Vous êtes sur la page 1sur 13

Table des matires

CHAPITRE 1 : 1.1.

Introduction la logistique et au supply chain management ................ 2

Historique de la logistique.................................................................................... 2

1.1.1. De l'antiquit au XXme sicle ........................................................................ 2 1.1.2. La logistique au dbut du XXme sicle .......................................................... 2 1.2. Evolution du concept de la logistique : de la logistique lentreprise virtuelle .... 3

1.2.1. Phase 1 : de 1960 1980 .................................................................................. 3 1.2.2. Phase 2 : La gestion de lentreprise par les flux : des annes 80 aujourdhui 5 1.3. 1.4. 1.4.1. 1.4.2. 1.4.3. 1.4.4. Les problmatiques logistiques ............................................................................ 8 Introduction au supply chain management ........................................................... 9 La supply chain ................................................................................................. 9 Le supply chain management (SCM) ............................................................. 10 Le supply chain management et les incertitudes dans la supply chain ........... 10 Mesure de performance du supply chain management .................................. 12

Chapitre 1 : Introduction la logistique et au supply chain management

1.1. Historique de la logistique


1.1.1. De l'antiquit au XXme sicle
La logistique existe depuis lAntiquit: assurer lapprovisionnement et faciliter le commerce LEmpire romain: matriser les flux de marchandises ncessaires au ngoce de Rome Sous Louis XIV, Colbert rorganise les transports pour favoriser lexpansion des changes commerciaux Au XIXme sicle, port fluvial de Londres, point de dpart de lexpansion de lEmpire colonial britannique

1.1.2. La logistique au dbut du XXme sicle


Lapport militaire a t considrable la logistique travers le temps (transport des troupes, approvisionnements). Lorganisation du dbarquement des Allis sur les plages de Normandie en juin 1944 exigea la mise au point de modles mathmatiques doptimisation afin de coordonner les approvisionnements avec lavance des troupes sur le terrain La logistique ne devient cependant un secteur dactivit part entire que vers la fin du XXme sicle, avec ses mthodes, ses acteurs, ses mtiers et ses techniques La logistique a souvent t prise en charge par des entreprises la recherche de cration de valeur donnant ainsi naissance aux premiers prestataires logistiques

La logistique a connu un dveloppement trs rapide partir des annes 90 et son poids est dsormais considrable

1.2. Evolution du concept de la logistique : de la logistique lentreprise virtuelle


Deux grandes phases : 1- de 1960 1980 2- de 1980 aujourdhui

1.2.1. Phase 1 : de 1960 1980

La premire phase de dveloppement de la dmarche logistique se construit sur les contraintes organisationnelles. Cette phase qui va des annes 60 la fin des annes 80 se subdivise elle-mme en trois grandes priodes

1.2.1.1. Premire tape : fragments logistiques et silos fonctionnels

Figure 1 : silos fonctionnels La prise de conscience des problmes logistiques remonte aux annes 60 lorsquil a fallu traduire par une action sur les flux les nouvelles ambitions de la fonction marketing. Certaines fonctions de lentreprise telles que la production, les achats et la distribution qui sont

quotidiennement confrontes des taches logistiques vont rechercher des rponses ponctuelles et on va ainsi multiplier dans lentreprise les optimisations disjointes o chaque fonction identifie son propre one best way . On a donc affaire une approche fragmente de logistique. Les limites de ces approches fragmentes rsident dans labsence de la prise en compte des bnfices possibles par la coordination entre les fonctions. Un optimum logistique pour une fonction gnre souvent des effets ngatifs sur dautres fonctions. Cest le cas classique de loptimisation de la fonction production qui consiste lancer des grandes sries afin de 3

baisser le cot unitaire ce qui gnre en avale des cots de stockage importants et des risques levs dobsolescence et des productions non conformes la demande future des clients.

1.2.1.2. Deuxime tape : le compromis logistique et le dcloisonnement fonctionnel

Les contradictions prcdentes vont partir des annes 70 pousser les fonctions lies par un mme flux logistique trouver des compromis dyadiques et des modes de coordination permettant des optimisations inter-fonctionnelles quitte dgrader la performance intrinsque de lune des fonctions ; consquences : grande flexibilit et grande ractivit. Une telle approche constitue un progrs important par rapport la situation antrieure. Mais une succession de compromis dyadiques entre fonctions ne permet pas de dgager un optimum global par la firme. Et dautre part, la fonction de la gestion de production cherche souvent profiter de ces situations pour faire prvaloir ses intrts spcifiques.

Figure 2 : coordination dyadique

1.2.1.3. Troisime tape : approche transversale de la firme (approche intgre)

On constate dans les annes 80 que les problmes logistiques ne peuvent tre maitriss que par une approche intgre et systmique de la chaine logistique, qui sappuie sur une vision transversale de lentreprise. La logistique saffranchie donc des contraintes oprationnelles peut alors tre dfinie comme une dmarche de pilotage des flux physiques par un flux virtuel de linformation. Ce 4

pilotage peut sappuyer sur des informations moyen et court terme : les prvisions de vente mais galement sur des informations disponibles en temps rel. Cette approche ne peut se mettre en uvre quavec lappui de la direction gnrale encourage par une direction financire soucieuse de rduire le poids financier du stock, rendu insupportable cause de lexplosion du taux dintrt et lexplosion des nombres de rfrences grer. On constate paralllement une externalisation croissante des taches dexploitation : entreposage et transport. La logistique dgage de ses contraintes oprationnelles peut alors mettre laccent sur cette dimension managerielle qui consiste concevoir, animer, contrler et actualiser une dmarche dont lobjectif prioritaire et de maitriser la dimension logistique des interfaces inter-fonctionnelles. Les limites de cette gestion intgre des flux proviennent du fait que si elle implique les acteurs de la chane logistique elle ny associe nullement dautres fonctions (R&D, RH) qui peuvent tre concernes par cette dmarche logistique.

Figure 3 : coordination transversale

1.2.2. Phase 2 : La gestion de lentreprise par les flux : des annes 80 aujourdhui

Lors de cette deuxime phase, contrairement la prcdente, ce sont les options prisent par le management logistique qui vont dterminer le choix organisationnel de la firme. Une telle orientation avalise par la direction gnrale place lentreprise sous contrainte de la gestion par les flux.

1.2.2.1. Premire tape : le management logistique intra-entreprise ou supply chain interne

La gestion de la chane logistique va progressivement souvrir dautres acteurs de lentreprise se trouvant soit en aval (vente) soit en amont (activit de R&D) de la chane. La 5

logistique passe alors dun horizon de court et moyen terme un horizon plus stratgique de long terme. Cette volution constitue une rupture avec le pass dans la mesure o lensemble des salaris de lentreprise est concern par cette approche de supply chain interne.

Un cas prcoce de supply chain interne est le soutien logistique intgr qui a t dploy dans lindustrie de larmement amricaine dans les annes 80. Sa logique est la suivante : pour rduire les dlais et amliorer la performance des oprations de maintenance, on intgre ds la conception du produit toutes les contraintes (disponibilit des pices de rechange, architecture modulaire de lquipement, accessibilit des pices les plus frquemment remplaces, dure de vie homogne pour les diffrentes pices du mme module. Le service R&D est particulirement actif lors de cette phase initiale.

Les limites de cette supply chain interne sont lies au caractre ferm de la rflexion vis-vis les fournisseurs dune part et des clients dautre part.

1.2.2.2. Deuxime tape : le management logistique inter-entreprises ou supply chain externe

Il sagit de dpasser le cadre intra-organisationnel pour passer une dmarche interorganisationnelle. Ce qui implique aussi bien les fournisseurs que les clients, voir mme les consommateurs finaux. Ladhsion des acteurs un protocole de supply chain externe peut permettre de partager les ressources pour liminer les redondances (un seule entreposage, moins de moyens de transport, etc.) . Lobjectif de la supply chain externe et de redessiner les frontires entre plusieurs organisations juridiquement distinctes mais lies par le mme march et approvisionnes par un flux transverse ces diffrentes organisations. La russite dun tel modle repose sur la capacit aligner la stratgie des uns et des autres afin quils transforment leur rivalit pour faire face solidairement un affrontement concurrentiel. La supply chain externe apparait donc une quasi-firme. La mise en uvre de la supply chain externe remonte la fin des annes 80, lorsque les constructeurs automobiles europens ont compris que pour contrer la concurrence japonaise, ils devraient produire des vhicules aussi bon march et aussi fiables tout en offrant aux 6

clients un grand choix doptions. Pour atteindre ces objectifs ces constructeurs ont insr leurs fournisseurs dans le cycle de conception produit et approvisionnement.

Figure 4 : redondance des ressources

La grande distribution dans les annes 90 procde elle aussi la rduction massive de ses stocks en pratiquant des livraisons de plus en plus frquentes via des plates-formes de crossdocking (on ne stock plus) et des communications quotidiennes avec leurs principaux fournisseurs sur le montant des ventes pour que ces fournisseurs puissent directement calculer les propositions de rassort. Les objectifs de la supply chain entre distributeurs sont proches de ceux quon trouve dans la construction auto, savoir : diminuer le risque dchec des nouvelles rfrences en privilgiant lapproche concerte ds la conception ; acclrer la rotation des rfrences afin de rduire la surface occupe par chaque rfrence et amliorer la rentabilit des points de vente. Rduire les cots de la mise sur le march en partageant les ressources logistiques et en diminuant les stocks. Synchroniser le flux de production en fonction du flux de vente Amliorer la ractivit et la qualit de la prvision

La supply chain externe se prolonge parfois jusquau consommateur final qui va dclencher lui-mme le processus logistique permettant la mise disposition dun bien.

1.2.2.3. Troisime tape : la supply chain durable

La prise de conscience des contraintes socitales fortes (scurit alimentaire, traabilit des produits, le principe de la prcaution, la maitrise des dchets) poussent les entreprises 7

intgrer dans leurs comportement une responsabilit environnementale, largement favorise par un dispositif rglementaire contraignant et par des attentes nouvelles des consommateurs. Lentreprise qui souhaiterait dvelopper un management logistique environnemental serait immdiatement confronte la ncessit dimpliquer ces fournisseurs et ces clients (sacs plastiques vs sac bio).

Conclusion :
La logistique est dfinie aujourd'hui comme tant une fonction qui a pour objectif de mettre disposition, au moindre cot et avec la qualit requise, un produit, lendroit et au moment o la demande existe. Elle concerne toutes les oprations dterminant le mouvement des produits tel que la localisation des usines, des entrepts, lapprovisionnement, la gestion des stocks, la manutention et la prparation de commandes, le transport et les tournes de livraison (Aslog). On peut considrer que dans le futur de la dmarche logistique va chercher saffranchir du recours des ressources stables et donc couteuses pour se tourner vers une mobilisation coup par coup dune ressource disponible au moindre cot et pour une dure courte et dtermine nimporte o dans le monde. Cette supply chain phmre peut alors tre qualifie de virtuelle.

1.3. Les problmatiques logistiques


Parce que la logistique est une fonction dinterface, elle gre quotidiennement un ensemble de problmatiques touchant des fonctions diffrentes. Cette gestion se base sur deux critres principaux optimiser : le cot et la qualit de service.

Figure 5 : champ de la logistique

Puisque le champ spatial et temporel, les donnes acqurir, les interlocuteurs rencontrer sont diffrents dun type dtude lautre : Le PDG de lentreprise norganise pas les tournes, le responsable transport ne dcide pas de larbitrage entre externalisation ou intgration des moyens de transports. La logistique traite des problmatiques dordres stratgique, tactique ou oprationnel. Le classement de ces problmatiques se fond sur les critres suivants :

Stratgique long terme : 2 5ans

Tactique moyen terme : 6 24 mois

Oprationnelle trs court terme : quelques heures 3 mois

vue globale (europenne, mondiale) informations gnrales, tendances toute lentreprise est concerne

vue rgionale

vue locale

informations localise (temps, espace) Engage plusieurs services: commercial, financier...

information quotidienne et locale engage la direction logistique et de la production

1.4. Introduction au supply chain management


1.4.1. La supply chain
La supply chain peut tre dfinie soit sous forme d'un rseau logistique compos d'un ensemble dintervenants allant des producteurs de matires premires jusqu'au consommateur final, en passant par tous les intermdiaires ventuels ( grossistes, transporteurs, distributeurs)", soit sous forme d'un groupe intgr de processus dont lobjectif est d approvisionner , produire et livrer des produits

Figure 6 : rseau logistique

Figure 7: processus logistique

1.4.2. Le supply chain management (SCM)


Le SCM est le " Management du flux dinformation travers la supply chain afin datteindre un niveau de synchronisation qui permet de rendre un meilleur service au consommateur en rduisant les cots". Un SCM efficace se fond sur : le partage de l''information, la communication, la coopration entre les acteurs et la confiance rciproque.

1.4.3. Le supply chain management et les incertitudes dans la supply chain


Parmi les objectifs du SCM est la rduction des incertitudes sans l'augmentation des cots et des stocks. Les incertitudes nuisent la qualit du service rendu aux clients (ex. retard de livraison) ce qui peut provoquer une perte des clients potentiels au profit des concurrents. 10

Afin de lutter contre les incertitudes, les acteurs de la supply chain ont souvent recours aux stocks. Les principales causes des incertitudes sont: Prvisions non prcises Dlais long et variables Retards de livraison Livraisons incompltes Changements des commandes Variation des prix et des discounts

Les incertitudes ou le manque de communication provoquent la production d'un effet coup de fouet dans la supply chain (effet Bullwhip ). Cet effet reprsente l'augmentation de la variabilit et l'amplification de la demande avec le transfert de linformation de laval vers lamont.

Figure 8 : effet Bullwhip

Afin de lutter contre l'effet Bullwhip

les industriels ont recours des technologies

permettant un meilleur partage de l'information. Les principales technologies utilises sont: Electronic data interchange (EDI) : change lectronique des documents entre clients et fournisseurs Code-barres et points de vente: enregistrement et transfert instantan des informations sur les ventes Internet: permet une entreprise de communiquer avec ses fournisseurs et ses client travers le monde. 11

Radio frequency identification (RFID): technologie permettant le transfert des donnes sur un produit travers des frquences radio. L'intgration de la supply chain travers le partage de linformation entre les membres reprsente plusieurs avantages : Rduction de leffet bullwhip Rduction des cots ( MP, logistique, production etc.) Dtection rapide des problmes Rponse rapide la demande client Augmentation du niveau du service client Arrive rapide sur le march Construction de la confiance Plusieurs concepts industriels novateurs sont fonds sur l'intgration de la supply chain: collaborative planning, forecasting and replenishment (CPFR): Processus intgrant deux entreprises ou plus et qui permet de synchroniser les prvisions de la demande dans un plan unique afin de mieux rpondre la demande client Enterprise Resource Planning (ERP): Logiciel qui permet dintgrer les diffrents services dune entreprise travers lorganisation et le partage des informations et des donnes Mutualisation des risques (risk pooling) : Les risques sont agrgs afin de rduire limpact individuel de chaque risque (ex. groupement des stocks de plusieurs sites dans un seul site)

1.4.4. Mesure de performance du supply chain management


Afin dvaluer la qualit de gestion de la supply chain, les industriels se basent sur des indicateurs de performance. Les indicateurs basiques sont : Rotation de stocks: frquence moyenne de renouvellement du stock au cours d'une priode donne (exemple: 6 fois par an)
Rotation du stock = Valeur annuelle des ventes (CA) / Valeur totale du stock moyen

12

Nombre de jours du stock: le temps ncessaire pour convertir un investissement en stock en biens vendus (exemple: 40 jours) Nombre de jours du stock = (Valeur totale du stock moyen/ CA) * 365 Service client: (exemple: 95%) Service client = nombre de commandes livres la date souhaite/ nombre totale de commandes livres.

Les entreprises recherchant un avantage comptitif travers la maitrise de la supply chain, se basent sur des indicateurs de performance spcifiques. Le modle SCOR (labor par Supply Chain Council) rsume un nombre important de ces indicateurs :

Figure 9 : indicateurs SCOR

13