin. Consideraciones En funcin de ello, conviene tener en cuenta las siguientes consideraciones190: La UEN debe organizarse a s misma, es decir, disear su propia estructura.
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190
Del Prado, 1998
La UEN tiene como fin atender un mercado externo, no un mercado interno, lo que implica que la UEN debe tener un conjunto de clientes externos y no limitarse a un rol de proveedor interno. El responsable de la UEN debe tener la suficiente autonoma como para tomar las decisiones estratgicas fundamentales, es decir, debe poder elegir dnde obte-ner los recursos necesarios y cmo competir efectivamente. Cada UEN contar con un conjunto definido de competidores. La UEN debe convertirse en un centro de ganancias ge-nuino, totalmente responsable de su propia rentabilidad. (Del Prado, 1998). Se entiende por unidad estratgica de negocio (UEN) ("strategic business unit" [SBU]) un conjunto homogneo de actividades o negocios, desde el punto de vista estratgico, es decir, para el cual es posible formular una estrategia comn y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratgicas. La estrategia de cada unidad es as autnoma, si bien no independiente de la dems unidades estratgicas, puesto que se integran en la estrategia de la empresa. Se puede entender la empresa, por tanto, como un conjunto de varias unidades estratgicas (UEN), cada una ofreciendo oportunidades de rentabilidad y crecimiento distintas, y/o requiriendo un planteamiento competitivo diferente. Ideas bsicas Las ideas bsicas del concepto de UEN son: Mltiples actividades o negocios que llevan a una posicin competitiva en cada actividad, en lugar de la posicin competitiva global. Entorno competitivo especfico que requiere competencias distintas, planteando situaciones de decisin y accin diferente en cada actividad. Existe la posibilidad de reagrupar actividades similares a fin de buscar las posibles sinergias, reduciendo el trabajo de los directivos. Identificacin de las UEN La identificacin de las UEN se puede realizar a partir de las tres siguientes dimensiones 191:
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http://admindeempresas.blogspot.com/2007/12/concepto-de-unidad-estrategica-de.html
Grupos de clientes: Que atiende al tipo de clientela al cual va destinado el producto o servicio. Funciones: Necesidades cubiertas por el producto o servicio. Tecnologa: Forma en la cual la empresa cubre a travs del producto o servicio la necesidad de la clientela. SAD PMA (PLAN DE MANEJO AMBIENTAL) Definicin
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onjunto de actividades realizadas con el fin de identificar, valorar, prevenir, corregir, mitigar o compensar Los impactos ambientales negativos y potenciar los positivos, derivados de la
operacin y el mantenimiento de los centros productivos. Objetivo Principal El objetivo principal del Programa de Manejo Ambiental es formular las medidas necesarias para la mitigacin, compensacin y prevencin de los efectos adversos (crticos y severos), causados por las actividades del proyecto sobre los elementos ambientales, segn identificacin y valoracin efectuadas en el balance ambiental, as como las recomendaciones para el futuro control, seguimiento y mejoramiento de dichos efectos. Objetivos especficos Como objetivos especficos se tienen los siguientes: Localizar los sitios donde se deben ejecutar las medidas recomendadas. Establecer el momento de aplicacin de dichas medidas. Crear la responsabilidad de ejecucin y de la respectiva supervisin. Definir el costo de implementacin del Plan.
El alcance de las medidas del PMA se refiere especficamente a las obras del proyecto de dragado de relimpia. No incluye las medidas correspondientes al impacto ambiental del largo plazo producido por el incremento gradual resultante de la navegacin, si bien muchas de las recomendaciones del estudio son aplicables a este objeto. Responsabilidades para la ejecucin del PMA
El PMA se ha elaborado a manera de normas de manejo ambiental (N) y actividades del programa (A), para lo cual es necesario establecer las siguientes responsabilidades: 1. Las normas de manejo ambiental sern de obligatorio cumplimiento por parte del Contratista y estarn bajo la supervisin de la Supervisin Ambiental. 2. El Contratista es responsable de todas las contravenciones o acciones que originen dao o deterioro ambiental, daos a terceros y/o la violacin de las disposiciones legales ambientales vigentes en el pas, por parte del personal que le labore en el proyecto. 3. Los costos de las acciones correctivas por daos ambientales atribuibles al proyecto, las multas impuestas o la reparacin de daos causados a terceros estarn a cargo del Contratista, quien deber tomar las acciones pertinentes para remediarlas, segn sea el caso, en el menor tiempo posible. 4. Es responsabilidad del Contratista asegurar un buen funcionamiento de los equipos utilizados en las obras con el objeto de evitar escapes de combustibles y sustancias nocivas que contaminen o daen los suelos, los cuerpos de agua, el aire, los organismos, las personas o sus bienes. 5. El Contratista deber establecer un programa de control y mantenimiento de la maquinaria y los equipos que permita a la Supervisin Ambiental verificar su buen estado y funcionamiento. 6. La Supervisin Ambiental definir las zonas de riesgo para las diferentes actividades del proyecto, verificar la implantacin del Plan de Contingencia y supervisar los simulacros de entrenamiento para el control de derrames de combustibles. Programas de manejo ambiental Este es un documento elaborado con base en los estudios bsicos y evaluaciones ambientales del Estudio de Impacto Ambiental, el cual rene todos los instrumentos de gestin ambiental incorporados en el Estudio de Impacto Ambiental, tales como: Programas del Plan de Manejo Ambiental, el Plan de Contingencia, el Plan de Monitoreo y el Programa de Supervisin Ambiental. Aunque el Plan Operativo de Manejo Ambiental (POMA), Anexo 7-1, es un resultado directo del Estudio de Impacto Ambiental, ser manejado y controlado documentalmente por separado, para cumplir con los siguientes propsitos192:
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Rodrigo Pedraza Alfonso, Consultor Ambiental
i.) Que el documento pueda sea distribuido fcilmente a todas las personas con responsabilidades en la implementacin y seguimiento del Plan de Manejo Ambiental. La Supervisin Ambiental de cada trabajo de mantenimiento debe asegurarse de que este Plan Operativo de Manejo Ambiental sea distribuido a las funciones con responsabilidades en el mismo y que sea entendido por stas. ii.) Que facilite una continua optimizacin de los planes y programas que lo conforman, de acuerdo con las oportunidades de mejoramiento evidenciadas por el uso continuo y con las recomendaciones de modificacin recibidas por parte de los usuarios y de las autoridades. iii.) Que permita una rpida actualizacin, distribucin de las nuevas versiones y destruccin de las copias obsoletas de los planes y programas que se han modificado. iv.) Que su estructura facilite a Cormagdalena informar y enviar al Ministerio de Medio Ambiente las mejoras incorporadas a los planes y programas de manejo ambiental. INVESTIGACIN DE OPERACIONES
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omo su nombre lo dice, la investigacin de operaciones significa "hacer investigacin sobre las operaciones". Entonces, la investigacin de operaciones se aplica a problemas que se refieren a la conduccin y coordinacin de operaciones (o
actividades) dentro de una organizacin. La naturaleza de la organizacin es esencialmente inmaterial y, de hecho, la investigacin de operaciones se ha aplicado de manera extensa en reas tan diversas como la manufactura, el transporte, la constitucin, las telecomunicaciones, la planeacin financiera, el cuidado de la salud, la milicia y los servicios pblicos, por nombrar slo unas cuantas. As, la gama de aplicaciones es extraordinariamente amplia. La parte de investigacin en el nombre significa que la investigacin de operaciones usa un enfoque similar a la manera en que se lleva a cabo la investigacin en los campos cientficos establecidos. En gran medida, se usa el mtodo cientfico para investigar el problema en cuestin. (De hecho, en ocasiones se usa el trmino ciencias de la administracin como sinnimo de investigacin de operaciones.) En particular, el proceso comienza por la observacin cuidadosa y la formulacin del problema incluyendo la recoleccin de los datos pertinentes. El siguiente paso es la construccin de un modelo cientfico (por lo general matemtico) que intenta abstraer la esencia del problema real. En este punto se propone la hiptesis de que el modelo es una representacin lo suficientemente precisa de las caractersticas esenciales de la situacin como para que las conclusiones (soluciones) obtenidas sean vlidas tambin para el
problema real. Despus, se llevan a cabo los experimentos adecuados para probar esta hiptesis, modificarla si es necesario y eventualmente verificarla. (Con frecuencia este paso se conoce como validacin del modelo.) Entonces, en cierto modo, la investigacin e operaciones incluyen la investigacin cientfica creativa de las propiedades fundamentales de las operaciones. Sin embargo, existe ms que esto. En particular, la IO se ocupa tambin de la administracin prctica de la organizacin. As, para tener xito, deber tambin proporcionar conclusiones claras que pueda usar el tomador de decisiones cuando las necesite. Una caracterstica ms de la investigacin de operaciones es su amplio punto de vista. Como qued implcito en la seccin anterior, la IO adopta un punto de vista organizacional. De esta manera, intenta resolver los conflictos de intereses entre las componentes de la organizacin de forma que el resultado sea el mejor para la organizacin completa. Esto no significa que el estudio de cada problema deba considerar en forma explcita todos los aspectos de la organizacin sino que los objetivos que se buscan deben ser consistentes con los de toda ella. Una caracterstica adicional es que la investigacin de operaciones intenta encontrar una mejor solucin, (llamada solucin ptima) para el problema bajo consideracin. (Decimos una mejor solucin y no la mejor solucin porque pueden existir muchas soluciones que empaten como la mejor.) En lugar de contentarse con mejorar el estado de las cosas, la meta es identificar el mejor curso de accin posible. Aun cuando debe interpretarse con todo cuidado en trminos de las necesidades reales de la administracin, esta "bsqueda de la optimidad" es un aspecto importante dentro de la investigacin de operaciones. Todas estas caractersticas llevan de una manera casi natural a otra. Es evidente que no puede esperarse que un solo individuo sea un experto en todos lo mltiples aspectos del trabajo de investigacin de operaciones o de los problemas que se estudian; se requiere un grupo de individuos con diversos antecedentes y habilidades. Entonces, cuando se va a emprender un estudio de investigacin de operaciones completo de un nuevo problema, por lo general es necesario emplear el empleo de equipo. Este debe incluir individuos con antecedentes firmes en matemticas, estadstica y teora de probabilidades, al igual que en economa, administracin de empresas, ciencias de la computacin, ingeniera, ciencias fsicas, ciencias del comportamiento y, por supuesto, en las tcnicas especiales de investigacin de operaciones. El equipo tambin necesita tener la experiencia y las habilidades necesarias para permitir la consideracin adecuada de todas las ramificaciones del problema a travs de la organizacin. Definicin
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La investigacin de operaciones es la aplicacin, por grupos interdisciplinarios, del mtodo cientfico a problemas relacionados con el control de las organizaciones o sistemas (hombremquina), a fin de que se produzcan soluciones que mejor sirvan a los objetivos de la organizacin193. De sta definicin se pueden destacar los siguientes conceptos: 1. Una organizacin es un sistema formado por componentes que se interaccionan, unas de estas interacciones pueden ser controladas y otras no. 2. En un sistema la informacin es una parte fundamental, ya que entre las componentes fluye informacin que ocasiona la interaccin entre ellas. Tambin dentro de la estructura de los sistemas se encuentran recursos que generan interacciones. Los objetivos de la organizacin se refieren a la eficacia y eficiencia con que las componentes pueden controlarse, el control es un mecanismo de autocorreccin del sistema que permite evaluar los resultados en trminos de los objetivos establecidos. 3. La complejidad de los problemas que se presentan en las organizaciones ya no encajan en una sola disciplina del conocimiento, se han convertido en multidisciplinario por lo cual para su anlisis y solucin se requieren grupos compuestos por especialistas de diferentes reas del conocimiento que logran comunicarse con un lenguaje comn. 4. La investigacin de operaciones es la aplicacin de la metodologa cientfica a travs modelos matemticos, primero para representar al problema y luego para resolverlo. La definicin de la sociedad de investigacin de operaciones de la Gran Bretaa es la siguiente: La investigacin de operaciones es el ataque de la ciencia moderna a los complejos problemas que surgen en la direccin y en la administracin de grandes sistemas de hombres, mquinas, materiales y dinero, en la industria, en los negocios, en el gobierno y en la defensa. Su actitud diferencial consiste en desarrollar un modelo cientfico del sistema tal, que incorpore valoraciones de factores como el azar y el riesgo y mediante el cual se predigan y comparen los resultados de decisiones, estrategias o controles alternativos. Su propsito es el de ayudar a la gerencia a determinar cientficamente sus polticas y acciones. Historia La toma de decisiones es un proceso que se inicia cuando una persona observa un problema y determina que es necesario resolverlo procediendo a definirlo, a formular un objetivo, reconocer
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Churchman, Ackoff y Arnoff
las limitaciones o restricciones, a generar alternativas de solucin y evaluarlas hasta seleccionar la que le parece mejor, este proceso puede se cualitativo o cuantitativo. El enfoque cualitativo se basa en la experiencia y el juicio personal, las habilidades necesarias en este enfoque son inherentes en la persona y aumentan con la prctica. En muchas ocasiones este proceso basta para tomar buenas decisiones. El enfoque cuantitativo requiere habilidades que se obtienen del estudio de herramientas matemticas que le permitan a la persona mejorar su efectividad en la toma de decisiones. Este enfoque es til cuando no se tiene experiencia con problemas similares o cuando el problema es tan complejo o importante que requiere de un anlisis exhaustivo para tener mayor posibilidad de elegir la mejor solucin. La investigacin de operaciones proporciona a los tomadores de decisiones bases cuantitativas para seleccionar las mejores decisiones y permite elevar su habilidad para hacer planes a futuro. En el ambiente socioeconmico actual altamente competitivo y complejo, los mtodos tradicionales de toma de decisiones se han vuelto inoperantes e inadmisibles ya que los responsables de dirigir las actividades de las empresas e instituciones se enfrentan a situaciones complicadas y cambiantes con rapidez que requieren de soluciones creativas y prcticas apoyadas en una base cuantitativa slida. En organizaciones grandes se hace necesario que el tomador de decisiones tenga un conocimiento bsico de las herramientas cuantitativas que utilizan los especialistas para poder trabajar en forma estrecha con ellos y ser receptivos a las soluciones y recomendaciones que se le presenten. En organizaciones pequeas puede darse que el tomador de decisiones domine las herramientas cuantitativas y l mismo las aplique para apoyarse en ellas y as tomar sus decisiones. Desde al advenimiento de la Revolucin Industrial, el mundo ha sido testigo de un crecimiento sin precedentes en el tamao y la complejidad de las organizaciones. Los pequeos talleres artesanales se convirtieron en las corporaciones actuales de miles de millones de pesos. Una parte integral de este cambio revolucionario fue el gran aumento en la divisin del trabajo y en la separacin de las responsabilidades administrativas en estas organizaciones. Los resultados han sido espectaculares. Sin embargo, junto con los beneficios, el aumento en el grado de especializacin creo nuevos problemas que ocurren hasta la fecha en muchas empresas. Uno de estos problemas es la tendencia de muchas de las componentes de una organizacin a
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convertirse en imperios relativamente autnomos, con sus propias metas y sistemas de valores, perdiendo con esto la visin de la forma en que encajan sus actividades y objetivos con los de toda la organizacin. Lo que es mejor para una componente, puede ir en detrimento de otra, de manera que pueden terminar trabajando con objetivos opuestos. Un problema relacionado con esto es que, conforme la complejidad y la especializacin crecen, se vuelve ms difcil asignar los recursos disponibles a las diferentes actividades de la manera ms eficaz para la organizacin como un todo. Este tipo de problemas, y la necesidad de encontrar la mejor forma de resolverlos, proporcionaron el ambiente adecuado para el surgimiento de la investigacin de operaciones (io). Las races de la investigacin de operaciones se remontan a muchas dcadas, cuando se hicieron los primeros intentos para emplear el mtodo cientfico en la administracin de una empresa. Sin embargo, el inicio de la actividad llamada investigacin de operaciones, casi siempre se atribuye a los servicios militares prestados a principios de la segunda guerra mundial. Debido a los esfuerzos blicos, exista una necesidad urgente de asignar recursos escasos a las distintas operaciones militares y a las actividades dentro de cada operacin, en la forma ms efectiva. Por esto, las administraciones militares americana e inglesa hicieron un llamado a un gran nmero de cientficos para que aplicaran el mtodo cientfico a ste y a otros problemas estratgicos y tcticos. De hecho, se les pidi que hicieran investigacin sobre operaciones (militares). Estos equipos de cientficos fueron los primeros equipos de IO. Con el desarrollo de mtodos efectivos para el uso del nuevo radar, estos equipos contribuyeron al triunfo del combate areo ingls. A travs de sus investigaciones para mejorar el manejo de las operaciones antisubmarinas y de proteccin, jugaron tambin un papel importante en la victoria de la batalla del Atlntico Norte. Esfuerzos similares fueron de gran ayuda en a isla de campaa en el pacfico. Al terminar la guerra, el xito de la investigacin de operaciones en las actividades blicas gener un gran inters en sus aplicaciones fuera del campo militar. Como la explosin industrial segua su curso, los problemas causados por el aumento en la complejidad y especializacin dentro de las organizaciones pasaron de nuevo a primer plano. Comenz a ser evidente para un gran nmero de personas, incluyendo a los consultores industriales que haban trabajado con o para los equipos de IO durante la guerra, que estos problemas eran bsicamente los mismos que los enfrentados por la milicia, pero en un contexto diferente. Cuando comenz la dcada de 1950, estos individuos haban introducido el uso de la investigacin de operaciones en la industria, los negocios y el gobierno. Desde entonces, esta disciplina se ha desarrollado con rapidez.
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Se pueden identificar por lo menos otros dos factores que jugaron un papel importante en el desarrollo de la investigacin de operaciones durante este perodo. Uno es el gran progreso que ya se haba hecho en el mejoramiento de las tcnicas disponibles en esta rea. Despus de la guerra, muchos cientficos que haban participado en los equipos de IO o que tenan informacin sobre este trabajo, se encontraban motivados a buscar resultados sustanciales en este campo; de esto resultaron avances importantes. Un ejemplo sobresaliente es el mtodo simplex para resolver problemas de programacin lineal, desarrollada en 1947 por George Dantzing. Muchas de las herramientas caractersticas de la investigacin de operaciones, como programacin lineal, programacin dinmica, lneas de espera y teora de inventarios, fueron desarrolladas casi por completo antes del trmino de la dcada de 1950. Un segundo factor que dio mpetu al desarrollo de este campo fue el advenimiento de las computadoras. Para manejar de una manera efectiva los complejos problemas inherentes a esta disciplina, por lo general se requiere un gran nmero de clculos. Llevarlos a cabo a mano puede resultar casi imposible. Por lo tanto, el desarrollo de la computadora electrnica digital, con su capacidad para realizar clculos aritmticos, miles o tal vez millones de veces ms rpido que los seres humanos, fue una gran ayuda para la investigacin de operaciones. Un avance ms tuvo lugar en la dcada de 1980 con el desarrollo de las computadoras personales cada vez ms rpidas, acompaado de buenos paquetes de software para resolver problemas de IO, esto puso las tcnicas al alcance de un gran nmero de personas. Hoy en da, literalmente millones de individuos tienen acceso a estos paquetes. En consecuencia, por rutina, se usa toda una gama e computadoras, desde las grandes hasta las porttiles, para resolver problemas de investigacin de operaciones. Enfoque de la investigacin de operaciones La parte innovadora de la IO es sin duda alguna su enfoque modelstico, producto de sus creadores aunado a la presin de supervivencia de la guerra o la sinergia generada al combinarse diferentes disciplinas, una descripcin del enfoque es la siguiente. Observemos la siguiente figura
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1. Se define el sistema real en donde se presenta el problema. Dentro del sistema interactan normalmente un gran nmero de variables. 2. Se seleccionan las variables que norman la conducta o el estado actual del sistema, llamadas variables relevantes, con las cuales se define un sistema asumido del sistema real. 3. Se construye un modelo cuantitativo del sistema asumido, identificando y simplificando las relaciones entre las variables relevantes mediante la utilizacin de funciones matemticas. 4. Se obtiene la solucin al modelo cuantitativo mediante la aplicacin de una o ms de las tcnicas desarrolladas por la IO. 5. Se adapta e imprime la mxima realidad posible a la solucin terica del problema real obtenida en el punto 4, mediante la consideracin de factores cualitativos o no cuantificables, los cuales no pudieron incluirse en el modelo. Adems se ajusta los detalles finales va el juicio y la experiencia del tomador de decisiones. 6. Se implanta la solucin en el sistema real. Metodologa de la investigacin 1. Definicin del problema y recoleccin de datos La mayor parte de los problemas prcticos con los que se enfrenta el equipo IO estn descritos inicialmente de una manera vaga. Por consiguiente, la primera actividad que se debe realizar es el estudio del sistema relevante y el desarrollo de un resumen bien definido del problema que se va a analizar. Esto incluye determinar los objetivos apropiados, las restricciones sobre lo que se puede hacer, las interrelaciones del rea bajo estudio con otras reas de la organizacin, los diferentes cursos de accin posibles, los lmites de tiempo para
tomar una decisin, etc. Este proceso de definir el problema es crucial ya que afectar en forma significativa la relevancia de las conclusiones del estudio. Es difcil extraer una respuesta "correcta" a partir de un problema "equivocado"! Por su naturaleza, la investigacin de operaciones se encarga del bienestar de toda la organizacin, no slo de algunos de sus componentes. Un estudio de IO busca soluciones ptimas globales y no soluciones subptimas aunque sean lo mejor para uno de los componente. Entonces, idealmente, los objetivos que se formulan deben coincidir con los de toda la organizacin. Sin embargo, esto no siempre es conveniente. Muchos problemas interesan nada ms a una parte de la organizacin, de manera que el anlisis sera innecesariamente besado si los objetivos fueran muy generales y si se prestara atencin especial a todos los efectos secundarios sobre el resto de la organizacin. En lugar de ello, los objetivos usados en un estudio deben ser tan especficos como sea posible, siempre y cuando contemplen las metas principales del tomador de decisiones y mantengan un nivel razonable de consistencia con los objetivos de los altos niveles. Las condiciones fundamentales para que exista un problema es que se establezca una diferencia entre lo que es (situacin actual) y lo que debe ser (situacin deseada u objetivo) y adems exista cuando menos una forma de eliminar o disminuir esa diferencia. Los componentes de un problema son: a) b) c) d) El tomador de decisiones o ejecutivo; Los objetivos de la organizacin; El sistema o ambiente en el que se sita el problema; Los cursos de accin alternativos que se pueden tomar para resolverlo.
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Para formular un problema se requiere: a) Identificar las componentes y variables controlables y no controlables del sistema; b) Identificar los posibles cursos de accin, determinados por las componentes controlables; c) Definir el marco de referencia dado por las componentes no controlables; d) Definir los objetivos que se busca alcanzar y clasificarlos por orden de importancia; e) Identificar las interpelaciones importantes entre las diferentes partes del sistema y encontrar las restricciones que existen. 2. Formulacin de un modelo matemtico
Una vez definido el problema del tomador de decisiones, la siguiente etapa consiste en reformularlo de manera conveniente para su anlisis. La forma convencional en que la investigacin de operaciones realiza esto es construyendo un modelo matemtico que represente la esencia del problema. Antes de analizar como formular los modelos de este tipo, se explorar la naturaleza general de los modelos y, en particular, la de los modelos matemticos. El modelo matemtico est constituido por relaciones matemticas (ecuaciones y desigualdades) establecidas en trminos de variables, que representa la esencia el problema que se pretende solucionar. Para construir un modelo es necesario primero definir las variables en funcin de las cuales ser establecido. Luego, se procede a determinar matemticamente cada una de las dos partes que constituyen un modelo: a) la medida de efectividad que permite conocer el nivel de logro de los objetivos y generalmente es una funcin (ecuacin) llamada funcin objetivo; b) las limitantes del problema llamadas restricciones que son un conjunto de igualdades o desigualdades que constituyen las barreras y obstculos para la consecucin del objetivo. Un modelo siempre debe ser menos complejo que el problema real, es una aproximacin abstracta de la realidad con consideraciones y simplificaciones que hacen ms manejable el problema y permiten evaluar eficientemente las alternativas de solucin. Los modelos matemticos tienen muchas ventajas sobre una descripcin verbal del problema. Una ventaja obvia es que el modelo matemtico describe un problema en forma mucho ms concisa. Esto tiende a hacer que toda la estructura del problema sea ms comprensible y ayude a revelar las relaciones importantes entre causa y efecto. De esta manera, indica con ms claridad que datos adicionales son importantes para el anlisis. Tambin facilita simultneamente el manejo del problema en su totalidad y el estudio de todas sus interpelaciones. Por ltimo, un modelo matemtico forma un puente para poder emplear tcnicas matemticas y computadoras de alto poder, para analizar el problema. Sin duda, existe una amplia disponibilidad de paquetes de software para muchos tipos de modelos matemticos, para micro y minicomputadoras. Por otro lado, existen obstculos que deben evitarse al usar modelos matemticos. Un modelo es, necesariamente, una idealizacin abstracta del problema, por lo que casi siempre se requieren aproximaciones y suposiciones de simplificacin si se quiere que el modelo sea manejable (susceptible de ser resuelto). Por lo tanto, debe tenerse cuidado de que el modelo sea siempre una representacin vlida del problema. El criterio apropiado para juzgar la validez
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de un modelo es el hecho de si predice o no con suficiente exactitud los efectos relativos de los diferentes cursos de accin, para poder tomar una decisin que tenga sentido. En consecuencia, no es necesario incluir detalles sin importancia o factores que tienen aproximadamente el mismo efecto sobre todas las opciones. Ni siquiera es necesario que la magnitud absoluta de la medida de efectividad sea aproximadamente correcta para las diferentes alternativas, siempre que sus valores relativos (es decir, las diferencias entre sus valores) sean bastante preciso. Entonces, todo lo que se requiere es que exista una alta correlacin entre la prediccin del modelo y lo que ocurre en la vida real. Para asegurar que este requisito se cumpla, es importante hacer un nmero considerable de pruebas del modelo y las modificaciones consecuentes. Aunque esta fase de pruebas se haya colocado despus en el orden del libro, gran parte del trabajo de validacin del modelo se lleva a cabo durante la etapa de construccin para que sirva de gua en la obtencin del modelo matemtico. 3. Obtencin de una solucin a partir del modelo Resolver un modelo consiste en encontrar los valores de las variables dependientes, asociadas a las componentes controlables del sistema con el propsito de optimizar, si es posible, o cuando menos mejorar la eficiencia o la efectividad del sistema dentro del marco de referencia que fijan los objetivos y las restricciones del problema. La seleccin del mtodo de solucin depende de las caractersticas del modelo. Los procedimientos de solucin pueden ser clasificados en tres tipos: a) b) c) Analticos, que utilizan procesos de deduccin matemtica; Numricos, que son de carcter inductivo y funcionan en base a operaciones de prueba y error; Simulacin, que utiliza mtodos que imitan o, emulan al sistema real, en base a un modelo. Muchos de los procedimientos de solucin tienen la caracterstica de ser iterativos, es decir buscan la solucin en base a la repeticin de la misma regla analtica hasta llegar a ella, si la hay, o cuando menos a una aproximacin. 4. Prueba del modelo El desarrollo de un modelo matemtico grande es anlogo en algunos aspectos al desarrollo de un programa de computadora grande. Cuando se completa la primera versin, es inevitable que contenga muchas fallas. El programa debe probarse de manera exhaustiva para tratar de
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encontrar y corregir tantos problemas como sea posible. Eventualmente, despus de una larga serie de programas mejorados, el programador (o equipo de programacin) concluye que el actual da, en general, resultados razonablemente vlidos. Aunque sin duda quedarn algunas fallas ocultas en el programa (y quiz nunca se detecten, se habrn eliminado suficientes problemas importantes como para que sea confiable utilizarlo. De manera similar, es inevitable que la primera versin de un modelo matemtico grande tenga muchas fallas. Sin duda, algunos factores o interpelaciones relevantes no se incorporaron al modelo y algunos parmetros no se estimaron correctamente. Esto no se puede eludir dada la dificultad de la comunicacin y la compresin de todos los aspectos y sutilezas de un problema operacional complejo, as como la dificultad de recolectar datos confiables. Por lo tanto, antes de usar el modelo debe probarse exhaustivamente para intentar identificar y corregir todas las fallas que se pueda. Con el tiempo, despus de una larga serie de modelos mejorados, el equipo de IO concluye que el modelo actual produce resultados razonablemente vlidos. Aunque sin duda quedarn algunos problemas menores ocultos en el modelo (y quiz nunca se detecten), las fallas importantes se habrn eliminado de manera que ahora es confiable usar el modelo. Este proceso de prueba y mejoramiento de un modelo para incrementar su validez se conoce como validacin del modelo. Debido a que el equipo de IO puede pasar meses desarrollando todas las piezas detalladas del modelo, es sencillo "no ver el bosque por buscar los rboles". Entonces, despus de completar los detalles ("los rboles") de la versin inicial del modelo, una buena manera de comenzar las pruebas es observarlo en forma global ("el bosque") para verificar los errores u omisiones obvias. El grupo que hace esta revisin debe, de preferencia, incluir por lo menos a una persona que no haya participado en la formulacin. Al examinar de nuevo la formulacin del problema y comprarla con el modelo pueden descubrirse este tipo de errores. Tambin es til asegurarse de que todas las expresiones matemticas sean consistentes en las dimensiones de las unidades que emplean. Adems, puede obtenerse un mejor conocimiento de la validez del modelo variando los valores de los parmetros de entrada y/o de las variables de decisin, y comprobando que los resultados del modelo se comporten de una manera factible. Con frecuencia, esto es especialmente revelador cuando se asignan a los parmetros o a las variables valores extremos cercanos a su mximo o a su mnimo. Un enfoque ms sistemtico para la prueba del modelo es emplear una prueba retrospectiva. Cuando es aplicable, esta prueba utiliza datos histricos y reconstruye el pasado para determinar si el modelo y la solucin resultante hubieran tenido un buen desempeo, de haberse usado. La comparacin de la efectividad de este desempeo hipottico con lo que en realidad
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ocurri, indica si el uso del modelo tiende a dar mejoras significativas sobre la prctica actual. Puede tambin indicar reas en las que el modelo tiene fallas y requiere modificaciones. Lo que es ms, el emplear las alternativas de solucin y estimar sus desempeos histricos hipotticos, se pueden reunir evidencias en cuanto a lo bien que el modelo predice los efectos relativos de los diferentes cursos de accin. Cuando se determina que el modelo y la solucin no son vlidos, es necesario iniciar nuevamente el proceso revisando cada una de las fases de la metodologa de la investigacin de operaciones. 5. Establecimiento de controles sobre la solucin Una solucin establecida como vlida para un problema, permanece como tal siempre y cuando las condiciones del problema tales como: las variables no controlables, los parmetros, las relaciones, etc., no cambien significativamente. Esta situacin se vuelve ms factible cuando algunos de los parmetros fueron estimados aproximadamente. Por lo anterior, es necesario generar informacin adicional sobre el comportamiento de la solucin debido a cambios en los parmetros del modelo. Usualmente esto se conoce como anlisis de sensibilidad. En pocas palabras, esta fase consiste en determinar los rangos de variacin de los parmetros dentro de los cuales no cambia la solucin del problema. 6. Implantacin de la solucin El paso final se inicia con el proceso de "vender" los hallazgos que se hicieron a lo largo del proceso a los ejecutivos o tomadores de decisiones. Una vez superado ste obstculo, se debe traducir la solucin encontrada a instrucciones y operaciones comprensibles para los individuos que intervienen en la operacin y administracin del sistema. La etapa de implantacin de una solucin se simplifica en gran medida cuando se ha propiciado la participacin de todos los involucrados en el problema en cada fase de la metodologa. Preparacin para la aplicacin del modelo. Esta etapa es crtica, ya que es aqu, y slo aqu, donde se cosecharn los beneficios del estudio. Por lo tanto, es importante que el equipo de IO participe, tanto para asegurar que las soluciones del modelo se traduzcan con exactitud a un procedimiento operativo, como para corregir cualquier defecto en la solucin que salga a la luz en este momento.
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El xito de la puesta en prctica depende en gran parte del apoyo que proporcionen tanto la alta administracin como la gerencia operativa. Es ms probable que el equipo de IO obtenga este apoyo si ha mantenido a la administracin bien informada y ha fomentado la gua de la gerencia durante el estudio. La buena comunicacin ayuda a asegurar que el estudio logre lo que la administracin quiere y por lo tanto merezca llevarse a la prctica. Tambin proporciona a la administracin el sentimiento de que el estudio es suyo y esto facilita el apoyo para la implantacin. La etapa de implantacin incluye varios pasos. Primero, el equipo de investigacin de operaciones de una cuidadosa explicacin a la gerencia operativa sobre el nuevo sistema que se va a adoptar y su relacin con la realidad operativa. En seguida, estos dos grupos comparten la responsabilidad de desarrollar los procedimientos requeridos para poner este sistema en operacin. La gerencia operativa se encarga despus de dar una capacitacin detallada al personal que participa, y se inicia entonces el nuevo curso de accin. Si tiene xito, el nuevo sistema se podr emplear durante algunos aos. Con esto en mente, el equipo de IO supervisa la experiencia inicial con la accin tomada para identificar cualquier modificacin que tenga que hacerse en el futuro. A la culminacin del estudio, es apropiado que el equipo de investigacin de operaciones documento su metodologa con suficiente claridad y detalle para que el trabajo sea reproducible. Poder obtener una rplica debe ser parte del cdigo de tica profesional del investigador de operaciones. Esta condicin es crucial especialmente cuando se estudian polticas gubernamentales en controversia. Limitaciones Algunas de las limitaciones de la Investigacin de operaciones son las siguientes: 1. 2. 3. Frecuentemente es necesario hacer simplificaciones del problema original para poder manipularlo y detener una solucin. La mayora de los modelos slo considera un solo objetivo y frecuentemente en las organizaciones se tienen objetivos mltiples. Existe la tendencia a no considerar la totalidad de las restricciones en un problema prctico, debido a que los mtodos de enseanza y entrenamiento dan la aplicacin de esta ciencia centralmente se basan en problemas pequeos para razones de ndole prctico, por lo que se desarrolla en los alumnos una opinin muy simplista e ingenua sobre la aplicacin de estas tcnicas a problemas reales.
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4. Casi nunca se realizan anlisis costo-beneficio de la implantacin de soluciones definidas por medio de la I de O, en ocasiones los beneficios potenciales se van superados por los costos ocasionados por el desarrollo e implantacin de un modelo. Impacto de la investigacin de operaciones La investigacin de operaciones ha tenido un impacto impresionante en el mejoramiento de la eficiencia de numerosas organizaciones en todo el mundo. En el proceso, la investigacin de operaciones ha hecho contribuciones significativas al incremento de la productividad dentro de la economa de varios pases. Hay ahora ms de 30 pases que son miembros de la International Federation of Operational Research Societies (IFORS), en la que cada pas cuenta con una sociedad de investigacin de operaciones. Sin duda, el impacto de la investigacin de operaciones continuar aumentando. Por ejemplo, al inicio de la dcada de los 90, el U.S. Bureau of Labor Statistics predijo que la IO sera el rea profesional clasificada como la tercera de ms rpido crecimiento para los estudiantes universitarios en Estados Unidos, graduados entre 1990 y 2005. Pronostic tambin que, para el ao 2005, habra 100 000 personas trabajando como analistas de investigacin de operaciones. Riesgo al aplicar la investigacin de operaciones Al aplicar la I de O al estudio de sistemas y a la resolucin de problemas se corre el riesgo de tratar de manipular los problemas para buscar que se ajusten a las diferentes tcnicas, modelos de algoritmos establecidos en lugar de analizar los problemas y buscar resolverlos obteniendo las soluciones mejores, utilizando los mtodos apropiados, es decir resolver el problema utilizando los mtodos que proporcionan las mejoras soluciones y no buscar ajustar el problema a un mtodo especfico. Para llegar a hacer un uso apropiado de la I de O, es necesario primero comprender la metodologa para resolver los problemas, as como los fundamentos de las tcnicas de solucin para de esta forma saber cundo utilizarlas o no en las diferentes circunstancias194. APO (ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS) Antecedentes
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http://antiguo.itson.mx/dii/elagarda/apagina2001/PM/uno.html
a teora neoclsica fue desplazando progresivamente la atencin antes puesta en las llamadas actividadesmedio, hacia los objetivos o finalidades de la organizacin; los enfoques que se basaban en el proceso y los medios fueron sustituidos por un enfoque
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centrado en los resultados y objetivos alcanzados (fines), por lo que la preocupacin acerca de cmo administrar pas a ser la preocupacin de por que o para qu administrar. La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Este tipo de administracin apareci recientemente en 1954 con Peter F. Drucker, que se considera el creador de la APO, quien public un libro en el cual la caracteriz por primera vez. La APO surgi en la dcada de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. . El empresario en esa poca estaba medio consciente de las prdidas de sus mrgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba ms en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presin econmica de la poca gener dentro de las empresas una administracin por presin, pero la presin ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados. Como respuesta, las empresas hacan ms fuertes los controles y con eso se cerraba ms el crculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se busc una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participacin descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluacin, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles. Desde la intervencin keynesiana durante la depresin que sigui a la crisis de 1929, el capitalismo sufri sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues se lleg a creer que las decisiones nacionales no podan depender de la accin de los empresarios. La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituy un criterio financiero de evaluacin y de control. Como criterio financiero fue vlido pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organizacin social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese criterio fue de descontento y apata, lo cual ocasion conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta direccin.
Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados. El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea clave: cada cual escogera cmo alcanzar los resultados. Se eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de los servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos, lo que fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo. Definicin La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada En el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. El desempeo esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realizacin de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribucin de stos al xito del negocio. La Administracin por objetivos es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas. La APO es, por tanto, un mtodo por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posicin, en funcin de los resultados esperados, pasando estos ltimos a conformar los estndares de desempeo bajo los cuales los gerentes sern evaluados. Analizado el resultado final, el desempeo del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados.
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Caractersticas de la APO La Administracin por objetivos presenta las siguientes caractersticas principales: 1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior. Tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. En la mayor parte de los casos, el superior hace el trabajo preliminar, mientras que en otros, los consultores externos hacen casi todo. La participacin del ejecutivo puede ir desde su simple presencia durante las reuniones hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan. 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin. est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades. Los sistemas de la APO definen objetivos cuantificables y con tiempos predeterminados. Algunos definen objetivos subjetivos para los cargos de staff. La mayora de los sistemas acepta de cuatro a diez objetivos para cada posicin especfica. 3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos. Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos. Ese encadenamiento es casi automtico, e involucra objetivos comerciales con objetivos de produccin. 4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el control. A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. Dichos planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. A continuacin, los planes tcticos se descomponen y detallan mejor en planes operacionales. En todos esos planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. Si un objetivo no puede medirse, sus resultados no pueden conocerse. Si un objetivo no puede ser controlado, al alcanzarlo no se podr evaluarlo. La medida y el control son los dos factores que causan mayores dificultades en la implantacin de la APO. 5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes. Casi todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado. Generalmente existe un ciclo tpico de la APO que contiene las siguientes etapas:
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A partir de los objetivos globales de la empresa y de la planeacin estratgica se establecen los objetivos por departamento para el primer ao, en una reunin entre el ejecutivo y su superior;
El ejecutivo elabora su plan tctico que le permita alcanzar los objetivos fijados por departamento; El ejecutivo elabora conjuntamente con sus subordinados los planes operacionales necesarios para la implementacin del plan tctico del departamento; Los resultados de la ejecucin de los planes se evalan y comparan continuamente con los objetivos fijados; En funcin de los resultados obtenidos, se procede a revisar y a reajustar los planes o a modificar los objetivos establecidos; En el ciclo siguiente, se establecen los objetivos por departamento para el segundo ao, en una reunin entre el ejecutivo y su superior, tomando como base los resultados del primer ao;
Principales criticas de la APO La evaluacin de los subordinados es difcil porque puede generar tensin y resentimiento adems que no todos los objetivos sean cuantificables y medibles. Por ejemplo: Estilo y apoyo de los gerentes : si los gerentes de alta direccin son autoritarios y la toma de decisiones est centralizada, habr que reeducarlos antes de implantar la APO. Adaptacin y cambio : la APO requiere cambios en la estructura de la empresa, patrones de autoridad y procedimientos de control, los gerentes deben apoyar fielmente estos cambios. Destrezas interpersonales : el proceso de establecimiento de metas y el proceso de evaluacin en que intervienen gerentes y subordinados requieren un alto grado de habilidad en las relaciones interpersonales. Descripciones de trabajo : las descripciones deben ser evaluadas y revisadas conforme cambian las condiciones en la empresa. Durante las etapas de realizacin de la APO, pueden cambiar los deberes y obligaciones en todos los niveles. Establecimiento y coordinacin de objetivos : establecer objetivos interesantes y realistas a la vez suele ser la causa de confusin para los gerentes. A veces puede ser difcil coordinar los objetivos globales de la organizacin con las necesidades y objetivos personales de los individuos.
Control de los mtodos para alcanzar los objetivos : los gerentes pueden frustrarse si el logro de sus objetivos depende del xito de los miembros de la empresa y stos no tienen lo necesario para lograrlo. Por ello deben establecerse metas en grupo y que sean flexibles. Conflicto entre creatividad y APO : si los gerentes no ensayan cosas nuevas, ni corren riesgos porque prefieren enfocarse a objetivos especficos, perdern oportunidades. Aunque la aplicacin de la direccin por objetivos plantea algunas dificultades en diversos puestos, especialmente por la dificultad de cuantificacin de los objetivos, en principio es aplicable a todos los niveles de la organizacin. Ventajas de la APO La APO ofrece las siguientes ventajas: Permite a los individuos saber que se coopera con ellos. Ayuda a la planeacin al hacer que los gerentes establezcan metas y plazos. Mejora la comunicacin entre gerentes y subordinados Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organizacin Hace ms justo el proceso de evaluacin al centrarse en logros especficos.
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La administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos los gerentes de una organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en consonancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo es un enunciado escrito sobre resultados por alcanzar en un periodo determinado. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado medible, complejo, importante y compatible con los dems resultados. Aplicaciones de la APO Aunque la aplicacin de la direccin por objetivos plantea algunas dificultades en diversos puestos, especialmente por la dificultad de cuantificacin de los objetivos, en principio es aplicable a todos los niveles de la organizacin.
En muchas empresas multinacionales se utiliza para dirigir a las empresas filiales situadas en diversos pases. Su aplicacin de bajo nivel organizativo ms clsica es la que se efecta con la fuerza de ventas. El vendedor de cada territorio, junto con el jefe de fuerza de ventas, fija su objetivo para el prximo perodo y, se sigue, tambin, el proceso habitual. La prctica ha demostrado que la direccin por objetivos, si se aplica correctamente y con una buena dosis de planificacin, puede ser muy til. Est comprobada la conveniencia de que la informacin sobre el grado de consecucin de los objetivos sea entregada por el subordinado por escrito, pero puede caerse en la tentacin de crear complejos formularios de informacin que generen un trabajo administrativo innecesario. Adems, algunos directivos tienen dificultades para comunicarse individualmente con sus empleados y para formular, con ellos, objetivos a corto plazo. Algo muy importante en la APO, es que los objetivos han de resultar del acuerdo entre las partes. Si son impuestos, desaparece la motivacin y puede ser sustituida por la frustracin y otra serie de actitudes negativas195. LA PARRILLA GERENCIAL (LA REJILLA GERENCIAL O GRID GERENCIAL)
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l Grid o grilla es definido como, una cuadrcula para representar conjuntos de datos en forma de tabla otra definicin nos indica que el grid es comnmente denominado como el mapa del mundo ya que en realidad se refiere a los dos centros de servidores
que conforman la estructura interna de Second Life. Pero en administracin esta palabra tambin tiene un enfoque distinto de referencia, conocindose como Grid Gerencial. El grid gerencial define uno de los tipos de liderazgo que la gerencia puede adquirir, en este sentido conceptualiza su estructura mediante dos puntos claves que requieren de especial importancia en su aplicacin, la produccin y las personas. Este modelo constituye una herramienta de capacitacin administrativa, permitiendo el reconocimiento de las diversas plataformas de liderazgo a desarrollar.
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http://ciam.ucol.mx/posgrado/conta/administracion_por_objetivos.pdf
La preocupacin por las personas y la preocupacin por la produccin que Robert Blake y Jane Mouton, postularon como esencia de este modelo en 1964; sita actividades propias como calidad en la toma de decisiones de polticas, en los procesos y procedimientos, en los servicios de staff, as como tambin la creatividad en la investigacin, dentro de la preocupacin por la produccin es decir que el supervisor o encargado no de ha preocuparse nicamente por cuanto ser la produccin diaria o semanal en la empresa, sino tambin habr de interesarse por aportar calidad, eficiencia y creatividad en los diferentes aspectos que envuelven a esta produccin. En la preocupacin por la personas, el gerente ha de interesarse por el bienestar de sus subordinados dirigiendo esta preocupacin hacia el logro de metas, pero de forma que las relaciones laborales propicien un ambiente de conviccin sino ideal estable, estableciendo interacciones personales satisfactorias entre el recurso humano. Combinaciones de liderazgo Este modelo incluye 5 combinaciones de liderazgo que a continuacin se detallan196: 1. Estilo Marginado o Burocrtico (1.1): Despreocupacin por el personal y la produccin. Ocupa mnimos esfuerzos por contribuir al logro de metas y al bienestar de sus subordinados. 2. Estilo Autocrtico(9.1): Aqu la importancia radica en la produccin, los subordinados son solo instrumentos del proceso. 3. Estilo Paternalista( 1.9): La produccin pasa a segundo plano y se instala la preocupacin por el personal como el carcter mas preciso a desarrollar. La atencin esta centrada en la satisfaccin del recurso humano. 4. Estilo Mediador o Democrtico (5.5): El lder dirige una estructura de equilibrio entre ambas preocupaciones, por un lado se interesa por el establecimiento de las buenas relaciones entre el personal y por el otro se preocupa por la produccin, pues sabe que el desarrollo de la primera condicin propiciara la ejecucin de una actividad productiva eficiente. 5. Estilo Participativo o Transformador (9.9): Esta estructura es parecida a la anterior la diferencia aqu es que el personal ya esta consiente de lo que su trabajo vale en la produccin, as que se integra de manera comprometida al logro de objetivos. Ahora observemos la rejilla
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Fabiola Monroy, http://fabiolamonroy.wordpress.com/2010/10/29/grid-gerencial/
PLAN DE NEGOCIOS Definicin
n plan de negocios es un documento que describe su negocio desde diferentes ngulos mostrando variados aspectos como los objetivos, las estrategias para alcanzar dichos objetivos, el estudio del mercado al cual se va a incursionar, la forma que se va
comercializar los productos, la inversin a realizar, el financiamiento requerido, la organizacin del negocio, entre otros; su funcin fundamental es determinar la viabilidad econmicafinanciera del proyecto empresarial197. Tambin conocido como plan de empresa, consiste en un documento escrito en donde se describe un negocio o proyecto que est por realizarse y todo lo que est relacionado con ello, tal como los objetivos del negocio o proyecto, las estrategias que permitirn alcanzar dichos objetivos, el estudio del mercado al cual se va a incursionar, la forma en que se van a comercializar los productos o servicios, la inversin que se va a realizar, el financiamiento requerido, la proyeccin de los ingresos y egresos, la evaluacin financiera y la organizacin del negocio o proyecto.
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http://www.conducetuempresa.com/2011/05/que-es-un-plan-de-negocios.html
Se suele pensar que un plan de negocios slo se elabora al momento de crear un nuevo negocio o empresa, sin embargo, un plan de negocio tambin se suele y debe elaborar cuando se cuenta con un negocio en marcha, y se est por lanzar un nuevo producto al mercado, adquirir nueva maquinaria, incursionar en un nuevo mercado, incursionar en un nuevo rubro de negocio, y toda vez que se est por realizar un proyecto en donde se tenga que invertir un monto considerable de dinero. Elaborar un plan de negocios no es ni debe ser una tarea sencilla, sino que es y debe ser una actividad que requiera de tiempo y dedicacin, toda vez que ste cuenta con varias partes y requiere de abundante informacin, pudiendo para ello ser necesario la realizacin de una investigacin previa que permita conocer todos los aspectos relacionados con el negocio o proyecto. Asimismo, un plan de negocios no es un documento que se circula una sola vez, y luego es olvidado en algn lugar de la empresa, sino que es un documento al cual se debe acudir una y otra vez (tanto al momento de implementar el negocio o proyecto como al momento de gestionarlo), ya sea para seguir los lineamientos que ste conlleva, o para asegurarse de que los resultados obtenidos concuerdan con los planificados. Objetivos del plan de negocios Las razones para elaborar un plan de negocios, bsicamente son tres: 1. Servir de gua para iniciar un negocio o proyecto, y para poder gestionarlo: el plan de negocios nos permite planificar, coordinar, organizar y controlar recursos y actividades, y, de ese modo, ser ms eficientes en la creacin y gestin de nuestro negocio o proyecto, y minimizar el riesgo. 2. Conocer la viabilidad y rentabilidad del proyecto: el plan de negocios nos permite conocer la viabilidad y rentabilidad del negocio o proyecto y, de ese modo, saber si vale la pena realizarlo, o si debemos buscar nuevas ideas o proyectos. 3. Demostrar lo atractivo del negocio o proyecto a terceras personas: el plan de negocios permite demostrar ante terceros, lo atractivo y lo rentable de nuestra idea o proyecto, y, de ese modo, poder convencerlos de que nos otorguen un prstamo, de que inviertan con nosotros, o de que sean nuestros socios. Caracterstica Un buen plan de negocios debe tener las siguientes caractersticas esenciales198:
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http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/No9/Plan%20de%20negocios.htm
Debe ser efectivo, esto significa que debe priorizar las caractersticas y factores claves de xito del negocio, debe responder las posibles preguntas de los inversionistas. Debe ser claro, no dejar las ideas en el aire y utilizar trminos preciso sin dar muchas vueltas. Debe ser breve, usualmente no sobrepasa las 30 pginas, o sea que se debe aplicar en l un gran poder de sntesis. Debe ser estructurado, debe ser muy organizado para permitir una lectura sencilla. La presentacin debe ser impecable, buen tamao de letra, mrgenes amplias, todas las cifras deben estar organizadas en cuadros, etc. Estructura de un plan de negocios Para elaborar un plan de negocios no existe una estructura definida, sino que uno puede adoptar la que crea conveniente de acuerdo a sus objetivos, pero siempre asegurndose de que sta le otorgue orden al plan, y lo haga fcilmente entendible para cualquier que lo lea. La siguiente es una estructura comn, que cuenta con todas las partes con que debera contar un plan de negocios199: 1. Resumen ejecutivo: el resumen ejecutivo es un resumen de las dems partes del plan de negocios, ste suele incluir la descripcin del negocio, las razones que justifican el proyecto, las caractersticas diferenciadoras, las ventajas competitivas, la inversin requerida y la rentabilidad del proyecto. 2. Definicin del negocio: en esta parte se describe el negocio y los productos o servicios que se van a ofrecer, los objetivos del negocio o proyecto, las principales estrategias que permitirn alcanzar dichos objetivos, y los datos bsicos del negocio, tales como el nombre, el tipo de negocio y su ubicacin. 3. Estudio de mercado: en el estudio de mercado se describe las principales caractersticas del pblico objetivo, las principales caractersticas de los principales competidores, se determina el pronstico de la demanda, y se desarrollar el plan de marketing. 4. Estudio tcnico: en el estudio tcnico se seala los requerimientos fsicos, se describe el proceso productivo, la infraestructura, el tamao del negocio, la capacidad de produccin y la disposicin de planta.
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http://www.crecenegocios.com/que-es-un-plan-de-negocios/
5. Organizacin: en la parte de la organizacin se detalla la estructura jurdica y orgnica del negocio, se sealan las reas o departamentos, los cargos, las funciones, los sueldos y los sistemas de informacin. 6. Estudio de la inversin y financiamiento: en esta parte se seala la inversin requerida (la inversin fija, los activos intangibles y el capital de trabajo), y el financiamiento externo requerido. 7. Estudio de los ingresos y egresos: en esta parte se desarrollan las proyecciones o presupuestos, incluyendo el presupuesto de ventas, el prepuesto de efectivo o flujo de caja proyectado, y el presupuesto operativo o estado de ganancias y prdidas proyectado. 8. Evaluacin: y, finalmente, en la parte de evaluacin se desarrolla la evaluacin del proyecto, se determina el periodo de recuperacin, y los resultados de los indicadores de rentabilidad utilizados. Fcil o difcil elaborar un plan de negocios? Desarrollar un Plan de Negocios es vital para cualquier empresa, decir que elaborarlo es tarea fcil es mentir al igual que sostener que es completamente difcil ya que elaborarlo es una actividad que requiere de tiempo, mucha dedicacin y capacitacin. Para elaborar un Plan de Negocios no es necesario contratar a todo un equipo tcnico calificado, cabe resaltar que nosotros somos capaces de elaborar nuestro Plan de Negocios, nadie ms que usted para conocer la visin, misin y objetivos de su negocio. Usted puede elaborarlo, trate de involucrar a todos los miembros de su negocio durante su elaboracin y si en algn momento requiere de ayuda, sta debe provenir de asesora o consultara calificada, por parte de entidades especializadas siempre y cuando ayuden a desarrollar temas concretos. Tipos de planes de negocio Al elaborar un Plan de Negocios debemos tener en cuenta adems para quien ira dirigido, ya que existen tipos de Plan de Negocios que responden a las necesidades particulares de cada empresario o tipo de empresa200.
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www.google.com.co/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0CGIQFjAB&url=http://www.conducetuempresa.com/2011/ 05/que-es-un-plan-denegocios.html&ei=3IT5T_TMCKfc6wHP_IjgBg&usg=AFQjCNHHJR7Eq8TJQqPCck9W9b0yve4Tdg&sig2=EoLLXIehdyWornrtt3OAKQwww.g oogle.com.co/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0CGIQFjAB&url=http://www.conducetuempresa.com/2011/05/que -es-un-plan-denegocios.html&ei=3IT5T_TMCKfc6wHP_IjgBg&usg=AFQjCNHHJR7Eq8TJQqPCck9W9b0yve4Tdg&sig2=EoLLXIehdyWornrtt3OAKQ
Plan de negocios para empresa en marcha: El plan de negocios para una empresa en marcha debe evaluar la nueva unidad de negocio de manera independiente y adems deber distribuir los costos fijos de toda la empresa, entre todas las unidades de negocios, incluida la nueva.
Plan de negocios para nuevas empresas: Para las nuevas empresas, el desarrollo del plan de negocios se convierte en una herramienta de diseo, y parte de una idea inicial a la cual se le va dando forma y estructura para su puesta en marcha.
Plan de negocios para inversionistas: El plan de negocios debe estar redactado para atraer el inters de los inversionistas. Por ello, es importante que el documento incorpore toda la informacin necesaria sobre la idea o la empresa en marcha y sobretodo, datos relevantes que determinen la factibilidad financiera del negocio y el retorno de la inversin, que el inversionista puede obtener al apostar por la idea propuesta.
Plan de negocios para administradores: El plan de negocios para los administradores debe contener el nivel de detalle necesario para guiar las operaciones de la empresa. Este plan suele contener mayor nivel de detalle, pues muestra los objetivos, las estrategias, las polticas, los procesos, los programas y los presupuestos de todas las reas funcionales de la empresa.
Conclusin La importancia del plan de negocios, no slo para los gerentes junior sino para las empresas en general y en especial para las nuevas iniciativas empresariales, radica en que es como la carta de navegacin de la firma. En l se consignan las estrategias ms importantes en aspectos claves como el mercado y las finanzas. Adems es la herramienta ms fuerte para encontrar capital. FRANQUICIA
a franquicia se define como un sistema de colaboracin entre dos partes jurdicamente independientes, vinculadas entre s a travs de un contrato mediante el cual una de las partes, la empresa franquiciadora cede, a cambio de cierta remuneracin econmica, el
derecho a utilizar su marca comercial y su "saber hacer" empresarial, por un tiempo limitado y en un territorio determinado.
La franquicia responde a la necesidad de una renovacin constante de la oferta de mercado, obligada por la imparable y creciente aparicin de nuevos competidores y la exigencia de ofrecer nuevas prestaciones. La franquicia consigue un mayor acercamiento al consumidor a travs de una especializacin bien entendida, o sea, centrada en un mejor conocimiento del producto y sobre todo, un mejor servicio y atencin al consumidor. La franquicia es tambin seguridad, al basarse en la creacin de una red de tiendas que sustenta todo un sistema de distribucin y que determina el apoyo de cada uno de los componentes de la red-negocio con los otros, todo ello por simples razones lgicas al interesar conseguir mayor fortaleza en el mercado. La franquicia asegura unos mnimos de rentabilidad, la calidad del producto franquiciado, su originalidad, y los conocimientos que ya posee una de las partes -el franquiciador- que ofrece la posibilidad a otras personas de incorporarse a un negocio que les supone un menor riesgo comercial debido a la citada experiencia que brinda la cadena de tiendas en funcionamiento del franquiciador. Hoy en da las estadsticas nos muestran que los comerciantes que inician su negocio de forma individual, cierran en un 90% antes de un ao de vida, frente al 10% de cierres en franquicias201. Compromisos del franquiciante La franquicia se otorga a travs de un contrato, en donde quien concede la franquicia (franquiciante) generalmente se compromete a: Ceder la licencia de la explotacin de un producto, servicio o marca comercial. Brindar conocimiento productivo y comercial propio del negocio. Brindar capacitacin y asistencia tcnica.
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Compromisos del franquiciado Y en donde quien adquiere la franquicia (franquiciado), generalmente se compromete a: Pagar un monto inicial. Pagar peridicamente un porcentaje de las ventas.
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Peribaez asesores, http://www.laboris.net/static/franquicias_aseso2.aspx
Respetar los manuales (procedimientos y sistemas) establecidos por la empresa que otorga la franquicia. Respetar los diseos y logotipos. Comprar los equipos, maquinarias y suministros a la empresa concesionaria o a quien sta seale. Preservar la buena reputacin o imagen de la marca. Someterse al control permanente de la empresa concesionaria. Ejercer la franquicia slo en una determina regin. No ceder o vender la franquicia a un tercero.
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Obligaciones conjuntas del franquiciante y del franquiciado Tanto el franquiciante como el franquiciado deben responder conjuntamente por las siguientes obligaciones202: Las dos partes (franquiciador y franquiciados) debern comunicarse cualquier infraccin del contrato estipulado. Debern solucionar mediante negociacin directa, leal y razonable sus quejas, litigios y disputas. El franquiciador deber otorgar a los franquiciados un precontrato en el cual se estipulen todos los gastos, obligaciones y derechos que debern cumplir las dos partes antes de firmar el contrato definitivo de franquicia. Idea principal de las franquicias La idea principal de este modelo de negocio, es que el nuevo negocio sea lo ms parecido a los dems negocios que estn bajo la misma franquicia y, de ese modo, lograr que un consumidor decida visitar. Por el lado del franquiciante, la idea de otorgarla una franquicia, es la de abrir nuevas sucursales sin necesidad de tener que invertir grandes sumas de dinero y tiempo en administrarlas, y, de ese modo, poder rpidamente expandir y hacer crecer su negocio, no slo a nivel local, sino tambin internacional. Mientras que por el lado del franquiciado, la idea de adquirir una franquicia es la de adquirir el derecho para explotar un negocio que ha demostrado tener xito, y que cuenta con una marca que ya es reconocida por el pblico.
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http://www.gerencie.com/la-franquicia.html
Adems de la posibilidad de no tener que iniciar un negocio desde cero, contar con un manual con todos los procedimientos listos para desarrollar uno, y contar con la capacitacin y asistencia tcnica necesaria para hacerlo crecer203. El contrato de franquicia El contrato de franquicia es aquel documento en donde se estipularn todas las condiciones referentes a la franquicia. Todo contrato de franquicia debe ajustarse a la legislacin nacional. Deber cumplir los siguientes preceptos: Todo contrato deber ser escrito y traducido por un traductor jurado, a la lengua oficial del pas donde se ha establecido el franquiciado. Deber establecer las obligaciones y responsabilidades respectivas de las partes y todas las dems condiciones importantes de la relacin de franquicia. Las estipulaciones mnimas que debern ofrecer los contratos de franquicia son: Derechos concedidos al franquiciador. Derechos concedidos al franquiciado. Productos y/o servicios que sern suministrados al Franquiciado. Obligaciones del franquiciador. Obligaciones del franquiciado. Condiciones de pago del franquiciado. Duracin del contrato, la cual deber ser lo suficientemente larga para permitir a los franquiciados amortizar sus inversiones iniciales de la franquicia. Bases para cualquier renovacin del contrato. Disposiciones relacionadas con los signos distintivos, el nombre comercial, marca de productos o servicios, rtulos, logotipo u otros elementos de identificacin usados por el franquiciado. Disposiciones para la terminacin del contrato. Disposiciones para la entrega inmediata, de todo bien tangible o intangible que pertenezca al franquiciador a la terminacin del contrato de franquicia. Tipos de franquicia Aqu se presentan algunos tipos de franquicia: Franquicia comercial
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http://www.crecenegocios.com/definicion-de-franquicia/
Aquella en la cual el franquiciador cede a sus franquiciados los elementos necesarios para permitir la venta de productos o la prestacin de servicios al consumidor final. Franquicia industrial
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Se da cuando el franquiciador cede al franquiciado el derecho de fabricacin, la tecnologa, la comercializacin de los productos, la marca, los procedimientos administrativos y de gestin y las tcnicas de venta. Franquicia de distribucin o de producto
Aquella cuyo objeto es la distribucin de un producto o productos tanto si son fabricados por el franquiciador como si ste acta como central de compras. Franquicia de servicio
Aquella cuyo objeto es la prestacin de un servicio al cliente final. Franquicia de crner
Tipo de franquicia mediante la cual la actividad se desarrolla en un espacio especfico y diferenciado dentro de una superficie mayor (por ejemplo dentro de unos grandes almacenes). Shop-in-shop
Es bsicamente una franquicia crner en la que se recrea la decoracin y el ambiente de cualquier otro establecimiento integrado en la cadena. Ventajas de las franquicias Las innumerables ventajas ofrecidas por empresas basadas en la franquicia han aumentado en cantidades considerables el inters de los inversionistas por este tipo de negocios. Las ventajas bsicas son: Entrar a formar parte de un negocio que ya ha sido constatado y rentabilizado anteriormente por el franquiciador y por el pblico en general. Esto permite reducir el riesgo de iniciar una actividad comercial en solitario. El poder compartir el Know how del franquiciador. Estar garantizado por el prestigio de la marca que proporciona una aceptacin y reconocimiento a nivel nacional y/o internacional. Asistencia tcnica y formacin contina por parte del franquiciador.
Publicidad y marketing cubierta por el franquiciador. En muchas ocasiones asistencia financiera por parte del franquiciador, e informacin sobre posibles crditos. Desventajas de la franquicia Una de las principales desventajas que produce la franquicia es el desacuerdo entre franquiciador y franquiciados en los procesos y mtodos a aplicarse en la gestin administrativa del negocio. Adems de: Cuando emprendes un negocio por franquicia el costo de inicio por lo general, es ms alto que lo que pagas cuando inicias un negocio. Los franquiciados no tienen libertad absoluta en las decisiones que se tomen en la gestin de la empresa, por el contrario, estn sujeto a las decisiones tomadas por el franquiciador. Peridicamente y de acuerdo al contrato de franquicia, los franquiciados tendrn costes adicionales en la explotacin del negocio. Tambin de acuerdo a lo establecido en el contrato de franquicia, el franquiciador puede tener derecho de compra y rescisin de dicho contrato. Muchas empresas de gran prestigio han optado por este tipo de figura para expandir su cubrimiento o para mantenerse en el mercado, ya que financieramente puede ser favorable ceder una franquicia a tener que invertir una gran cantidad de recursos en activos fijos para poder operar, mientras que al recurrir a la franquicia, las inversiones las tiene que hacer quien adquiere la franquicia y es quien corre con el riesgo, en tanto que el franquiciador no corre riesgo alguno, y tiene asegurado unos ingresos peridicos. Para muchas empresas esta es la nica forma de operar en algunos pases204. Ejemplo Un ejemplo clsico de franquicia es el de los restaurantes de comida rpida, de los cuales uno de los ms conocidos es McDonals, en donde una persona adquiere los derechos (la licencia) para abrir un nuevo McDonals a cambio pagar un monto inicial y un pago peridico de un porcentaje de las ventas.
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204
Carlos Mario Seplveda, http://www.gerencie.com/la-franquicia.html
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HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS

Sus funciones e importancia en las organizaciones.

CONCEPTOS, APLICACIONES Y EJEMPLOS

emplea a ms de 124.000 personas.

Estructura de costos enfocada al interior de Estructura de costos enfocada totalmente al

Consideraciones de mercado que no forman Las

ABM; http:/www.gerencia.cl/articulo.mv?sec=7&num=55 http://www.riveredo.com/2/abc2.html

Realizar las actividades de una forma ms eficiente

Gestin de las actividades Reingeniera de procesos Calidad total Evaluacin de la actuacin

Wood y Payne, 1998

Wood y Payne, 1998

Alles, 2000 Soria, 1985 23 Ramrez, 1994

Determinacin de los objetivos y grupos

Recepcin de los participantes

Discusin de las evaluaciones

Seleccin de los observadores/evalua dores

Explicacin de los objetivos

Definicin del perfil deseado

Ejecucin de los ejercicios

Preparacin y organizacin de la actividad

Elaboracin de los materiales por parte de los participantes

Observacin y evaluacin de conductos

Mnica emperatriz lima, universidad Francisco Marroqun, 2004

4. Accin: Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Recalibrar los benchmarks.

Por Luis Gmez 05-10-2006

Richman y Koontz, 1993, p. 27. Watson, 1992.

Robert Kaplan y David Norton

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Miguel Angel Anza Caldern, Mxico, 2004

Desarrollo aplicacin anlisis a medida

si Evaluacin y verificacin diseo Aplicaciones de anlisis No

Aplicaciones de modelos geomtricos

Planificacin de procesos Aplicaciones de planificacin procesos

Hay discrepancias de fabricacin en la B.D.CAD

No Programacin de control numrico Mecanizado

Aplicaciones de control numrico

Aplicaciones de inspeccin y robots

Fuerza 3: Amenaza de nuevos entrantes

Proceso para la solucin de problemas en los Crculos de Calidad.

Involucrar a toda la organizacin

Disposicin para escuchar.

Puntualidad en la entrega de la mercadera (o la provisin de un servicio).

Desarrollo de una adecuada poltica de precios.

Investigacin constante de los requerimientos del consumidor.

De acuerdo a la Ley de Wright

Caractersticas de la curva de experiencia

Proceso: escuchar la voz de los mejores

Proceso: capacitacin Objetivo Vital Estrategias

Se puede observar la metodologia del despliegue de politicas, en la siguiente figura

Misin, visin. Principios y Valores Institucionales.

reas estratgicas Plan estratgico de mejoramiento

DESPLIEGUE DE OBJETIVOS Concepto

Descripcin del proceso

Tratamiento de despliegue de un objetivo: 62

Universidad Santiago de Chile.

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Wallace Peter Drucker, Harvard Business Review

HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS 140

HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS 141

Utilidad neta operacion al Capital Invertido

Costos pasivos Financioeros

http://www.degerencia.com/area.php?areaid=2012 Thomas H. Davenport, Universidad de Texas