4_ formas innovadoras 4.

1 nuevos requerimientos Kaplan y Norton, las organizaciones estn construidas, sobre nuevas hiptesis: funciones cruzadas, vnculos con clientes y proveedores, segmentacin con los clientes, escala global e innovacin. La transformacin de la competencia entre la era industrial y la era de la informacin, implica el desarrollo de nuevas capacidades, para utilizar las nuevas tecnologas y atender diferentes mercados, en un contexto que predominan la complejidad y la diversidad. Es necesario que existan vnculos entre el cliente y el proveedor, que permita el aprovisionamiento y produccin en funcin de los pedidos, que lo conecte con los proveedores de materias primas. Lograr disminuir costos y mejorar la calidad. Hammer y Champy: las 3 C: cliente, competencia, cambio. Las fronteras han dejado de ser limitacin. Habr que combinar las necesidades y gustos de los clientes locales con lo de operacin globales, la innovacin, tanto en lo tecnolgico como en las tcnicas de gestin: habr que inventar, generar productos y servicios diferentes, ofrecer ventajas competitivas, gerenciar con creatividad y prospectiva. La integracin de las funciones y procesos de organizacin implica la integracin de las personas, el factor humano es clave. Invertir en la capacitacin de los empleados y utilizar este conocimiento es uno de los requisitos para el xito empresario en la era de la informacin. Se estimula trabajo en equipo, bajo el supuesto de que los objetivos de la produccin se alcanzan mejor de este modo. La rotacin de un puesto a otro permite la ampliacin de ocupaciones y el enriquecimiento del margen de decisin y responsabilidad en el desempeo. 4.2 la organizacin profesional Mintzberg, la base es el trabajo de ncleo de operaciones que requieren habilidades profesionales, las tareas suelen ser estables, pero son complejas, por lo que deben ser controladas directamente por los profesionales que la realizan. Tienen2 responsabilidades bsicas: 1_ elaborar un diagnstico a partir de interpretar y categorizar la necesidad del cliente, lo que implica tener en cuenta las variables del contexto para determinar el programa a seguir. 2_ poner en prctica el programa elegido Caractersticas estructurales Es descentralizada, dado que el poder se encuentra en gran medida concentrado en la base de la estructura, el control de su propio desempeo implica que el profesional trabaje con relativa independencia de sus colegas.

Su estructura es burocrtica, ya que genera una importante cantidad de normas y modelos para la realizacin de las tareas, son creadas por las instituciones en la que los profesionales fueron formados. Condiciones para la estructura profesional Condiciones de estabilidad permiten que las habilidades aprendidas puedan llegar a normalizarse. En cuanto al poder, prevalece el tipo experto ya que esta determinado por las habilidades y conocimientos, se cree en ella una escala jerrquica basada en la experiencia y destreza profesional. Esta estructura puede darse n organizaciones jvenes, diseadas especialmente para atender nuevos requerimientos del mercado a travs de la autodisciplina y el trabajo en equipo. Fortalezas y debilidades Ventajas: produce una alta capacitacin, al permitir a los profesionales la aplicacin de sus habilidades y el contacto con colegas de mayor experiencia. _es democrtica, satisface necesidades elementales de los profesionales: autonoma y colaboracin directa. Debilidades: la libertad de accin, permite que algunos desatiendan sus tares. -es poco flexible, de difcil adaptacin a la produccin nueva. _ la normalizacin de habilidades es un mecanismo, que no garantiza la coordinacin entre los profesionales, ni entre estos y el staff de apoyo. 4.3 estructura matricial Genera simultneamente dos o ms salidas mediante un modelo estable y otro cambiante. Organizacin maduras. Caractersticas estructurales Esta estructura es funcional o de lnea, y al mismo tiempo uno de proyecto y otro de productos. Se rompe con el principio de unidad de mando, busca un enfoque funcional y de los expertos del staff. Requiere personal altamente capacitado y adoctrinado a las tareas. La toma de decisiones se desplaza hacia abajo. Condiciones para la estructura matricial Los directivos de lneas son iguales y conjuntamente responsables de las mismas decisiones. Aplicable a una organizacin adulta y madura. Su sistema es automatizado difcil de comprender, con necesidad del staff. Fortaleza y debilidades:

Ventajas: dirige su visin hacia las relaciones que le permite atender simultneamente diferentes productos o proyectos, posibilita asignar el apoyo bsico necesario y los servicios del staff. _ enfrenta el cambio tecnolgico. _ permite utilizar recursos comunes en proyectos diferenciados. _ la rotacin por diferentes tareas favorece la autorrenovacion de la estructura. Desventajas: no se adapta a las organizaciones que requieren seguridad o estabilidad. _se dificulta la comprensin de la tarea propia y en ocasiones la tarea en comn. _ puede generar conflictos entre los individuos al existir objetivos y responsabilidades opuestas. Es muy difcil el equilibrio del poder entre directivos equivalentes. _ produce alto nivel de estrs por conflicto de roles. _ aumenta el costo de administracin y las comunicaciones. 4.4 estructura de red Tiende a un mercado muy dinmico. Surge para hacer frente a la fuerte competencia internacional y el rpido cambio tecnolgico, y consiste en la descentralizacin vertical, las redes son en si mismas empresas industriales sin produccin. Eliminan niveles jerrquicos y terciarizan un amplio rango de funciones. Ej.: pymes, general motors, 3M. Caractersticas estructurales Centraliza las decisiones del negocio y descentraliza la ejecucin. Estimula el trabajo en equipo, posibilita el desarrollo de la polivalencia del personal, mayor flexibilidad y autonoma e interdependencia de sus integrantes. Son dinmicas y estables.. Condiciones para la estructura La corporacin integrada, apta para ambientes simples y estables, deben eliminar la inercia econmica, permite sostener recursos flexibles y que se utilicen en forma completa. Especializacin de la estructura funcional, pero la descentralizacin de la inversin en tecnologa otorga la flexibilidad necesaria para enfrentar los cambios del ambiente. Es aplicable para corporaciones grandes y consolidadas. En lo referente al poder este se mantiene centralizado en la corporacin. Fortaleza y debilidades Ventajas: se concentran en las competencias estratgicas. _ generan mecanismos de cooperacin.

_ desarrollan procesos de aprendizaje, interorganizacionales, como resultado de adaptacin mutua. _ constituye un recurso estratgico que puede estimular la capacidad competitiva del conjunto en economa de escala global. Desventajas: son vulnerables a la competencia de otras compaas integradas. _ requieren mecanismos de acreditacin de la calidad de suministros e inversiones. _pueden perder su capacidad de disear productos innovadores en el largo plazo. _ necesitan desarrollar mecanismos que vinculen las actividades de la corporacin. _ no pueden subsidiar lneas de productos no rentables. 4.5 otras formas innovadoras La organizacin en equipo Drucker: el equipo es como un conjunto de personas con diferentes antecedentes, habilidades y conocimientos, reclutadas en distintas reas de la organizacin, que colaboran en una tarea especfica y definida. No hay superiores, ni subordinados, solamente veteranos y juniors. Las tareas suelen ser especializadas, complejas e interdependiente. fuerzas de tareas, equipos de proyectos, grupos de trabajo. Precisa un lder. Cada individuo hace su aporte, pero es responsable por los resultados del conjunto y no solo por su propio desempeo. La estructura misionaria Se construye a travs de una misin inspiradora y aglutinadora y un conjunto de normas y creencias, ej.: ONG. Encontramos una mnima diferenciacin jerrquica, con gran descentralizacin, desempean su trabajo libremente sin ningn control convencional. Son pequeas y su ambiente y sistema tcnico son muy simples, libre de toda necesidad de expertos. Fortaleza: la misin se centra en objetivos, lo cual favorece la comprensin de la tarea en comn. Debilidad: tarea individual no resulta clara, a la falta de formalizacin en los procesos de especializacin en el trabajo y de supervisin jerrquica. La organizacin horizontal: keen y Knapp: _ Agrupamiento de las unidades en torno a los procesos del negocio. _ Eliminacin de niveles de supervisin y tareas redundantes. _ determinaciones desempeo y del servicio a partir del cliente. Diferenciacin entre el rendimiento del equipo y el desempeo individual.

_ Maximizacin de los contactos con proveedores y clientes, mediante la construccin de relaciones basadas en la confianza y la comunicacin, ms que los contratos. _ informacin y entrenamientos para todos los empleados. Capitulo 8- metodologa del diseo 8.1Distintos enfoques del diseo _ la visin en el mtodo tradicional es introspectiva, hacia el interior, mientras que en el enfoque sistmico es hacia el exterior, ya que requiere una comprensin del contexto, sus influencias y requerimientos. _ En el enfoque tradicional el inters esta puesto en las causas de los errores o desvos que se pretenden remediar mientras que en el enfoque de sistemas se orienta a los aspectos estructurales y procesales ms amplios en funcin de sus objetivos. _ el mtodo tradicional es analtico, trata de aislar el problema y a partir de all deducir el diseo que posibilite resolverlo, en el enfoque sistemtico utilizara un mtodo inductivo, para generar nuevas ideas. _ en cuanto al resultado de los 2 enfoques podramos decir que el tradicional nos permite una mejora del sistema existente, mientras que el sistmico, nos proporciona un diseo nuevo. 8.2_ la metodologa del ciclo de vida Presentan un cierto orden secuencial, en realidad las actividades que comprenden se desarrollen o llevan a cabo con un solapamiento que hace imprecisos los limites. Etapas etapa 1_Estudio preliminar actividades Definicin del objetivo y alcance del proyecto. Planificacin de la tarea. Recopilacin de antecedentes: entrevistas, encuesta, revisin de documentacin Sistematizacin de la informacin y evalucion avaluacin tcnica. Global y detallado resultados Plan de trabajo

2_relevamiento

Informacin sobre el sistema existente. diagnostico

3_anlisis

4_diseo

5_implementacin

Planificacin, entrenamiento y puesta en marcha

Hardware y software requeridos, manuales de procedimientos. Nuevo sistema funcionando

Etapa 1_ Estudio preliminar Ser capaz de definir el objetivo y el alcance del proyecto encomendado y evaluar la factibilidad: _ Econmico, evaluando beneficios vs costos del estudio del sistema, del equipamiento requerido, de los usuarios necesarios y del mantenimiento. _ Tcnico, evaluando si el equipamiento existente, puede soportar el nuevo sistema. _ Cultural, realizando encuestas, con la que podr advertir la predisposicin de directivos, ejecutivos y usuarios en cuanto al apoyo que brindara el desarrollo del proyecto. Como producto de esta etapa se obtiene el plan de trabajo: _ Objetivos y alcances definidos en la etapa anterior. _ Anlisis de factibilidad. _ Metodologa a desarrollar. _ Plan de trabajo. _ Equipos de sistemas que intervendr en el proyecto. _ Recursos humanos y materiales requeridos. Etapa 2_relevamiento Determina disfunciones y necesidades no satisfechas, siempre teniendo presente el objetivo y alcance definidos antes: _ Entrevistas: consiste en una reunin cara a cara del analista con usuarios, ejecutivos y directivos. _ Encuestas o cuestionarios: consta de una gua de preguntas y/o planteos formulados por escritos y distribuida entre los agentes. _ Observacin directa: esta tcnica consiste en l visualizacin por parte del analista de como se desarrollan las actividades desde el mismo lugar de accin. _ Revisin de documentacin y antecedentes: se trata de analizar los registros y los manuales existentes, as como tambin de estudiar el tipo y contenido de soportes, el volumen utilizado por periodo, etc. Etapa 3_ anlisis El objetivo de esta etapa es evaluar los sistemas administrativos y producir un diagnostico y propuesta de soluciones a incorporar al nuevo diseo . luego de compatibilizada y sintetizada la informacin, se lleva a cabo la evaluacin tcnica, que tiene por finalidad determinar la efectividad

y eficiencia del sistema, en cuestin , las consideraciones en materia de control interno que contempla y los informes de gestin que genera para la toma de decisiones. Etapa 4_ diseo Comienza con el desarrollo global del nuevo sistema, en el que se determinan sus caractersticas de funcionalidad sin establecer las especificaciones de aplicacin. Esta etapa tiene por finalidad que se comprenda la lgica del nuevo sistema. Etapa 5_ implementacin _planeamiento de la implementacin: consiste en el establecimiento y determinacin de tiempos y recursos necesarios. _ Entrenamiento: capacitacin del personal asignado en la utilizacin de los nuevos sistemas. _ puesta en marcha: el reemplazo puede asumir, 2 formas: ser un proceso gradual que trabaja en paralelo con un sistema anterior hasta que el nuevo reuna todas las caractersticas de operatividad necesarias y se deje en efecto el anterior, o de tratarse de un sistema que no exista, realizar las pruebas del funcionamiento del procedimiento y equipos. 8.3_ el mtodo de mejora contina Es una metodologa para mejorar productos o servicios, en concordancia con las necesidades y expectativas que los clientes tienen de ellos . El resultado final es un medio ms rpido, mejor, ms eficiente o efectivo para producir un servicio o un producto. Etapa 1_ seleccionar Determinar requerimientos para los clientes principales o ms representativos, tantos externos como internos: _ identificar reas de requerimientos de los clientes. _ elaborar cuestionarios para obtener un feedback preciso. _ encuestar a los clientes, para mejorar los verdaderos requerimientos. _ incorporar al feedback, procesando y tabulando las respuestas obtenidas. _ decidir cul ser el proceso a mejorar: confeccionar una lista de los procesos relevantes, establecer los criterios de seleccin, identificar la relacin entre criterios y procesos comparando los seleccionados y seleccionar un proceso para su mejoramiento. Etapa 2_ analizar Documentar el proceso actual: enumerar las tareas ms importantes, crear un diagrama de flujo de proceso (tareas que generar valor agregado y las que no generan valor agregado).

Establecer las medidas necesarias: de insumos (proveedores), de proceso (productor), del resultado (cliente). Determinar las mediciones del resultado: determinar cules son las estimaciones ms decisivas para lograr el objetivo, luego visitar a algunos de los clientes ms importantes y obtener su conformidad. Etapa 3_ medir _ recopilar datos de referencia sobre los resultados: se podr conocer la eficiencia del producto y de las tareas que satisfacen los requerimientos de los clientes. _ identificar las deficiencias en los resultados del proceso: son las responsables de la insatisfaccin del cliente, es necesario identificar y solucionas dichas dificultades: Utilizar una matriz de rea con problemas: falta de procedimientos, demoras considerables en la ejecucin, inexistencia de responsable para una tarea, etc. Analizar la matriz de las reas con problemas: se deben tomar en cuenta las tareas con problema de mayor relevancia para trabajar en el mejoramiento. Etapa 4_ mejorar Fijar las metas de mejoramiento del proceso: _ descubrir necesidades y oportunidades de mejoramiento. _ confirmar el nivel deseado de resultados del proceso, conociendo los resultados que esperan los clientes. _ determinar los requerimientos de cumplimiento para el proveedor. Etapa 5_ evaluar _ determinar el impacto de mejoras en el proceso, comprobar si los cambios han reducido o eliminado las reas de problemas detectadas, de manera que satisfagan los requerimientos de los clientes. _ estandarizar el proceso y verificar el mejoramiento realizado, una vez logrados los objetivos , hay que evitar que se reviertan. 8.4_ la reingeniera Significar, pensar en los fundamentos de los procesos de un negocio ( que hacemos y como lo hacemos) y redisearlos radicalmente para obtener una mejora significativa en el rendimiento de la organizacin en trminos de costos, calidad y servicios. Etapas: movilizacin- identificacin- eleccin- diseo- transformacin.

Etapa 1_ movilizacin Comienza de un consenso de los objetivos sobre las metas y los objetivos que justifican el proceso de la reingeniera, tiene por finalidad estimular a las personas que van a realizar la tarea. Etapa 2_ identificacin Identificar la estrategia (realizar entrevistas con directivos y asesores), reconocer los procesos, confeccionar mapas de procesos ( diagramas) y evaluar el desempeo de los procesos actuales en trminos de cantidad de insumos y de productos. Etapa 3: eleccin Hammer y Champy: seleccionar el proceso por necesidad, importancia y factibilidad. Aplicando estos criterios se realiza la identificacin de los procesos a ser rediseados y las prioridades de las tareas. Etapa 4_ diseo Anlisis del detalle del proceso a fin de detectar tareas, cuello de botella en flujo de trabajo, operaciones que no agregan el valor, etc. Generar procesos alternativos: necesita herramientas de creatividad para trazar el puente entre el ideal y el diseo concreto. DISEO TECNICO: su objetivo es especificar el proceso en trminos de normas, procedimientos, controles y tecnologa requerida. DISEO SOCIAL: determina la dotacin de personal, las capacidades que son necesarias y la definicin de la nueva estructura. Etapa 5_ transformacin La planificacin integrara todas las tareas necesarias para la puesta en marcha, tales como cambios en la planta fsica, asignacin y capacitacin del personal, disponibilidad del soporte tecnolgico, realizacin de pruebas piloto y adecuada comunicacin para que el nuevo proceso est en condiciones de operar. 8.5_ la gestin del cambio Los cambios que se producen en el contexto obligan a que las organizaciones modifiquen su estructura y sus procesos. Pueden tomar diferentes formas segn el enfoque de diseo que elijan pueden ir de la mejora o afinamiento, de la existencia hasta un cambio radical. Las estructura de las organizaciones_ Henry mintzberg Bases de agrupacin

1_ agrupacin segn los conocimientos y habilidades: los puestos pueden agruparse de acuerdo con los conocimientos y habilidades especializadas que aporten a los puestos de trabajadores. 2_ segn el proceso de trabajos y funciones: las unidades pueden basarse en el proceso o la actividad desempeada por el trabajador. 3_ segn el tiempo: las distintas unidades llevan a cabo el mismo trabajo del mismo modo, pero en momentos distintos, como podra ser en los diferentes turnos de una fabrica. 4_ segn el output: las unidades se forman de acuerdo con los productos que se fabrican o los servicios que se realizan. 5_ agrupacin por cliente: para el trato de los mismos. Para ventas individuales, o en grupos, organizaciones pblicas o privadas. 6_ agrupacin por zona geogrfica: de acuerdo en las que funciona en la organizacin. La ubicacin puede disponer de instalaciones, para garantizar la entrega diaria de productos frescos. Criterios de agrupacin La organizacin utiliza 4 criterios: 1_ interdependencia del flujo de trabajo: en la agrupacin realizada a base del mercado, los miembros de una unidad tienen un sentido de integridad territorial; controlan un proceso organizativo claramente definido; la mayora de problemas que surgen en el trabajo pueden solucionarse fcilmente la adaptacin mutua de los trabajadores, y gran parte de los dems, que tienen que ser transmitidos a niveles jerrquicos superiores, pueden ser tratados dentro de la unidad por un nico directivo encargado del grupo de trabajo. 2_ interdependencia de los procesos: surgen interdependencias relacionadas con la especializacin, que estimulan la agrupacin funcional. 3_ interdependencia en escala: puede ser necesaria la formacin de grupos a fin de alcanzar la envergadura necesaria para poder funcionar con eficiencia. 4_ interdependencias sociales: todo diseo de una superestructura acaba siendo un compromiso entre los factores objetivos de las interdependencias de flujo de trabajo, procesos y escalas, y de los factores subjetivos de personalidad y necesidad social. Agrupacin segn la funcin La agrupacin puede mancomunar los recursos humanos y materiales de distintos flujos de trabajo, estimulando tambin la especializacin, y estableciendo vas de desarrollo profesional para los especialistas dentro de su propio campo, permitindole la supervisin a cargo de uno de sus semejantes y reunindolos para estimular la interaccin social. Agrupacin por mercado

La organizacin opta por una coordinacin del flujo de trabajo a expensas de la especializacin del proceso y de la escala. La agrupacin en las distintas partes de la organizacin Los operarios, los analistas y los miembros de staff de apoyo suelen agruparse ya desde un principio es sus respectivas unidades, los operarios suelen formar unidades con otros operarios. ORGANIGRAMA: DISEO E IMPLEMENTACION 1_ propsito de los diagramas: a_ reducen el espacio de presentacin mediante la utilizacin de smbolos. B_ son un medio ms eficaz de comunicacin y anlisis. C_ permiten localizar con mayor rapidez incoherencias, errores, cuellos de botellas, tendencias, etc. En los hechos que correspondan. D_ son ms adecuados para la representacin de relaciones complejas. E_ permiten una comparacin ms fcil entre 2 o ms sistemas. F_ son ms fciles de actualizar. G_ suelen estar ms o menos expuestos a interpretaciones diversas. 2_ que es un organigrama: 2.1 concepto: Es la representacin de la forma en que est dispuesta y relacionada sus partes, incluye, la descripcin detallada de las funciones, tareas, responsabilidades y nivel de autoridad de cada puesto representado en el diagrama. 2.2 Uso de los diagramas de estructura 1_ informar a los miembros de la organizacin la posicin relativa que ocupan y la relacin que tienen con el resto de la estructura. 2_ proveer un cuadro global de la estructura. 3_ facilitar a las personas que se incorporen a la organizacin la toma de contacto con la estructura de la misma. 4_ facilitar la comprensin acerca de la posibilidad que tiene cada persona de ascender. 5_ informar a terceros interesados en la organizacin como se encuentra la estructura de la misma.

El diagrama representa parcialmente la estructura formal de la organizacin. El organigrama debe estar permanentemente actualizado. 3_ formas usuales de representacin 1_ vertical. 2_ horizontal. 3_ circular 4_ semicircular 5_ lineal 6_ segn normas AFNOR. 4.4_ LA SIMPLICIDAD: SE REFIERE A LA INFORMACION QUE BRINDA, ACEPTANDO LIMITACIONES IMPUESTAS POR LA PRIMERA, HACE REFERENCIA A LA FORMA DE REPRESENTACION DE DICHA INFORMACION. EVITAR: 1_ entrecruzamientos de lneas. 2_ utilizacin de varios colores. 3_ sombreado de lo rectngulos. _ informacin ajena a la estructura. _ Utilizacin de otros smbolos que no sean los rectngulos y lneas. _ tipografa que no sea de rpida y fcil estructura. 4.5 equilibrio Hace referencia a la necesidad de que los rectngulos estn distribuidos de forma tal que muestren un diagrama equilibrado y simtrico. 6_ distintos tipos de diagramas de estructura 6.1_ introduccin: finalidad de los diagramas A_ jerarqua de cargos. B_ categora de los empleados. C_ nombres de las personas que ocupan los cargos. d_ funciones.

E_ categoras de sueldos asignados a los cargos. F_ cuenta presupuestada asignada al cargo. G_ cantidad de puestos que dependen del cargo. H_ combinaciones de los puntos anteriores. 6.2_ diagrama de estructura tipo jerarqua de cargos El objetivo de este tipo de diagrama es el poner de manifiesto la jerarqua que los cargos tienen dentro de la estructura de la organizacin. 6.3_ diagrama de estructura tipo categoras de los empleados El objetivo es poner de manifiesto la categora que tienen los empleados que estn ocupando cargos y a las ves la categora escalafonaria que tiene el empleado que lo ocupa. 6.4_ diagrama de estructura tipo nombre de personal Pretende mostrar el nombre de las personas que ocupan los cargos de la estructura y su disposicin grafica se realiza respetando las relaciones de dependencia, independientemente de la categora del cargo y del empleado. 6.5_ diagrama de la estructura tipo funciones Asignacin de funciones heterogneas o asignacin en exceso de funciones a un mismo cargo, o por el contrario conveniente divisin de una funcin en dos o ms cargos. 6.6_ diagrama de estructura tipo funcional Incluye una descripcin relativamente detallada de las funciones que se cumplen de dicha posicin. 6.7_ diagrama de estructura tipo categoras de sueldos Su uso ms comn es utilizado con alguna combinacin de los diagramas tipo ya mencionados, en especial con el diagrama jerarqua de cargos. Se traza en el margen izquierdo de la hoja una lnea vertical fraccionada, en el cual cada seccin representa la categora de sueldo que est asignada al cargo. 6:8_ diagrama de estructura tipo cuenta presupuestaria Cuenta presupuestaria asignando el cargo, indicando el correspondiente nmeros o nmeros de la cuenta y/ o centros de costos dentro de los rectngulo representativos de cargos o funciones Y/o personas. 6.9_ diagrama de estructura tipo dotacin del personal

Es importante visualizar la cantidad total de personas que dependen de cada posicin de la estructura., por razones de simplicidad no suelen aparecer en el diagrama. 6.10_ combinaciones de los diagramas de estructura tipo A_ diagrama de jerarqua del cargo, cdigo del cargo, cuenta presupuestaria y nmero de personas que dependen del cargo. B_ diagrama de categora y nombre de los empleados. Diagrama de jerarqua del cargo y nombre de la persona que ocupa el mismo. D_ de categoras de sueldo y nombre de persona. E_ de jerarqua del cargo y categora de sueldo representndose en el dibujo de estructura de la jerarqua de cargos o viceversa.