XIV Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Salvador de Bahia, Brasil, 27 - 30 oct.

2009

A aplicao estratgica do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica na Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria Haley Maria de Sousa Almeida Irene Mergener Cunha Gerson Rosenberg 1- INTRODUO A administrao pblica evoluiu historicamente atravs de trs modelos bsicos: a administrao pblica patrimonialista, a administrao burocrtica e a administrao gerencial. Essas trs formas se sucedem no tempo, sem que qualquer uma delas seja inteiramente abandonada. Analisando a evoluo histrica da Administrao Pblica brasileira pode-se verificar que o Brasil j superou o patrimonialismo, atravessou a fase burocrtica e acha-se na aplicao da administrao gerencial proposta pela Reforma Administrativa de 1995 (ROSENBERG 2002, p. 24). O desenvolvimento da moderna forma de organizao em todos os setores coincide com o uso da administrao burocrtica, onde esta est baseada na dominao do conhecimento tcnico exercido pelos cargos dos seus ocupantes (WEBER, 1976, p. 25). Segundo Richard H. Hall (1976, p. 33) a administrao burocrtica caracterizada pelos seguintes aspectos: diviso do trabalho baseado na especializao funcional; definio da autoridade; sistema de normas englobando direitos e deveres dos ocupantes dos cargos; um sistema de procedimentos que ordenam a atuao do cargo; a impessoalidade das relaes interpessoais e a promoo segundo a competncia tcnica. Entretanto, a administrao burocrtica devido falta de flexibilidade na sua aplicao e da busca por resultados eficientes pode levar a incapacidade gerencial (MERTON, 1976, p. 111). Na segunda metade do sculo XX surge a administrao gerencial como resposta crise do Estado, um modo de enfrentar a crise fiscal, uma estratgia para reduzir os custos e tornar mais eficiente administrao dos servios pblicos, bem como um instrumento para proteger o patrimnio pblico contra os interesses do rent-seeking1 ou da corrupo. A reforma gerencial no Brasil, iniciada em 1995, teve como objetivo construir um referencial para a gesto pblica de modo a tornar o Estado mais sensvel ao interesse pblico e s necessidades dos contribuintes, e mais eficiente na gesto de sua mquina, provendo, em ltima instncia, melhores servios. Esta iniciativa teve origem no movimento internacional de reforma do aparelho do Estado, iniciado na Europa e nos Estados Unidos (PAULA, 2005, p. 37).

Rent-seeking, cuja traduo literal quer dizer busca de rendas, definido como a atividade de indivduos e grupos de buscar rendas extra-mercado para si prprio atravs do controle do Estado. Tem origem na teoria econmica neoclssica, onde um dos sentidos da palavra rent exatamente o ganho que no tem origem nem no trabalho, nem no capital. Corresponde ao conceito de privatizao do Estado que os brasileiros vm usando. O conceito de privatizao do Estado ou de privatizao do patrimnio pblico consiste na venda regular de um patrimnio que a sociedade conclua que deva pertencer a entidades privadas, e no a entidades pblicas. (BRESSER PEREIRA, 1996, p19) 1

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Segundo Bresser Pereira (2005, p. 50), a reforma da gesto pblica uma nova forma de organizar e administrar o Estado, que se ope administrao pblica burocrtica, a qual pretende substituir. Na administrao pblica gerencial dois aspectos importantes a caracterizam, que so: a autonomia (empowerment) e a responsabilizao (accountability) dos gestores. Por sua vez a administrao burocrtica h excesso de normas, regulamentos e controle; onde na gesto gerencial o foco no resultado. A reforma da administrao pblica teve como fundamento o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado formulado em 1995 (BRASIL, 1998, p. 20), cujo objetivo estratgico era fazer a reviso das funes do Estado transferindo, para a sociedade e para outras esferas de Governo, atividades que podiam ser melhor executadas no setor pblico no estatal e no mbito dos governos estaduais e municipais. A reestruturao pretendia orientar na busca de uma adequao entre funes, formas de propriedade e tipos de gesto, de modo a combinar a mudana institucional com a renovao nos mtodos de gesto e da cultura das organizaes do setor pblico. A reforma classificou as organizaes por suas atividades que so: as exclusivas de Estado, as de servio no exclusivo e as que produzem para o mercado. As instituies de servio no exclusivo do Estado deram origem s organizaes sociais enquanto que as de produo para o mercado enquadraram-se as empresas pblicas. Por sua vez as atividades exclusivas do Estado foram caracterizadas pelo Ncleo Estratgico responsvel pela definio das polticas pblicas, e formado por as agncias descentralizadas que executam polticas pblicas pressupondo o uso do poder de Estado. Desta forma, as atividades exclusivas do Estado, envolvendo o uso do poder do Estado e a formulao de polticas, deviam ser realizadas pelas secretarias ou departamentos no ncleo estratgico do governo, onde polticos e servidores pblicos de alto escalo trabalham em conjunto (BRESSER, 1998, p.103). A implementao de polticas que ainda envolvem o poder do Estado deve ser de responsabilidade de agncias executivas e reguladoras administrativamente autnomas. Estas ltimas possuem alguma autonomia poltica, j que devem regular preos e qualidade nos setores oligopolistas como se o respectivo mercado fosse competitivo: em princpio, elas no deveriam definir outras polticas, que continuaro sendo prerrogativa de funcionrios eleitos. Desta forma, a reforma do Estado dos anos noventa, props dois modelos de agncias autnomas, as reguladoras e as executivas. As reguladoras teriam como principal diferencial sua maior autonomia em relao ao ncleo do governo, ou seja, a Presidncia da Repblica e os ministrios. Essa maior autonomia caracterizada por uma srie de atributos, destacando-se independncia decisria, autonomia administrativo-financeira, ausncia de vinculao hierrquica ao Ministrio supervisor e estabilidade de mandato fixo dos dirigentes (RAMALHO, 2009, p. 141).

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O projeto da criao de Agncias previsto pelo Plano Diretor da Reforma do Estado em 1995 no que se refere ao modelo de gesto a ser adotado por estas visava promover a implementao de um modelo de administrao gerencial, caracterizado por decises e aes orientadas para resultados, tendo como foco as demandas dos cidados e usurios da instituio, baseadas no planejamento permanente e executadas de forma descentralizada e transparente, para o Ncleo Estratgico do Estado, para os servidores e para a sociedade. Um modelo de administrao gerencial pressupe uma instituio com seus corpos diretivos e funcional sejam comprometidos com a misso institucional e orientados para a efetividade dos resultados da atuao da organizao em geral, fazendo com que as suas aes gerenciais valorizem os recursos pblicos de que dispem (financeiros ou no), sendo reconhecidos pelos resultados apresentados. Desta forma, para que uma instituio cumpra com efetividade a sua misso imprescindvel que suas aes decorram de um planejamento organizado e permanente baseado nas polticas pblicas as quais a organizao se vincula e no conhecimento das necessidades e expectativas de usurios, levando em conta as condies e meios de que dispe. Para garantir a efetividade de suas aes no cumprimento de sua misso foram previstas autonomias para as novas Agncias como condio intrnseca do modelo de gesto a ser adotado por estas, no que se refere basicamente a: (i) oramento e financeiro; (ii) gesto de recursos humanos; e (ii) contratao de bens e servios. A lgica que sustenta a proposta da autonomia gerencial das Agncias a de que, para se responsabilizar pelos resultados demandados e acordados em um Contrato de Gesto e pelo uso dos recursos pblicos colocados a sua disposio s instituies precisam ter um maior poder de deciso. O Contrato de Gesto constitui o principal instrumento para a superviso ministerial, para a gesto estratgica da instituio e para a consolidao da administrao gerencial. Isso porque a elaborao do Contrato baseia-se na necessidade de se ter um planejamento, onde sejam estabelecidos os objetivos e as metas a serem atingidos durante a sua vigncia, assim como de indicadores de desempenho que permitam avaliar, de forma objetiva, os resultados apresentados, em comparao com os compromissos acordados no contrato. Para garantir que as polticas pblicas formuladas pelo Ncleo Estratgico sejam implementadas e as demandas e expectativas da sociedade atendidas, a dinmica de monitoramento do Contrato de Gesto deve tornar possvel identificao de eventuais dificuldades ou desvios, a tempo de se promoverem s alteraes necessrias, seja nas condies, seja nos objetivos e metas ou na sua forma de implementao (BRASIL, 1997, p. 9 34). Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria ANVISA foi criada pela Lei No. 9.782 de 26 de janeiro de 1999. uma autarquia sob regime especial, ou seja, uma agncia reguladora caracterizada pela independncia administrativa, estabilidade de seus dirigentes durante o perodo de mandato e autonomia financeira. A gesto da ANVISA da responsabilidade de uma Diretoria Colegiada, composta por cinco membros. Na estrutura da Administrao Pblica Federal, a Agncia est vinculada ao Ministrio de Sade, sendo que este relacionamento regulado por um Contrato de Gesto.

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A finalidade institucional da Agncia promover a proteo da sade da populao por intermdio do controle sanitrio da produo e da comercializao de produtos e servios submetidos vigilncia sanitria, inclusive dos ambientes, dos processos, dos insumos e das tecnologias a eles relacionados. Alm disso, a Agncia exerce o controle de portos, aeroportos e fronteiras e a interlocuo junto ao Ministrio das Relaes Exteriores e instituies estrangeiras para tratar de assuntos internacionais na rea de vigilncia sanitria (ANVISA, 2009). Desta forma, desde a sua criao a busca da gesto de excelncia para vencer os desafios est na agenda da ANVISA. Assim, como estratgia de resposta s necessidades sociais de proteo e de defesa da sade exigidas pelo Sistema de Vigilncia Sanitria, foi institudo em 2008 o Programa de Modernizao da Gesto da Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria PMG, que busca modernizar a gesto com a aplicao do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica MEGP. Esse modelo contextualizado no Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao expressa uma poltica pblica para a melhoria da gesto pblica. Segundo Simon (1970, p. 1) a administrao conceituada como a arte de conseguir realizar as coisas, que s poder ser eficiente e mensurado os seus resultados organizacionais de forma integrada e sistmica medida que aplique um modelo de gesto. O objetivo principal deste artigo descrever a experincia da aplicao do MEGP na ANVISA, mostrando os pontos fortes e as dificuldades em sua implantao. 2- ANVISA NO CONTEXTO DO SISTEMA NICO DE SADE -SUS A Constituio da Repblica em 1988 consolidou a Vigilncia Sanitria, como uma das aes de competncia do Sistema nico de Sade (SUS), pois sua importncia j estava incorporada ao Sistema Nacional de Sade Pblica. A nova legislao sanitria destaca as aes de vigilncia sanitria, que integram, em grande parte, o contedo do atual conceito jurdico de sade. Nesse sentido a nova legislao contribui conceitualmente e doutrinariamente, introduzindo conceito abrangente de sade - referida como resultado de poltica pblica de governo e reconhecida como direito fundamental do ser humano, no havendo dvidas sobre a posio que desfruta o conjunto de aes no campo da vigilncia sanitria como componente do conceito atual de sade (COSTA, 2004). Dessa forma, a vigilncia sanitria passou ento a ampliar o seu campo de atuao, pois, ao ganhar a condio de prtica capaz de eliminar, diminuir ou prevenir riscos decorrentes do meio ambiente, da produo e circulao de bens e da prestao de servios de interesse da sade, tornou-se uma prtica com poder de interferir em toda a reproduo das condies econmicas, sociais e de vida, isto , em todos os fatores determinantes do processo sadedoena (EDUARDO, 1998). Do ponto de vista histrico pode-se analisar a vigilncia sanitria como a primeira atividade do campo da sade assumida institucionalmente pelo Estado Brasileiro, materializada no controle de embarcaes e dos portos, no incio do sculo XIX. Tal pioneirismo no se manteve em nossa histria, acumulando-se uma dvida imensa nesse campo, cada vez maior com o crescimento e a complexificao da economia.

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A atividade de vigilncia sanitria, ao longo desse perodo, diversificou-se e ganhou desenhos institucionais tambm variados, com ciclos de centralizao e descentralizao de aes, isoladas do restante das atividades pblicas de sade que se estruturavam, fortemente marcadas pelo papel de polcia (EDUARDO, 1998). Na verdade, a vigilncia sanitria, desde a sua conformao como espao institucional na esfera federal, na dcada de 1970, embora legalmente tivesse como propsito contribuir para a proteo sade da populao, salientou-se muito mais como um espao burocrtico para resposta aos interesses do setor produtivo do que em relao finalidade para a qual foi instituda. Nesta poca persistiram as velhas prticas tradicionais e havia resistncias profundas dos profissionais da Visa (Vigilncia Sanitria) para romper com as concepes burocrticas e autoritrias, bem como assumir uma proposta voltada para a proteo e a defesa da sade (SOUTO, 2004). Nessa direo, Costa (2004, p. 53) argumenta que: S mais recentemente vem se fortalecendo um movimento voltado para a reflexo acerca da rea de atuao da vigilncia sanitria e suas interconexes [...]. Um dos aspectos mais relevantes desse movimento o que diz respeito a essa ruptura da concepo tradicional de vigilncia sanitria, emergindo um novo paradigma no qual a vigilncia sanitria comea a ser assimilada como ao de proteo e promoo da sade, percebendo-se seu papel interventor nos processos de construo do acesso aos bens essenciais de interesse da sade. [...] No entanto, o conceito de vigilncia sanitria, suas funes, saberes, prticas e instrumentos de ao ainda no so bem compreendidos no prprio mbito da sade, sendo freqente confundir-se a funo da vigilncia sanitria com o modelo institucional que predominou ao longo do tempo no Brasil, [...] quase sempre restringido ao fiscalizadora do cumprimento de normas que grande parte dos profissionais e gestores de sade desconhece em seus fundamentos tcnico-cientficos, jurdico-polticos e sanitrios. A Vigilncia Sanitria uma atividade tpica de Estado, onde os controles burocrticos que caracterizam a administrao pblica brasileira e o excessivo grau de formalismo so componentes que nela assumem grande vulto. Por outro lado, as aes de proteo e de promoo que caracterizam a Visa implicam em atuao dentro e fora do setor sade, em um contexto de competncias compartilhadas entre as trs esferas de governo federal, estadual e municipal e entre diferentes rgos de uma mesma esfera de governo (DE SETA; SILVA, 2001). A ltima reviso da constitucional abriu uma nova pgina na luta do povo brasileiro pela afirmao de sua cidadania ao proclamar a sade como um direito de todos, destacando a importncia das aes de proteo da sade do mbito da vigilncia sanitria e a necessidade de proteo do consumidor.

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Ao analisar mais profundamente o seu texto verifica-se que as aes de vigilncia sanitria ocuparam quase todas as atribuies do SUS definidas no art. 200 da Constituio vigente, que so: o controle e a fiscalizao de procedimentos, produtos e substncias de interesse para a sade, e a participao na produo de medicamentos, equipamentos, imunobiolgicos, hemoderivados e outros insumos; a execuo de aes de vigilncia sanitria e epidemiolgica, e as de sade do trabalhador; a ordenao da formao de recursos humanos na rea de sade; a participao na formulao da poltica e na execuo das aes de saneamento bsico; o incremento, em sua rea de atuao, do desenvolvimento cientfico e tecnolgico; a fiscalizao e inspeo de alimentos, compreendido o controle de seu teor nutricional, e tambm das bebidas e guas para consumo humano; a participao no controle e na fiscalizao da produo, do transporte, da guarda e utilizao de substncias e produtos psicoativos, txicos e radioativos; assim como a colaborao na proteo do meio ambiente, nele compreendido o do trabalho (COSTA, 2001, p. 4). Pode-se concluir que a reorganizao dos servios de vigilncia sanitria, rea estratgica na vida do pas visto que lida com o setor produtivo, altamente impactante na sade da populao, envolvendo algo em torno de 20% a 25% do PIB (COSTA, 2001; DE SETA; SILVA, 2001; VECINA NETO, 1998) comeou a tomar corpo com o processo de efetivao do SUS, porm reconhecido que a mesma vem ocupando um espao maior na agenda poltica da sade a partir do estabelecimento do Sistema Nacional de Vigilncia Sanitria 2, com a promulgao da Lei No. 9.782/99 (BRASIL, 1999), a qual disps sobre a criao da Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria, a definio das responsabilidades gerais para as trs esferas de governo, assim como a instituio de repasses financeiros para estados e municpios, por meio de pactuao com os respectivos gestores. Tal reformulao adveio, sobretudo, por conta da busca por maior modernidade administrativa, agilidade e autonomia tanto administrativa, quanto financeira assim como a gerao de renda prpria. Na moldura de autarquia especial, a Anvisa passou a contar com recursos do oramento da Unio e receitas prprias bastante revigoradas quando comparadas s da estrutura anterior advindas das chamadas taxas de fiscalizao. Desse modo, foram criadas novas bases para uma atuao institucional mais efetiva (COSTA, 2001, p. 9).

Integrante do Sistema nico de Sade, onde este Sistema responsabilidade das trs esferas de governo: municpios, estados e ente federal e est sendo construdo, visto que a sua consolidao uma tarefa nacional e no restrita apenas ao setor sade. H que se reafirmar, todo o tempo, a insero da Vigilncia Sanitria no campo da Sade Pblica, pautando-se, portanto, pelos princpios e diretrizes do SUS. Entretanto, ao mesmo tempo, deve-se procurar refletir, a partir de suas interfaces com o sistema de produo, a necessidade da Visa ser vista tambm como um Sistema com caractersticas prprias. Nesse sistema do SUS, encontram-se, trabalhando em uma ampla rede cooperativa, Anvisa, Coordenaes Estaduais e Municipais de Visa, Ministrio da Sade, Funasa, Laboratrios de Sade Pblica (Lacen), Instituto Nacional de Controle da Qualidade em Sade (INCQS/Fiocruz) e os Conselhos de Sade das trs esferas (em relao s aes de Visa), alm da interao com outros setores e rgos, como a Agricultura, o Meio Ambiente, o INMETRO, o Ministrio Pblico, as Associaes e Institutos de Defesa do Consumidor e os Organismos de Acreditao Hospitalar, dentre outros. 6

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importante ressaltar alguns pontos considerados positivos, associados criao da Anvisa, tais como: (i) uma maior importncia para as aes direcionadas ao controle sanitrio, antes marginalizado; (ii) a prpria estruturao de um sistema nacional de vigilncia sanitria com a institucionalizao da Anvisa como um rgo de defesa da sade, buscando ocupar um espao diferenciado e legitimado pela populao, como reguladora e promotora do bemestar social; (iii) a definio de aes que buscam a estruturao, acompanhamento, avaliao e o apoio ao processo descentralizado de aes de vigilncia sanitria; (iv) um movimento na formulao, reviso e consolidao da legislao sanitria; (v) a construo de canais de relacionamento com a sociedade (implantao da ouvidoria, cmaras tcnicas e setoriais); e (vi) a busca de qualificao do processo decisrio. Soma-se a essas aes a elaborao das diretrizes de desenvolvimento de recursos humanos (SILVEIRA, 2006, p. 37). Segundo De Seta e Silva (2001) ressaltam que apesar da polmica que cercou a constituio da Anvisa, so inegveis os avanos, principalmente se comparados estrutura anterior, em que eram mnimas as possibilidades de controle gerencial dos escassos recursos (vemos hoje um percentual de execuo oramentria quatro vezes maior que na era pr-Anvisa, como mostra a tabela acima apresentada) e freqentes as injunes polticas que levavam descontinuidade poltico-administrativa e rotatividade nos cargos. No entanto, este conjunto de iniciativas no foi ainda suficiente para superar um cenrio permeado por problemas de diversas ordens e que impactam negativamente na resolubilidade das aes de vigilncia sanitria, como por exemplo: baixo grau de coeso entre as esferas de governo, aes de Visa fragmentadas, mecanismos de financiamento existentes que no resolvem as iniqidades no setor, reduzida autonomia dos rgos estaduais e municipais, ingerncias polticas, constantes mudanas no processo de trabalho e nas concepes de controle sanitrio, ausncia de planejamento das aes de vigilncia sanitria, na maioria dos servios municipais e estaduais, com a execuo de atividades voltadas prioritariamente para o atendimento demanda espontnea e s denncias, refletindo-se em planejamento e programao de aes pouco sistemticas (CONFERNCIA NACIONAL DE VIGILNCIA SANITRIA, 2001). Atualmente apesar das deficincias estruturais e dos entraves postos frente sua visibilidade dentro do espao acadmico e do debate da sade, a vigilncia sanitria configura-se numa rea fascinante e muito importante para: i) a Sade Coletiva, por buscar o controle dos riscos sanitrios envolvidos na produo e consumo de produtos e servios; ii) contribuir com a reverso do modelo antigo de ateno sade, pela possibilidade de regulamentar os servios de sade e monitorar e controlar os riscos sanitrios; iii) para o desenvolvimento da cidadania no pas; e iv) para o desenvolvimento econmico, uma vez que apresenta um largo potencial para implementar o valor da qualidade, no apenas nos produtos sob seu controle, mas tambm nas relaes sociais que envolvem toda a cadeia de produo de produtos e servios de interesse para a sade (LUCCHESE, 2001, p. Xiii).

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Nesse sentido, a vigilncia sanitria, com sua forte contribuio ao bem-estar da sociedade brasileira, um dos instrumentos que contribui para a efetivao dos direitos sociais da populao e tem, portanto, um relevante papel social. Mas ela exerce tambm um papel econmico, pois, dada a natureza de suas atividades, ela interage fortemente - influencia e influenciada - com o sistema produtivo. como esse elemento da prxis da Sade Coletiva que a Vigilncia Sanitria revelar seu potencial de conceito inovador mostrando-se como um campo de saberes multidisciplinares e prticas que integram a Sade Pblica, fazendo parte do processo civilizatrio e adquirindo um significado cada vez maior com a complexidade da ordem econmica e social contempornea; caso contrrio, ter por referncia a antiga e superada noo de poder de Estado mais omisso que ativo nas questes sanitrias, ou ser apenas mais uma categoria discursiva para arbitrar as contradies das relaes sociais produo-consumo (COSTA, 2004; SILVEIRA, 2006). 3- O PROGRAMA DE MELHORIA DA GESTO DA ANVISA As mudanas aceleradas no mercado de bens e servios e as alteraes constantes no perfil de consumo da populao tm ampliado as necessidades sociais de proteo e defesa da sade e exigido da vigilncia sanitria intervenes qualificadas e capazes de absorverem a tenso entre a produo e o consumo, para a efetiva preveno de riscos sade da populao. O corpo de dirigentes da Agncia, desde a sua criao, vem desenvolvendo movimentos sucessivos na busca do aprimoramento da organizao e de seus processos de trabalho e na definio de linhas estratgicas de gesto que efetivamente instalem a cultura da excelncia e da qualidade em sua atuao. Todo o esforo que vem sendo empreendido tem como foco norteador os princpios da gesto pblica contempornea e os do SUS: eficcia, efetividade, eficincia, otimidade, aceitabilidade, legitimidade e equidade. A observncia destes princpios, associada e aplicada luz das tcnicas, mtodos e ferramentas da Gesto de Excelncia, caracteriza-os como elementos potenciais para o alcance da qualidade dos servios de sade, pela reduo do hiato existente entre as condies de sade atuais e as condies desejveis para propiciar maiores benefcios e menores riscos para a sade do cidado. Em 2006, dando continuidade ao aprimoramento administrativo, organizacional e financeiro da Agncia, foram estabelecidos os pilares de seu processo de gesto: a excelncia, traduzida na busca pela qualificao de pessoal, processos, equipamentos e instalaes de trabalho; a transparncia, para ampliar o acesso informao e a participao da sociedade; e a descentralizao, por meio do fortalecimento do Sistema Nacional de Vigilncia Sanitria (SNVS) e da integrao dos entes das trs esferas de governo que o compem (Unio, Estados e Municpios) e outros relacionados vigilncia sanitria.

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No mesmo ano, foi institudo, pela Portaria 427/2006, publicada no Boletim de Servio No. 36, o Programa de Implantao e Aperfeioamento da Gesto da Qualidade, com a finalidade de contribuir para o processo permanente de melhoria das rotinas internas de trabalho, de modo a aumentar os padres de qualidade. Dentro do programa, foram mapeados, melhorados e redesenhados processos de trabalho e estabelecidos POP (Procedimentos Operacionais Padro) em diversas reas da Anvisa (medicamentos; alimentos; sangue; propaganda e publicidade; atendimento ao pblico e documentao). Nos esforos empreendidos para implantao de um modelo de gesto moderno, com prticas gerenciais que visam qualidade, a eficincia e a eficcia da gesto pblica, foram definidas a misso, os valores e a viso de futuro da Agncia: Misso Institucional: Proteger e promover a sade da populao garantindo a segurana sanitria de produtos e servios e participando da construo de seu acesso. Valores: Conhecimento como fonte da ao, Transparncia, Cooperao e Responsabilizao. Viso de futuro: Ser agente da transformao do sistema descentralizado de vigilncia sanitria em uma rede, ocupando um espao diferenciado e legitimado pela populao, como reguladora e promotora do bem-estar social. Tendo em vista que as iniciativas de melhoria de gesto devem assumir um carter contnuo e estarem sempre presentes na pauta institucional, foi institudo em 2008 o Programa de Modernizao da Gesto da Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria - ANVISA, que visa dar continuidade ao processo de aperfeioamento da gesto da Agncia, imprimindo o carter estratgico para garantir que a instituio esteja olhando para o futuro e se estruturando para dar respostas s demandas dos seus diversos pblicos e sociedade em geral. O objetivo geral implantar a gesto estratgica na Anvisa, visando o cumprimento de sua misso institucional e a busca contnua da excelncia e da inovao em seu futuro desejado, focada no Modelo de Excelncia em Gesto Pblica MEGP. Esse modelo est contextualizado no Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao -GESPBLICA e expressa uma poltica pblica para a melhoria da gesto pblica, formalizada pelo Decreto n 5378, de fevereiro de 2005. Todo o esforo que vem sendo empreendido tem como foco norteador os princpios da gesto pblica contempornea e os do SUS. eficcia, efetividade, eficincia, otimidade, aceitabilidade, legitimidade e equidade. A observncia destes princpios, associada e aplicada luz das tcnicas, mtodos e ferramentas da Gesto de Excelncia, caracteriza-os como elementos potenciais para o alcance da qualidade dos servios de sade, pela reduo do hiato existente entre as condies de sade atuais e as condies desejveis para propiciar maiores benefcios e menores riscos para a sade do cidado O MEGP tem por base os cinco princpios constitucionais e treze fundamentos da gesto pblica contempornea, conforme o Quadro 3.1.

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Quadro 3.1: Fundamentos do MEGP Fundamentos Pensamento Sistmico Significado conceitual so as relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre esta e o ambiente externo, com foco na sociedade Aprendizado a busca contnua de novos patamares de conhecimento, individuais e Organizacional coletivos, por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de informaes e experincias Cultura da busca a promoo de um ambiente favorvel criatividade, Inovao experimentao e implementao de novas idias que possam gerar um diferencial para a sua atuao; Liderana e so elementos promotores da gesto, responsveis pela orientao, constncia de estmulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados propsitos organizacionais; Orientao por compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos Processos e da organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo Informaes que a tomada de decises leve-se em considerao as informaes disponveis; Viso de Futuro indica o rumo de uma organizao e a constncia de propsitos que a mantm nesse rumo. Gerao de Valor o alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas Comprometimento estabelecimento de relaes com as pessoas, criando condies de com as pessoas melhoria da qualidade nas relaes de trabalho; Foco no cidado e direcionamento das aes pblicas para atender, regular e na sociedade continuamente, as necessidades dos cidados e da sociedade; Desenvolvimento desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organizaes de parcerias com objetivos especficos comuns, buscando o pleno uso das suas competncias complementares para desenvolver sinergias Responsabilidade atuao voltada para assegurar s pessoas a condio de cidadania social com garantia de acesso aos bens e servios essenciais, e ao mesmo tempo tendo tambm como um dos princpios gerenciais a preservao da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das geraes futuras de atender suas prprias necessidades; Controle Social definido pela participao das partes interessadas no planejamento, acompanhamento e avaliao das atividades da Administrao Pblica e na execuo das polticas e programas pblicos Gesto o estilo de gesto que determina uma atitude gerencial da alta participativa administrao que busque o mximo de cooperao das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho Fonte: Elaborao prpria (BRASIL, D.F., 2008, p. 8-16).
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Os fundamentos so a base conceitual dos oito critrios do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (MEGP), que so : Liderana, Estratgias e Planos, Cidados, Sociedade, Informaes e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados, a esses incorporados referenciais de excelncia (requisitos), a partir dos quais a organizao pblica pode implementar ciclos contnuos de avaliao e melhoria de sua gesto. A representao grfica do Modelo de Excelncia da Figura 3.1 mostra a relao entre os 8 critrios da avaliao da gesto pblica, enfatizando que eles devem estar alinhados as estratgias da organizao. Planejamento
3- CIDADOS 1 LIDERANA 2ESTRATGIAS E PLANOS 4- SOCIEDADE

Execuo
5 PESSOAS

Controle

8RESULTADOS 6 PROCESSOS

Ao

INFORMAO e CONHECIMENTO

Figura 3.1: Representao Grfica entre os Elementos de Gesto da Organizao Fonte: Adaptado pelos autores (Brasil, 2009, p. 18). A representao grfica do Modelo de Excelncia da Figura 6.1 mostra a relao entre os 8 critrios da avaliao da gesto pblica, enfatizando que eles devem estar alinhados as estratgias da organizao. O Modelo de Excelncia est de acordo com a linguagem usualmente utilizada dentro da metodologia da Gesto pela Qualidade, onde o ciclo de atividades denominado Ciclo PDCA Plan, Do, Check e Action3 ou Ciclo da Melhoria Contnua, utilizado para melhoria da gesto organizacional. O ciclo de melhoria contnua da gesto obedece a um ciclo de atividades que envolve o planejamento das aes, a sua implementao, a verificao dos resultados organizacionais alcanados e a padronizao de procedimentos ou a introduo de aes. O Programa de Modernizao da Gesto da ANVISA agrega, de forma integrada e combinada: O plano estratgico da Anvisa e de suas unidades, por meio da definio/reviso de sua Misso e Viso de Futuro para os prximos 10 anos e do conjunto de desafios, traduzidos em Objetivos e Aes Estratgicas e em resultados mensurveis que possibilitaro gerir sua implementao, e desdobrados para as unidades da Agncia,
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Plan, Do, Check e Action(PDCA) foi seguida a mesma traduo adotada pelo PQGF, que : Planejamento, Execuo, Controle e Ao. (Brasil, 2009. p. 20). 11

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Aplicao do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica MEGP (auto-avaliao continuada da gesto), O Balanced Scorecard da Anvisa e de suas unidades, por meio de sua formulao, desdobramento e informatizao, A gesto de processos, pelo redesenho dos processos internos e de sua estrutura organizacional compatveis com as definies estratgicas estabelecidas, A gesto da informao e do conhecimento, pela obteno de informaes comparativas pertinentes, a identificao, o desenvolvimento a manuteno e a proteo dos conhecimentos gerados. Dentre as atividades do Programa de Modernizao da Gesto da Anvisa, j foram realizadas reunies de sensibilizao, capacitao em Simplificao de Processos pela metodologia do GESPBLICA, com o intuito de transformar as cadeias burocrticas em unidades de alto desempenho, por meio da racionalizao dos recursos pblicos e da orientao da atuao dos servidores para a satisfao dos usurios e cidados. Esto em andamento capacitaes em Autoavaliao e treinamentos em ferramenta de informtica, o que permitir melhorar o sistema de gesto da instituio, seu desempenho e resultados qualitativos. No contexto da elaborao do Planejamento Estratgico da Anvisa est prevista a reviso da misso e do projeto de instituio da Poltica de Qualidade, por considerar que a Gesto Estratgica de Excelncia incorpora, alm do uso do Modelo de Excelncia, a adoo de tecnologias de gesto tais como: Governana de Processos, Pesquisa de Satisfao, Escritrio de Projetos, Cartas de Servios aos cidados, entre outros. Assim, o objetivo do Programa de Modernizao da ANVISA busca alcanar a Gesto de Excelncia, que incorpora, dentre outras, as seguintes caractersticas qualitativas: a) avaliao continuada da gesto, b) busca permanente da qualidade e da celeridade dos servios, c) melhoria contnua dos processos de trabalho, d) compromisso no atendimento dos requisitos regulamentares e da populao (ateno, agilidade, respeito e confiabilidade), gerando satisfao, e) cumprimento das metas institucionais, f) garantia de transparncia das aes, g) qualificao profissional dos servidores, h) reavaliao permanentemente de padres, i) harmonizao de padres. Alm disso, a Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria,tendo por base as orientaes do SUS, os requisitos de prticas do MEGP e os pilares de sua gesto: excelncia, descentralizao e transparncia, atua em duas frentes precpuas de trabalho, consentneas com sua insero no Sistema nico de Sade e no panorama regulatrio nacional, quais sejam:

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a) A CONSOLIDAO E GESTO DO SISTEMA NACIONAL DE VIGILNCIA SANITRIA, com nfase na descentralizao de aes. A base estratgica do Sistema e norteadora de sua organizao so os princpios e diretrizes do SUS, do qual a vigilncia sanitria componente indissocivel: universalidade, integralidade, equidade e descentralizao da gesto e das aes, e regionalizao e hierarquizao dos servios de sade. A consolidao do Sistema inclui o aumento da capacidade de gesto dos rgos que atuam nas esferas municipal, estadual e federal. b) A REGULAO SANITRIA: VIGILNCIA DE PRODUTOS, DE SERVIOS E DE AMBIENTES. A regulao sanitria um processo prioritrio da vigilncia sanitria para a preveno, eliminao ou minimizao do risco sanitrio e tem diversos objetos de atuao: o Alimentos, o Cosmticos, o Medicamentos, o Saneantes, o Produtos para a sade, o Servios de sade, o Outros servios sob vigilncia sanitria, o Produtos derivados do tabaco, o Toxicologia, o Sangue, outros tecidos, clulas e rgos, o Portos, aeroportos e fronteiras, o Laboratrios de sade pblica, e o Pesquisa clnica. A regulao abrange as funes de: o Regulamentao, o Registro, o Inspeo, o Monitoramento, o Regulao econmica, o Informao e conhecimento. Essas funes so voltadas para a identificao e a avaliao dos riscos e para a busca de mecanismos que garantam a segurana e a proteo sanitria. Dada a complexidade dos objetos de sua atuao e a necessidade de melhorar a qualidade de seus produtos e servios a Anvisa optou pelo uso do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, como estratgia de se posicionar gradativamente como uma organizao de excelncia (classe mundial) e referencial para as Agncias Reguladoras brasileiras.

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4- A ESTRATGIA DE APLICAO DO MODELO DE EXCELNCIA EM GESTO PBLICA MEGP NA ANVISA A aplicao do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica MEGP teve seu inicio na ANVISA em final de 2008, quando a agncia aderiu ao Programa de Excelncia em Gesto Pblica e Desburocratizao GESPBLICA, do Ministrio do Planejamento Oramento e Gesto, que prev a Certificao de Nvel de Gesto. Essa adeso foi motivada pelo fato do MEGP apresentar o diferencial de ser pblico e, portanto, expressar uma poltica pblica para a melhoria da gesto pblica, com a vantagem de se manter atualizado ao estado da arte em excelncia de gesto, uma vez que esse modelo alinhado com o da Fundao da Nacional da Qualidade, porm com as particularidades da Administrao Pblica. O GESPBLICA desdobrou o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica em trs instrumentos de autoavaliao, com a finalidade de facilitar o processo de avaliao continuada do sistema de gesto das organizaes pblicas, de seu desempenho institucional, bem como promover o aprendizado e o aperfeioamento contnuo de suas prticas de gesto. A ANVISA utiliza, nesse momento, o instrumento de 250 pontos por ser o mais indicado para iniciar a implementao da auto-avaliao de sua gesto. A partir do crescimento do nvel de gesto haver a migrao para o instrumento de 500 pontos, chegando, no futuro ao de 1000 pontos. Como estratgia para garantir a sustentabilidade da autoavaliao continuada da gesto foi criada, desde o princpio, a Rede de Multiplicadores da ANVISA, a qual formada por servidores capacitados no uso do instrumento de 250 pontos. Os multiplicadores so provenientes de cada unidade da agncia para permitir a difuso dessa cultura em toda a agncia. Essa tem sido uma estratgia de disseminao de conhecimento e de comunicao que tem se mostrado eficiente para enfrentar a mudana cultural que se faz necessria. A coordenao da Rede de Multiplicadores da ANVISA de autoavaliao est sob a responsabilidade da Assessoria de Planejamento, que por delegao formal da altaadministrao, patrocinadora desse processo, coordena a ao de auto-avaliao. A estratgia de aplicao foi estruturada como um processo mapeado. Para tal utilizou-se a ferramenta informatizada de mapeamento de processos. Alm disso, o processo de autoavaliao foi manualizado com a divulgao dos instrumentos na Intranet da ANVISA, de forma a atingir tanto a Rede de Multiplicadores como todas as unidades da Agncia. Esse processo foi desdobrado em cinco sub-processos: Planejar a Autoavaliao, Executar a Autoavaliao, Monitorar os Planos de Melhoria de Gesto, Avaliar a Implementao e Divulgar os Resultados, conforme a Cadeia de Valor Agregada representada na Figura 4.1 a seguir:

Planejar auto-avaliao

Executar auto-avaliao

Monitorar Planos de Melhoria da Gesto

Avaliar Implementao

Divulgar Resultados

Figura 4.1: Processo de Autoavaliao da ANVISA Fonte : ANVISA 2009. 14

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i. PLANEJAR A AUTOAVALIAO . por autoavaliao O planejamento foi estruturado a partir do levantamento das demandas nas Gerncias-gerais da agncia, pois a ANVISA conta com um elevado nmero de unidades organizacionais (21) e nem todas estavam suficientemente sensibilizadas para aplicar o instrumento no momento inicial. Assim, a capacidade de atendimento s demandas por autoavaliao foi determinada em funo da disponibilidade da equipe de instrutores voluntrios do GESPBLICA, que vem apoiando esta iniciativa e do tamanho da equipe de coordenao, para ento definir o nmero de gerncias a serem auto-avaliadas no ano de 2009. Foi estabelecida a meta de 16 auto-avaliaes at dezembro de 2009. Como era necessrio estabelecer quais as gerncias deveriam ser priorizadas em 2009 foi submetida deciso da Diretoria Colegiada da ANVISA essa priorizao, envolvendo a alta administrao no processo desde o seu planejamento. A partir da meta estabelecida, os recursos oramentrios foram includos no Planejamento Oramentrio PLANOR de 2009, para ento definir o cronograma anual de autoavaliao. A Figura 4.2 a seguir ilustra parte do sub-processo de planejamento, pois sua totalidade possui um grau de detalhamento operacional, metodologicamente institudo para facilitar a operacionalizao da estratgia de autoavaliao.
Definir cronograma anual de auto-avaliao Cronograma anual de auto-avaliao

Definir meta de auto-avaliao

Definir oramento no PLANOR

Figura 4.2: Parte do sub-processo - Planejar a Autoavaliao Fonte : ANVISA 2009 ii. EXECUTAR A AUTOAVALIAO A execuo iniciou com uma srie de aes preparatrias como: cadastrar os instrutores do GESPBLICA, cadastrar a Rede de Multiplicadores da ANVISA e mobilizar as reas priorizadas. A partir disso, o cronograma anual de autoavaliao foi preenchido com a alocao das gerncias-gerais, dos instrutores do GESPBLICA, dos multiplicadores da Rede da ANVISA e dos servidores da Coordenao da Qualidade da Gesto escalados para tutores de cada gerncia a ser auto-avaliada. Toda a logstica para a realizao de oficinas, com durao de 3 dias cada, sempre preparada com antecedncia para garantir desde o deslocamento de instrutores externos Braslia, at o material e infra-estrutura adequados. Os contatos de preparao com as gerncias tambm seguem um padro pr-estabelecido para a comunicao, a formao da equipe que garanta a prtica participativa dos servidores e o preenchimento prvio por parte da gerncia do formulrio com o perfil da gerncia a ser auto-avaliada, o que permite aos instrutores dispor de uma viso geral da unidade. Este perfil proporciona uma viso sistmica e possibilita a identificao do que ela representa e o que faz, como estruturada,e como se relaciona com o seu ambiente de atuao e quem so seus cidados usurios.
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A auto-avaliao, portanto, consiste na descrio das prticas de gesto existentes e devem conter minimamente, o que feito, onde feito (setores e/ou pessoas envolvidas), com que periodicidade feito e a quanto tempo feito. O passo seguinte a unidade auto-avaliada elaborar seu Plano de Melhoria da Gesto PMG, constitudo por um conjunto de metas e aes, priorizadas e estabelecidas, dentre as oportunidades de melhoria detectadas na autoavaliao, para transformar a ao gerencial da unidade e melhorar seu desempenho institucional, para aquele ciclo de autoavaliao. A seguir, os resultados da autoavaliao e do PMG so encaminhados ao Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GESPBLICA, solicitando uma validao externa. Esse processo de validao permite ao GESPBLICA emitir o certificado de reconhecimento de nvel de gesto em nome da gerncia-geral da ANVISA, com validade de um ano e trs meses. iii. MONITORAR PLANOS DE MELHORIA DA GESTO A Figura 4.3, a seguir, descreve a estratgia de monitoramento, com a insero de indicadores para o monitoramento e com reunies envolvendo a equipe da gerncia autoavaliada e a Coordenao da Qualidade da Gesto- CQUAL, rea da Assessoria de . Planejamento da ANVISA- APLAN, responsvel pela aplicao do MEGP. Cada unidade organizacional responsvel pela execuo e monitoramento dos Planos de Melhoria de Gesto com o acompanhamento de Coordenao da Qualidade da Gesto. importante ressaltar que este mecanismo de acompanhamento das aes/projetos e de monitoramento do cumprimento parcial das metas vital para possibilitar eventuais realinhamentos, em tempo hbil e, portanto, em tempo de execuo do plano.
Aplicar Indicadores do PMG indicadores aplicados Aes corretivas do PMG acordadas Executar PMG com aes corretivas

Executar PMG

agendar reunio de monitoramento

Reunio agendada

Realizar Reunio de Monitoramento

PMG executado

Figura 4.3: Sub-processo Monitorar Planos de Melhoria da Gesto Fonte : ANVISA 2009 iv. AVALIAR NOVO CICLO DE IMPLEMENTAO A cada ciclo de no mximo um ano, a unidade organizacional rene os dados de monitoramento do PMG e realiza, em conjunto com a equipe coordenadora, uma reunio de avaliao prvia da implementao desse plano no ciclo, conforme a Figura 4.4. Nessa reunio, agendada uma nova auto-avaliao de modo a iniciar um novo ciclo AVALIARAGIR, do perodo de at um ano e trs meses.
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Os ciclos podem ser antecipados caso a unidade perceba a necessidade de encurt-los, porm os prazos mximos devem ser respeitados para a continuidade de crescimento no . MEGP.

PMG executado

Agendar reunio de avaliao

Reunio de Avaliao agendada

Realizar reunio de avaliao e agendar novo ciclo

Reunio de avaliao realizada

Figura 4.4: Sub-processo Avaliar Implementao Fonte : ANVISA 2009 v. DIVULGAR RESULTADOS A divulgao dos esforos em melhoria da gesto da agncia parte importante da estratgia para a motivao e valorizao das unidades organizacionais que fizeram a sua autoavaliao e devem continuar esse esforo de buscar a excelncia da gesto. Assim, a estruturao do mecanismo de comunicao est voltada para compartilhar resultados da avaliao que advm da execuo do PMG. A Anvisa entende que uma gesto participativa e transparente s se efetiva se a prtica de planejar a melhoria de sua gesto comear pelo hbito de envolver, comunicar, dar a conhecer e induzir o controle por todos os servidores. Os servidores que j realizaram a autoavaliao tm sido os principais agentes e fontes de divulgao para a adeso das gerncias mais resistentes cultura da mudana, pois a elevao dos nveis de gesto de uma parte da organizao pressiona por melhorias no todo. As principais atividades de divulgao/comunicao encontram-se descritas na Figura 4.5 a seguir. No entanto, a divulgao dos resultados conta, adicionalmente, com trs eventos ao ano. O primeiro evento objetiva a troca de experincias com outras agncias, uma vez que a comparao com processos similares motiva a ANVISA para a melhoria contnua e a inovao por meio do Benchmark entre as solues j usadas por outras gerncias. O segundo tem a finalidade de reconhecer e reforar a atuao da Rede de Multiplicadores em auto-avaliao. Finalmente, o terceiro evento tem a finalidade de entregar o Certificado de Nvel de Gesto para as reas certificadas, reconhecer os esforos e resultados alcanados e sensibilizar as demais gerncias para a adeso ao MEGP.

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Conhecer resultados do PMG

Resultados conhecidos

Reunio de avaliao realizada

Elaborar nota tcnica

Nota tcnica de avaliao PMG

Divulgar avaliao

Resultados divulgados

Figura 4.5: Sub-processo Divulgar Resultados Fonte : ANVISA 2009. A estratgia de aplicao do instrumento de autoavaliao na ANVISA prev a utilizao do conhecimento das oportunidades de melhoria identificadas na aplicao dos critrios do MEGP (Liderana, Estratgias e Planos, Cidados, Sociedade, Informaes e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados) para alcanar uma orientao geral estratgica, capaz de organizar as diversas iniciativas de melhoria de gesto de maneira lgica e inter-relacionada e que permita a organizao das aes que, de preferncia, d velocidade execuo e visibilidade aos resultados. Essa estratgia justifica-se no fato do MEGP ser um modelo abrangente e sistmico, capaz de submeter os diversos projetos que integram o Programa de Modernizao da Gesto da Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria a uma orientao mais focada nos objetivos estratgicos da Agncia. O diagnstico do processo de Planejamento Estratgico da ANVISA ser alimentado por esse conhecimento sistmico proveniente das auto-avaliaes realizadas, confirmando a idia de integrao e direcionamento dos esforos para a superao das dificuldades enfrentadas e a estruturao da agncia para fortalecer sua capacidade para dar respostas aos desafios sejam novos, como alteraes constantes no perfil de consumo da populao e aceleradas modificaes na produo de bens e servios, ou histricos, como o desequilbrio de acesso e dos riscos a sade, que est submetida populao brasileira. 5- OS RESULTADOS PRELIMINARES DO USO DO MEGP Os resultados preliminares, de outubro de 2008 at abril de 2009, demonstram (consolidao de uma rede de multiplicados internos, composta por 27 servidores) que 38 % das unidades da ANVISA aplicaram autoavaliao, o que equivale a 7 auto-avaliaes realizadas num total de 21 Unidades. A meta at 2009 de alcanar 16 unidades com autoavaliao, sendo 12 no primeiro ciclo e 4 no segundo ciclo de autoavaliao.
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Estima-se que, ao final de 2010, a maioria das unidades j tenha realizado a autoavaliao e tenham implantado PMG. O organograma da agncia, apresentado na Figura 5.1, demonstra a distribuio da autoavaliao entre as unidades organizacionais, de acordo com o cronograma de aplicao do instrumento de autoavaliao.

Figura 5.1: Organograma de Aplicao da Autoavaliao nas unidades da ANVISA 2008 a 2010 Fonte : ANVISA 2009. Dentre as unidades que aplicaram a autoavaliao esto quelas responsveis mais diretamente por processos considerados crticos, pois essas unidades da ANVISA tm o poder de agregar valor competitividade do pas. o caso das gerncias diretamente envolvidas no processo de pr-qualificao do pas para a venda internacional de vacinas, pois quando foi considerado pr-requisito pela auditoria da OMS que as gerncias responsveis tanto pela inspeo conjunta de produtos biolgicos quanto por processos prximos atendessem a requisitos inerentes adoo ao Modelo de Excelncia em gesto Pblica MEGP, houve uma resposta satisfatria, o que contribuiu para a competitividade do pas, alm das conseqncias para a imagem positiva no s da ANVISA como do Brasil no exterior. As reas que podem responder pela atuao da ANVISA na viso do Setor Regulado, de acordo com o Relatrio da ANCHAM 2008, ao aderir ao MEGP j comeam a apresentar respostas s recomendaes ao implantar em seus Planos de Melhoria da Gesto. Outras unidades que tm necessidade de articulao federativa j esto apresentando resultados positivos que se refletem no estreitamento da relao do Sistema Nacional de Vigilncia Sanitria- SNVS.
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O exemplo da unidade responsvel pela articulao da ANVISA com as VISAS Estaduais e Municipais, que em seu PMG traou como meta a Melhoria do Processo de Acompanhamento dos Planos de Ao das VISAS Estaduais e Municipais, um resultado do esforo que contribui para um melhor desempenho da ANVISA como coordenadora do SNVS, reduzindo os riscos sade para a populao do pas no contexto do Sistema nico de Sade - SUS. Alm das unidades j mencionadas, h tambm aquelas que foram citadas por rgo de controle externo para fins de melhoria de seus processos de trabalho. H nas metas de alguns PMGs, aes voltadas para sanar as irregularidades apontadas por esses rgos. A Figura 5.2 mostra a pontuao das sete Unidades da ANVISA que j realizaram a auto-avalio de 250 pontos usando os critrios do MEGP.
Pontuao
180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 1 2 3 4 5 6 7

Unidades avaliadas

Figura 5.2: Nveis de Gesto das 7 Unidades com Autoavaliao Fonte: ANVISA 2009. A pontuao das unidades analisadas na Figura 5.2 revela que apenas uma gerncia-geral se classificou nos primeiros estgios de desenvolvimento e implementao, existindo lacunas significativas na aplicao da maioria delas. Observa-se que comeam a aparecer alguns resultados decorrentes da aplicao das prticas de gesto implementadas, com alguns indicadores apresentando tendncias favorveis. As demais Unidades classificam-se em estgios muito preliminares de desenvolvimento de prticas de gesto, onde os seus resultados de desempenho no so decorrentes das prticas implementadas. Cada autoavaliao feita individualmente gera uma quantidade requisitos no atendidos em relao ao MEGP, conforme apresentado na Figura 5.3.

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Figura 5.3: OPORTUNIDADES DE MELHORIA Unidades com Autoavaliao 2009 Fonte: ANVISA 2009. Embora ainda se tenha um nmero pequeno de Unidades que j fizeram a autoavaliao, ou seja, 38% do total das Unidades da ANVISA pode-se identificar um conjunto de 122 oportunidades de melhoria. A classificao dessas oportunidades, por critrio do MEGP gerou uma distribuio, conforme o grfico da figura 5.3. Dessa anlise se conclui que os critrios de maior necessidade de ateno para se atingir a excelncia em gesto, so: o Critrio 1- Liderana e o Critrio 2- Informao e Conhecimento. Cabe ressaltar que o Critrio que apresentou um menor nmero de oportunidades de melhoria foi o Critrio 7 Processos. 6- CONSIDERAES FINAIS O processo de transformao da gesto organizacional da Anvisa embora conduzido pelas lideranas da Agncia, requer que seja buscada com afinco, uma combinao de habilidades que permitam fortalecer a Rede de Multiplicadores, as parcerias, as tecnologias e a definio dos recursos necessrios para a produo dos Resultados tidos como de excelncia em gesto. O processo de implementao do MEGP na ANVISA tem se mostrado eficiente, uma vez que as oficinas de autoavaliao tm permitido elaborar os Planos de Melhoria da Gesto para cada Unidade, o que conduzir numa espiral de melhoria contnua. Entretanto algumas dificuldades podem ser apontadas conforme o Quadro 6.1, mas que so plenamente solucionveis.

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Quadro 6.1: Principais caractersticas do processo de implantao do MEGP Pontos fortes da implementao do MEGP Dificuldade na Implementao do MEGP 1 grande mobilizao das gerncias aps a 1 devido ao grande no. de Unidades da auto-avaliao. ANVISA a realizao das oficinas de autoavaliao muito espaadas. 2 metodologia de autoavaliao aplicada 2 complexidade do instrumento de nas Unidades coerente com o processo de autoavaliao no seu entendimento pelas melhoria da gesto. pessoas que o usam pela primeira vez 3 como resultado imediato da autoavaliao 3 no se tem um software disponvel que tm-se os Planos de Melhoria da Gesto das permita simplificar e agilizar a auto-avaliao. Unidades. 4 entrosamento e integrao entre as 4 cancelamentos das oficinas agendadas pessoas permitindo uma maior reflexo sobre pelas reas demandantes, em funo de os processos trabalho e as prticas adotadas. prioridades no previstas. 5 aps a aplicao da autoavaliao os 5 demora na validao dos Planos de participantes tem atuado como Melhoria da Gesto das Unidades pelos disseminadores do uso do Modelo de gerentes gerais. Excelncia espontaneamente. 6 participao efetiva dos gerentes gerais 6 demora na implementao do plano de das unidades na oficina de auto-avaliao. melhoria da gesto. 7 participao dos instrutores da Rede 7 dificuldade de uniformidade na aplicao Nacional de Gesto Pblica GESPBLICA. da autoavaliao decorrente da prtica de cada instrutor. 8 instituio de tutoria para cada unidade 8 a dinmica do processo tem dificultado a auto-avaliada. troca de experincia entre tutores e instrutores. Fonte: Elaborado pelos autores. As faixas de pontuao global so um indicativo do nvel de maturidade alcanado pela gesto de uma organizao ao aplicar o MEGP. A soma da pontuao dos oito Critrios gera a pontuao global da Unidade, que se enquadra numa das seguintes faixas preconizada pelo GESPBLICA, conforme o Quadro 6.2. Assim, pode-se concluir que a maioria das sete Unidades auto-avaliadas se enquadram no nvel 1, mostrando que h uma necessidade de desenvolver prticas de gesto para atender aos requisitos solicitados pelos critrios do MEGP. No processo de melhoria das prticas de gesto, tem-se presente a necessidade de se alinhar as prticas aos objetivos organizacionais e/ou as estratgias da ANVISA.

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Quadro 6.2: Faixa de pontuao Nvel Faixa de Descrio da maturidade da Gesto da Organizao de Pontuao Gesto Os enfoques das prticas de gesto se encontram nos 2 151 - 250 primeiros estgios de desenvolvimento para alguns itens, com prticas proativas, em considerao aos fundamentos da excelncia, existindo lacunas significativas na aplicao da maioria deles. Algumas prticas apresentam integrao. Comeam a aparecer alguns resultados relevantes decorrentes da aplicao das prticas implementados. Estgios preliminares de desenvolvimento de enfoques, 1 0 - 150 quase todos reativos, associados aos fundamentos da excelncia, considerando os requisitos dos Critrios. A aplicao das prticas de gesto local, com muitas em incio de uso, apresentando poucos padres de trabalho associados aos enfoques desenvolvidos. O aprendizado das prticas ocorre de forma isolada, podendo haver inovao espordica. No ocorrem melhorias e nem h integrao das prticas. Ainda no existem resultados relevantes decorrentes de enfoques implementados. Fonte: Adaptado pelos autores (Brasil, 2009, p. 71). Os resultados alcanados at a presente data sinalizam que a organizao est no rumo certo para sua maior legitimidade junto populao brasileira, mas, dada a complexidade dos objetos de sua atuao preciso um conjunto maior de esforos entre todas as partes interessadas que permita de forma efetiva a Agncia se colocar no cenrio nacional como uma organizao pblica de excelncia, que direciona seu foco e seus resultados para atender as reais necessidades do cidado e do setor regulado, contribuindo para a melhoria de vida da populao e para a competitividade do Pas, de forma sustentvel. Bibliografa ALMEIDA, Haley (2001). Programa de Qualidade do Governo Federal aplicado Sade, Revista de Administrao em Sade, v.3, n.12, p. 5 a 10, jul-set. ANVISA (2009). Disponvel : http://www.anvisa.gov.br/institucional/anvisa/ apresentacao.htm. Acesso em: 12 de jun. 2009. BRASIL (1997). Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado. Agncias executivas/Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado. Braslia: MARE, 54 p. (Cadernos MARE da reforma do estado; c. 9). BRASIL (1998), Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado, Os Avanos da Reforma na Administrao Pblica 1995-1998 (Revisto e Ampliado), 142p (Caderno 15, Braslia, DF, MARE). BRASIL (1999), Lei No. 9.782, de 26 de janeiro de 1999. Dirio Oficial [Repblica Federativa do Brasil], Poder Executivo, Braslia, DF, 27 jan. 1999. Disponvel em: <http://www.in. gov.br>. Acesso em: 11 ago. 2008.

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