La mayora de edad del cuadro de mando integral

Josep Bisbe
Profesor de ESADE Business School (URL).

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El cuadro de mando integral fue concebido inicialmente como un instrumento para la medicin de la actuacin empresarial que integraba indicadores de mltiples perspectivas. No obstante, a principios del siglo xxi se presenta como un instrumento clave para la consistencia interna de los modelos integrados y globales de gestin estratgica.

e acaban de cumplir dieciocho aos de la aparicin del primer artculo de Robert Kaplan y David Norton sobre el Balanced Scorecard o cuadro de mando integral (CMI). El artculo en cuestin (The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance) fue publicado en la Harvard Business Review en febrero de 1992 y tuvo de inmediato una gran difusin y un gran impacto internacional. Sin ir ms lejos, la Harvard Deusto Business Review ofreci una traduccin de este texto al espaol ya en marzo de 1993 (Evaluacin de resultados: algo ms que nmeros). Este trabajo fue el precursor de una larga serie de artculos de Kaplan y Norton, publicados tanto en la misma Harvard Business Review como en otras revistas acadmicas y de divulgacin profesional. Esta serie sigue creciendo hoy da. Adems, hasta la fecha, el artculo ha dado origen a cinco libros publicados por los mismos autores, en los cuales stos han ido desplegando sus propuestas. En conjunto, la obra de Kaplan y Norton ha tenido una muy destacada repercusin, tanto en la prctica empresarial como en la investigacin acadmica. La aparicin y el desarrollo del CMI han ido asociados a una revolucin en las formas de medicin y gestin de la actuacin empresarial. Diversos estudios efectuados en Europa y Estados Unidos sealan que entre el 30% y el 60% de las empresas (medianas y grandes) han revisado de manera significativa sus sistemas de medicin de la actuacin empresarial en estos ltimos diez aos. A ttulo de ejemplo, un informe reciente de la consultora Bain & Company (Management Tools 2009) indicaba que, sobre una muestra global de ms de 1.200 grandes empresas, el 53% utiliza sistemas de medidas del desempeo del tipo del CMI o modelos similares. Por supuesto, esta tendencia no responde nicamente a la popularidad del CMI, pero a estas alturas resulta razonable suponer que este instrumento ha precipitado o ace-

lerado dicha tendencia. En lnea con lo anterior, la Harvard Business Review ha considerado que el CMI es una de las 75 ideas ms influyentes del siglo xx en el mundo de la gestin. Consecuentemente, los artculos acadmicos y los libros que han analizado su diseo y su uso se han multiplicado estos ltimos aos. Dadas la alta visibilidad y la elevada extensin del uso del CMI, parece interesante aprovechar el hito que suponen los dieciocho aos transcurridos desde su naci-

El CMI no es una realidad esttica, sino un concepto cambiante, dinmico, que se ha ido desarrollando y sigue desarrollndose al alcanzar su mayora de edad
miento para hacer balance de esta etapa. El CMI ha alcanzado la mayora de edad y, por tanto, ste es un buen momento para valorar cmo ha ido creciendo, qu rasgos bsicos lo han ido definiendo, as como de qu manera es percibido y valorado por las empresas y por aqullos que lo analizan crticamente. Otros artculos algunos de ellos publicados en esta misma revista han abordado brillantemente aspectos relativos al diseo y a la implantacin del CMI. Lo que aqu proponemos es algo distinto. Con la perspectiva que proporciona el tiempo y aprovechando la analoga de la mayora de edad, sugerimos aqu algunas reflexiones sobre los logros y las perspectivas de futuro del CMI. Hemos agrupado estas reflexiones en cuatro bloques,

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que, por un lado, remiten a caractersticas clave de la mayora de edad y, por otro, proporcionan una ptica particular para analizar algunos aspectos clave del CMI. Los cuatro bloques son los siguientes: 1. Crecimiento hacia la madurez. 2. Amigos para siempre. 3. La tentacin de las modas. 4. El tiempo de la responsabilidad.

1. Crecimiento hacia la madurez

Las personas crecen (en todos los sentidos) y la mayora de edad es un hito significativo en ese proceso de crecimiento. Los instrumentos de gestin que se revelan tiles en la realidad empresarial tambin crecen y evolucionan. Un primer aspecto que hay que resaltar con relacin al CMI es, por tanto, que no es una realidad esttica, sino un concepto cambiante, dinmico, que se ha ido desarrollando y sigue desarrollndose al alcanzar su mayora de edad. El propsito fundamental de la propuesta inicial de Kaplan y Norton era abordar problemticas relativas a la medida de la actuacin empresarial (vase el cuadro 1, figura 1). Segn su argumentacin, los sistemas tradicionales de medicin empresarial haban venido haciendo hincapi de forma exclusiva, o casi exclusiva, en indicadores de tipo financiero. Eso era problemtico por-

La mayora de los antecedentes del CMI no consiguieron sus propsitos: en la prctica, se haban acabado inclinando a favor del uso de indicadores exclusivamente financieros o hacia sistemas de indicadores ms operativos que estratgicos
que, por un lado, proporcionaba seales equvocas respecto a la sostenibilidad del xito a largo plazo y, por otro, ofreca tales seales con excesivo retraso, lo que impeda a los directivos tomar las decisiones pertinentes con la antelacin adecuada. As pues, las primeras generaciones del CMI se propusieron abrir nuevas vas

a los sistemas de medicin por medio de la combinacin de indicadores financieros y no financieros con implicaciones estratgicas. Ciertamente, con anterioridad al CMI, existan ya antecedentes de otros instrumentos de gestin que pretendan combinar indicadores financieros y no financieros (por ejemplo, tableaux-de-bord o cuadros de mando, etc.). En este sentido, las primeras generaciones del CMI no aportaban en s mismas una novedad revolucionaria. No obstante, y pese a sus intenciones iniciales, la mayora de esos antecedentes no consiguieron sus propsitos: en la prctica, se haban acabado inclinando a favor de la inclusin de indicadores exclusivamente financieros (caso frecuente, por ejemplo, en los cuadros de mando tradicionales) o hacia sistemas de indicadores ms operativos que estratgicos para dar soporte al despliegue de esquemas del tipo de la direccin por objetivos (DPO). Por qu el CMI evit caer en la misma trampa? En primer lugar, porque parte de una reflexin explcita sobre cules son las distintas perspectivas que se necesitan para proporcionar una visin polidrica del desempeo de la organizacin. En su formulacin inicial, el CMI propone el establecimiento de objetivos e indicadores para cuatro perspectivas: financiera, de clientes, de procesos internos, y de aprendizaje, si bien el instrumento es flexible tanto en lo referente a las perspectivas concretas que se incorporan para representar una realidad organizativa concreta, como en lo que respecta a su nmero. En la primera generacin de CMI, existe un equilibrio entre perspectivas y, en este sentido, su enfoque recuerda en cierta forma a un enfoque de satisfaccin de stakeholders. Ninguna perspectiva predomina sobre las dems, y es del equilibrio entre todas ellas de lo que resulta un retrato polidrico que posibilita la toma de decisiones, as como la medicin y el seguimiento de la creacin de valor a largo plazo. Una segunda razn por la que el CMI no cay en los errores en los que haban incurrido propuestas anteriores es acaso ms obvia, pero no por ello menos efectiva: al proponer una pauta o plantilla que destaca grficamente la presencia de mltiples perspectivas (vase el cuadro 1, figura 1), es menos probable que los directivos que disean o utilizan dicho instrumento limiten su eleccin a indicadores de una nica dimensin. En definitiva, la primera generacin de CMI propona una estructura para medir de manera multidimensional la actuacin empresarial sobre la base de la integracin de indicadores financieros y no financieros, y destacaba las ventajas de esta propuesta frente a las bateras de indicadores exclusivamente financieros o muy

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operativos, o frente a las meras enumeraciones de indicadores sin estructura alguna. A medida que iban desarrollando sus propuestas, Kaplan y Norton se dieron cuenta de que la primera generacin de CMI no acababa de garantizar ni que los indicadores elegidos fueran realmente los inductores del xito empresarial ni que se acabaran implementando las estrategias. En este sentido, propusieron que, a la hora de construir un CMI, el punto de partida no debera ser ni la seleccin de nuevos indicadores ni la mera clasificacin de los ya existentes en una serie de perspectivas. Por el contrario, el punto de partida deba consistir en una descripcin narrada de la estrategia, expresada en trminos muy concretos. As, Kaplan y Norton sugieren que el esquema de clasificacin de los objetivos estratgicos en forma de perspectivas (por ejemplo, financiera, de clientes, de procesos, de aprendizaje) ayuda a identificar las relaciones causales entre objetivos y, en definitiva, permite representar grficamente la estrategia de una manera efectiva. Por este motivo, los mapas estratgicos se convierten en una pieza bsica de la segunda generacin de CMI (vase el cuadro 1, figura 2). Un mapa estratgico es una representacin grfica, muy visual, que describe de manera lgica la estrategia de una empresa y cmo se llevar a cabo mediante una serie de relaciones causa-efecto entre objetivos, que van desde el desarrollo de los recursos (personas, tecnologas, sistemas de informacin, etc.) hasta los resultados financieros que se persiguen. Los mapas estratgicos son, pues, la base sobre la que se construyen los CMI de segunda generacin (aunque, lgicamente, la concrecin de indicadores conlleva a menudo la revisin posterior del mapa estratgico). Dicho de otro modo, los CMI de segunda generacin tienen como misin aportar los indicadores pertinentes para medir los objetivos descritos en el mapa estratgico. Es interesante observar que el enfoque equilibrado de satisfaccin de distintos stakeholders que caracterizaba a la primera generacin de CMI da paso, en la segunda generacin, a un enfoque que establece una jerarqua entre perspectivas: algunas son un medio para conseguir el xito en otras, que representan la finalidad ltima de la empresa. En este sentido, algunas empresas se sienten ms cmodas con el formato que no establece jerarquas y prefieren trabajar con modelos de primera generacin, mientras que otras consideran que la jerarqua que aportan los modelos de segunda generacin les ayuda a representar su modelo de negocio de una manera ms efectiva. En definitiva, en las primeras versiones del CMI primaba la idea de medicin multidimensional de la actua-

cin empresarial, mientras que posteriormente con la introduccin de los mapas estratgicos, el enfoque evolucion en la segunda generacin de CMI hacia la descripcin o narracin de la estrategia. La evolucin, sin embargo, no se ha detenido aqu: los nuevos retos a los que se enfrentan las empresas han

La primera generacin de CMI propona una estructura para medir de manera multidimensional la actuacin empresarial sobre la base de la integracin de indicadores financieros y no financieros, y destacaba las ventajas de esta propuesta frente a las bateras de indicadores exclusivamente financieros o muy operativos
llevado a Kaplan y Norton a insistir cada vez ms en los aspectos relativos a la necesidad de alineacin entre niveles y unidades (vase el cuadro 1, figura 3). Los aspectos de alineacin se refieren a tres cuestiones: cmo disear mapas estratgicos y CMI coherentes entre el centro corporativo y las unidades de negocio; cmo trasladar los mapas estratgicos y los CMI desde la alta direccin hacia los niveles inferiores; y cmo crear mapas estratgicos y CMI en las unidades de apoyo y en los centros de servicios compartidos que estn alineados con la estrategia corporativa y la estrategia de las unidades de negocio. En la medida que los mapas estratgicos y los CMI contribuyen a una mejor alineacin entre unidades, dejan de ser meros instrumentos de medida de la actuacin o instrumentos de descripcin de la estrategia para convertirse en factores clave de ayuda a la implementacin de la estrategia. La figura 4 del cuadro 1 apunta alguna de las lneas ms recientes de desarrollo del CMI. En su ltimo libro publicado hasta la fecha (The Execution Premium, 2008), Kaplan y Norton insertan el CMI en un modelo global e integrado de gestin. Este modelo integrado vincula estrategia y operaciones a travs de mltiples procesos de planificacin, control y feedback. Es interesante observar cmo, al tiempo que el modelo de Kaplan y Nor-

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Cuadro 1

La evolucin del cuadro de mando integral

Figura 1 Perspectiva financiera Para alcanzar nuestra visin, cmo deben vernos nuestros propietarios/ accionistas? Cmo asegurarnos eficiencia y sostenibilidad? Figura 2 Objetivos estratgicos Indicadores

Perspectiva financiera Perspectiva interna Perspectiva de cliente

Perspectiva del cliente

Para alcanzar nuestra visin, cmo deben vernos nuestros clientes?

Visin/ Estrategia

Para alcanzar nuestra visin, en qu procesos debemos ser excelentes?

Perspectiva interna

Perspectiva de aprendizaje Para alcanzar nuestra visin, cmo debemos aprender y desarrollar nuestros recursos? Problema clave: disponer de un mejor sistema de medida de la actuacin empresarial. Abre nuevas vas a travs de la combinacin de indicadores financieros y no financieros. Clara relacin de indicadores con objetivos estratgicos. Propuesta de una pauta o plantilla. La formulacin inicial propone cuatro perspectivas, aunque es vertil en cuanto a nmero y tipo de ellas. Equilibrio entre las perspectivas (enfoque de satisfacin de los stakeholders).

Perspectiva de aprendizaje

Problema clave: representar la estrategia en trminos concretos. El punto de partida no es ni la seleccin ni la reclasificacin de medidas ya existentes, sino la descripcin (o narracin de la estrategia). Los objetivos estratgicos (y los indicadores) quedan vinculados en una cadena de causa-efecto. Mapa estratgico como representacin visual y lgica que describe la estrategia y cmo ser llevada a cabo. Priorizacin entre perspectivas (perspectivas-medio versus perspectivas-finalidad), enfoque de maximizacin del valor para los accionistas.

ton madura y gana en complejidad, va cada vez ms all de los instrumentos concretos y, en cierto modo, los trasciende. Una consecuencia prctica importante es que, en las primeras generaciones de CMI, se esperaba que los directivos se centraran en la seleccin y monitorizacin de indicadores. La figura 4 del cuadro 1 sugiere que

estas tareas en s mismas quiz no sean tan cruciales en la medida en que, en buena parte, se pueden delegar. En cambio, el cuadro pone nfasis en que una de las principales tareas directivas es asegurar que las conexiones entre las fases descritas en dicho panel se llevan a cabo correctamente, con unos marcos mentales y un

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Figura 3

Objetivos estratgicos nivel directivo superior

Indicadores nivel superior

Figura 4

Fase 1

Desarrollar la estrategia
Definir misin, visin y valores Llevar a cabo anlisis estratgico Formular estrategia

Perspectiva financiera Perspectiva de cliente Perspectiva interna Perspectiva de aprendizaje

Fase 2
Traducir la estrategia
Definir objetivos y temas estratgicos Seleccionar medidas y metas Seleccionar iniciativas estratgicas

Fase 5

Validar y adaptar Plan la estrategia estratgico Mapa estratgico Llevar a cabo anlisis Cuadro de Indicadores de rentabilidad mando Integral de Llevar a cabo anlisis (CMI) desempeo de correlaciones Stratex (gastos Examinar estrategias o inversiones emergentes estratgicos)
Resultados

Objetivos estratgicos nivel directivo intermedio Perspectiva financiera Perspectiva de cliente Perspectiva interna Perspectiva de aprendizaje

Indicadores nivel intermedio

Fase 3.
Planificar operaciones
Mejorar procesos clave Desarrollar planes de ventas Planificar capacidad de recursos Preparar presupuestos Plan operativo Cuadros de mando operativos Presupuestos Cuentas de resultados pro forma

Fase 4
Monitorizar y aprender
Llevar a cabo revisiones Indicadores estratgicas Llevar a cabo de desempeo revisiones operativas

Resultados

Implementar procesos e iniciativas

Problema clave: ayudar a la implementacin de la estrategia a travs del alineamiento. Alineamiento entre centro corporativo y unidades de negocio. Anlisis de la creacin de valor del centro corporativo. Alineamiento entre niveles dentro de las unidades de negocio. Alineamiento de las unidades de soporte y centros de servicios compartidos.

Problema clave: incorporar el CMI como un componente de un modelo integrado de gestin. El modelo vincula estrategia y operaciones a travs de mltiples procesos de planificacin, control y feedback. El modelo va ms all de los instrumentos concretos, los trasciende.

Fuente: adaptado de Kaplan y Norton, The Execution Premium (2008).

lenguaje similares, compartidos por todos los miembros del equipo directivo. Lo que hemos querido destacar mediante este breve recorrido histrico es que el CMI no es un concepto esttico, sino que ha experimentado una constante evolucin. Por ello, queremos subrayar tambin que cuando

hablamos de CMI, deberamos precisar a qu nos referimos, ya que bajo una misma etiqueta conviven de hecho realidades, generaciones o versiones muy distintas. De hecho, y en tanto que concepto dinmico, el CMI sigue evolucionando. En cuanto a su desarrollo futuro, es probable que deba afrontar en el corto plazo las crticas

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en el sentido de que, aunque es un instrumento til para implementar estrategias predefinidas, presenta dificultades a la hora de validar y detectar una eventual necesidad de cambiar la estrategia. Una fuente importante de estas limitaciones es la ausencia de indicadores de entorno o de riesgos asociados al entorno. Esta limitacin sera particularmente grave en el caso de empresas que operan en entornos muy turbulentos. Es de esperar que algunos de los desarrollos futuros vayan en la lnea de abordar esa limitacin.

2. Amigos para siempre

Cuando alcanzamos la mayora de edad, las personas tejemos o hemos tejido una red de amistades que, a menudo, da pie a relaciones slidas que se mantienen a largo plazo y que sern importantes en nuestras vidas. Haciendo un smil, podemos decir que al alcanzar la mayora de edad, el CMI ha sido capaz de establecer vncu los duraderos, fuertes y estables con tres intere-

A medida que iban desarrollando sus propuestas, Kaplan y Norton se dieron cuenta de que la primera generacin de CMI no acababa de garantizar ni que los indicadores elegidos fueran realmente los inductores del xito empresarial ni que se acabaran implementando las estrategias
santes compaeros de viaje: la investigacin, la prctica empresarial y la docencia. El proceso de desarrollo del CMI constituye un fantstico ejemplo de cmo un equipo investigador puede trabajar conjuntamente con equipos directivos para poner en marcha un crculo virtuoso en el que se desarrolla un instrumento de gestin innovador, se testa, se mejora, y de cuya introduccin se derivan una serie de
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conclusiones tericas. En sus trabajos, Kaplan y Norton siguen un ciclo de creacin de conocimiento similar al descrito en el cuadro 21. El punto de partida es la identificacin y documentacin en forma de casos de soluciones innovadoras que algunas organizaciones punteras han puesto en prctica para paliar ciertas carencias o para aprovechar oportunidades que ellas mismas haban detectado en su propia realidad. La cuestin que interesa aqu no es tanto prescribir qu deberan hacer las empresas, sino describir qu es lo que efectivamente hacen. Por medio de la divulgacin de esas prcticas empresariales punteras en forma de conferencias, seminarios o similares, los investigadores tienen la oportunidad de reflexionar sobre las innovaciones que han descrito: en qu entornos se puede implementar esa innovacin?, cules son los factores crticos de xito para que la innovacin funcione?; qu variaciones se podran introducir? Dirigindose a las organizaciones potencialmente interesadas en aplicar la innovacin en cuestin, los investigadores tienen la oportunidad de probar su aplicabilidad en nuevas empresas y, por tanto, en nuevos contextos. Esto, a su vez, conlleva a menudo adaptaciones y cambios en las prcticas, que son nuevamente identificadas y documentadas, de modo que el ciclo de creacin de conocimiento se retroalimenta. Los mapas estratgicos son un ejemplo de novedad surgida de estos ciclos de reflexin. Una de las consecuencias de las caractersticas de este crculo virtuoso caracterizado por las sinergias entre investigacin, prctica empresarial y divulgacin es que la evolucin del CMI no ha sido planificada sino emergente: es a partir de las demandas y reacciones de los directivos y a partir de la exigencia de contribuciones coherentes por parte de los acadmicos, que Kaplan y Norton han ido percibiendo la necesidad de reinventar los fundamentos de sus propuestas y han ido incardinando dichas propuestas en un modelo cada vez ms complejo pero (vale la pena resaltarlo) no predeterminado ni prediseado desde el principio del recorrido histrico del CMI. Los procesos de creacin de conocimiento como el utilizado para desarrollar el CMI son un muy buen ejemplo de cmo se pueden generar sinergias entre la prctica empresarial, la docencia y la investigacin. Sin lugar a dudas, este proceso tiene, adems, muchos puntos de conexin con la consultora y, de hecho, convive con ella. Ahora bien, resulta interesante observar cmo (paralelamente a las actividades derivadas de la consul-

Kaplan, R. (1998): Innovation action research: Creating new management theory and practice, Journal of Management Accounting Research, 10, pp. 89-118.

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Cuadro 2

El proceso de creacin de conocimiento asociado al cuadro de mando integral

2. E  nsear y presentar la innovacin Feedback y aprendizaje 3.  Escribir artculos y libros

Casos 1. Observar y documentar la prctica innovadora

Invitaciones

4. Implementar el concepto en nuevas empresas

Nuevas prcticas

Implementaciones avanzadas Implementaciones intermedias Implementaciones iniciales

Introducir cambios en la prctica

Fuente: Kaplan (1998).

Caso base

tora) el proceso de creacin de conocimiento aqu descrito pone nfasis en la elaboracin de soluciones innovadoras ms que en la aplicacin de prcticas ya establecidas, y se interesa especialmente por los casos lmite que cuestionan la aplicabilidad de la propuesta, ms que por los casos ms convencionales.

3. La tentacin de las modas

La mayora de edad se sita en una fase de la adolescencia en la que se es especialmente proclive a imitar de forma automtica algunos modelos y a caer en la tentacin de las modas pasajeras. Siguiendo con nuestra analoga, y teniendo en cuenta los datos ya citados que indican ratios de uso del CMI en medianas y grandes empresas de entre el 30% y el 60%, nos preguntamos: hasta qu punto es el CMI una moda? y hasta qu punto las empresas que adoptan el CMI son vctimas de la moda? Las empresas ms dinmicas innovan no slo en productos y en procesos, sino tambin en sus sistemas de

gestin. A menudo, se entiende que la aparicin y difusin de las innovaciones en los sistemas de gestin es fruto de la demanda, esto es, de las necesidades percibidas por los potenciales adoptantes. De acuerdo con este enfoque, los directivos buscan constantemente mejores sistemas de gestin que les permitan satisfacer las nuevas necesidades detectadas, y adoptan aquellas innovaciones que realmente comportan mejoras en la satisfaccin de esas necesidades. Estas innovaciones de gestin van penetrando poco a poco y se difunden en el mercado hasta llegar a un punto de saturacin. Eventualmente, una determinada innovacin puede acabar siendo sustituida por otra si esa nueva innovacin cubre mejor los gaps. Sin embargo, ste no es el nico planteamiento posible para entender los patrones de innovacin en gestin. De hecho, las organizaciones a menudo tienen grandes incertidumbres sobre cules son las contribuciones reales que pueden esperar de las innovaciones en materia de gestin que se les presentan. Al mismo

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tiempo, del lado de la oferta hay multitud de actores (agencias reguladoras, empresas consultoras, lderes y creadores de opinin, revistas profesionales, universidades y escuelas de negocio, etc.), con sus propios intereses, que influyen en las decisiones de las empresas. En los procesos de difusin de las innovaciones de gestin ms basados en la oferta que en la demanda, se dan

Un mapa estratgico es una representacin grfica, muy visual, que describe de manera lgica la estrategia de una empresa y cmo se llevar a cabo mediante una serie de relaciones causa-efecto entre objetivos
con frecuencia procesos de imitacin en forma de bola de nieve; en definitiva, se crean modas pasajeras sin que exista evidencia clara de que la innovacin adoptada y difundida conlleve efectivamente una mejor cobertura de las necesidades de gestin. En las situaciones de moda pasajera, adems, la presin por adoptar una innovacin en gestin aumenta a medida que crece el nmero de adoptantes. Por contra, en esos contextos, los primeros en adoptar la innovacin son precisamente los primeros en abandonarla tan pronto como perciben que su adopcin est ya tan extendida que disponer de ella ya no los diferencia de los dems. Esta circunstancia, por un mecanismo similar al de la adopcin por imitacin, lleva a un rpido abandono de la innovacin en el resto de las empresas. En definitiva, los ciclos de vida de este tipo de innovaciones (desde su penetracin y difusin inicial hasta su abandono) son mucho ms cortos que los de las innovaciones no tan influenciadas desde la oferta. Qu observamos con respecto a estos ciclos cuando analizamos los patrones de difusin del CMI? Veamos en primer lugar algunos datos sobre su presencia en la literatura acadmica y profesional2. El cuadro 3 muestra cmo el nmero de artculos relativos al CMI apareci2

dos en esos medios aument de forma sostenida desde mediados de los aos noventa hasta 2004, para estabilizarse en el perodo 2004-2008. A lo largo de la etapa considerada, pues, se observa una tendencia al alza, si bien se aprecian ciertas seales de estancamiento en la ltima fase. A fin de poder ser algo ms concluyentes, tiene inters comparar esa evolucin con la de la presencia en esos mismos medios de artculos relativos a otra innovacin en materia de gestin, las tcnicas ABC/ ABM (Activity Based Costing/Activity Based Management), propuestas y popularizadas hace unos aos tambin por Kaplan junto con otros autores. Esta comparacin, que se resume en el mismo cuadro 3, pone de manifiesto que, as como la presencia de ABC/ABM en medios y publicaciones alcanz su punto mximo alrededor de ocho aos despus de su primera aparicin, para posteriormente iniciar un lento declive, no hay evidencias claras an de que, dieciocho aos despus de su primera aparicin, el CMI haya alcanzado ese punto lgido. En cualquier caso, s que puede afirmarse como mnimo que la longitud de onda de la presencia en medios del CMI es bastante ms prolongada que la que presentaron las tcnicas ABC/ABM. Si se observa con ms detenimiento la evolucin de los datos relativos al CMI, se puede apreciar una serie de picos y valles. Esta serie no es aleatoria, sino que responde a un patrn bastante claro. El primer libro de Kaplan y Norton apareci en 1996. Entre 1996 y 2000, la presencia del CMI en la literatura y en los medios fue en aumento, pero a finales de ese quinquenio ese crecimiento fue perdiendo fuelle hasta prcticamente estancarse. La aparicin, en el ao 2000, de un segundo libro, The Strategy-Focused Organization (Publicado en espaol con el ttulo Cmo utilizar el cuadro de mando integral), hizo avivar de nuevo el inters por el CMI en la literatura acadmica y en los medios. Y, as, teniendo en cuenta los decalajes temporales propios de los procesos de investigacin y publicacin, en el cuadro 3 se observa cmo a partir de 2002 las publicaciones referidas al CMI experimentaron un nuevo impulso. Ese impulso vuelve a agotarse en torno a 2004. Sin embargo, justamente en 2004 aparece Strategy Maps, el tercer libro de Kaplan y Norton sobre esta temtica. Este hecho da inicio a un nuevo ciclo de inters, que se prolonga hasta 2006. No disponemos an de suficiente perspectiva temporal para evaluar el impacto del cuarto y quinto libros de Kaplan y Norton (Alignment, de 2006, y The Exe-

Bjrnenak, T. y Mitchell, F. (2002): The development of activity based costing journal literature, 1987-2000, European Accounting Review, 11: 3, pp. 481-508. Andersson, C.O. y Seiving, E. (2008): Hot or not: Scrutinizing the balanced scorecard from a management fad and fashion perspective, Gteborg University.

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Cuadro 3 cution Premium, de 2008). De todas formas, los datos anteriores subrayan la capacidad Presencia del cuadro de mando integral de los creadores del instrumento para mantener el inteen publicaciones rs por esta innovacin con la CMI frente a ABC/ABM publicacin peridica y oportuna de nuevas aportaciones 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 que mejoran y revitalizan la 35 50 innovacin propuesta. Queda 45 30 la duda de si la duracin cada 40 25 35 vez menor de los tramos de 30 inters al alza se debe al he20 25 cho de que las aportaciones 15 20 adicionales son cada vez ms 15 10 marginales, a la progresiva sa10 5 turacin del mercado o a algu5 na otra causa. 0 0 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Una forma complementaria de valorar la presencia del CMI ABC/ABM CMI en publicaciones es el ndice PM, que se emplea para Fuentes: Bjrnenak y Mitchell (2002); Andersson y Seiving (2008). medir las actitudes expresadas en la literatura y en los Cuadro de mando integral medios con respecto a una in35 novacin en gestin. El ndice 30 PM es la media de los valores 25 asignados a cada publicacin por un panel de expertos. Un 20 ndice PM igual a 1 refleja una 15 actitud unnimemente posi10 tiva; si es igual a 0, indica una 5 actitud neutral; y, si es igual a 1, indica una actitud unni0 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 memente negativa. Un anlisis del ndice PM aplicado al The Strategy Alignment The StrategyThe Balanced CMI aport los resultados que (2006) Execution Maps Focused Scorecard se muestran en el cuadro 43. Premium (2004) Organization (1996) Segn se desprende de ese (2008) (2000) cuadro, la literatura y los medios han mostrado de forma sostenida una actitud mayoritariamente positiva sobre rial, y en el exceso de retrica y de ambigedades en la el CMI (PM > 0), y siguen mostrndola. No obstante, se obra de Kaplan y Norton. observa tambin que la intensidad de dicha actitud poAhora bien, ms all de lo publicado, qu opinan los sitiva se ha ido moderando con el paso del tiempo. Esto directivos sobre el CMI? La consultora Bain & Company es reflejo de una corriente reciente de la literatura que viene publicando desde hace varios aos un informe pone el nfasis en las frecuentes historias de fracasos anual de mbito global que recoge las opiniones de los en la implantacin, en la falta de evidencia clara acerca directivos de grandes empresas sobre el grado de utilide sus efectos positivos sobre el desempeo empresazacin y el grado de satisfaccin con respecto a una se3

Ibd.

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Una vez ms, los datos exigen ser interpretados con cautela. Para una mejor comndice PM del cuadro de mando integral prensin, en el segundo grfico del cuadro 5 situamos al 1,0 CMI en relacin con la media de los instrumentos e inno0,9 vaciones de gestin analiza0,8 dos en los informes de Bain 0,7 & Company. En este cuadro 0,6 se puede observar que el gra0,5 do de uso del CMI est signi0,4 ficativamente por encima del grado de uso de la media de 0,3 instrumentos y que, en tr0,2 minos relativos, el grado de 0,1 uso del CMI se incrementa 0,0 por encima de la media del 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 resto de los instrumentos (as, por ejemplo, aunque el Fuentes: Bjrnenak y Mitchell (2002); Andersson y Seiving (2008). primer grfico indica que en 2008 el grado de uso del CMI disminuye respecto a aos anteriores, el segunrie de instrumentos de gestin que constituyen innovado grfico nos seala que lo hace en menor medida ciones destacadas, entre ellas el CMI (incluido en el inque lo que disminuyen la media del resto de los insforme desde 1996)4. El cuadro 5 resume los datos ms trumentos). Es decir, en medio de un cierto escepticisrelevantes relativos al CMI aparecidos en dichos informo generalizado expresado en forma de cadas en las mes entre 1996 y 2008. El primer grfico sugiere, en ratios de uso de la mayora de instrumentos, el CMI primer lugar, una elevada difusin de este instrumento resiste mejor que la mayor parte de ellos. En cuanto al en las empresas analizadas (algo por encima del 50% grado de satisfaccin, el CMI se ha situado por regla general por encima de la media de los restantes instrumentos, si bien este diferencial ha tendido a reducirse con el tiempo. El cuadro 5 nos confirma, adems, la gran diferencia en los patrones de opinin de los directivos entre ABC/ABM (consistentemente situado en el cuadrante negativo tanto en lo que respecta a grado relativo de uso como a satisfaccin relativa) y CMI (con una tendencia al alza en grado relativo de uso y con una satisfaccin de los directivos consistentemente por encima de la media). Para completar este retrato sobre la opinin de los directivos, el cuadro 6 sita las percepciones de los directivos sobre el grado de uso y el grado de satisfaccin del CMI en relacin con el en 2008). En segundo lugar, se observa una tendencia resto de los instrumentos incluidos en el estudio de al alza en cuanto a la presencia y el uso del CMI hasta Bain & Company (datos referidos a 2008). Se observa 2002, ao en que dicha tendencia se invierte a la baja. que el CMI presenta grados de uso y satisfaccin suEn lo que respecta al grado de satisfaccin, muestra que periores a los de la media de los instrumentos consiel grado de satisfaccin tendi a aumentar hasta el 2000, derados (las medias estn representadas por las lneas ao a partir del cual se observa una ligera cada en los que delimitan los cuadrantes). ndices de satisfaccin percibida por los directivos.
Cuadro 4

Al tiempo que el modelo de Kaplan y Norton madura y gana en complejidad, va cada vez ms all de los instrumentos concretos y, en cierto modo, los trasciende

Bain and Company (2009): Management Tools 2009: An Executives Guide.

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Cuadro 5 En resumen, tanto los indicadores relativos a presencia en publicaciones y medios del Grado de uso y de satisfaccin del CMI CMI como las opiniones expresadas por los directivos y del ABC/ABM respecto a su grado de uso re100% flejan una tendencia al alza en el perodo 1996-2008. El gra90% do de satisfaccin de los direc80% tivos con el CMI supera de 70% 2002 manera sostenida en el tiem2004 60% 2008 po al grado de satisfaccin 2004 50% con la media del resto de los 1997 2002 instrumentos de gestin. No 40% 1996 1998 2000 1999 obstante, tanto presencia co30% 2000 2006, 2008 mo satisfaccin empiezan a 20% mostrar algunos signos de 3,3 3,4 3,5 3,6 3,7 3,8 3,9 4 4,1 agotamiento. El poco tiempo Grado de satisfaccin transcurrido desde la apariCMI ABC/ABM cin del CMI impide disponer de una perspectiva suficiente 30% como para tener una opinin 25% definitiva sobre su patrn de 20% difusin. En cualquier caso, s 15% que puede afirmarse que ese 2008 10% patrn de difusin tiene ma5% 2004 yor duracin que el de otras 2002 0% innovaciones de gestin de 2004 1999 mbito similar (por ejemplo, 1999 5% 2000 ABC/ABM, TQM, Six Sigma, 10% 2002 2000 etc.) y que constituye algo ms 15% 2006, 2008 que una moda pasajera con 20% un corto ciclo de vida. Ms 5% 4% 3% 2% 1% 0% 1% 2% 3% all de los movimientos penGrado de satisfaccin (diferencia respecto a la media) dulares que se pueden observar, la evidencia disponible Fuente: Bain and Company (2009): Management Tools 2009: An Executives Guide. parece indicar que es probable que el CMI se acabe convirtiendo en una de las innoadopcin del CMI comporta o no efectivamente los revaciones recientes que, con una perspectiva a largo plasultados beneficiosos que de l se esperan. zo, ms impacto tenga en el mbito del control de gesSorprendentemente, aunque son muchos los estutin y de la gestin en general. dios que han abordado cuestiones relativas al diseo y despliegue del CMI, muy pocos trabajos han estudiado 4. El tiempo de la responsabilidad con rigor el impacto de su implantacin. Por supuesto, existen abundantes ejemplos de casos Con la mayora de edad, uno adquiere plena responsade xito, referidos en artculos y libros, que ponen de bilidad sobre las propias decisiones y sobre las consemanifiesto los excelentes resultados obtenidos por emcuencias de los propios actos. Puesto que el CMI ya no presas que han implantado el CMI. No obstante, se imes un menor de edad, corresponde empezar a pedirle pone cierta cautela a la hora de interpretar estas expecierta rendicin de cuentas. Es momento, pues, de emriencias concretas. En primer lugar, los ejemplos aporpezar a preguntarnos si existen evidencias de que la
Porcentaje de uso (diferencia con respecto a la media) Porcentaje de uso

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Cuadro 6

Grados de uso y de satisfaccin de las innovaciones en gestin

80% Benchmarking 70% Outsourcing 60% Porcentaje de uso 50% 40% 30% 20% 10% CRM Misin Planificacin estratgica Segmentacin de clientes

Cuadro de mando integral Reingeniera de procesos Competencias bsicas Fusiones y adquisiciones Gestin de la cadena de suministro Gestin estratgica Gestin del conocimiento Centros de servicios Planes de contingencia compartidos Herramientas de crecimiento estratgico Gestin de Downsizing la calidad Lean Six Sigma total Comunidades on-line Innovacin impulsada Optimizacin de precios por los clientes Innovacin Herramientas colaborativa de fidelizacin Herramientas para la toma de decisiones

0% 3,55

3,6

3,65

3,7

3,75

3,8

3,85

3,9

3,95

4,05

Grado de satisfaccin Fuente: Bain and Company (2009): Management Tools 2009: An Executives Guide.

tados no dejan de ser limitados en nmero, de modo que resulta difcil concluir hasta qu punto son anecdticos o se pueden generalizar. En segundo lugar, aun admitiendo la coincidencia del uso del CMI con la aparicin de resultados exitosos, esta coincidencia en s misma dice poco sobre la contribucin del CMI a la mejora de resultados. Con las evidencias disponibles, no podemos descartar que lo que ocurra no sea que el CMI contribuye a obtener mejores resultados, sino lo contrario: que las empresas que obtienen mejores resultados sean las que pueden permitirse el lujo de experimentar con instrumentos de gestin (tiles o no) que marcan tendencia tales como el CMI. Por ltimo, se impone una cierta cautela porque existen ejemplos de fracasos. En dos de sus libros recientes, Kaplan y Norton aluden repetidamente a Handleman, una empresa del sector de distribucin musical para ilustrar una implantacin exitosa del CMI. Pues bien, en 2008 poco despus del pleno despliegue de su CMI, Handleman se hallaba inmersa en un proceso
5

de quiebra. Se puede imputar este serio percance al CMI? Probablemente, no; hacer tal imputacin sera una temeridad. No obstante, si es as, la misma cautela con que hay que proceder a la hora de vincular el uso del CMI a historias de fracaso debera imponerse a la hora de vincularlo con historias de xito. Si, en lugar de centrar nuestra atencin en experiencias o casos concretos, trabajamos con datos obtenidos de grandes muestras de empresas que utilizan el CMI, se observan algunos elementos interesantes. Por una parte, y en la lnea de lo ya apuntado en un apartado anterior, los altos directivos de empresas que utilizan el CMI expresan con bastante claridad su percepcin de que su implantacin ha tenido un impacto positivo: los CMI fomentan una mejor comunicacin de la estrategia y una mayor alineacin, lo cual acaba revirtiendo en una percepcin de mejora en el desempeo de la empresa y en definitiva, en una percepcin de anlisis coste/beneficio de la implantacin claramente positiva5. De todos modos, en el otro lado de la balanza de

De Geuser, F.; Mooraj, S. y Oyon, D.: Does the balanced scorecard add value? Empirical evidence on its effect on performance, European Accounting Review, 18: 1, pp. 93-122.

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estas valoraciones, no hay que olvidar que algunos estudios sugieren que se dan altas ratios de abandono en la implantacin de CMI (empresas que han abandonado el proceso de implantacin del CMI o que han discontinuado su uso por considerar que no les reportaba suficiente valor aadido)6. Estas dos constataciones no son necesariamente contradictorias: es posible que, tal como sealan algunos directivos y al igual que ocurre a menudo con los procesos de reingeniera, el CMI aporte un gran valor aadido en los momentos iniciales de diseo, cuando toda la organizacin es puesta a prueba y cuando los directivos se ven impulsados a poner negro sobre blanco un mapa mental compartido que represente de manera concreta cul es el modelo de negocio de la empresa. Por el contrario, es posible que la posterior monitorizacin peridica de las desviaciones entre los valores esperados y los valores reales de los indicadores incluidos en el CMI aporte menor valor aadido para la alta direccin, hasta el punto de que sta acabe dejando de estar interesada en usar el CMI de manera regular. Si, en lugar de atender a las percepciones subjetivas de los directivos, se atiende a datos objetivos de desempeo (indicadores de rendimiento, de crecimiento o de valor de mercado), las evidencias de impacto son an poco concluyentes. Algunos estudios han detectado una asociacin entre uso del cuadro de mando integral y mejores resultados (medidos en trminos de ROI o capitalizacin de mercado) o, ms especficamente, han detectado una mejora de resultados despus de la adopcin del cuadro de mando integral7. No obstante, otros resultados no son generalizables, ya que otros estudios han sido incapaces de detectar una relacin entre uso del CMI y mejoras en los indicadores objetivos de desempeo. Por supuesto, el hecho de que en la determinacin del desempeo empresarial intervengan muchas otras variables conlleva que sea muy difcil detectar la influencia de un instrumento concreto de gestin por separado. En definitiva, con nuestro conocimiento actual, es difcil sacar conclusiones acerca del verdadero impacto de la utilizacin del CMI sobre los resultados empresariales. En trminos generales, se aprecia una percepcin positiva por parte de los directivos de las em6 7

presas que lo han implantado. No obstante, esta percepcin es difcil de contrastar objetivamente. Sea como sea, con los datos de que disponemos, parece recomendable no dar por supuestas de manera automtica las bondades del CMI. Est por demostrar si los

En las modas pasajeras, adems, la presin por adoptar una innovacin en gestin aumenta a medida que crece el nmero de adoptantes; sin embargo, los primeros en adoptar la innovacin son precisamente los primeros en abandonarla tan pronto como perciben que disponer de ella ya no los diferencia de los dems
beneficios resultantes de su implantacin superan la alta inversin organizativa que se precisa para su diseo y despliegue. Es de esperar que, a no mucho tardar, con la mayor disponibilidad de datos de empresas que tienen ya cierto historial de experimentacin con el

Pforsich, H. (2005): Does your scorecard need a workshop?, Strategic Finance (febrero), pp. 30-35. Hoque, Z. y James, W. (2000): Linking balanced scorecard measures to size and market factors: impact on organizational performance, Journal of Management Accounting Research, 12, pp. 1-17. Davis, S. y Albright, T. (2004): An investigation of the effect of the balanced scorecard implementation on financial performance, Management Accounting Research, 15 (2), pp. 135-153. Crabtree, A.D. y DeBusk, G.K. (2008): The effects of adopting the balanced scorecard on shareholders returns, Advances in Accounting, 24(1), pp. 8-15.

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CMI, podamos llegar a conclusiones ms firmes sobre el grado o las circunstancias en que este instrumento contribuye efectivamente a la mejora del desempeo empresarial.

Nuevos retos para la mayora de edad

A los dieciocho aos de su aparicin y, por tanto, una vez alcanzada su mayora de edad, no disponemos an de suficientes datos concluyentes para calibrar de manera objetiva cul ha sido el impacto del CMI en aque-

La incorporacin de conceptos procedentes del risk management y su integracin con el CMI y los mapas estratgicos son una va prometedora para avanzar en la deteccin de la necesidad de reorientar las estrategias
llas empresas que lo han implementado. S podemos afirmar en cualquier caso con la perspectiva que da el tiempo transcurrido que un nmero muy significativo de empresas ha optado por incorporar al CMI dentro de la batera de instrumentos de gestin usados por la alta direccin y que su aparicin ha permitido una significativa maduracin de los sistemas de gestin empresariales. En comparacin con otros instrumentos e innovaciones de gestin, es de destacar que el CMI presenta altos ndices de uso y de satisfaccin por parte de los directivos. El CMI fue concebido inicialmente como un instrumento para la medicin de la actuacin empresarial que integraba indicadores de mltiples perspectivas. No obstante, en los dieciocho aos que van desde 1992 a 2010, el mundo ha cambiado mucho, y con l ha ido cambiando el CMI. As, ha ido evolucionando hasta ser un ins-

trumento de descripcin de la estrategia, un instrumento para alinear las estrategias de los distintos niveles directivos y, en definitiva, a principios del siglo xxi el CMI se presenta como un instrumento clave para la consistencia interna de los modelos integrados y globales de gestin estratgica. Uno de los retos importantes a los que se enfrenta ahora el CMI es cmo dar respuesta a las necesidades de las empresas en unos tiempos tan turbulentos como los actuales. Aunque pretende ser un instrumento dinmico que pueda ser actualizado permanentemente, el CMI de hecho se preocupa ms de aspectos internos de la empresa que no de aspectos de mercado, y por ello en la prctica se ha revelado muy til como un instrumento para implementar las estrategias predefinidas pero menos til como instrumento para detectar la necesidad de reformular estrategias. No hay que olvidar, por otra parte, que el CMI es un concepto complejo, difcil y costoso de implantar y de actualizar. En consecuencia, en entornos muy cambiantes, el CMI puede presentar problemas de flexibilidad, tanto a la hora de incorporar los cambios derivados de reorientaciones en el rumbo estratgico como a la hora de ayudar a detectar la necesidad de dichas reorientaciones. Es de prever, por tanto, que los prximos desarrollos en el mbito del CMI apunten en la direccin de superar estas limitaciones. La incorporacin de conceptos procedentes del risk management y su integracin con el CMI y los mapas estratgicos dentro de un modelo integrado de gestin estratgica pueden ser una va prometedora para avanzar en esta direccin.

La mayora de edad del cuadro de mando integral. Ediciones Deusto. Referencia n.O 3592.

Si desea ms informacin relacionada con este tema, introduzca el cdigo 21366 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

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