INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA INGENIERIA CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

ADMINISTRACION DE CAPITAL HUMANO

"ANTOLOGIA GENERAL DE LA MATERIA"

PROFESORA: Benavides Duran Teresa

SECUENCIA: 2IM20

NOMBRE DEL ALUMNO: Cipriano Sotelo Sandra Patricia

 UNIDAD 1 En la administracin de empresas, se denomina recursos humanos (RRHH) al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa, organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar as a la funcin o gestin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organizacin. Estas tareas las puede desempear una persona o departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la organizacin. El objetivo bsico que persigue la funcin de Recursos Humanos con estas tareas es alinear el rea o profesionales de RRHH con la estrategia de la organizacin, lo que permitir implantar la estrategia organizacional a travs de las personas, quienes son consideradas como los nicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al xito organizacional y enfrentar los desafos que hoy en da se percibe en la fuerte competencia mundial. Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos humanos, sino que se administra con las personas vindolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales. Generalmente la funcin de Recursos Humanos est compuesta por reas tales como reclutamiento y seleccin, contratacin, capacitacin, administracin o gestin del personal durante la permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o institucin donde la funcin de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administracin de la nmina de los empleados o el manejo de las relaciones con sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la estrategia de la organizacin es fundamental la administracin de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la comunicacin organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociacin y la cultura organizacional. IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Las organizaciones poseen un elemento comn: todas estn integradas por personas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso ms preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o stas se consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mnima motivacin para desempaar sus funciones, el xito sera imposible. La verdadera importancia de los Recursos Humanos de toda la empresa se encuentra en su habilidad para responder favorablemente y con voluntad a los objetivos del desempeo y las oportunidades, y en estos esfuerzos obtener satisfaccin, tanto por cumplir con el trabajo como por encontrarse en el ambiente del mismo. Esto requiere que gente adecuada, con la combinacin correcta de conocimientos y habilidades, se encuentre en el lugar y en el momento adecuados para desempear el trabajo necesario. Una empresa esta compuesta de seres humanos que se unen para beneficio mutuo, y la empresa se forma o se destruye por la calidad o el comportamiento de su gente. Lo que distingue a una empresa son sus seres humanos que poseen habilidades para usar conocimientos de todas clases. Slo es a travs de los recursos humanos que los dems recursos se pueden utilizar con efectividad. CARACTERSTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS A) No pueden ser propiedad de la organizacin, a diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc., son parte del patrimonio personal. Los recursos humanos implican una disposicin voluntaria de la persona. No existe la esclavitud, nadie podr ser obligado a prestar trabajos personales sin la justa retribucin y sin su pleno consentimiento (salvo la pena impuesta por autoridad judicial, las funciones censales y electorales, el servicio de las armas y el jurado y los puestos de eleccin popular de acuerdo a las leyes respectivas) y a nadie podr impedrsele que se dedique a la profesin, industria, comercio o trabajo que le acomode, siendo lcitos (artculos 2, 4, y 5 constitucionales). B) Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se apunto voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo, la organizacin va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por el contrario, solamente contar con l si perciben que esa actividad va a ser provechosa en alguna forma, ya que los objetivos de la organizacin son valiosos y concuerdan con los objetivos personales, los individuos pondrn a disposicin de la

organizacin, los recursos humanos que poseen y su mximo esfuerzo. Entonces aparte de un contrato legal, existe tambin un contrato psicolgico cuya existencia esta condicionada a lo anterior. C) Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., son intangibles; se manifiestan solamente a travs del comportamiento de las personas en las organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneracin econmica y afectiva. La intensidad de tal servicio depende generalmente de lo apuntado en el inciso anterior. Esta intangibilidad ha causado serios trastornos. Generalmente se ha pensado que los recursos humanos no cuestan nada y que no tienen connotacin econmica alguna; por tanto, han sido los que menos atencin y dedicacin han recibido en comparacin a los otros tipos de recursos; sin embargo, la situacin empieza a cambiar. As , los economistas hablan ya de "capital humano" y algunos contadores empiezan a realizar esfuerzos a fin de que sus estados financieros, que tradicionalmente se ocupan de los recursos materiales, reflejen tambin las inversiones y los costos en los recursos humanos. D) El total de recursos de un pas o de una organizacin en un momento dado puede ser incrementado. Bsicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento y mejoramiento. En el primer caso se trata de poner de manifiesto aquellas habilidades e intereses desconocidos o poco conocidos por las personas; para ello, un auxiliar valioso son las pruebas psicolgicas y la orientacin profesional. En la segunda situacin se trata de proporcionar mayores conocimientos, experiencias, nuevas ideas, etc., a travs de la educacin, la capacitacin y el desarrollo. Desafortunadamente, los recursos humanos tambin pueden ser disminuidos por las enfermedades, los accidentes y la mala alimentacin. E) Los Recursos Humanos son escasos; no todo el mundo posee las mismas habilidades, conocimientos, etc. El conjunto de caractersticas que hacen destacar a la persona en estas actividades solo es posedo por un nmero inferior al total. En este sentido se dice que los recursos humanos son escasos, entonces hay personas u organizaciones dispuestas a cambiar dinero u otros bienes por el servicio de otros, surgiendo as los mercados de trabajo. En trminos generales entre ms escaso resulte un recurso, ms solicitado ser, establecindose as una competencia entre los que conforman la demanda, que se traduce en mayores ofertas de bienes o dinero a cambio del servicio.

Antecedentes de los recursos humanos No se puede hablar en forma separada del origen de la administracin se refiere al derecho laboral y la administracin cientfica as como otras disciplinas al parecer es como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora al fin de que se reglamentara el trabajo, se pens que bastara aplicar los preceptos legales, las relaciones que se establecan requeran estudio, entendimiento y elaboracin de una serie de principios para la buena practica de los mismo. As mismo Taylor y Fayol pusieran las bases de la administracin a travs de la coordinacin, direccin, por lo tanto el mejor empleo de los recursos humanos. Taylor cre las "oficinas de seleccin". La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados finanzas, produccin y en forma empezaron a aparecer en losestados unidos los departamentos de relaciones industriales como consecuencia de la necesidad de poner en manos los expertos una funcin importante de elaboracin de nominas y pago de seguro social. Prehispnica en esta etapa surge el trabajo en grupo, existe la diferencia de sexos y se cataloga el trabajo como algo valioso exista la esclavitud del esclavo podra realizar trabajos por su propia cuenta(1966) Haba artesanos pero no congregados en gremios. poca colonial. Surgen las encomiendas y las primeras huelgas. Independencia. Aparecen os talleres artesanales. Revolucin. Aparecen talleres, aparecen las fabricas.

Dcada de los 50. En esta dcada surja la carrera de relaciones industriales. Dcada de los 60. Surgen los mtodos jurdicos como un mejoramiento para la defensa del individuo. Dcada de los 70. Por primera vez se utiliza el termino administracin de los recursos humanos. Dcada de los 80. La administracin de recursos humanos llega a su madurez estableciendo como: capacitacin, sueldos y salarios contratacin yempleo desarrollo organizacional. Dcada de los 90. En esta dcada se retoma el crecimiento del producto interno. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS El objetivo general de la administracin de Recursos Humanos es el mejoramiento del desempeo y de las aportaciones del personal a la organizacin, en el marco de una actividad tica y socialmente responsable. Este objetivo gua el estudio de la Administracin de Recursos Humanos, el cual describe las acciones que pueden y deben llevar a cabo los administradores de esta rea. De aqu se derivan los siguientes objetivos especficos:

reas

administrativas,

OBJETIVOS SOCIALES: La contribucin de la Administracin de Recursos Humanos a la sociedad se basa en principios ticos y socialmente responsables. Cuando las organizaciones pierden de vista su relacin fundamental con la sociedad, no slo faltan gravemente a su compromiso tico, sino que generan tambin tendencias que repercuten en su contra en forma inevitable. Una de sus responsabilidades es el hecho de brindar fuentes de empleo a la sociedad, donde las personas se puedan desarrollar y contribuir al crecimiento de la organizacin. OBJETIVOS CORPORATIVOS: El administrador de Recursos Humanos debe reconocer que su actividad no es un fin en s mismo; solamente un instrumento para que la organizacin logre sus metas fundamentales. El departamento de Recursos Humanos existe para servir a la organizacin proporcionndole y administrando el personal que apoye a la organizacin para cumplir con sus objetivos. OBJETIVOS FUNCIONALES: Mantener la contribucin de los Recursos Humanos en un nivel adecuado a las necesidades de la compaa es otro de los objetivos fundamentales de la Administracin de Recursos Humanos. Cuando las necesidades de la organizacin se cubren insuficientemente o cuando se cubren en exceso, se incurre en dispendio de recursos. OBJETIVOS PERSONALES: La Administracin de Recursos Humanos es un poderoso medio para permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales en la medida en que son compatibles y coinciden con los de la organizacin. Para que la fuerza de trabajo se pueda mantener, retener y motivar es necesario satisfacer las necesidades individuales de sus integrantes. De otra manera es posible que la organizacin empiece a perderlos o que se reduzcan los niveles de desempeo v satisfaccin.

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS *El departamento de Administracin de Recursos Humanos cumple con diversas funciones dentro de la organizacin dependiendo de su tamao y complejidad. El objetivo de las funciones consiste en desarrollar y administrar polticas, programas y procedimientos para proveer una estructura administrativa eficiente, empleados capaces, trato equitativo, oportunidades de progreso, satisfaccin en el trabajo y una adecuada seguridad en el mismo, cuidando el cumplimiento de sus objetivos que redundar en beneficio de la organizacin, los trabajadores y la colectividad. A continuacin se enuncian las principales funciones que cumple el departamento de Administracin de Recursos Humanos:

FUNCIN: Empleo

OBJETIVO: Lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idneo, de acuerdo a una adecuada planeacin de Recursos Humanos.

SUBFUNCIONES: Reclutamiento.

OBJETIVO: Buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se presenten. POLTICA: Siempre que se registre una vacante, antes de recurrir a fuentes externas, deber procurarse cubrirla, en igualdad de circunstancias, con personas que ya estn laborando en la organizacin y para quienes esto signifique un ascenso.

SUBFUNCIN: Seleccin.

OBJETIVO: Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre bases objetivas, cules tienen mayor potencial para el desempeo de un puesto y posibilidades de desarrollo futuro, tanto personal como de la organizacin. POLTICA: Para efectos de una seleccin objetiva, deber recurrirse al uso de tcnicas, psicotcnicas, encuestas socioeconmicas, etc., a fin de eliminar hasta donde sea posible la subjetividad en las decisiones. NTESE QUE: El Departamento de Recursos Humanos auxilia a cada entidad administrativa presentndole varios candidatos idneos, pero la decisin final corresponde al jefe de esta unidad.

SUBFUNCIN: Contratacin

OBJETIVO: Llegar a acuerdos con las personas, que satisfagan en la mejor forma posible los intereses del trabajador y de la organizacin. POLTICA: Establecer un clima de cordialidad y esfuerzo coordinado entre la empresa y el trabajador.

SUBFUNCIN: Induccin

OBJETIVO: Dar la informacin necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las actividades pertinentes para lograr su rpida incorporacin a los grupos sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificacin entre el nuevo miembro y la organizacin y viceversa. POLTICA: Publicar y difundir los objetivos y polticas de la organizacin as como todos aquellos aspectos que la caracterizan, aceptando las crticas y sugerencias como una forma de lograr la constante superacin y hacer verdaderamente partcipes de esta a los diferentes sectores que la componen o se relacionan con ella.

SUBFUNCIN: Integracin, Promocin y Transferencia.

OBJETIVO: Asignar los trabajadores a los puestos en que mejor utilicen sus habilidades, adems de buscar su desarrollo integral y estar pendiente de aquellos movimientos que le permitan la mejor posicin para su desarrollo, el de la organizacin y el de una colectividad. POLTICA: Siempre que exista una vacante, antes de recurrir a fuentes externas, deber procurarse cubrirla, en igualdad de circunstancias, con personas que ya estn laborando en la organizacin y para quines esto signifique un ascenso.

SUBFUNCIN: Vencimiento de Contratos de Trabajo.

OBJETIVO: Llegado el caso de trmino de contratos de trabajo, esto deber hacerse en la forma ms conveniente tanto para la organizacin, como para el trabajador de acuerdo a la Ley. POLTICA: Cuando se produzca la terminacin de la relacin de trabajo, debern practicarse una entrevista final a efecto de conocer los puntos de vista del que se retira y aprovechar la informacin y ascensos, considerando los resultados obtenidos por cada persona en relacin con los objetivos de su puesto y departamento.

SUBFUNCIN: Compensacin Suplementaria.

OBJETIVO: Proveer incentivos monetarios adicionales a los sueldos bsicos para motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos. POLTICA: Estas sumas deben otorgarse sobre las bases objetivas y ser proporcionales al esfuerzo realizado.

SUBFUNCIN: Control de Asistencias.

OBJETIVO: Establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y sin percepcin de sueldo, que sean justos tanto para los empleados como para la organizacin, as como sistemas eficientes que permitan su control. POLTICA: Ajustarse en los dispuesto a la Ley en el contrato colectivo, as como en el reglamento interior de trabajo.

FUNCIN: Relaciones Internas.

OBJETIVO: Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la direccin y el personal, como la satisfaccin en el trabajo y las oportunidades de progreso del trabajador, sean desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses de ambas partes.

SUBFUNCIONES: Comunicacin

OBJETIVO: Promover los sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar ideas e intercambiar informacin a travs de toda la organizacin. POLTICA: La informacin confidencial no existe entre la direccin y el personal.

SUBFUNCION: Contratacin Colectiva

OBJETIVO: Llegar a acuerdos con organizaciones reconocidas oficialmente y legalmente establecidas que satisfagan en la mejor forma posible los intereses de los trabajadores y de la organizacin. POLTICA: La representacin laboral se concibe como un factor necesario y de gran importancia para la marcha de la organizacin y no como una fuerza antagnica; por ello la relacin deber ser realizada en un clima de cordialidad y esfuerzo coordinado en un trabajo comn.

SUBFUNCIN: Disciplina

OBJETIVO: Desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y promover relaciones de trabajo armnicas con el personal. POLTICA: La forma de impulsar y mantener la disciplina deber ser siempre positiva; es decir, mediante estmulos y premios, recurriendo excepcionalmente y el ltimo extremo a castigos y despidos. En estos casos se seguir lo dispuesto en la Ley, el contrato colectivo y el reglamento interior de trabajo.

SUBFUNCIN: Motivacin del Personal

OBJETIVO: Desarrollar formas de mejorar las actitudes del personal, las condiciones de trabajo, las relaciones obrero-patronales y la calidad del personal. POLTICA: El trabajo es un medio para lograr satisfaccin y permitir el mximo desarrollo personal y social. Todo lo que propicie este tal auge deber ser estimulado.

SUBFUNCIN: Desarrollo del Personal

OBJETIVO: Brindar oportunidades para el desarrollo integral de los trabajadores, a fin de que logren satisfacer sus diferentes tipos de necesidades, y para que en lo referente al trabajo puedan ocupar puestos superiores. POLTICA: Identificar aquellas reas en las que las personas puedan aspirar a su promocin. Determinando los puestos sujetos a ella, a fin de definir los planes de desarrollo.

SUBFUNCIN: Capacitacin

OBJETIVO: Brindar la oportunidad a los trabajadores de adquirir conocimientos, ya sea de carcter tcnico, cientfico o administrativo. POLTICA: Impulsar los planes de capacitacin, observando lo dispuesto en la Ley Orgnica de Trabajo.

SUBFUNCIN: Entrenamiento

OBJETIVO: Dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad, a fin de que alcance las normas de rendimiento que se establezcan, as como para lograr que desarrolle todas sus potencialidades, en bien de l mismo

y de la organizacin. Poltica: Impulsar los planes de entrenamiento, incorporando en ellos la capacitacin sobre funciones administrativas en todos los niveles.

FUNCIN: Servicios al Personal

OBJETIVO: Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organizacin y tratar de ayudarles en los problemas relacionados a su seguridad y bienestar personal. POLTICA: En la resolucin de problemas de tipo personal se deber tener una actitud de madurez y respeto a la vida privada del elemento humano, a fin de evitar caer en una situacin paternalista. Coordinar, publicar y difundir los derechos y las prestaciones sociales y econmicas, que otorgan tanto la organizacin como los organismos externos y disposiciones legales, para que sus beneficios lleguen en igualdad de oportunidad a los trabajadores.

SUBFUNCIONES: Actividades Recreativas.

OBJETIVO: Estudiar y resolver las peticiones que hagan los trabajadores sobre programas y/o instalaciones para su esparcimiento. POLTICA: La iniciativa en este sentido corresponde a todo el personal.

FUNCIN: Seguridad

OBJETIVO: Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. POLTICA: Dar oportunidad para la difusin de medidas de higiene y seguridad, extensivas al hogar y la comunidad.

SUBFUNCIONES: Proteccin y Vigilancia.

OBJETIVO: Tener adecuados mtodos precautorios para salvaguardar a la organizacin, a su personal y sus pertenencias, de robo, fuego y riesgos similares. POLTICA: Nunca menoscabar la dignidad humana registrando a los obreros al salir del establecimiento. Dotar a la organizacin contra equipos de incendios y robo y mantener estos siempre en buenas condiciones.

FUNCIN: Planeacin de Recursos Humanos.

OBJETIVO: Realizar estudios tendientes a la proyeccin de la estructura de la organizacin en lo futuro, incluyendo anlisis de puestos proyectados y estudio de las posibilidades de desarrollo de los trabajadores para ocupar estas, a fin de determinar programas de capacitacin y desarrollo, llegado el caso de reclutamiento y seleccin. POLTICA: Mantener al da las proyecciones tecnolgicas y econmicas de la organizacin y del pas, con objeto de planear adecuadamente los Recursos Humanos. Concepto e Importancia La Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo y coordinacin, as como tambin control de tcnicas, capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. Significa conquistar y mantener las personas en la organizacin, trabajando y dando el mximo de s, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la organizacin. En la actualidad las tcnicas de seleccin del personal tiene que ser ms subjetivas y ms afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes ms efectivas que permitan allegarse a los candidatos idneos, evaluando la potencialidad fsica y mental d los solicitantes, as como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de tcnicas, como la entrevista, las pruebas psicosomtricas y los exmenes mdicos. Elementos, Demanda y oferta de los RH

La demanda de recursos humanos

Anticipndose a determinado nivel de demanda de personal, los encargados de los planes de recursos humanos tratan de calcular la disponibilidad del personal actual para satisfacer y llenar las vacantes que es posible que se presenten. Estos clculos se inician con un inventario de los recursos actuales de personal para identificar a continuacin el potencial de promocin. Causas de la demanda Desafos externos. Los cambios que ocurren en el entorno en el que la organizacin existe y funciona son de difcil prediccin a corto plazo y en ocasiones sus efectos a largo plazo resultan casi imposibles de evaluar. Decisiones de la organizacin. Para alcanzar los objetivos a largo plazo los gerentes y directivos de la empresa, deben disear planes de recurso tambin a largo plazo. A corto plazo, los planificadores pueden formular sus acciones mediante presupuestos. Factores de la fuerza de trabajo. La demanda de recursos humanos experimenta variaciones debido a factores como jubilaciones, renuncias, embarazos, enfermedades, despidos. muertes y licencias. La oferta de recursos humanos Una vez que se consigue proyectar la demanda futura de recursos humanos, en siguiente paso en el proceso consiste en llenar las vacantes que se programaron. El dficit de personal se resuelve recurriendo al mercado externo de trabajo. EL exceso de oferta se reduce mediante la congelacin de las contrataciones externas y el proceso normal de abandono de la organizacin. Hay dos fuentes de suministro de personal para toda organizacin: Evaluacin de la oferta interna Se compone de los empleados actuales, quienes pueden ser promovidos, transferidos o realizar funciones de los puestos vacantes que se espera tener aunque sean de nivel mas bajo que el que ocupa. Evaluacin de la oferta externa En algunos casos la organizacin no cuenta con la persona adecuada para sustituir a un empleado que recibe una promocin o que abandona la empresa por cualquier razn. Tambin en el caso de los puestos de nivel inicial o bsico es necesario recurrir a fuentes externas de provisin de recursos humanos. Puesta en prctica de los planes de recursos humanos Despus de evaluar la oferta y la demanda de recursos humanos es posible que la empresa necesite proceder a algunos ajustes. Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda de la compaa, existe u exceso en la oferta interna de recursos humanos. Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que se presentan en la organizacin, existe una situacin de insuficiencia en la oferta interna de recursos humanos. El plan de recursos humanos de la empresa es un elemento fundamental del sistema de informacin de recursos humanos de la organizacin. Planificacin de Personal Podemos considerar la planificacin de personal como el conjunto de medidas que, basadas en el estudio de antecedentes relacionados con el personal y en los programas y previsiones de la organizacin, tienden a determinar, desde el punto de vista individual y general, las necesidades humanas de una industria en un plazo determinado, cuantitativa y cualitativamente, as como su costo. Fines La planificacin personal tiene los siguientes fines: 1. Utilizar lo mejor posible los recursos 2. Colaborar con la empresa en la obtencin de beneficios. 3. Prever estrategias y tcticas para los casos de ampliacin o reduccin del negocio. La planificacin de personal desde un punto de vista general tratar de asegurar cuantitativamente y cualitativamente (personal obrero directo e indirecto, administrativo, cuadros medios y directivos), las necesidades de personal a fin de secundar los planes generales de la empresa.

Es conveniente que al elaborar las visiones, no solamente se estudien bajo un enfoque optimista de desarrollo, sino que tambin se analice la posibilidad de una contraccin econmica que obligue a tomar medidas restrictivas. Las previsiones deben abarcar todas las posibilidades que pueden producirse. Su conveniente flexibilidad permitir ir tomando las medidas necesarias en cada momento para cada circunstancia. Amplitud y flexibilidad son, pues dos de sus caractersticas esenciales. Desde el punto de vista individual, la planificacin comprende el desarrollo profesional, humano y econmico del personal, a travs de la promocin basada en la oportuna formacin, mediante el estudio de las aptitudes y el potencial de cada persona, que permitan su clasificacin en orden a dicha promocin. La sistemtica a utilizar para planificar el desarrollo del personal, individualmente considerado, a fin de insertarlo formado y promocionado en los planes generales de la empresa comprende el estudio de la estructura de la misma como punto de partida, el estudio y trazado del organigrama a medio y largo plazo, la valoracin o estimacin de los hombres que forman la plantilla, es decir, lo que se llama un inventario del potencial humano, poltica de sustitutos o reemplazos, planificacin salarial, planificacin de la formacin y seleccin y el estudio de los puestos de trabajo. La base de unas adecuadas relaciones humanas en la empresa es el conocimiento del personal

Seleccin de Personal Es la primera cuestin que en relacin con el personal se le plantea a la empresa; seleccin que ha de darse tanto para la entrada del personal en la empresa como para afectar el personal admitido a los distintos puestos de trabajo a cubrir. El proceso de seleccin de personal es aquel en el que se decide si se contratar o no a los candidatos encontrados en la bsqueda realizada previamente. Esta seleccin tiene distintos pasos:

Determinar si el candidato cumple con las competencias mnimas predeterminadas para el puesto de trabajo. Evaluar las competencias relativas de los/as candidatos/as que pasaron la etapa anterior, por medio de evaluaciones tcnicas y/o psicolgicas. Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior. En funcin del puntaje, decidir a quin se le ofrecer el puesto.

Cuando se planifica este proceso se debe tener en cuenta la importancia de la confiabilidad en los instrumentos de medicin de las capacidades de los posibles candidatos, como los ttulos obtenidos, la trayectoria laboral, entrevistas, etc. As como tambin la validacin entre los resultados de las evaluaciones a las cuales se les asign un puntaje y la habilidad concreta para hacer el trabajo. Para realizar el proceso de seleccin de personal se deben disear distintas pruebas y tests confiables donde el postulante demuestre si es capaz de realizar el trabajo. A su vez, estos instrumentos deben validarse en cuanto a los contenidos de conocimientos que los postulantes deben tener y en cuanto a la prctica, en la aplicacin de esos contenidos. De esta forma se puede resaltar que no es posible que un mtodo de seleccin sea vlido si no es confiable. Reclutamiento y Seleccin Como primer paso para el reclutamiento debe surgir una vacante. El departamento de Recursos Humanos debe decidir si es necesario contratar a una persona por temporada, por contrato, a tiempo parcial o completo. Luego de tomada la decisin, se da a conocer la vacante del puesto para atraer a individuos con las caractersticas necesarias para este. Para escoger la persona ms capacitada para el puesto de trabajo, casi siempre, se le hace dos entrevistas en las que se conoce mejor al candidato y se decide si es el correcto para el puesto que solicita y se contrata o no. Otra manera que existe para cubrir una vacante existente es reubicando a alguno o varios de los empleados de distintas maneras, como: 1. Transferidos 2. Transferidos con promocin

3. Ascendidos Poltica Salarial La poltica salarial es el conjunto de orientaciones, basadas en estudios y valoraciones, encaminadas a distribuir equitativamente las cantidades presupuestadas para retribuir al personal en un perodo de tiempo determinado, de acuerdo con los mritos y eficacia de cada uno. En general, la retribucin percibida vara con arreglo a la dificultad del puesto de trabajo, con la oferta y la demanda, con la habilidad, responsabilidad y educacin requerida para su ejercicio, etc. Estas generalizaciones son ciertas, pero no sirven para aplicarlas a casos concretos y obtener retribuciones especficas. Para ello, se han creado varios sistemas de evaluacin: 1. Sistema de graduacin de puestos: supone que varias personas, por lo general en reuniones de comit, evalen las descripciones de los puestos de trabajo y los graden en orden de importancia para la empresa. Entonces, se fijan las retribuciones de algunos puestos dentro de la escala y se interpolan los restantes. 2. Sistema de clasificacin: implica la implantacin de grados o clases de trabajos en los cuales se ajustan los puestos. Se usa poco en la empresa y s en cambio, en la Administracin Pblica y en las Fuerzas Armadas. 3. Sistema de comparacin de factores: Consiste en evaluar cinco factores para cada puesto: requisitos mentales, pericia, requisitos fsicos, responsabilidades y condicin de trabajo. Una vez determinadas las cantidades monetarias para cada factor, se puede determinar el sueldo sumando todas esas cantidades para obtener la retribucin total. 4. Sistema de puntos: es el mtodo ms comn. Se analizan los puestos evaluando la cantidad de pericia, esfuerzo, responsabilidad, condiciones del puesto etc., involucrados en cada uno de ellos. En vez de usar cantidades monetarias para determinar la valoracin de cada factor, como se hace en el sistema de comparacin de factores, se utilizan puntos para determinar esas ponderaciones. Compensacin Es necesario que las compaas ofrezcan compensaciones adecuadas a sus empleados porque estos ofrecen su intelecto y su fuerza fsica a la empresa, hacindola ms exitosa. Esta compensacin no solo se refiere a un sueldo o salario. Tambin incluye otras recompensas como incentivos que motivan y garantizan la satisfaccin del empleado y esto, a su vez, aumenta la produccin. Algunos tipos de compensaciones son: Bonos 1. Por cientos de ganancias por las ventas 2. Descuentos en productos 3. Beneficios no monetarios 4. Entre otros, que dependen del tipo de compaa y sus polticas Capacitacin La capacitacin en el rea de trabajo es fundamental para la productividad. Este es el proceso de adquirir conocimientos tcnicos, tericos y prcticos que mejorarn el desempeo de los empleados en sus tareas laborales. La buena capacitacin puede traer beneficios a las organizaciones como mejorar su imagen y la relacin con los empleados, adems de que aumenta la productividad y calidad del producto. Para los empleados, tambin hay beneficios como el aumento en la satisfaccin del empleo y el desarrollo de sentido de progreso. Coaching El coaching es una tcnica que ha surgido para mejorar el desempeo de los empleados, trabajando con ellos en diferentes reas. El coaching desarrolla metdicamente las aptitudes y habilidades de las personas, haciendo que mejore el autoestima de las personas y el desempeo de las funciones y tareas del puesto de trabajo. El coaching ayuda de varias maneras dentro de la empresa, como: 1. Desarrollar las habilidades de los empleados.

2. Identificar problemas de desempeo. 3. Corregir el desempeo pobre. 4. Diagnosticar y mejorar problemas de comportamiento. 5. Fomenta relaciones laborales. 6. Brinda asesora. 7. Mejora el desempeo y la actitud. Anlisis de Puesto Cuando las compaas establecen nuevas plazas dentro de su empresa es necesario que establezcan cules son las caractersticas de este puesto para que as los empleados potenciales puedan conocer qu destrezas o habilidades necesitan para ser elegidos y si cumplen con todos los requisitos. Para esto es necesario disear el empleo, esto se hace estableciendo las tareas y responsabilidades que la persona que tenga este puesto debe realizar con su equipo de trabajo. Luego de diseado el puesto se debe identificar las tareas, deberes y responsabilidades que se espera que realice en el trabajo. Tambin se establecen las habilidades que la persona deba poseer para cumplir correctamente con las tareas que se le solicite. Este proceso se conoce como anlisis de puesto de trabajo. Este proceso es sumamente importante porque ayuda a los posibles empleados o a la persona ya contratada a conocer las necesidades esenciales que tiene la compaa con respecto a este puesto. Esto hace que la compaa se beneficie porque contrata a personas altamente calificadas y evitan problemas por falta de conocimiento o habilidades. En el anlisis de puestos de trabajo se encuentran dos derivaciones: la descripcin de trabajo y las especificaciones. La descripcin de trabajo consiste en un resumen escrito de las tareas, responsabilidades y condiciones de trabajo, adems de que incluye una lista de detalles. Las especificaciones de trabajo son las habilidades necesarias y con detalles, necesarias para cumplir satisfactoriamente con el puesto. Cuando la descripcin y la especificacin de trabajo son muy detalladas ayudan a mejorar la calidad de servicio y lleva a la compaa a un nivel mayor de desempeo dentro de una compaa porque a pesar de que en casi todas las empresas existen puestos muy parecidos, cada una tiene un fin, poltica y manera distinta de trabajar. Es por esto que, a pesar, de que cada puesto sea muy parecido, los detalles ayudan a conocer ms a fondo la necesidad de la compaa. Si se lleva a cabo, de forma adecuada, esta herramienta tambin puede servir para otros procesos de la empresa, como establecer la retribucin econmica, comprobar si un empleado est cumpliendo con las funciones de su puesto, planificar las acciones formativas, en funcin de las pautas que se establezcan para el trabajo, o promocionar a los empleados. Terminologa Existe una tendencia creciente en el empleo de la palabra "recurso" para designar directamente a un trabajador. Segn consulta realizada a la Real Academia Espaola este uso es incorrecto tal y como indican: El uso de la expresin recursos humanos en esta acepcin es exclusivamente en plural. No es, por tanto, correcta, la utilizacin de la palabra recurso, en singular, en sustitucin de trminos como persona o trabajador. UNIDAD 2 Anlisis de puestos El anlisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en trminos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas. Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recoleccin, evaluacin y organizacin de informacin sobre un puesto de trabajo determinado Situaciones donde se necesita o recomienda el anlisis de puesto: Hay varias situaciones que suelen llevar a la administracin a pensar en la necesidad de realizar un anlisis de puesto como los siguientes:

Cuando se funda la organizacin Cuando se crea nuevos puestos Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas tecnologas o procedimientos Cuando se va a actualizar el sistema de compensacin y de salarios de una empresa

Igualmente, si se presenta los siguientes sntomas es necesario que la administracin considere evaluar la implementacin de un proceso de anlisis de puesto.

Los empleados se quejan de que no saben qu tareas especficas se les requiere cumplir; con frecuencia se producen conflictos y malentendidos. .La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que provoca duplicacin de esfuerzos y conflictos ocasionales. La contratacin y seleccin son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las cuales no tienen las condiciones necesarias. La mano de obra no est adecuadamente capacitada. La productividad general de la organizacin no resulta aceptable para la administracin. La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.

Si se realizar un adecuado anlisis de puesto se obtendr descripciones de puestos bien preparados y realizados lo que ayuda a la administracin a satisfacer sus necesidades en aspectos crticos de poltica de personal, corno remuneraciones, contratacin y seleccin,diseo organizacional, evaluacin del desempeo y la planificacin de la mano de obra. Datos que se renen en el anlisis de puesto La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el proceso de anlisis de puesto como los siguientes:

Actividades del trabajo Actividades y procesos del trabajo. Registros de las actividades Procedimientos utilizados. Responsabilidad personal. Actividades orientadas al trabajador Comportamiento humano, como acciones fsicas y la comunicaci6n en el trabajo. Movimientos elementales para el anlisis de mtodos. Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo Tangibles e intangibles relacionados con el puesto Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar. Habilidades requeridas Desempeo del trabajo Anlisis de error. Normas de trabajo. Medicin del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea. Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos) Condiciones fsicas de trabajo. Requerimientos personales para el puesto Identidad del puesto dentro de la estructura de la organizacin

Reclutamiento y procesos de reclutamiento El reclutamiento puede definirse como un conjunto de procedimientos utilizados con el fin de atraer a un nmero suficiente de candidatos idneos para un puesto especfico en una determinada organizacin (Bretones y Rodrguez, 2008).

Bsicamente es un sistema de informacin, mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda de candidatos y termina cuando se reciben solicitudes de empleo. Este proceso permite adquirir un conjunto de solicitantes de trabajo, del cual se seleccionara despus nuevos empleados. El proceso que consiste en atraer personas en forma oportuna, en nmero suficiente y con las competencias adecuadas, as como alentarlos a solicitar empleos en una organizacin. Una cuestin importante en el reclutamiento es precisar el nmero de personas necesarias y suficientes. Dicho nmero no puede ser una cantidad precisa y exacta sino que estar condicionado por la oferta del mercado local de trabajo detectando si existen posibles candidatos en nuestro entorno cercano y en que nichos se localizaran. Los departamentos de personal suelen tener a su cargo la funcin de reclutamiento en la mayor parte de las compaas. Los mtodos de reclutamiento son muy variados, de hecho, los reclutadores de casi todos los pases se encuentran sometidos a estructuras legales que muestran aspectos diferentes. La nica norma universal en este campo es que para obtener el xito profesional los reclutadores deben actuar de manera tica y objetiva. Procesos de reclutamiento Existen multitud de tcnicas de reclutamiento que podemos emplear con el fin de atraer candidaturas a nuestra oferta de trabajo. stas podemos agruparlas, bsicamente, en dos tipos o fuentes de reclutamiento: internas y externas. Interno El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos o transferidos con promocin. Sus ventajas son varias, entre las que podemos citar su economa, tanto en tiempo como en dinero. Adems, el candidato seleccionado tendr un mayor conocimiento sobre la empresa, su cultura, sus normas (formales e informales), lo cual repercutir en unos tiempos de adaptacin menores frente a la incorporacin de personas externas a la empresa. Con el reclutamiento interno, adems, la organizacin aprovechar las distintas acciones formativas realizadas con sus trabajadores, optimizando la inversin realizada con tal fin. Pero, sobre todo, el reclutamiento interno tiene efectos positivos sobre la motivacin de los trabajadores, mejorando el clima general del grupo (Daz y Rodrguez, 2003). Sin embargo, a pesar de todas estas ventajas, el reclutamiento interno puede presentar algunos inconvenientes que pueden hacer recomendable la bsqueda de candidatos fuera de la organizacin. Entre otras razones, podemos aducir que el reclutamiento interno de manera continuada favorece la endogamia, siendo un freno para el cambio y la innovacin. Adems, no siempre podemos contar con perfiles adecuados para la seleccin de determinados puestos. En este caso, puede darse una falsa ilusin al considerar que un buen trabajador ser tambin un buen jefe, por lo que lo promoveremos para tal puesto. Externo El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta llenarla con personas extraas, es decir, con candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento. Las ventajas del procedimiento se centran en que aporta innovacin y cambio a la empresa, adems de aprovechar las inversiones de formacin que han realizado otras empresas, aunque, sin embargo, conlleva mayores tiempos, un incremento en el coste del proceso, menores tasas de validez, as como una desmotivacin del resto de trabajadores por las razones anteriormente aludidas. Mixto El reclutamiento mixto es aquel que esta formado por candidatos del exterior y tambin que pertenecen a la empresa es la mezcla de los candidatos internos y externos Proceso de seleccin

Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes. Contratacin En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin. En los departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la funcin de contratacin a un gerente especfico. En los ms pequeos, el gerente del departamento desempea esta labor. La funcin de contratar se asocia con el departamento de personal, pero adems el proceso de seleccin tiene importante radical en la administracin de recursos humanos. Por lo tanto, la seleccin adecuada es esencial en la administracin de personal e incluso para el xito de la organizacin. Tradicionalmente esta la definicin de seleccin de personal se define as: encontrar al hombre adecuado para cubrir un puesto adecuado a un costo tambin adecuado. pero que se da entender con adecuado?, pues es tener en cuenta las necesidades de la organizacin y en lo que respecta estar desarrollando sus habilidades y potenciales en el puesto que debe de estar desempeando su labor, de estar forma estar contribuyendo al crecimiento y a los propsitos de la empresa. PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL El proceso de seleccin se conforma de siete pasos que son: Anlisis de las solicitudes, entrevista preliminar, Entrevista de seleccin, Pruebaspsicolgicas, Pruebas de trabajo, Investigacin laboral y socioeconmica, Examen mdico, Entrevista final y decisin de contratar. ANALISIS DE LAS SOLICITUDES En este rubro del proceso des proceso de seleccin de personal, consiste simplemente en verificar que todos los datos del candidato estn correctamente escritos en la solicitud de empleo. ENTREVISTA PRELIMINAR Definimos entrevista como: La forma de comunicacin Interpersonal que tiene por objeto proporcionar la informacin suficiente acerca de uno o varios candidatos. La entrevista preliminar tiene como objeto "detectar" de manera gruesa y en el menor mnimo de tiempo posible, como los aspectos ostensibles del candidato y su relacin con los requerimientos del puesto: por ejemplo, la apariencia fsica, facilidad de expresin, etc. A fin de descartar aquellos candidatos que no renan las caractersticas que requiere el puesto a ocupar. Tambin en esta entrevista se da la informacin del horario del puesto a cubrir, as como la remuneracin ofrecida, todo esto con el fin de que el candidato tenga la opcin de seguir con este proceso de seleccin. ENTREVISTA DE SELECCIN En la entrevista de seleccin como punto principal es reunir toda informacin que nos sea posible como entrevistador, siendo la comunicacin recproca, aunque la entrevista es un mtodo muy antiguo, es sin lugar a duda la clave para un buen proceso de seleccin de personal. En la entrevista de seleccin se debe tomar muy en cuenta y no ser tema superfluo. PRUEBAS PSICOLOGICAS Las pruebas psicolgicas, nos son de gran ayuda como departamento de Recursos Humanos ya que debemos apreciar la personalidad del individuo(candidato) para evaluar su personalidad, y si este tipo de personalidad se requiere en el puesto a ocupar.

TESTS Este tipo de pruebas se engloban dentro de las pruebas psicolgicas, y se define as: Se llama test mental a una situacin experimental estandarizada que sirve de estimulo a un comportamiento. Tal comportamiento se evala por una comparacin estadstica con el de otros individuos colocados en la misma situacin, lo que permite clasificar al sujeto examinado, ya sea cuantitativa, ya sea tipologicamente. PRUEBAS DE TRABAJO Este tipo de pruebas las suele hacer el futuro jefe inmediato a fin de verificar que tiene los conocimientos, habilidades que el puesto exige. A este paso tambin se le suele llamar pruebas practicas. EXAMEN MEDICO El examen medico es muy importante dentro del proceso de seleccin ya que se evala fsicamente y si es apto para desempear las funciones que nuestro puesto requiere. ENTREVISTA FINAL En la entrevista final se citara al candidato el cual es el seleccionado para ocupar la vacante para describirle de nuevo el puesto el cual ocupara, pero tambin se le mencionara que documentos entregara para generar su expediente dentro de la empresa en la cual laborara tambin aqu entra el punto de decisin de contratar, pues el para el candidato ya citado para la entrevista final es porque el es el elegido, para ocupar la vacante dentro de la empresa. CONTRATO Y TIPOS DE CONTRATO Y SUS CONTENIDOS El contrato es un acuerdo de voluntades, verbal o escrito, manifestado en comn entre dos, o ms, personas con capacidad (partes del contrato), que se obligan en virtud del mismo, regulando sus relaciones relativas a una determinada finalidad o cosa, y a cuyo cumplimiento pueden compelerse de manera recproca, si el contrato es bilateral, o compelerse una parte a la otra, si el contrato es unilateral. Contratos unilaterales y bilaterales Contrato unilateral: es un acuerdo de voluntades que engendra obligaciones solo para una parte. Contrato bilateral: es el acuerdo de voluntades que da nacimiento a obligaciones para ambas partes. Cuando en un contrato unilateral existen obligaciones que impliquen la transferencia de una cosa, si esta se destruye por caso fortuito o fuerza mayor es necesario poder establecer quin debe de sufrir la prdida. La cosa siempre perece para el acreedor (en los contratos traslativos de dominio el acreedor es el dueo; mientras en los contratos traslativos de uso, el acreedor a la restitucin es el dueo y la cosa perece para l). Si el contrato fuere bilateral no habra posibilidad de plantear el problema, porque esta cuestin supone que siendo las obligaciones recprocas, una parte no cumple entregando la cosa, por un caso de fuerza mayor y en atencin a esto la otra parte debe cumplir, ya que no es imputable el incumplimiento del deudor. La excepcin de contrato no cumplido (exceptio non adimpleti). En todas contratos bilaterales, que generan obligaciones recprocas, cuando una parte no cumple o se allana a cumplir, carece de derecho para exigir a la otra el cumplimiento de su obligacin, y si a pesar de ello pretendiera exigir judicialmente el cumplimiento por una demanda, el demandado le opondr la excepcin de contrato no cumplido. La exceptio non adimpleti no puede presentarse en los contratos unilaterales, por una sencilla razn de que en ellos solo una de las partes est obligada, y si no cumple, la otra podr judicialmente exigir ese cumplimiento, sin que pueda oponrsele dicha excepcin, ya que no tiene por su parte ninguna obligacin que realizar. Contratos generosos y gratuitos Contrato oneroso: es aqul en el que existen beneficios y gravmenes recprocos, en ste hay un sacrificio equivalente que realizan las partes (equivalencia en las prestaciones recprocas); por ejemplo, la compraventa, porque el vendedor recibe el provecho del precio y a la vez entrega la cosa, y viceversa, el comprador recibe el provecho de recibir la cosa y el gravamen de pagar. Contrato gratuito: slo tiene por objeto la utilidad de una de las dos partes, sufriendo la otra el gravamen. Es gratuito, por tanto, aquel contrato en el que el provecho es para una sola de las partes, como por ejemplo el comodato. Contratos conmutativos y aleatorios Contrato conmutativo: es aquel contrato en el cual las prestaciones que se deben las partes son ciertas desde el momento que se celebra el acto jurdico, un ejemplo muy claro es el contrato de compraventa de una casa.

Contratos aleatorio: es aquel que surge cuando la prestacin depende de un acontecimiento futuro e incierto y al momento de contratar, no se saben las ganancias o prdidas hasta el momento que se realice este acontecimiento futuro. Ejemplos son el contrato de compraventa de cosecha llamado de "esperanza", apuestas, juegos, etc. Entre las caractersticas comunes de los contratos aleatorios destacan: La incertidumbre sobre la existencia de un hecho, como en la apuesta, o bien sobre el tiempo de la realizacin de ese hecho (cundo). La oposicin y no slo la interdependencia de las prestaciones, por que cuando la incertidumbre cesa, forzosamente una de las partes gana y la otra pierde, y, adems, la medida de la ganancia de una de las partes es la medida de la prdida de la otra. Es importante sealar que el Diccionario de la lengua espaola, define al trmino aleatorio, del latn "aleatorius" el cual significa, propio del juego de dados, adj. Perteneciente o relativo al juego de azar. Contratos principales y accesorios Contrato principal: es aquel que existe por s mismo, en tanto que los accesorios son los que dependen de un contrato principal. Los accesorios siguen la suerte de lo principal porque la nulidad o la inexistencia de los primeros origina a su vez, la nulidad o la inexistencia del contrato accesorio. Contratos accesorios: son tambin llamados "de garanta", porque generalmente se constituyen para garantizar el cumplimiento de una obligacin que se reputa principal, y de esta forma de garanta puede ser personal, como la fianza, en que una persona se obliga a pagar por el deudor, si ste no lo hace; o real, como el de hipoteca, el de prenda, en que se constituye un derecho real sobre un bien enajenable, para garantizar el cumplimiento de una obligacin y su preferencia en el pago. La regla de que lo accesorio sigue la suerte de lo principal, sufre en ciertos casos excepciones, porque no podra existir el contrato accesorio, sin que previamente no se constituyese el principal; sin embargo, el Derecho nos presenta casos que puede haber fianza, prenda o hipoteca, sin que haya todava una obligacin principal, como ocurre cuando se garantizan obligaciones futuras o condicionales. Contratos instantneos y de tracto sucesivo Contratos instantneos, o de tracto nico, son aquellos que se cumplen en el mismo momento en que se celebran, es decir, su cumplimiento se lleva a cabo en un solo acto. Contrato de Tracto Sucesivo: es aquel en que el cumplimiento de las prestaciones se realiza en un periodo determinado, y que, por deseo de las partes se puede extender para satisfacer sus necesidades primordiales y stos trminos pueden ser: (a) Ejecucin continuada: ejecucin nica pero sin interrupcin. (b)Ejecucin peridica: varias prestaciones que se ejecutan en fechas establecidas.(c) Ejecucin intermitente: se da cuando lo solicita la otra parte. Caractersticas de las ejecuciones son: La ejecucin es autnoma de las dems, por lo que cada acto es autnomo. Existe una retroactividad por cada acto jurdico que se realice. Si se presenta un elemento antijurdico, lo que procede es anular alguna prestacin ya realizada. Contrato consensual y real Contrato consensual: por regla general, el consentimiento de las partes basta para formar el contrato; las obligaciones nacen tan pronto como las partes se han puesto de acuerdo. El consentimiento de las partes puede manifestarse de cualquier manera. No obstante, es necesario que la voluntad de contratar revista una forma particular, que permita por medio de ella conocer su existencia. No es la simple coexistencia de dos voluntades internas lo que constituye el contrato; es necesario que stas se manifiesten al exterior. Contrato real: queda concluido desde el momento en que una de las partes haya hecho a la otra la tradicin o entrega de la cosa sobre la que versare el contrato. Contrato formal, solemne o no solemne, y no formal Contrato formal: es aquel en que la ley ordena que el consentimiento se manifieste por determinado medio para que el contrato sea vlido. En la legislacin se acepta un sistema eclctico o mixto respecto a las formalidades, porque en principio, se considera que el contrato es consensual, y slo cuando el legislador imponga determinada formalidad debe cumplirse con ella, porque de lo contrario el acto estar afectado de nulidad. Por ejemplo la compraventa de inmuebles que debe otorgarse por escritura pblica. Contrato formal solemne: es aquel que adems de la manifestacin del consentimiento por un medio especfico, requiere de determinados ritos estipulados por la ley para producir sus efectos propios. Vg. Matrimonio Las formalidades sern ad probationem cuando deben ser realizadas con fin de poder demostrar la celebracin de un acto; por lo general consiste en realizar el acto ante notario o funcionario pblico al efecto. Las formalidades sern Ad solemnitatem cuando la voluntad de las partes, por exigencia legal requiere una formalidad particular sin la cual el contrato no tiene eficacia jurdica. La distincin

entre contratos formales y solemnes estriba en lo referente a la sancin. La falta de forma origina la nulidad relativa; la falta de solemnidad ocasiona la inexistencia. Contrato privado y pblico Contrato privado: es el realizado por las personas intervinientes en un contrato con o sin asesoramiento profesional. Tendr el mismo valor que la escritura pblica entre las personas que los suscriben y sus causahabientes Contrato pblico: son los contratos autorizados por los funcionarios o empleados pblicos, siempre dentro del mbito de sus competencias, tiene una mejor condicin probatoria.Los documentos notariales son los que tienen una mayor importancia y dentro de ellos principalmente las escrituras pblicas. Contrato nominado o tpico e innominado o atpico Contrato nominado o tpico: es aquel contrato que se encuentra previsto y regulado en la ley. Por ello, en ausencia de acuerdo entre las partes, existen normas dispositivas a las que acudir. (Compraventa, arrendamientos...) Contrato innominado o atpico: es aquel para el que la ley no tiene previsto un nombre especfico, debido a que sus caractersticas no se encuentran reguladas por ella. Puede ser un hbrido entre varios contratos o incluso uno completamente nuevo. Para completar las lagunas del derecho o situaciones no previstas por las partes en el contrato, es necesario acudir a la regulacin de contratos similares o anlogos. Es importante mencionar que los contratos innominados no son los que no estn previstos por el Cdigo Civil, porque todos los contratos lo estn; simplemente son los que no estn expresamente definidos en sus artculos aunque, sin perjuicio de que las partes los definan expresamente en el momento de contratar, en el marco de su autonoma de la voluntad. Contratos determinados nicamente en su gnero Son aquellos en los que solo se hace mencin a la cantidad y calidad del objeto del contrato, por Ej.: La venta de 100 toneladas mtricas de soya. Como se puede observar no se est indicando qu soya se vende, en este caso debe presumirse que la calidad es de trmino medio. Por su publicidad Pblicos: cuando son realizados bajo la autoridad de notarios o jueces. Privados: son los contratos otorgados por las partes contratantes sin la autorizacin o la existencia de fedatario pblico, aunque pueden contar con la presencia de testigos. Controles administrativos del personal

Sabemos que dentro del proceso administrativo, el control juega un papel importante, puesto que si no se revisan los resultados obtenidos correspondientes a una planeacin determinada, ser difcil alcanzar los objetivos preestablecidos. Para que el departamento de Recursos Humanos alcance sus objetivos, debe tambin fijar las medidas de control en sus diferentes funciones. Expediente del personal: Es un documento que significa un inventario bibliogrfico de datos del trabajador; abarca desde su ingreso a la empresa hasta que se retire. Es el historial del trabajador dentro de la empresa. Los documentos que integran el expediente se ordenan cronolgicamente quedando abajo el acta de nacimiento y hasta arriba el documento mas reciente. Algunos de los documentos de mayor importancia que integran un expediente son los siguientes:

Altas-bajas y modificaciones del Seguro Social CURP Comprobante de domicilio Solicitud de empleo Contrato RFC Currculo VITAE Ultima constancia de estudios

Constancias de cursos de actualizacin Afiliacin a la Afore Filiacin Hoja de servicio Reconocimientos Cartilla del SMN Constancia de nombramiento Evaluaciones de desempeo (resultados)

Licencia de conducir (en caso de que haya sido contratado para ser chofer) Acta de matrimonio Acta de nacimiento de sus hijos

Licencias medicas Examen de no-gravidez (en caso de ser del sexo femenino) Certificado de no faltas Oficio de sanciones

Control de asistencia: Sirve Para establecer horarios de trabajo y asistencia. Su finalidad es conocer la permanencia del trabajador en la empresa.

RELOJ CHECADOR. Este medio utiliza las llamadas "tarjetas de asistencia" para llevar a cabo el control del personal. El contenido de la tarjeta de asistencia es el siguiente: 1. nombre del documento 2. nombre del trabajador 3. RFC 4. clave de pago LISTA DE ASISTENCIA. Se utiliza cuando no hay reloj checador, el cual tiene un costo un poco elevado. TARJETA MAGNTICA. Este medio es un dispositivo que utiliza el mismo principio que las tarjetas de crdito bancario. La tarjeta contiene una banda magntica en la cual se registran los datos de entrada y salida, as como la fecha en que se realiz la operacin. Nomina Es un documento contable que refleja los salarios devengados (-devengar- que ya se vio que el empleado trabaj). La finalidad de la nmina es reflejar, para el trabajador, satisfaccin y, para la empresa, un gasto. La nmina puede ser: al operativo. 5. rea 6. firma del empleado 7. totales

El contenido de la nmina se divide en encabezado y cuerpo. El encabezado consta de: 1) logotipo de la empresa, 2) nombre de la empresa, 3) nombre del documento (nmina semanal, nmina quincenal o nmina mensual), 4) periodo de pago, 5) nmero de semana, quincena o mes, 6) pagina y 7) fecha de elaboracin.

El contenido del cuerpo consta de los siguientes elementos: 1) nmero progresivo 2) nombre del trabajador, 3) RFC del trabajador, 4) salario diario 5) das laborados 6) horas extras trabajadas 7) percepciones [$] ( a. Sueldo; b. Horas extras; c. Otras*.) 8) importe de cada una de las percepciones 9) subtotal de percepciones 10) deducciones [$] ( a. ISR; b. IMSS; c. Otras**.) 11) importe de cada una de las deducciones 12) subtotal de deducciones, 13) pago neto 14) firma del trabajador.

* crdito al salario, incentivos, premio de puntualidad, reparto de utilidades, prima vacacional, ajuste salarial, despensa en dinero, apoyo de transporte, becas escolares, pago de gasolina, pago final de fondo de ahorro, etc. ** infonavit, servicio de comedor en dinero, cuota sindical, seguro de vida, fondo de ahorro, prstamos personales, pensin alimenticia, inasistencias, sanciones econmicas, etc. UNIDAD 3 GESTION COLECTIVA E IMPORTANCIA La negociacin colectiva es el procedimiento a travs del cual uno o ms empleadores se relacionan con una o ms organizaciones sindicales o con trabajadores que se unen para negociar colectivamente, o con unos y otros, con el objeto de establecer condiciones comunes de trabajo y remuneraciones por un tiempo determinado, de acuerdo con las normas contenidas en el Cdigo del Trabajo. "La negociacin colectiva es un trabajo esencial y bsico de las organizaciones sindicales para ampliar los derechos de los trabajadores y mejorar sus condiciones de trabajo. Define el mbito adecuado, ya que es en los sectores y en las empresas donde se regulan de manera adecuada las condiciones de trabajo y los derechos tanto individuales como colectivos de los trabajadores. Responde a la diversidad, ya que cualquier norma o acuerdo general debe ser adaptado a cada situacin concreta. Acta ante los cambios, siendo la herramienta imprescindible para la asimilacin y la adaptacin permanente a las transformaciones que se estn produciendo tanto en el trabajo como en el capital: nuevas formas de organizacin del trabajo; nuevos empleos y nuevos sujetos; unidades emergentes de negociacin; cambios en la configuracin de las empresas; etctera. Protege a quienes trabajan, siendo un marco de regulacin colectiva la mejor garanta de los derechos de los trabajadores, frente a quienes pretenden meras negociaciones individuales entre desiguales plasmadas en el contrato. Y es la base de la organizacin colectiva: los sindicatos somos protagonistas de esta accin permanente para proteger los derechos de quienes trabajan. Sin organizacin colectiva amplia de los trabajadores no puede haber negociacin colectiva eficaz; y, viceversa, sin sta se perdera una actividad central de las organizaciones sindicales" RESPONSABLES DE LA NEGOCIACION

Dependencia Director de Recursos Humanos Responsabilidades Dentro del Departamento de Recursos Humanos, se responsabilizar de: Participar en la elaboracin de la estrategia de actuacin en materia de Relaciones Laborales. Representar a la empresa en las reuniones con los comits de empresa y con los sindicatos, as como en la negociacin de convenios colectivos y acuerdos de empresa. Analizar y establecer criterios en materia jurdico - laboral sobre la aplicacin de la legislacin en el rea de trabajo. Representar a la empresa ante la administracin, organismos oficiales, autoridad laboral y entidades privadas en el rea de lo social. Participar en la evaluacin del clima social y de trabajo. Coordinar con los despachos externos la defensa de los intereses de la empresa ante los juzgados y tribunales del orden de lo social. Tendencias La tendencia en esta rea es incrementar el nivel de comunicacin con todos los niveles de la organizacin consiguiendo que el Comit de Empresa no sea el nico interlocutor de cara a los empleados durante los periodos de negociacin o de situacin conflictiva. Se busca una mayor flexibilidad en lneas generales y se involucra a los sindicatos y Comits de Empresa cada vez en mayor medida en la productividad de la empresa.

TIPOS DE NEGOCIACION El conocimiento pleno del tipo de proceso negociador resulta de vital importancia para su adecuada preparacin. Es por ello que, antes de enfrentarlo, es necesario definir con la mayor claridad posible el tipo de negociacin en la que se va a participar. Las negociaciones pueden clasificarse de la siguiente forma: Segn las personas involucradas: Las negociaciones pueden efectuarse entre individuos, entre estos y grupos o entre grupos. A medida que intervienen ms personas se complejiza ms el proceso pues entran a jugar mayor nmero de intereses, puntos de vista, comportamientos, conductas, expectativas y niveles de satisfaccin, lo que genera un sinnmero de diferencias y demanda una mayor preparacin del proceso. Segn la participacin de los interesados: Pueden clasificarse en negociaciones directas e indirectas (a travs de mediadores, rbitros, abogados, etc.). En el primer caso, por lo general, el proceso es ms expdito y dinmico, mientras que, en el segundo caso, el proceso se puede retardar y, lo que puede ser ms peligroso, complicarse por la falta de comunicacin entre las partes debido a la entrada de intermediarios. Segn asuntos que se negocian: Existe una gama amplia de asuntos que pueden negociarse, desde aspectos polticos, comerciales y tcnicos, hasta personales y afectivos. En cada caso resulta imprescindible tener un conocimiento adecuado del objeto de la negociacin, as como crear el ambiente propicio para lograr el efecto deseado. Segn el status relativo de los negociadores. Bajo tal criterio las negociaciones pueden clasificarse en horizontales, cuando las partes se encuentran en un mismo nivel de la escala jerrquica; verticales, cuando las partes que negocian se encuentran vinculados a travs de una relacin de subordinacin directa; o diagonales, cuando la negociacin se produce entre partes que se encuentran en diferentes escaos de la pirmide jerrquica. Segn el clima humano. De acuerdo con este criterio las negociaciones pueden ser amistosas o polmicas, as como abiertas y sinceras o manipuladas. Las negociaciones amistosas y abiertas y sinceras resultan mucho ms fciles que el otro extremo. Segn los factores desencadenantes. De acuerdo con estas, las negociaciones pueden clasificarse como: negociaciones libres (entre compradores y vendedores); forzadas, cuando un hecho especfico provoca la negociacin, morales o afectivas, cuando la causa del proceso negociador tiene que ver con comportamientos, actitudes o valores; y legales, cuando la causa que la origina es una demanda judicial concreta. Segn canal de comunicacin. Pueden clasificarse en cara a cara, telefnicas, epistolares o sobre la base de representantes. La diferencia fundamental entre ellas reside en el grado en que fluye el proceso de comunicacin que se establece entre las partes. Segn el modo de negociacin. Pueden clasificarse en negociaciones competitivas y en negociaciones cooperativas. Dentro de la misma negociacin se pueden presentar estos modos. La comprensin de los mismos y su combinacin adecuada en el proceso puede ayudar en el proceso de negociacin. SERVICIOS Y PRESTACIONES CARACTERSTICAS Y CLASIFICACIN Prestaciones y servicios A diferencia de los incentivos financieros que son pagados a individuos especficos cuyo trabajo est por encima del promedio. Las prestaciones son para todos los empleados. A. Prestaciones de remuneracin complementaria Son prestaciones que se pagan por el tiempo no trabajado y son: 1. Seguro e Desempleo Son los beneficios semanales si una persona no puede trabajar por cualquier razn ajena. a. Entender el cdigo de desempleo b. Capacitar a los gerentes y supervisores

c. Realizar entrevistas de salida d. Verificar las demandas por desempleo e. Hacer el trmite a tiempo f. Conozca el seguro de desempleo local y oficial g. Revise la declaracin anual de cargo por beneficios 2. Vacaciones a. Requerimiento de elegibilidad b. Pago de vacaciones c. Derecho ganado 3. Das feriados a. Nmero de das feriados b. Das feriados en sbado o domingo c. Pago extra por trabajar en un da feriado 4. Ausencia por enfermedad 5. Liquidacin 6. Prestacuiones complementarias de desempleo B. Prestaciones de seguro Incluyen los beneficios de compensacin para los trabajadores planes de seguro de vida y seguro mdico, de incapacidad y hospitalizacin. 1. Compensacin a los Trabajadores Garantizan un ingreso seguro y a tiempo, as como prestaciones mdicas a las vctimas de accidentes relacionados con el trabajo. En caso de defuncin o incapacidad del trabajador sus dependientes reciben prestaciones ene efectivo de acuerdo con los ingresos previos teniendo un lmite de tiempo. 2. Riesgos de trabajo Las reclamaciones son pagadas por la compaa de seguros contratada por la empresa. 3. Seguro de vida de grupo La empresa paga la prima del 100% que generalmente representa a dos aos de salario la cobertura adicional es cubierta por el empleado. Manera de reducir los costos: a. Eliminar a los trabajadores propensos a accidentes y reducir las concisiones que lo provocan. b. Instituir programas de seguridad e higiene c. Instituir programas de rehabilitacin para empleados lesionados 4. Seguros de hospitalizacion, medico y incapacidad Ofrece proteccin contra los costos de hospitalizacin y prdida de ingresos por accidentes o enfermedades que deriven de causas ajenas al trabajo. La organizacin para el mantenimiento de la salud, porp. serv. Mdico rutinario 5. Enfermedades no profesionales a) Plan bsico: Hospitalizacin Seguro quirrgico

Seguro mdico

b) Otros planes incluyen Oculistas Servicios dentales Muerte accidental Prdida accidental de miembros Incapacidades

c) Maternidad d) Acta de discriminacin por embarazo e) Salud mental f) Ofrecer un paquete mnimo de prestaciones para la salud mental. C. Prestaciones de retiro 1. Seguridad social Sueldos pagados a los trabajadores incapacitados y sus dependientes, los cuales sern pagados siempre y cuando el empleado este asegurado bajo el acta de seguridad social, este se pago como impuesto del salario del empleado compartiendo este pago por l. a. Prestaciones de Retiro familiar Proporciona un ingreso a la persona que se retira a los 62 aos o despus. b. Prestaciones por defuncin o para el sobreviviente Pagos mensuales a los dependientes sin importar la edad en que se produjo la muerte. c. Pago por incapacidad Pagos mensuales para el trabajador y sus dependientes si queda totalmente incapacitado para trabajar y rena ciertos requisitos. 2. Planes de pension a. Plan de pensin en grupo La empresa y/o los empleados realizan una contribucin fija a un fondo de pensin. b. Plan de reparto de utilidades diferido Cierra cantidad de las utilidades se acreditan a la cuenta de cada trabajador y es pagadera en el retiro, cese o deceso del empleado. c. Planes de ahorro Los empleados separan un porcentaje fijo de sus ingresos semanales para el retiro. La empresa normalmente aporta de un 50% a un 100%. d. Garanta

Disposicin que establece que el dinero colocado en un fondo de pensin no puede ser confiscado por ninguna razn. 3. 4. Cuenta individual para el retiro Tendencias recientes a. Oferta de oro Alentar a los trabajadores a retirarse anticipadamente quiz con la misma pensin que si se retira a los 65 aos. b. Ventana para el retiro anticipado La oferta de oro ms un pago en efectivo D. 1. Prestaciones de servicios para los empleados Prestaciones de servicios personales a. Uniones de crdito Son negocios separados establecidos con la ayuda de la empresa. b. Servicios de asesora A Financiera A Familiar A para Carrera A para reubicacin laboral A previa al retiro Seguro Jurdico c. Plan de asistencia al empleado Metas y filosofa especfica Elaboracin de una declaracin de la poltica Conseguir personal profesional Confidencialidad en los sistemas de registro Capacitacin a los supervisores Considerar aspectos legales d. Otros personales Prestaciones de servicios relacionadas con el empleo a. Permiso maternal y licencia mdica b. Guarderas subsidiadas c. Atencin a ancianos d. Transporte de personal e. Servicios de alimentacin f. Subsidios educativos Prestaciones ejecutivas Programas flexibles de prestaciones Preferencias de los empleados Plan de cafetera Cada empleado estructura su propio plan de prestaciones a. Lmite del costo total b. Todos los planes deben tener algunos elementos no opcionales Seguridad social a. Compensacin para los trabajadores y b. Seguro de desempleo

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3. 4. 5. 6. 7.

8.

QUEJAS Cuando alguien expresa una queja o reclamacin, hay que aprovechar la ocasin para mejorar y potenciar la imagen de la Empresa. Una queja es un regalo que el cliente pone en manos de la empresa y que puede ayudar a optimizar la gestin y, por tanto, la rentabilidad. TIPOS Existen tres maneras de presentar una Queja o Denuncia en la Oficina de Control de la Magistratura - OCMA, o en las Oficinas Distritales de Control de la Magistratura - ODECMAs, que son las siguientes: QUEJA ESCRITA Se realiza mediante la presentacin de un escrito ante la Mesa de Partes de la OCMA en el caso de Lima o en las ODECMAs de cada Corte Superior de Justicia para el caso de provincias. QUEJA VERBAL Es la efectuada cuando se requiere una accin inmediata ante la queja o denuncia presentada, en ese caso se realiza personalmente ante la Oficina de Quejas Verbales de la OCMA en el caso de Lima o ante el personal encargado de las quejas verbales en las ODECMAs de cada Corte Superior de Justicia para el caso de provincias. QUEJA TELEFONICA y/o CORREO ELECTRONICO Es la que se efecta mediante el hilo telefnico (lnea gratuita 0800-12121), y as tambin, por va e-mail (ocmapj@pj.gob.pe), cuya recepcin est a cargo de personal calificado para ello. Requisitos para presentar una queja y/o denuncia Nombre, documento de identidad, domicilio real y procesal del quejoso. Nombre, cargo y dependencia del Juez, Vocal y/o Auxiliar quejado. Nmero del o los expedientes que motivan la queja o denuncia si es que lo conoce. Determinacin clara y precisa de la irregularidad que se cuestiona. Fundamentos sobre los cuales se basa la conducta irregular del quejado.

UNIDAD 4 Organismos dedicados a la Seguridad,Higiene y Medio Ambiente en el Trabajo La Comisin Consultiva Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo estar integrada por dos representantes de la Secretara del Trabajo y Previsin Social, dos de la Secretara de Salud y dos del Instituto Mexicano del Seguro Social, as como por seis representantes de las organizaciones nacionales de trabajadores y seis de las organizaciones nacionales de patrones, los cuales sern designados a partir de una Convocatoria formulada por la Secretara del Trabajo. SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO El Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de Trabajo hace la siguiente definicin: Seguridad e higiene en el trabajo.- Son los procedimientos, tcnicas y elementos que se aplican en los centros de trabajo, para el reconocimiento, evaluacin y control de los agentes nocivos que intervienen en los procesos de actividades de trabajo, con el objeto de establecer medidas y acciones para la prevencin de accidentes o enfermedades de trabajo, a fin de conservar la vida, salud e integridad fsica de los trabajadores, as como evitar cualquier posible deterioro al propio centro de trabajo. HIGIENE INDUSTRIAL Es el conjunto de conocimientos y tcnicas dedicadas a reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, psicolgicos o tensionales, que provienen del trabajo y que pueden causar enfermedades o deteriorar la salud.Segn el Artculo 475 de la Ley Federal del Trabajo, Enfermedad de Trabajo es todo estado patolgico derivado de la accin continuada de una causa que tenga su origen o motivo en el trabajo o en el medio en que el trabajador

se vea obligado a prestar sus servicios. El Artculo 513 de la Ley Federal del Trabajo contiene una tabla relativa a Enfermedades de Trabajo, en la cual se detallan 161 enfermedades y las personas que pueden llegar a padecerlas debido las condiciones propias de su trabajo.La Enfermedad Profesional se define como un estado patolgico que sobreviene por una causa repetida durante largo tiempo, como obligada consecuencia de la clase de trabajo que desempea la persona, o del medio en que tiene que trabajar y que produce en el organismo una lesin o perturbacin funcional, permanente o transitoria, pudiendo ser originada por agentes qumicos, fsicos, biolgicos, de energa o psicolgicos. RIESGOS DE TRABAJO Los riesgos de trabajo son los accidentes y enfermedades a que estn expuestos los trabajadores ejercicio o con motivo del trabajo. Cuando los riesgos de trabajo se presentan, pueden ocurrir: Incapacidad temporal, es la prdida de facultades o aptitudes que imposibilita parcial o totalmente a una persona para desempear su trabajo por algn tiempo. (Art. 478 de la Ley Federal del Trabajo). La persona no puede trabajar durante un perodo limitado, que al terminar, deja al lesionado tan apto como antes del accidente para efectuar su trabajo. Por ejemplo: la fractura de una mano. Incapacidad permanente parcial, es la disminucin de las facultades o aptitudes de una persona para trabajar. (Art. 479 de la Ley Federal del Trabajo). Imposibilidad parcial del cuerpo de un sujeto para efectuar un trabajo, que permanece prcticamente durante toda la vida del lesionado. Por ejemplo: la mutilacin de un dedo. Incapacidad permanente total, es la prdida de facultades o aptitudes de una persona que la imposibilita para desempear cualquier trabajo por el resto de su vida. (Art. 480 de la Ley Federal del Trabajo). Es la incapacidad plena de un lesionado que permanece durante toda su vida. Pro ejemplo: prdida de ambos ojos, prdida de extremidades superiores o inferiores. Muerte. Es el grado extremo de los accidentes FACTORES QUE PUEDEN AFECTAR LA SALUD DE LOS TRABAJADORES Ascensores y andamios en mal estado, escasez de equipos de proteccin, iluminacin deficiente, mal ambiente de trabajo son algunas de las cuestiones que afectan a diario el bienestar de los trabajadores y potencialmente su salud. En el escenario laboral se despliega todo un abanico de casos riesgosos. Pero lo cierto es que desde la antigedad, al hombre lo acompaa el riesgo, el peligro y, en consecuencia, los daos y accidentes.El terreno profesional de nuestros das no est tan distante de aquellas generaciones humanas ya que el trabajador de hoy se expone a mltiples desafos con sus correspondientes riesgos. Estas situaciones vienen de larga data puesto que en Inglaterra, a fines del siglo XVII, hubo una revolucin tecnolgica con un inmenso avance en las maquinarias. Mientras, por un lado, en el mundo se daba un gran salto hacia la innovacin industrial, por otro, se comenz a descuidar cada vez ms las condiciones de salud del trabajador. Segn estiman, en la actualidad el 90% de los accidentes son evitables. Es decir que las empresas de nuestros das pueden anticiparse a los hechos. *Factores nocivos para la salud: Existen mltiples agentes de riesgo que afectan la integridad fsica de los trabajadores. Puede incidir el tipo de labor, las condiciones edilicias, el tipo de maquinaria al que est expuesto el personal, entre otros motivos. Lo cierto es que, por un lado, la salud se ve alterada por factores qumicos como pueden ser los gases, el humo, el roco, adems de los agentes fsicos como son los ruidos, las radiaciones o las vibraciones. El tema es que ambos agentes tienen sustancias combustibles que pueden desembocar en explosiones o incendios, provocando daos a las personas, adems de arrojar prdidas materiales. En especial, los qumicos son extremadamente nocivos para la salud. Si un empleado por alguna causa ingiere o aspira alguna de aquellas sustancias puede provocarle una intoxicacin severa. Y si de cuestiones fsicas se trata, la incidencia de accidentes aumenta cuando el trabajo implica el manejo y carga de materiales puesto que confluyen muchos peligros de acuerdo al lugar, al espacio, la cantidad y sobre todo por el tipo de material de carga. Sobre este ltimo aspecto, los objetos pueden ser, en ocasiones, inflamables, de mucho peso o con elevados niveles de

toxicidad. No obstante, no slo se corre riesgo en relacin al peso, sino que, por ejemplo, los ruidos y las altas temperaturas dentro del lugar de trabajo inciden en el malestar del personal. Por otro lado entre los agentes de riesgo se pueden mencionar los biolgicos, que son factores orgnicos como los virus y bacterias, que, una vez inmersos en el cuerpo humano, pueden traer infecciones e intoxicaciones. Muchas veces se expanden a causa de la falta de hbitos en cuanto a la higiene en las instalaciones. Asimismo, la utilizacin de elementos de trabajo contaminados o el contacto directo con residuos industriales son otras de las variantes de las inseguridades por las que puede atravesar el personal. En realidad, estos agentes microbianos se expanden en el ambiente, pero despliegan su podero en lugares clidos, cerrados y donde hay humedad. Quienes estn ms expuestos a estos riesgos son los trabajadores de curtiembres, de la salud y de alimentos. En otro orden, los factores ergonmicos son los que sufren muchas personas al adoptar los elementos del trabajo a su fisonoma, es decir que al realizar movimientos inapropiados puede ocasionar problemas posturales, fatiga fsica, entre otros. Por ltimo, las causas psicosociales afectan al trabajador ya que est relacionado con los sistemas actuales de organizacin laboral. El avance de la tecnologa produjo que, en oportunidades, la monotona, la carga mental sea cada vez ms insostenible, generando consecuencias en la adaptacin, por lo que aumenta el desgano. Aqu el estrs es la principal vedette y se pasea por doquier en los pasillos de los empleos ya que la exigencia extrema, la presin laboral, las crisis econmicas, inciden directamente en el trabajador, trayendo aparejado trastornos fsicos y psicolgicos.As se percibe que influyen distintas causas que hacen a un empleado insatisfecho. Esto ocurre porque el ambiente de trabajo no es acorde a sus expectativas y se desencadena una baja en su rendimiento. En definitiva, todos estos factores provocan daos, algunos irreparables en la salud de quien trabaja. Ciertos agentes pueden ser tolerados por el empleado pero otros no. En otras palabras, la falta de proteccin a los empleados por parte de la empresa, la carencia de medidas de seguridad e higiene o un ambiente laboral con condiciones desfavorables perjudican la salud de quienes pasan la mayor parte de su da en el lugar de trabajo. Exposicin al riesgo: En cuanto a las condiciones del trabajo, la ventilacin y la iluminacin imperfecta, as como los pasillos ocupados que impiden el paso, la mala construccin de las instalaciones, la falta de defensa contra incendios y de salidas de emergencias son constantes en las industrias afectando sobremanera al que asiste a diario. RIESGOS DEL TRABAJO EN LA LEY FEDERAL DEL TRABAJO. Definicin y concepto. Riesgos de trabajo son los accidentes y enfermedades a que estn expuestos los trabajadores en ejercicio o con motivo del trabajo. Accidente de trabajo es toda lesin orgnica o perturbacin funcional, inmediata o incluso hasta la muerte, producida repentinamente con motivo del trabajo, cualesquiera que sea el lugar y el tiempo en que se preste. Quedan incluidos en la definicin anterior los accidentes que se produzcan al trasladarse el trabajador directamente de su domicilio al lugar del trabajo y de este a aquel. NSern consideradas caso enfermedades de trabajo consignadas en la tabla del articulo 513 de la ley federal de trabajo. (Contiene 162 puntos derivados de 11 categoras) - Neumoconiosis y enfermedades bronco pulmonares producidas por aspiracin de polvos y humos de origen animal, vegetal o mineral. - Enfermedades de las vas respiratorias por la inhalacin de gases y vapores. - Dermatosis (enfermedades de la piel, qumicos, mecnicos, bilgicos etc...) - Oftalmopatias profesionales (enfermedades del aparato ocular producidas por polvos y otros agentes fsicos, qumicos y biolgicos) - Intoxicaciones (absorcin de polvos, humos, gases, vapores txicos) - Infecciones, parasitosis, micosis y virosis (provocadas por accin de bacterias) - Enfermedades producidas por el contacto con productos biolgicos. - Enfermedades producidas por factores mecnicos y variaciones de los elementos naturales del medio de trabajo. - Enfermedades producidas por las radiaciones ionizantes electromagnticas( excepto el cncer) - Cncer (industriales de origen fsico o qumico inorgnico u orgnico) - Enfermedades endgenas( derivados de la fatiga industrial) Los riesgos pueden producir :

I. Incapacidad temporal. II. Incapacidad permanente parcial. III. Incapacidad permanente total; y IV. La muerte. Los trabajadores que sufran un riesgo de trabajo tendrn derecho a: - Asistencia mdica; - Rehabilitacin; - Hospitalizacin, cuando el caso lo requiera; - Medicamentos y material de curacin; - Los aparatos de prtesis y ortopedia necesarios; y - La indemnizacin fijada. El patrn queda exceptuado de las obligaciones, en los casos y con las modalidades: - Si el accidente ocurre encontrndose el trabajor en estado de embriaguez. - Si el accidente ocurre encontrndose el trabajador bajo la accin de algn narcotico o droga enervante, salvo que exista precripcion medica y que el trabajador hubiese puesto el hecho en conocimiento del patrn. - Si el trabajador se ocasiona intencionalmente una lesin por si solo o de acuerdo con otra persona; y - Si la incapacidad es el resultado de una ria o intento de suicido. No libera al patrn de responsabilidad: - Que el trabajador explcita o implcitamente hubiese asumido los riesgos de trabajo; - Que el accidente ocurra por torpeza o negligencia del trabajador, y - Que el accidente sea causado por imprudencia o negligencia de algn compaero de trabajo o de una tercera persona. Falta inexcusable del patrn, hasta un 25% mas de indemnizacin a juicio de la junta de conciliacin y arbitraje. - Si no cumple con las disposiciones legales y reglamentarias para la prevencin de los riesgos de trabajo. - Si habindose realizado accidentes anteriores, no adopta las medidas necesarias para evitar su repeticin. - Si los trabajadores hacer notar al patrn el peligro que corren y este no adopta las medidas adecuadas para evitarlo. Articulo 500. Cuando el riesgo traiga como consecuencia la muerte del trabajador, la indemnizacin comprender: I. Dos meses de salario por concepto de gastos funerarios; y II. El pago de la cantidad que se llegue fijar. Este articulo otorga dos meses de salario para gastos funerarios, el seguro paga uno y el patrn otro. Pero en la practica lo paga solo el patrn. Articulo 501. Tendrn derecho a recibir la indemnizacin en los casos de muerte. I. La viuda, o el viudo que hubiese dependido econmicamente del trabajador; II. Los ascendientes concurridan con las personas mencionadas en la fraccin anterior, al menos que se pruebe que no dependan econmicamente del trabajador; III. A falta d conyuge supersiste, concurrir con las personas sealadas en las dos fraccin anterior, la persona con quien el trabajador vivio como si fuera su conyuge durante los cinco aos que precedieron inmediatamente a su muerte, o con la que tuvo hijos. Enfermedad profesional y sus impactos La Enfermedad Profesional se define como un estado patolgico que sobreviene por una causa repetida durante largo tiempo, como obligada consecuencia de la clase de trabajo que desempea la persona, o del medio en que tiene que trabajar y que produce en el organismo una lesin o perturbacin funcional, permanente o transitoria, pudiendo ser originada por agentes qumicos, fsicos, biolgicos, de energa o psicolgicos. Adems del impacto psicolgico, existe un impacto social: Hay que advertir que las enfermedades producen frecuentemente ausencias en el trabajo, lo cual va a implicar una disminucin en la produccin. Una poblacin

enferma carece de energa para el trabajo, por lo que ve mermados sus ingresos y su productividad; esto acarrea un estancamiento econmico, sin que existan, por lo tanto, posibilidades de mejorar su salud, establecindose un crculo vicioso del cual es muy difcil salir. An cuando no se cuenta con estadsticas que permitan calcular el nmero de das-hombre perdidos y el valor de la produccin perdida en el pas por este concepto, es muy claro que este problema existe. Asimismo, debido a los accidentes laborales, aumenta el nmero de invlidos e incapacitados a los que hay que mantener y cuidar. Entonces, los accidentes y las enfermedades profesionales tambin tienen repercusiones de tipo econmico:

Prdidas para la familia del trabajador por una baja de sus ingresos econmicos y aumento de gastos al tener un enfermo en casa. Prdidas econmicas para las empresas debidas principalmente al ausentismo (costo de lo que no se produce) y falta de energa o apata (que conduce a una baja produccin); el ausentismo y el descenso de la habilidad del personal conllevan a la seleccin de nuevo personal con nuevos gastos de adiestramiento. Prdida para las organizaciones en cuanto a produccin, calidad, tiempo, prestigio, etc., que puede llevar a la prdida de mercados extranjeros y nacionales por la disminucin de la calidad y el aumento en el costo de los productos. Prdidas para el Seguro Social y otros organismos similares por el aumento de gastos mdicos, auxiliares, medicamentos, etc. Resumiendo lo anterior, las enfermedades y accidentes repercuten en forma negativa en el desarrollo integral (econmico, social, cultural, etc.) del pas en las siguientes formas: Produccin, ya que se pierde fuerza de trabajo y potencial de mercados extranjeros. Mortalidad, que resta personas a la poblacin econmicamente activa y puede significar la prdida de muchos talentos de todo tipo. Gastos, que impiden destinar sumas a otros fines, como podran ser higinicos, educativos, sociales, etc. CAUSAS DE LOS ACCIDENTES Los accidentes pueden ser leves o graves (incapacitantes) y de acuerdo a esto, existen distintos tipos de incapacidades: Incapacidad temporal, incapacidad permanente parcial, incapacidad permanente total, e incluso la muerte. En la mayora de los casos el accidente no es previsible, pero s prevenible. Un estudio y anlisis de los accidentes nos llevarn a conocer las causas que les dieron origen, a fin de poder remediarlas en el futuro para evitar un nuevo accidente y tomar accin preventiva contra otros similares. Entre las causas que dan origen a un accidente, hay dos que conducen directamente a la produccin del mismo: Directas o prximas Dependen del ambiente de trabajo donde se realiz el accidente y de las condiciones biolgicas intrnsecas del propio accidentado. Estas causas existen en dos formas:

Condiciones inseguras, que son los riesgos que hay en los materiales, maquinarias, edificios que rodean al individuo, ya sea por defecto u omisin, o por la propia naturaleza de los mismos, y que representan un peligro de accidente. Por ejemplo: un automvil con los frenos en mal estado; una escalera sin pasamanos; el cido sulfrico con el que se tiene que trabajar en algunas industrias. Prcticas inseguras, que son los actos personales que en su ejecucin exponen a las personas a sufrir un accidente. Por ejemplo: no utilizar mascarilla en un lugar donde puede haber acumulacin de gases; trabajar con ropas sueltas donde hay maquinaria en movimiento; trabajar en un andamio sin haber sujetado la herramienta, con el riesgo de que sta caiga. Indirectas o remotas Son totalmente ajenas a las condiciones biolgicas intrnsecas del accidentado, aunque pueden estar subordinadas o no al medio en que se trabaja en forma normal. El accidente puede deberse a condiciones o prcticas inseguras de personas ajenas a la conducta del accidentado, es decir que es una vctima inocente del riesgo que ocurra. Por ejemplo: una cuadrilla trabaja en un andamio sin haber sujetado la herramienta, con el riesgo de que sta caiga sobre el trabajador. Actividades preventivas y correctivas de seguridad, higiene y medio ambiente en el trabajo.

A) La Direccin General en coordinacin con la Direccin de Administracin emitirn y difundirn las polticas, normas y lneas de accin que regirn el desarrollo del programa. B) La Direccin de Administracin en coordinacin con las Subdirecciones de Administracin y Desarrollo de Personal, Recursos Materiales y Servicios Generales del Instituto Nacional de Pediatra verificarn el cumplimiento de todos los subprogramas. C) La Direccin de Administracin en coordinacin con las Subdirecciones de Administracin y Desarrollo de Personal, Recursos Materiales y Servicios Generales del Instituto Nacional de Pediatra, as como los Comits de Proteccin Civil y Medio Ambiente en el trabajo mantendr registros actualizados de los avances de cada programa. A) Investigacin. Deber ser efectuada por el titular del rea en donde haya acontecido el accidente, inmediatamente despus de haber sido atendido el lesionado, se dar aviso a la Subdireccin de Administracin y Desarrollo de Personal dentro de un lapso no mayor a 72 horas para que esta lleve a cabo la investigacin correspondiente. B) A fin de que los accidentes sean investigados efectivamente por los titulares de las reas y por la Subdireccin de Administracin y Desarrollo de Personal, se deber instrumentar el acta de accidente de trabajo correspondiente y se interrogar a los testigos presnciales y en general a quienes puedan aportar datos sobre el accidente. C) Determinacin de medidas correctivas. De acuerdo a las causas que lo hayan originado debern determinarse las medidas preventivas y/o correctivas correspondientes. De ser posible, se proceder a su participacin inmediata en forma definitiva; en los casos en que no se puedan aplicar medidas definitivas inmediatas por razones de carcter tcnico, invariablemente se proceder a la adopcin de medidas provisionales que garanticen una correccin razonablemente eficiente. D) Elaboracin de informes. A continuacin se proceder al llenado de la forma de investigacin y anlisis de accidentes y enfermedades de trabajo, establecida a nivel nacional, de acuerdo a las instrucciones contenidas en la forma. E) Estadsticas. Sern elaboradas y difundidas por el rea de seguridad e higiene (Departamento de Capacitacin y Relaciones Laborales) del Instituto Nacional de Pediatra. F) Control. Con el fin de controlar la calidad de los informes y de las medidas preventivas y/o correctivas que garanticen un control substancial de los riesgos, el rea de seguridad e higiene (Departamento de Capacitacin y Relaciones Laborales) revisar los informes de accidentes y enfermedades de trabajo graves o potencialmente graves. G) Evaluacin. El programa ser evaluado cada cuatro meses por la Comisin Central de Seguridad y Salud en el Trabajo, la cual deber participar en todos los aspectos del subprograma, conforme a las disposiciones legales y reglamentarias. La Comisin Central de Seguridad y Salud en el Trabajo, vigilar que el subprograma de capacitacin incluya subtemas especficos de prevencin de riesgos de trabajo para cada tema a impartir, supervisando su cumplimiento. B) La Comisin Auxiliar de Seguridad y Salud en el Trabajo efectuar una encuesta a todos los trabajadores del Instituto Nacional de Pediatra con el fin de precisar cuntos y quines no han sido an capacitados en materia de atencin de accidentes, enfermedades de trabajo y uso del equipo contra incendios. C) La misma Comisin Central de Seguridad y Salud promover que la Subdireccin de Administracin y Desarrollo de Personal del Instituto Nacional de Pediatra, haga todas las gestiones necesarias para proporcionar la capacitacin citada en el punto anterior. D) La Subdireccin de Administracin y Desarrollo de Personal del Instituto, en coordinacin con el Departamento de Capacitacin y Relaciones Laborales, mantendrn registros actualizados sobre la capacitacin impartida en materia de seguridad y salud en el trabajo. E) En caso de accidente, el titular del rea tendr la obligacin de organizar reuniones de anlisis conjuntamente con la Comisin Auxiliar de Seguridad y Salud en el Trabajo y con todos los trabajadores que estn expuestos a riesgos de trabajo semejantes a lo ocurrido, para evitarlos en lo posible.

Reglamento de seguridad, higiene y Medio ambiente en el trabajo (Contenido) REGLAMENTO FEDERAL DE SEGURIDAD, HIGIENE Y MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO Publicado en el Diario Oficial de la Federacin, el 21 de enero de 1997. Artculos TTULO PRIMERO Disposiciones generales y obligaciones de los patrones y trabajadores CAPTULO I Disposiciones generales CAPTULO II TTULO SEGUNDO Condiciones de seguridad CAPTULO I Edificios y locales CAPTULO II Prevencin, proteccin y combate de incendios CAPTULO III Del equipo, maquinaria, recipientes sujetos a presin y generadores de vapor o calderas SECCIN PRIMERA Del funcionamiento de los recipientes sujetos a presin y generadores de vapor o calderas TTULO TERCERO Condiciones de higiene REGLAMENTO FEDERAL DE SEGURIDAD, HIGIENE Y MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO Obligaciones de los patrones CAPTULO III Obligaciones de los trabajadores SECCIN SEGUNDA Operacin y mantenimiento de maquinaria y equipo SECCIN TERCERA De los equipos para soldar y cortar CAPTULO IV De las instalaciones elctricas CAPTULO V De las herramientas CAPTULO VI Manejo, transporte y almacenamiento de materiales en general, materiales y sustancias qumicas peligrosas Presiones ambientales anormales CAPTULO VI Condiciones trmicas del medio ambiente de trabajo CAPTULO VII Iluminacin CAPTULO VIII Ventilacin CAPTULO IX Equipo de proteccin personal CAPTULO X Ergonomia CAPTULO XI De los servicios para el personal CAPTULO XII Del orden y la limpieza

CAPTULO I Ruido y vibraciones CAPTULO II Radiaciones ionizantes y electromagnticas no ionizantes CAPTULO III Sustancias qumicas contaminantes slidas, lquidas o gaseosas CAPTULO IV Agentes contaminantes biolgicos CAPTULO V TTULO CUARTO Organizacin de la seguridad e higiene en el trabajo CAPTULO I Disposiciones generales CAPTULO II De las comisiones de seguridad e higiene en el trabajo

SECCIN PRIMERA De la Comisin Consultiva Nacional SECCIN SEGUNDA De las Comisiones Consultivas Estatales

y del Distrito Federal REGLAMENTO Programas de seguridad e higiene en el FEDERAL DE SEGURIDAD, HIGIENE Y MEDIO trabajo AMBIENTE DE TRABAJO CAPTULO V SECCIN TERCERA Capacitacin Comisiones de Seguridad e Higiene en los CAPTULO VI Centros Servicios preventivos de medicina del de Trabajo trabajo CAPTULO III CAPTULO VII Avisos y estadsticas de accidentes y Servicios preventivos de seguridad e enfermedades de trabajo higiene en el trabajo CAPTULO IV TTULO QUINTO De la proteccin del trabajo de menores y de las mujeres en periodo de gestacin y de lactancia CAPTULO I Del trabajo de las mujeres gestantes y en periodo de lactancia CAPTULO II Del trabajo de menores TTULO SEXTO De la vigilancia, inspeccin y sanciones administrativas

Comisin de seguridad Requisitos para su formulacin, funciones Es indispensable en la vida de las comisiones mixtas que sea levantada el acta de su integracin y tambin de las asambleas ordinarias y extraordinarias que se lleven a cabo. En ellas, adems de los datos generales de la empresa y de los miembros de la comisin, se contienen los siguientes datos: - Numero y clasificacin de los trabajadores de la empresa. - Tipo de materiales y maquinaria utilizados. - Nombre de los departamentos visitados. - Anomalas encontradas. - Medidas de prevencin acordadas. - Anlisis de las acciones que se realizan en base a las medidas dictadas en el mes anterior. - Registro de los accidentes acaecidos desde el mes anterior, a la fecha. - Documentacin referente al anlisis del accidente que se reporta. Ademas de reportar sus actividades, las comisiones tienen entre sus principales obligaciones las siguientes, 1. - Investigar las causas de los accidentes y enfermedades profesionales. 2. - Tomar las medidas para prevenir enfermedades y accidentes. 3. - Poner en practica todas las iniciativas de prevencin. 4. - Dar instrucciones sobre medidas preventivas a los trabajadores. 5. - Vigilar que se cumplan las disposiciones del Reglamento de Medidas Preventivas de Accidentes de Trabajo y del Reglamento de Higiene y Seguridad. 6. - Vigilar que se cumplan las medidas preventivas dictadas por las mismas comisiones de seguridad. 7. - Poner en conocimiento del patrn, de los inspectores o de cualquier otra autoridad del trabajo, las violaciones a las disposiciones dictadas, con el fin de prevenir los accidentes y enfermedades profesionales. La Comisin Mixta de Seguridad e Higiene debe reportar bsicamente al Departamento de Estadstica y al Departamento de Comisiones Mixtas de Seguridad e Higiene, mediante los formatos que para ello han elaborado las autoridades.

Indice de riesgo de trabajo: Frecuencia, gravedad y siniestralidad. Todas las empresas deben dar importancia a la interpretacin de los ndices estadsticos y a los ndices de seguridad. Ambos ndices establecen una relacin con la disminucin de costos de la empresa. Establece adems el nivel de reduccin de los costos directos e indirectos de una empresa al disminuir los riesgos de accidentes. Nota.- El seguro del trabajador corresponde al 0.95% del sueldo imponible. Los ndices estadsticos de seguridad se complementan con la tasa de riesgo y su importancia para rebajar los costos directos anuales del hotel. Esta tasa de riesgo se maneja con los ndices de frecuencia; con los ndices de gravedad; y los ndices de accidentabilidad. 1 INDICE DE FRECUENCIA : Es la tasa utilizada para indicar la cantidad de accidentes por lesiones incapacitantes, ms de una jornada de trabajo perdida por cada milln de horas hombre trabajadas ( M.H.H.T. ) en un perodo determinado, puede ser mensual, trimestral, semestral o anual. I.F. = N D E ACC. INCAPACITANTES * 1.000.000 H.H.T. Ej.: Una empresa con 200 trabajadores ha tenido durante un mes 5 acc. incapacitantes y 40.000 H.H.T. cul es el I.F. ? I.F. = 5 * 1.000.000 = 125 40.000 En este caso, la empresa del ejemplo tiene un I.F. de 125 lo que significa que por cada milln de H.H.T. la empresa tiene 125 acc. con lesiones incapacitantes. 2 INDICE DE GRAVEDAD : Es la tasa utilizada para indicar la gravedad de las lesiones ocurridas por accidentes del trabajo por cada milln de H.H.T. El perodo considerado para el clculo de este ndice puede ser semestral o anual. I.G. = DIAS PERDIDOS * 1.000.000 H.H.T. Ej.: Una empresa tiene 20 acc. en 6 meses, que significan 120 das perdidos en 240.000 H.H.T. cul es el ndice de gravedad en la empresa ? I.G. = 120 * 1.000.000 = 500 das perdidos 240.000 En este caso, la empresa tiene un I.G. de 500, lo que significa que de cada un M.H.H.T. ha tenido 500 das perdidos de trabajo por accidentes. Cuando las lesiones producidas han causado incapacidades permanentes con perdidas de rganos como por ejemplo : manos, pies, etc., se consideran adems de los das perdidos ya descritos en la frmula, los das de cargo correspondientes a los rganos del cuerpo por ejemplo por una mano = 100 ( existe una tabla para sealar los distintos das de cargo ). 3 INDICE DE ACCIDENTABILIDAD : Normalmente se utiliza como un medio de medida ms simple pero no menos importante, es el ndice de accidentabilidad.; es el porcentaje de accidentes ocurridos en relacin al nmero de trabajadores de la empresa. I.A. = N DE ACCIDENTES x 100 = N DE TRABAJADORES

Ejemplo : En una empresa que tiene 520 trabajadores se producen 13 accidentes cul es el ndice de accidentabilidad ? I.A. = 13 X 100 = 2.5 % 520 Si sumamos los tres ndices obtenidos de los tres ejercicios vamos a tener como resultado el ndice de responsabilidad ( I.R. ) de una empresa, en este caso resulta ser : 621.5 ; . Cuando el ndice de responsabilidad es mayor de 500, significa que un milln de hombre hora ( 1 M.H.H. ) tuvo 621.5 posibilidades de riesgo.

Observaciones : El anlisis de resultados estadsticos permite determinar lo siguiente : Las personas accidentadas Los lugares de ocurrencia Maquinarias, materiales o actividades del trabajo en que ocurren los accidentes Resultados de un mes a otro, mayor comparando con otras empresas del rubro Etc. Programa de seguridad, higiene y medio ambiente Articulo 130. en los centros de trabajo con cien o mas trabajadores, el patron debera elaborar un diagnostico de las condiciones de seguridad e higiene que prevalezcan en ellos, asi como establecer por escrito y llevar a cabo un programa de seguridad e higiene en el trabajo que considere el cumplimiento de la normatividad en la materia, de acuerdo a las caracteristicas propias de las actividades y procesos industriales. Aquellas empresas que no se encuentren en el supuesto del parrafo que antecede, deberan elaborar una relacion de medidas preventivas generales y especificas de seguridad e higiene en el trabajo, de acuerdo a las actividades que desarrollen. El programa y la relacion de medidas generales y especificas de seguridad e higiene en los centros de trabajo a que se refiere este articulo, deberan contener las medidas previstas en el presente reglamento y en las normas aplicables. asimismo, sera responsabilidad del patron contar con los manuales de procedimientos de seguridad e higiene especificos a que se refieren las normas aplicables. Lo dispuesto en el parrafo anterior, tambien sera aplicable a los programas especificos de seguridad e higiene que se establecen en el presente reglamento, los cuales deberan quedar integrados al programa de seguridad e higiene, cuando se este en el supuesto previsto en el primer parrafo de este articulo. Modelo de un programa de seguridad higiene y medio ambiente en el trabajo. LMITES: DE ESPACIO: DE TIEMPO: UNIVERSO: DEPENDENCIA O ENTIDAD PERMANENTE A.- TODOS LOS TRABAJADORES DE LA DEPENDENCIA O ENTIDAD B.- TODAS LAS INSTALACIONES, MEDIOS E INSTRUMENTOS DE TRABAJO

ACTIVIDADES

A)

El Oficial Mayor o funcionario equivalente en coordinacin con el Director General de Recursos Humanos y Materiales emitir y difundir las polticas, normas y lneas de accin que regirn el desarrollo del programa.

B) C)

El Director General de Recursos Humanos y Materiales de la dependencia o entidad verificar el cumplimiento de todos los subprogramas. El Director General de Recursos Humanos y Materiales de la dependencia o entidad en coordinacin con las reas de seguridad y salud en el trabajo mantendr registros actualizados de los avances de cada programa.

RESPONSABE DEL PROGRAMA: DIRECTOR GENERAL DE RECURSOS HUMANOS SUBPROGRAMA DE INVESTIGACION DE ACCIDENTES JUSTIFICACIN: Todo riesgo consumado requiere de una investigacin cuidadosa de las causas que lo originaron, con objeto de determinar y aplicar medidas para evitar su ocurrencia. OBJETIVOS:

A) B)

Investigar todo riesgo ocurrido con el objeto de determinar las causas y circunstancias que le dieron origen y adoptar las medidas preventivas y/o correctivas necesarias. Mantener estadsticas actualizadas sobre los riesgos acontecidos que sirvan para retroalimentar los programas de salud y seguridad en el trabajo, estimular el inters de los niveles de decisin y la representacin sindical, por la prevencin de riesgos.

METAS:

A) B) C)

Investigar la totalidad de los accidentes ocurridos en la dependencia o entidad. Vigilar el cumplimiento de la adopcin de medidas preventivas para evitar su ocurrencia. Efectuar el registro y procesamiento estadstico de la informacin obtenida en cada accidente

ACTIVIDADES A) Investigacin. Deber ser efectuada por el titular del rea en donde haya acontecido el accidente, inmediatamente despus de haber sido atendido el lesionado, se interrogar a los testigos y en general a quienes puedan aportar datos sobre el accidente. De ser necesario, para la determinacin de las causas se proceder a efectuar la reconstruccin del accidente, tomando desde luego todas las medidas necesarias para que no vuelva a repetirse.

B)

A fin de que los accidentes sean efectivamente investigados por los titulares de las reas, se deber establecer por parte del Director General de Recursos Humanos y Materiales de la dependencia o entidad una poltica por escrito sobre el particular. Determinacin de medidas correctivas. De acuerdo a las causas que lo hayan originado debern determinarse las medidas preventivas y/o correctivas correspondientes. De ser posible, se proceder a su participacin inmediata en forma definitiva, en los casos en que no se puedan aplicar medidas definitivas inmediatas por razones de carcter tcnico, invariablemente se proceder a la adopcin de medidas provisionales que garanticen una correccin razonablemente eficiente.

C)

D)

Elaboracin de informes. A continuacin se proceder al llenado de la forma de investigacin y anlisis de accidentes y enfermedades de trabajo, establecida a nivel nacional, de acuerdo a las instrucciones contenidas en la forma. Estadsticas. Sern elaboradas y difundidas por el rea de seguridad, higiene y medio ambiente en el trabajo de la dependencia o entidad. Control. Con el fin de controlar la calidad de los informes y de las medidas preventivas y/o correctivas que garanticen un control substancial de los riesgos, el rea de seguridad, higiene y medio ambiente en el trabajo revisar los informes de accidentes y enfermedades de trabajo graves o potencialmente graves. Evaluacin. El programa ser evaluado cada seis meses por la Comisin Central de Seguridad y Salud en el Trabajo, la cual deber participar en todos los aspectos del programa, conforme a las disposiciones legales y reglamentarias.

E) F)

G)

UNIDAD 5 Factores para determinar los salarios Los principales factores determinantes de los salarios, dependiendo del pas y la poca, son los siguientes: 1. El coste de la vida: incluso en las sociedades ms pobres los salarios suelen alcanzar niveles suficientes para pagar el coste de subsistencia de los trabajadores y sus familias; de lo contrario, la poblacin activa no lograra reproducirse. La mejora del nivel de vida en un pas crea presiones salriales alcistas para que los trabajadores se beneficien de la mayor riqueza creada. Cuando existen estas presiones los empresarios se ven obligados a ceder ante las mayores demandas salriales y los legisladores aprueban leyespor las que establecen el salario mnimo y otras medidas que intentan mejorar las condiciones de vida de los trabajadores. 2. Los niveles de vida: los niveles de vida existentes determinan lo que se denomina el salario de subsistencia, y ello permite establecer los niveles de salario mnimo. Mientras que cuando la oferta de mano de obra es relativamente abundante y excede la demanda, la competencia entre los trabajadores para conseguir uno de los escasos puestos de trabajo disponibles tender a reducir el salario medio. 3. La oferta de trabajo: cuando la oferta de mano de obra es escasa en relacin al capital, la tierra y los dems factores de produccin, los empresarios compiten entre s para contratar a los trabajadores por lo que los salarios tienden a aumentar. 4. La productividad: los salarios tienden a aumentar cuando crece la productividad. sta depende en gran medida de la energa y de la calificacin de la mano de obra, pero sobre todo de la tecnologa disponible. Los niveles salriales de los pases desarrollados son hasta cierto punto elevados debido a que los trabajadores tienen una alta preparacin que les permite utilizar los ltimos adelantos tecnolgicos. 5. Poder de negociacin: la organizacin de la mano de obra gracias a los sindicatos y a las asociaciones polticas aumenta su poder negociador por lo que favorece un reparto de la riqueza nacional ms igualitario. Tcnicas aplicables al puesto Tecnica utilizada Analisis de puestos Objetivo de la tcnica Determinar los hechos del puesto, como un paso necesario para su evaluacin, asi como en la contratacin, estudios de la organizacin. Determinar el valor relativo por cada puesto

Valuacion de puestos

Graficas y curvas de salario

Encuesta regional de salario

Representar grficamente ndices y variables para expresar el comportamiento de los sueldos y salarios. Representa salarios confiables para llegar a asignar salarios razonables y que estn en el ambito de diversas empresas

Valuacion de puestos. Metodo de puntos Este es el mtodo ms usual de entre todos los existentes ya que permite al valuador aplicar un juicio ms amplio, porque analiza el puesto en cada uno de los factores y subfactores que lo conforman, a diferencia de aquellos que aprecian al puesto como un todo. ste mtodo consiste en asignar cierto nmero de unidades de valor, llamadas puntos, a cada uno de los factores o subfactores que forman el puesto y de esa manera se llega a establecer un ordenamiento de los mismos. Los factores genricos o primarios son como mnimo 4; a su vez los subfactores de cada uno de los factores deben ser de 8 a 15, a los cuales, al transformarse, se les asignarn grados y puntos. PROCEDIMIENTO PARA LA APLICACIN 1. INTEGRACIN DEL COMIT VALUADOR. Para integrar el comit valuador, se elabora un documento llamado "Acta de Valuacin". En dicho documento se indica: -Quienes son los integrantes -Las funciones del comit - Las polticas de valuacin 2. DEFINICIN DE LOS PUESTOS TIPO (CON SUELDO DIARIO).

3. DEFINICIN DE LOS FACTORES, SUBFACTORES Y GRADOS A APLICAR.

4. ELABORACIN DE UNA ESCALA DE PRORRATEO. El prorrateo es la asignacin de un cierto valor a cada uno de los elementos de un determinado conjunto de acuerdo a la importancia individual que tengan dentro del mismo.

5. ELABORACIN DE UN MANUAL DE VALUACIN DE PUESTOS POR PUNTOS. SUBFACTOR 1. Experiencia. DEFINICIN. Tiempo normalmente necesario para que la persona que posea la instruccin correspondiente, pueda desempear satisfactoriamente un puesto. SUBFACTOR 2. Conocimientos. DEFINICIN. Aprecia los conocimientos generales y especializados necesarios para desempear los trabajos de la empresa. SUBFACTOR 3. Criterio e iniciativa. DEFINICIN. Amplitud en que se requiere ejercitar el propio juicio para tomar decisiones sobre el trabajo o modificar situaciones y sistemas. SUBFACTOR 4. Esfuerzo fsico. DEFINICIN. Se refiere a la intensidad y continuidad del esfuerzo fsico que genera cansancio, fatiga o tensin fsica.

SUBFACTOR 5. Esfuerzo mental. DEFINICIN. Se refiere al grado de atencin mental en aspectos sobre todo de carcter cualitativo y cuantitativo de una manera constante. SUBFACTOR 6. Responsabilidad en resultados. DEFINICIN. Se refiere al impacto que representa el puesto respecto a los recursos materiales, tcnicos y humanos. deben considerarse metas a alcanzar ya sea en manejo de dinero, volumen de ventas, volumen de produccin, etc. SUBFACTOR 7. Responsabilidad en supervisin. DEFINICIN. Este concepto toma en cuenta la actitud de dirigir a subordinados y motivarlos con el propsito de mantener en alto la moral del grupo. SUBFACTOR 8. Responsabilidad en datos confidenciales. DEFINICIN. Abarca todos aquellos datos e informacin a los cuales tiene acceso una persona de acuerdo a la naturaleza del puesto que ocupa. Se trata de datos o informacin que no deben ser divulgados con el objeto de no causar problemas, conflictos y situaciones que se traduzcan en perjuicio de la empresa. SUBFACTOR 9. Ambiente y riesgo. cuidados y medidas que se requieren. 6. CONCENTRACIN DE LOS DATOS DE Para ste fin se hace uso de la forma "Concentracin de Datos para la Valuacin". LA VALUACIN.

7. TABLAS DE DISPERSIN SALARIAL POR MNIMOS CUADRADOS.

8. GRFICA DE DISPERSIN SALARIAL POR MNIMOS CUADRADOS

Tecnicas aplicadas a la eficiencia Tcnica utilizada Calificacion de meritos Plan de incentivos Ascensos y promociones Objetivo de la tcnica aplicada Valor al personal para calificar su actuacin respecto a objetivos. Recompensar al personal por una mejor produccin o un rendimiento mas eficiente Proporcionar seguridad econmica para compensar al personal por su actuacin y desempeo.

Sistema de incentivos Tipos de incentivos Existen cuatro clasificaciones genricas de los incentivos, a saber: a.- POSITIVOS: El sistema se basa en un plan de recompensas por mejoras en el desempeo. b.- NEGATIVOS: El sistema se basa en un plan de multas y castigos por malos desempeos con relacin a un nivel esperado. c.- DIRECTOS: Conocidos tambin como beneficios pecuniarios, son pagos proporcionales a los niveles incrementales de produccin. d.- INDIRECTOS: Llamados tambin beneficios no pecuniarios, son aquellos que no estn estipulados en trminos monetarios entre los cuales tenemos, por ejemplo, vacaciones, promociones, estmulos morales, etc., los cuales tambin son conocidos como beneficios sociales. Sistemas que incentivan el rendimiento del individuo. Se trata de uno de los modos ms directos y precisos de ligar el rendimiento con los incentivos y por lo tanto es una potente herramienta para modelar comportamientos. Sistemas que incentivan el rendimiento de los equipos. Se trata de un sistema de incentivos adoptado en organizaciones que aplican Sistemas de Trabajo de Alto Compromiso (STAC) y utilizan grupos de trabajo autodirigidos. En este caso se recompensa por igual a todos los integrantes en funcin de los resultados del equipo. No obstante, si los miembros del equipo no tienen capacidad de supervisar el trabajo de sus compaeros bien por el tamao del grupo, bien por la heterogeneidad de las tareas desempeadas, puede calar la percepcin de injusticia entre aquellos que consideran ser vctimas de comportamientos oportunistas. En la literatura de calidad existe un amplio consenso en la conveniencia de utilizar sistemas de incentivos que premien el rendimiento colectivo de los equipos. El principal argumento a favor de estas prcticas es que fomentan el esfuerzo colectivo necesario para la mejora de la calidad. Por otra parte, en la medida en la que las caractersticas los equipos de trabajo facilitan el control mutuo entre sus miembros, se evitan los efectos perversos de los sistemas de incentivos de carcter colectivo. Sistemas de incentivos para toda la planta, unidad estratgica de negocio o empresa. Se trata de los denominados planes de participacin en beneficios. Son adecuados para trasladar a los empleados la situacin de la empresa y, cuando corresponde, la necesidad de cambio. Fomentan una visin amplia de la organizacin y la cooperacin entre departamentos y unidades de trabajo. ). Sin embargo, el sistema premia por igual a los mejores y a los peores empleados y puede ser una fuente de conflictos entre direccin y trabajadores cuando se deciden los criterios de clculo de los beneficios susceptibles de ser repartidos y el modo de hacerlo. Las ltimas investigaciones muestran la escasa eficacia de estos sistemas de incentivos para mejorar el compromiso organizativo. b. Basado en el puesto de trabajo desempeado.

Tarea. Se paga por el tiempo del trabajador. Todos los individuos que desempean un mismo puesto de trabajo reciben idntico salario. Status, rango jerrquico. Se trata de sistemas en los que existe una escala de puestos con un salario asignado. Este sistema, propio de las empresas japonesas, tiene la ventaja de transmitir cierta percepcin de justicia en el proceso de asignacin de las remuneraciones, adems de ligar de forma sutil el salario al rendimiento o a las habilidades adquiridas. c. Basado en las caractersticas del individuo: conocimientos; habilidades; rasgos del carcter. En este caso los trabajadores son remunerados en funcin de los conocimientos y el talento que atesoran, as como por la variedad de tareas y situaciones que son capaces de afrontar. La aplicacin de este tipo de incentivos fomenta el aprendizaje de los individuos y, si trasciende los lmites de la empresa permite atraer a trabajadores flexibles y proclives al aprendizaje. Igualmente, la aplicacin de polticas de remuneracin de esta ndole incrementa la productividad de los operarios. 2. Estructura de la remuneracin. a. Fija / variable. La porcin variable debe tener el sentido de riesgo y responsabilidad compartida y por tanto debe dar al trabajador la posibilidad de incrementar sus ingresos, de manera notable, cuando sus resultados y/o los de la empresa son buenos. b. Dineraria / no dineraria. Los incentivos no dinerarios son un elemento til para reforzar el sentido de pertenencia a la organizacin y la camaradera. Resultan adecuados en aquellas organizaciones en las que la fuerza de trabajo es estable y que pretenden competir a travs de la calidad y la orientacin al cliente. 3. Grado de dispersin / compresin, es decir, diferencia salarial entre el miembro de la organizacin mejor pagado y aquel que recibe una remuneracin de menor cuanta. 4. Administracin. Se refiere al modo de gestionar el propio sistema de incentivos. Tiene gran importancia porque incide de manera determinante sobre la aceptacin y lapercepcin de equidad por parte de los empleados. a. Centralizada - Descentralizada. b. Participacin de los empleados en el diseo del sistema y/o en la asignacin de la cuanta de los incentivos. Un proceso de diseo participativo facilita la aceptacin por parte de los empleados. Evaluacion al desempeo Es un procedimiento estructural y sistemtico para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, as como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qu medida es productivo el empleado y si podr mejorar su rendimiento futuro. Importancia de la Evaluacin del Desempeo Permite implantar nuevas polticas de compensacin, mejora el desempeo, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicacin, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseo del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeo del cargo. Usos de la evaluacin del desempeo

La evaluacin del desempeo no es un fin en s misma, sino un instrumento, medio o herramienta para

mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo bsico y mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la Evaluacin del Desempeo trata de alcanzar estos diversos objetivos intermedios:

La vinculacin de la persona al cargo. Entrenamiento. Promociones. Incentivos por el buen desempeo. Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados. Auto perfeccionamiento del empleado. Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos. Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados. Estmulo a la mayor productividad. Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la empresa. Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado. Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.

Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo: a) Estndares de desempeo: la evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen los parmetros que permiten mediciones mas objetivas. b) Mediciones del desempeo: son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. c) Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones de la calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos: 1. Los prejuicios personales. 2. Efecto de acontecimientos recientes . 3. Tendencia a la medicin central . 4. Efecto de halo o aureola. 5. Interferencia de razones subconscientes. 6. Mtodos para reducir las distorsin

ANEXOS LA ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS O FACTOR HUMANO Hoy en da la administracin de los recursos humanos o factor humano representa un gran desafo para los gerentes, ya que deben entender, por un lado, el potencial de sus recursos humanos y, por el otro, asegurarlos, conservarlos y desarrollarlos .Este es el requisito fundamental para la efectiva administracin de los recursos humanos. Las nuevas generaciones de los trabajadores o colaboradores procuran estar cada vez ms preparados y esperan ser dirigidos inteligentemente, recibiendo un trato digno y considerado. Asimismo, debido a una creciente democratizacin en las organizaciones, al rol de los sindicatos, a los avances en la educacion y a la nueva legislacin laboral, los trabajadores de hoy en da pueden rechazar el trato arbitrario e injusto, que hace apenas unas cuantas dcadas tenan que aceptar. Tradicionalmente, los departamentos de recursos humanos desempeaban un papel relativamente pequeo en la formulacin de los planes y la misin de una organizacin, pues desarrollaban planes para la provisin de personal, atendan las quejas, administraban los programas de compensacin y de prestaciones y realizaban programas para la evaluacin del desempeo, entre otras actividades. Estas actividades eran aun continan siendo muy importantes para la direccin de una organizacin; sin embargo en la actualidad los departamentos de recursos humanos adems estn desempeando roles estratgicos, participando en la redefinicin y determinacin del rumbo de las organizaciones. Los cambios en el medio ambiente han creado la necesidad de que la administracin de los recursos humanos cuente con la experiencia y visin estratgica que le permitan comprender los cambios que ocurren en el medio ambiente, tales como los incrementos en costos, los cambios demogrficos, el desempleo , la inflamacin, los cambios en la legislacin laboral, las relaciones cada vez ms complejas con los sindicatos, los procesos de innovacin y los rpidos cambios tecnolgicos, nuevos conocimientos, nuevas habilidades o competencias laborales, aumento en la competencia internacional, etctera. El conocimiento de los individuos y grupos en las organizaciones. Deben saber, adems, como anticipar y evitar problemas de comportamiento con sus colaboradores y saber qu hacer cuando estos surjan. Para fortuna de los administradores, existe un gran cuerpo de conocimientos relativo a la administracin de los recursos humanos, cuya evolucin ha sido el resultado de investigaciones y experiencias compartidas. Todo este conocimiento es de invaluable ayuda para administradores.

PASOS EN EL PROCESO DE SELECCIN 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Recepcin de candidatos Entrevista preliminar Llenado de la solicitud Pruebas para el empleo Entrevista Investigacin de antecedentes Lista de espera de candidatos viables Seleccin preliminar en el departamento de personal Seleccin final por el jefe de recursos humanos Examen fsico Contratacin Ubicacin del puesto

El proceso de seleccin por lo general se inicia con 1) la recepcin de solicitantes o candidatos, que suministro el proceso de reclutamiento; estos pasan a 2) una breve entrevista que sirve tambin para detectar a los que no califican para los puestos. Los que si califican pasan a 3) en donde se les entrega una solicitud que debern de llenar. A continuacin, el siguiente paso 4) tiene por objeto efectuar una prueba de trabajo o de conocimientos; los que aprueban pasan a 5) en donde se lleva a cabo una entrevista ms extensa que la primera y que se contrasta con la investigacin de antecedentes 6) los candidatos que llegan hasta esta etapa pueden pasar a una seleccin preliminar 7) o bien quedan registrados en una lista de candidatos viables. La seleccin definitiva 8) la hace el jefe del rea de los recursos humanos. A los candidatos as seleccionados se les efecta un examen de salud 9) el cual, si es aprobado, se procede a la contratacin del interesado 10) y su ubicacin en el puesto 11). El proceso de contratacin de un trabajador por lo general se da de manera formal con la firma de un contrato de trabajo. Este puede ser individual cuando el puesto no es sindicalizado o bien porque trata de un contrato temporal. La otra forma de adhesin al contrato colectivo de trabajo, cuando el puesto es sindicalizado. En contratacin se estipula la fecha de inicio de labores, el horario de trabajo, la compensacin, etctera. En general se estipulan los derechos y obligaciones del trabajador. En la fase de contratacin el nuevo trabajador recibe un nombramiento en el que indica en que puesto entrara, de que adscripcin, en que categora, la fecha de inicio del nombramiento y el sueldo, adems de otras prestaciones que recibir de forma peridica. Segn el tipo de organizacin de que se trate, la aplicacin del proceso que se acaba de describir puede presentar algunas variaciones.