Teoria de Las Organizaciones

Teora de las Organizaciones
Dr. Miguel ngel Medina Casabella, ME, MBA, HSMS
Facultad de Ciencia Empresariales Universidad Abierta Interamericana 1er Cuatrimestre 2012
Qu es Administracin?
CIENCIA
La ciencia investiga y busca comprensin, elabora leyes, hiptesis y aplica con rigurosidad el mtodo cientfico.
TECNICA
La tcnica transforma y opera una realidad, aplica normas y procedimientos con rigurosidad y sobre la base de un programa objetivamente definido.
ARTE
El arte trata de captar una realidad en un plano vivencial y espiritual en forma esencial pero subjetiva, tanto para s como para los dems.
Copyright Miguel ngel Medina Casabella y MANAGEMENT SOLUTIONS GROUP LatAm
Administracin y Organizaciones
El vocablo Administracin ,
etimolgicamente hablando, deriva del latn AD MINISTRARE, donde Ad significa al Ministrare significa servicio de Por ende, ADMINISTRAR involucra el concepto de estar al servicio de algo o alguien.
La Administracin es la ciencia social y tcnica que se
ocupa de la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, el conocimiento, entre otros de la organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo esto de los fines que persiga la empresa u organizacin. La Administracin se centra en la estrategia, enfocada en las necesidades del cliente. La Administracin es el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas , trabajando en grupo, alcancen metas seleccionadas. Copyright Miguel ngel Medina Casabella y MANAGEMENT SOLUTIONS GROUP LatAm
Pirmide de la Jerarqua Organizacional
Alta Direccin
Gerentes Nivel Medio
Jefes y Supervisores
Tiempo aplicado a Funciones Administrativas
50 40 30 20 10 0 AD GNM SyJ SyJ GNM
AD
Principios Generales de la Organizacin
Divisin del Trabajo: Es principio equivalente al de divisin de labores de acuerdo a ste, la especializacin aumenta la productividad al volver ms eficientes a los trabajadores. Autoridad: Los directivos tienen que poder dar rdenes. La autoridad les da este derecho. Ahora bien, junto a la autoridad va la responsabilidad. Donde quiera que se ejerza autoridad, surge la responsabilidad. Disciplina: El personal debe obedecer y acatar las normas que regulan la organizacin. La disciplina es el resultado de un liderazgo efectivo, un conocimiento claro entre la direccin y los trabajadores en relacin a las normas de la organizacin y el empleo correcto de sanciones por infringir las reglas. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Unidad de direccin: Cada grupo de actividades de la organizacin que tenga el mismo objetivo debe ser dirigido por un director. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses de la organizacin. Remuneracin: Se les debe pagar a los trabajadores un salario acorde a sus servicios. Centralizacin: Dice relacin al grado en que se involucran los subordinados en la toma de decisiones. La toma de decisiones debe quedar centralizada (en la direccin) o descentralizada (en los subordinados) en una proporcin correcta. El grado ptimo de centralizacin depende de la actividad y de la calidad del personal.
Principios Generales de la Organizacin
Cadena de mando: Es la lnea de autoridad desde la alta direccin hacia los niveles inferiores. Las comunicaciones deben seguir esta cadena. Si el seguimiento de la cadena ocasiona demoras, se puede permitir la comunicacin transversal si las partes estn de acuerdo, considerando mantener informados a los superiores. Orden: Las personas y los recursos deben estar en el lugar preciso en el momento exacto. Equidad: Los directivos deben ser amables y justos con sus subordinados. Estabilidad del personal en el puesto: Una alta rotacin de empleados causa ineficiencias. La Direccin General debe utilizar de forma ordenada los Recursos Humanos y contar con reemplazos para cubrir las vacantes. Iniciativa: A los empleados que se les permite crear y llevar a cabo planes, se estimularn estos altos niveles de esfuerzo. Espritu de equipo: El espritu de equipo genera armona y unidad dentro de la organizacin.
Caractersticas de la Organizacin
Universalidad: La direccin se da donde quiera que existe un organismo social (estado, ejrcito, empresas, iglesias, familia, etc.), porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. Especificidad: La direccin tiene sus propias caractersticas las cuales son inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompaada siempre de ellas (funciones econmicas, contables, productivas, mecnicas, jurdicas, etc.), son completamente distintas. Unidad Temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso directivo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos que conforman la direccin. Unidad Jerrquica: Todos cuantos tienen carcter de directivos en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma organizacin. As, en una empresa forman un solo cuerpo organizativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo". Respetndose siempre los niveles de autoridad que estn establecidos dentro de la organizacin.
Valor Instrumental: La direccin es un instrumento para
llegar a un fin, ya que su finalidad es eminentemente prctica y mediante sta se busca obtener resultados determinados previamente establecidos. Flexibilidad: La direccin se adapta a las necesidades particulares de cada organizacin. Amplitud de Ejercicio: Esta se aplica en todos los niveles jerrquicos de una organizacin.
direccin influye en su medio ambiente. Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la direccin se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan mediante los esfuerzos de otros. Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La direccin no es gente, es una actividad; las personas que lideran pueden ser designadas como Directores, gerentes de reas, etc. La efectividad directiva requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y prctica. La habilidad tcnica es importante para cumplir con un trabajo asignado. La direccin es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos. Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir, que el director y el propietario no necesariamente son la misma persona.
Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la
Funciones bsicas de la Organizacin
Planificacin: Es el proceso que comienza con una visin de organizacin y tiene como misin fijar objetivos, estrategias y polticas organizacionales, usando como instrumento el mapeo estratgico; teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de la organizacin y las oportunidades y amenazas del contexto. La planificacin a largo plazo es de 5 a 10 aos ms (prospectiva, construccin de escenarios), el mediano plazo entre 1 y 5 aos y el corto plazo donde se desarrolla el presupuesto anual ms detalladamente. Organizacin: Proceso para comprometer a dos o ms personas que trabajan juntas de manera estructurada, con el propsito de alcanzar una meta o una serie de metas especficas. Responde las preguntas: Quin va a realizar la tarea?, Cmo se va a realizar? y Cuando se va a realizar?; implica plantear el organigrama de la organizacin especificando responsabilidades y obligaciones; mediante el diseo de proceso de negocios, flujogramas que establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en que secuencia temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar.
Funciones bsicas de la Organizacin
Direccin: Es la autoridad, que se ejerce por medio del liderazgo, sobre los individuos con el fin de lograr la obtencin de los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones usando modelos lgicos y tambin intuitivos de toma de decisiones. Coordinacin: Integracin de las actividades de partes independientes de una organizacin con el objetivo de alcanzar las metas seleccionadas. Control: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las planificadas. Medicin del desempeo de lo ejecutado, comparndolo con los objetivos y metas fijados; se detectan los desvos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratgico, nivel tctico y a nivel operativo; la organizacin entera es evaluada, mediante un sistema de control de gestin; por otro lado tambin se contratan auditoras externas, donde se analizan y controlan las diferentes reas funcionales de la organizacin.
Productividad
Productividad es la relacin entre insumos y
resultados (productos) , dentro de un lapso de tiempo determinado, con la debida atencin hacia la calidad, o sea Productividad = resultados / insumos (dentro de un perodo de tiempo establecido, considerada la calidad). De este modo, la productividad puede mejorarse 1. al acrecentar la produccin (resultados) con iguales insumos; 2. al disminuir los insumos manteniendo la produccin; 3. Incrementando la produccin y disminuyendo los insumos.
Eficacia y Eficiencia
La Productividad, proyectada al
desempeo individual y organizacional, implica: Eficacia, el logro de los objetivos; Eficiencia, la obtencin de los fines con la cantidad mnima de recursos.
Qu es una Organizacin?
La creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y as, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos. Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la de mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura organizacional.
Qu es una Organizacin?
Qu es Estructura Organizacional?
La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organizacin cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia. As, una estructura organizacional debe estar diseada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.
Elementos de la Organizacin
Divisin del trabajo: para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:
Jerarquizacin, que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia; 2. Departamentalizacin, que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades especficas, con base en su similitud.
1. Coordinacin: Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo de los objetivos.
Qu es el Departamento? El departamento es una o varias divisiones de la organizacin. Departamento es un rea bien determinada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas.
Tipos de Organizaciones

Empresas con fines de lucro Estado Cooperativas Instituciones civiles Sindicatos Partidos Polticos Ateneos culturales Clubes FFAA Iglesia Empresas mixtas Empresas del Estado, autnomas y autrquicas
Categorizacin de las Organizaciones
Segn la forma de integracin del capital a.- Privadas b.- Estatales c.- Mixtas Segn sus fines u objetivos
a.b.
Con fines de lucro Sin fines de lucro con fines comunitarios con fines religiosos con fines culturales con fines polticos con fines deportivos con fines gremiales
Segn su forma jurdica a.- Unipersonal b.- Colegiada o Institucionalizada Annima Civil de Responsabilidad Limitada Colectiva Cooperativa de Capital e Industria
Segn el origen de su capital a.- nacional b.- extranjera c.- mixta

Segn su sistema de autoridad a.- Autoritarias propiamente dichas paternalistas burocrticas b.- Participativas propiamente dichas de cogestin de autogestin
Segn su tamao a.- pequeas b.- medianas c.- grandes

Organizaciones Formales e Informales
Los principios y contingencias del proceso organizacional, sus implicaciones estructurales, as como los modelos y estrategias de intervencin planeada, configuran la mayor complejidad para el Administrador en los procesos de una organizacin. Comprender el concepto de una organizacin formal o informal, de gran importancia dentro de la estructura de la empresa para desarrollar sistemas de trabajo productivos, conlleva: identificar los diferentes elementos que integran el puesto relacin con el desempeo en el trabajo su relacin con la efectividad de la organizacin
Organizaciones Formales
Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel. Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada.
Organizaciones Informales
Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal. Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los cargos. La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal.
Estrategia Organizacional
Las 7S de McKinsey
Las 7S de McKinsey es un modelo tradicional de Administracin Estratgica que integra los 7 factores bsicos para cualquier estructura organizacional. Se utiliza para evaluar si la implementacin de cualquier tipo de estrategia en la organizacin estara alineado con dichos factores. En caso negativo, la solucin recomendada es replantearse parte o la totalidad de la estrategia.
Las 7S de McKinsey
El concepto parte del libro de dos antiguos consultores de McKinsey, Tom Peters y Robert Waterman, autores de En Busca de la Excelencia, aunque algunos extienden la paternidad del concepto tambin a Richard Pascale y Anthony Athos, autores de El Arte de la Administracin Japonesa.
Ambos libros se publicaron a principios de los 80.

El modelo es una gua para el cambio organizacional que parte de tres premisas muy importantes:
Las 7S de McKinsey
1. La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y correcto desarrollo de una organizacin. 2. Soft Skills o Emocionales: Shared Values, Skills, Style & Staff. 3. Hard Skills o Racionales: Strategy, Structure & Systems.
Las 7S de McKinsey
Las 7S de McKinsey
No es suficiente la identificacin de esta diversidad de factores.
Lo ms importante es la combinacin que se logra entre ellos para optimizar los resultados.
La forma esquemtica del modelo, ms cerca de una red de relaciones que de una estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los factores que la integran es ms relevante para mejorar la eficacia organizacional
Las 7S de McKinsey
Las 7S de McKinsey est compuesta por 6 esferas interconectadas entre s, cuyo elemento central son los valores compartidos. Cada una de las esferas refleja un elemento bsico (relaciones) en cualquier organizacin. 1.- STYLE (estilo): El estilo se refiere a la cultura de la organizacin. Normalmente es la cpula gerencial quien establece un modelo de comportamiento, y da ejemplo a las capas inferiores de la empresa. Es la identidad (la cara visible) de la empresa.
Las 7S de McKinsey
2.- STAFF (personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier organizacin y uno de sus ms importantes activos. Los recursos humanos deben estar orientados hacia la estrategia. 3.- SYSTEMS (sistemas): Incluye los procesos internos que definen los parmetros de funcionamiento de la empresa, en los cuales los sistemas de informacin son los canales por los que discurre la informacin. Los procesos y la informacin pueden compararse con la sangre que fluye por un cuerpo.
Las 7S de McKinsey
4.- STRATEGY (estrategia): La forma de organizar y enfocar los recursos, para conseguir los objetivos de la organizacin. Podramos compararlo con el con el cerebro de una organizacin.
Las 7S de McKinsey
5.- STRUCTURE (estructura): La manera en que se organizan, se relacionan o interactan las distintas variables como unidades de negocio. Pueden ser departamentales, geogrficas (local, global o multidomstica), de gestin, incluir la frmula jurdica que adquiere la entidad (sociedad annima, de responsabilidad limitada, jointventure, etc.), basada en la frmula de expansin (franquicia, orgnica, fusion, adquisicin), de organizacin jerrquica (centralizada o descentralizada), de recursos humanos (estructura piramidal o plana), etc.
Las 7S de McKinsey
6.- SKILLS (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los miembros de la organizacin know how. Es lo que Michael Porter llama Competencias Centrales. 7.- SHARED VALUES (valores compartidos): Los valores compartidos son el corazn de la empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma direccin.
Las 7S de McKinsey
Existe una clara interaccin entre STYLE y SHARED VALUES.
Normalmente se asocia al primero el concepto de Cultura Empresarial o Valores, y al segundo el concepto de Misin. Ambos conceptos, a menudo estn influidos por la idiosincrasia del fundador, a veces el origen de la empresa, y a veces, simplemente se van forjando con el tiempo.
Ambos atributos reflejan a la vez la tica y esttica de la empresa.
Organizaciones: Entorno
Segunda Revolucin Industrial
1788-1871: perodo de alto impacto revolucionario. Desde lo moral-filosfico (gnesis de los entornos poltico y social), se ponen de manifiesto las principales doctrinas de las Escuelas Filosficas de Francia, Inglaterra y Alemania, que llegan hasta nuestros das, estableciendo preeminencia de la razn y la lgica cientfica por encima de la fe dogmtica, imperante hasta entonces La Escuela Francesa cuenta con tres etapas filosficas bien diferenciadas, lideradas por tres grandes filsofos: Rene Descartes (siglo XVII), tienne Bonnot de Condillac y los Enciclopedistas que le sucedieron (Diderot, Volney, Helvetius, Condorcet, Dupuis, DAlembert y Voltaire, siglo XVIII), y Augusto Comte (siglo XIX).
En la Escuela Inglesa, por su parte, descuellan tres grandes filsofos en iguales ciclos: Sir Francis Bacon (siglo XVII), John Locke (siglo XVIII), y John Stuart Mill (siglo XIX). Por ltimo, la Escuela Filosfica Alemana tiene como sus grandes exponentes a Baruch Spinoza y Gottfried Leibnitz (siglo XVII), Immanuel Kant, Friedrich Schelling y Georg Hegel (siglo XVIII), y a Ludwig Feuerbach, Ludwig Bchner y Ernst Haeckel en el siglo XIX. Curiosamente, existe un paralelismo perfecto entre estas tres escuelas filosficas europeas
En el siglo XVII, el espritu desta del espiritualismo imperante en la poca domina el escenario. En el siglo XVIII, el principio fsico del hombre, afirmado y adquiriendo la supremaca, determina el nacimiento del humanitarismo. Por ltimo, en el siglo XIX, es el naturalismo el que ocupa el podio de las corrientes neofilosficas, con un neto corte cientfico orientado al racionalismo ms puro.
En materia econmica, el CAPITALISMO, que se haba manifestado incipiente durante la segunda mitad del siglo XVIII, comenzaba a mostrarse en plenitud en el siglo XIX, marcando la enorme diferencia entre los pases pobres, productores de materias primas y los pases industrializados, procesadores de materias primas. Sin embargo, no todo fue prosperidad Las crisis que afectaron las economas en los aos 1847, 1857 y 1866, dan origen a la la teora del ciclo econmico, elaborada por el francs Clement Juglar, para explicar segn la cual cada 10 aos aproximadamente se producira la saturacin de los mercados, con bajas de precios y ganancias, condiciones que naturalmente se restableceran.
Segunda Revolucin Industrial En 1873 ocurri una crisis muy grave que no pareca resolverse en forma natural, como lo haba expuesto Juglar. La saturacin de los mercados era total. Para superar esta crisis, la mayora de los pases, salvo Inglaterra, comenzaron a proteger sus industrias, mediante aranceles. Adems se comenz a implementar una poltica competitiva de precios, que se lograra con la reduccin de los costos de produccin, pero sin baja de salarios, sino aplicando la gestin cientfica de la produccin, elaborada por Frederick Taylor.
Segunda Revolucin Industrial La teora de Taylor era la de la cadena de montaje, donde cada obrero se dedicara a una etapa de la produccin, unindose todas ellas mediante una cinta transportadora de materiales. Este sistema fue aplicado con gran xito por Henry Ford, en 1907, para la fabricacin de automviles. Es a partir de los cambios producidos para salir de la aguda crisis de 1873, que comenz a adoptarse el trmino Segunda Revolucin Industrial, para identificar a esta etapa de cambios, coincidentes con la aparicin de nuevas fuentes de energa: la electricidad y el petrleo. Las industrias que mayor desarrollo alcanzaron, fueron la siderurgia, lasCasabella maquinarias y la qumica. Copyright Miguel ngel Medina y MANAGEMENT SOLUTIONS GROUP LatAm
Hitos de la Segunda Revolucin Industrial
1802: florece la Industria Naval con la creacin de los
barcos a vapor en Inglaterra y USA. 1814: creacin de la locomotora (George Stephenson). 1825: surgimiento del ferrocarril. 1830: la Rocket une Manchester con Liverpool. 1838: el Sirius y el Great Western fueron los primeros barcos de vapor en cruzar el ocano. 1855: nace la industria pesada con la invencin del acero. 1880: el Transiberiano, impulsado por el Zar Alejandro III, une el oriente de Europa con Asia.
1775-1800: Alessandro Volta y Luigi Galvani descubren la
electricidad a partir de la invencin del electrforo.

1819: Hans C. Oersted y Andr-Marie Ampre descubren el
electromagnetismo. 1831: Faraday descubri la induccin electromagntica.

1834: nace la heladera (Jacob Perkins).
1837: creacin del telgrafo (Samuel Morse). 1851: tendido del primer cable submarino que une
Inglaterra con Francia. Nace el periodismo (Reuters). Se conoce la mquina de coser (Isaac Singer).
1866: se tendi un cable telegrfico interocenico entre
Inglaterra y los Estados Unidos.
1867: Werner Siemens aplic el dnamo, un aparato que
permita producir electricidad, a la industria.

1876: nace el Telfono (Alexander Graham Bell).
1879: Thomas Alva Edison fabrica la primera lmpara
elctrica (Edison Company, General Electric Company).

1886: invencin del automvil (Carl Benz).
1887: surge el gramfono (Emile Berliner). 1895: primera proyeccin cinematogrfica (Lumire).
1897: el italiano Guglielmo Marconi complet las
investigaciones de Heinrich Hertz sobre la transmisin telegrfica, a travs de las ondas elctricas de la atmsfera, y concret la invencin del telgrafo inalmbrico.
Todos estos adelantos mejoraron paulatinamente la calidad de vida de una poblacin que fue creciendo al ritmo de estos cambios. Aument la natalidad y disminuyeron los ndices de mortalidad. En 1800, la poblacin europea era de unos 190 millones de personas. En 1900, esa cifra se haba duplicado; a pesar de los millones de europeos que haban emigrado hacia las llamadas zonas nuevas, como Australia y la Argentina. Los pases de mayor industrializacin registraron un mayor aumento de la poblacin. Entre 1850 y 1890, Gran Bretaa pas de 21 millones a 33; Alemania de 34 a casi 50; Blgica de 4 a 6. En cambio, en los pases con menor desarrollo industrial, el aumento demogrfico fue menor. Francia pas Copyright Miguel Casabella yy MANAGEMENT SOLUTIONS GROUP de 36 a ngel 38 Medina millones Espaa, de 15,7 aLatAm 17,6.
Segunda Revolucin Industrial Orden Cientfico
El estado se hizo cargo de los gastos de la investigacin
cientfica.
Las instituciones universitarias se convirtieron en
corporaciones cientficas cuyo fin fue la investigacin.

Las ramas del saber se especializaron , mientras que en la
produccin se organiz una divisin del trabajo

Segunda Revolucin Industrial Orden Poltico Se produjo un paulatino ascenso de los Estados Unidos de Amrica y de Japn , convertidos en grandes potencias econmicas.
Segunda Revolucin Industrial Orden Socio-Econmico
La burguesa afirm su papel de clase dirigente. Naci el capitalismo industrial, al tiempo que nacieron
los monopolios y trusts.

Los Estados poderosos obtuvieron de sus colonias la
materia prima que necesitaban para producir sus productos , se inicio la era del colonialismo.
Escuelas de Administracin
ENFASIS
EN LAS TAREAS EN LA ESTRUCTURA
TEORIAS ADMINISTRATIVAS
Administracin Cientfica Teora Clsica Teora Neoclsica Teora de la Burocracia. Teora Estructuralista
PRINCIPALES ENFOQUES
Racionalizacin del Trabajo en el Nivel Operacional -Organizacin Formal. -Principios Generales de la Administracin. -Funciones del Administrador. -Organizacin Formal Burocrtica. -Racionalidad Organizacional. Mltiple Enfoque: -Organizacin Formal e Informal. -Anlisis Intraorganizacional y Anlisis Interorganizacional. -Organizacin Informal. -Motivacin, Liderazgo, Comunicaciones y Dinmica de Grupo. -Estilos de Administracin. -Teora de las Decisiones. -Integracin de los Objetivos Organizacionales e Individuales. -Cambio Organizacional Planeado. -Enfoque de Sistema Abierto.
EN LAS PERSONAS
Teora de las Relaciones Humanas. Teora del Comportamiento Organizacional Teora del Desarrollo Organizacional.
EN EL AMBIENTE
-Anlisis Intraorganizacional y Anlisis Ambiental. -Enfoque de Sistema Abierto. EN LA TECNOLOGIA Teora de la Contingencia -Administracin de la Tecnologa (Imperativo Tecnolgico). Copyright Miguel ngel Medina Casabella y MANAGEMENT SOLUTIONS GROUP LatAm
Teora Estructuralista Teora Neo-Estructuralista
Escuelas de Administracin
Enfoque Enfoque Clsico Teora Administracin Cientfica Teora Clsica Principales Representantes. Taylor, Ford, Emerson. Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick, Emerson.
Enfoque Humanstico
Teora de las relaciones humanas.
Mayo, Follet, Roethlisberger, Lewin, French.

Weber, Merton, Selznick, Gouldner. Etzioni, Thompson, Blau, Scott.
Enfoque estructuralista
Teora de la Burocracia. Teora Estructuralista
Enfoque Neoclsico
Teora Neoclsica
Drucker, Koontz, Terry.
Enfoque del Comportamiento.
Teora del comportamiento. Desarrollo organizacional.
McGregor, Barnard, Argyris, Likert, Lawrence. Laurence, Argyris.
Enfoque Sistemtico.
Teora de los Sistemas La ciberntica Teora Matemtica
Katz, Kahn, Jonson Norbert Wiener Shanon y Weaver
Enfoque Contingencial
Teora Contingencial
Thompson, Lawrence, Lorsch
Escuelas Organizacionales
TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La teora clsica intent desarrollar una nueva filosofa empresarial, una civilizacin industrial en que tecnologa y mtodo de trabajo constituyen la ms importante preocupacin del administrador. A pesar del predominio de la teora clsica y del hecho de que no se cuestionaba por ninguna otra teora administrativa durante las cuatro primeras dcadas de este siglo, sus principios no siempre se aceptaron de manera satisfecha y mucho menos entre trabajadores y sindicatos estadounidenses ya que en ese pas, los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administracin cientfica como un medio sofisticado de explotacin de los empleados a favor de los intereses patronales.
Teora de las Relaciones Humanas
La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela humanstica de la administracin), desarrollada por Elton Mayo (1880-1949) y sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne. Fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin. La teora de las relaciones humanas nace de la necesidad de compensar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente. Las cuatro principales causas del surgimiento de esta teora son:
1. La necesidad de humanizar y democratizar la administracin,
2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas,

3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de Kurt Lewin, 4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne.
En 1927 el Consejo Nacional de Investigacin inici un experimento en una fbrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne con la finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de los obreros en la produccin, este experimento fue coordinado por Elton Mayo y se dividi en cuatro etapas, y tiempo despus, dicho experimento se volvera famoso. Primera fase: Se seleccionaron dos grupos de trabajadores, en condiciones idnticas, solo que una bajo intensidad variable de luz y la otra constante. Se pretenda averiguar el efecto que esta causaba en las trabajadoras, el cual fue el psicolgico ya que producan mas cuando la luz era ms intensa y menos cuando esta disminua, por lo que se cambiaron las lmparas por unas de la misma potencia hacindoles creer que la luz variaba. El resultado fue la primaca del factor psicolgico sobre el fisiolgico. Segunda fase: Se seleccionaron seis jvenes en una sala separada del resto del departamento, todo era idntico, pero tenan un plano inclinado con un contador de piezas individual que indicaba la produccin de cada joven. El grupo tenia un supervisor en comn, pero adems contaba con un observador que permaneca en la sala y ordenaba el trabajo, y se encargaba de mantener el espritu de cooperacin entre las jvenes , les informaba sus objetivos y los resultados. Esta investigacin se dividi en doce periodos para observar las condiciones de rendimiento.
Primer periodo: se registra la produccin de cada obrera, sin que lo supiese, y de esta manera se establece su capacidad. Segundo periodo: Se asla al grupo experimental y se mide su ritmo de produccin, este periodo sirve para verificar el efecto producido por cambio de sitio de trabajo. Tercer periodo: se modifica el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas en grupo y como lo eran de 100, repercuta en su salario. En el grupo experimental, se separ el pago de las jvenes que, como era pequeo, sus esfuerzos individuales repercutan en su salario. Cuarto periodo: aqu se marca el inicio de cambio directo en el trabajo. Se introducen cinco minutos de descanso por la maana y otro por la tarde. Se presenta un nuevo aumento en la produccin. Quinto periodo: los descansos fueron aumentados a diez minutos; de nuevo, aumenta la produccin. Sexto periodo: se aumentan los descansos a tres; no aumenta la produccin pero hubo quejas del rompimiento del ritmo de trabajo. Sptimo periodo: se volvieron a los intervalos de diez minutos, pero ahora en ellos se serva un ligero refrigerio. De nuevo, la produccin aumenta.
Octavo periodo: con las mismas condiciones de trabajo anteriores, se trabaja no hasta las 17:00hrs, sino hasta las 16:30hrs. Hubo un marcado aumento en la produccin. Noveno periodo: el horario de trabajo se reduce a las 16:00hrs. La produccin permanece estable. Dcimo periodo: el grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00 hs como en el sptimo periodo. La produccin aument considerablemente. Undcimo periodo: se establece la semana de cinco das y no seis como el resto de la planta. La produccin diaria de las jvenes continuaba subiendo. Duodcimo periodo: se vuelven a las condiciones del tercer periodo, se quitaron todos los beneficios, con la aprobacin de la jvenes; inesperadamente, se observ que la produccin diaria y semanal alcanzaron un ndice jams visto, pasando de 2,500 a 3,000 unidades por joven.
Los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados, exista un factor que no poda ser explicado y no hubo ninguna relacin entre la produccin, las condiciones fsicas y las variaciones en la sala de pruebas.
El experimento dej algunas conclusiones primarias:
Las jvenes manifestaron que les gustaba trabajar en la sala de pruebas
porque les pareca divertido y la supervisin menos rgida, ya que les permita trabajar mas libremente.
El buen ambiente de trabajo aument la satisfaccin en el trabajo. No haba temor al supervisor; aunque en la sala de pruebas exista mayor
supervisin, las obreras sentan que contribuan a un experimento en beneficio de las dems.
El grupo experimental desarroll una amistad mas all del ambiente laboral, se preocupaban por las otras ayudndose cuando una de ellas descansaba, por lo cual se comprob que constituan un grupo.
El grupo desarroll liderazgo y objetivos comunes. Despus de que salieron dos de las jvenes, una de ellas se volvi lder ayudando a todas las dems a alcanzar los objetivos, aunque se les pidi que trabajaran con normalidad.
Tercera fase: Los investigadores preocupados por las actitudes del grupo experimental y del resto de la planta. Se apartaron del inters de buscar mejores condiciones de trabajo para enfocarse a estudiar el comportamiento de las relaciones humanas en el trabajo. Se consider humillante la supervisin coercitiva y que determinaba en las actitudes de las obreras. De este modo, se inici un programa de entrevistas con los empleados para escucharlos y recibir sugerencias. El programa fue muy bien visto entre obreros y supervisores y ya que los resultados fueron alentadores, la empresa cre la divisin de investigaciones industriales con el fin de realizar las entrevistas a los mas de 40,000 empleados. En 1931 el sistema de entrevistas sufri modificaciones y adopto el sistema de entrevista no dirigida, el cual permita a los obreros hablar libremente.
Cuarta fase: Debido a los resultados de la fase anterior, se cre esta fase, que consisti en seleccionar un grupo experimental de 18 obreros y 2 inspectores con la pretensin de analizar la organizacin informal. El sistema de pagos de modific y fundament en la produccin del grupo y solo poda ser elevado si aumentaba la produccin total. Una vez familiarizado con el grupo, se constat que utilizaban un conjunto de artimaas cuando de alcanzaba lo que ellos consideraban su produccin normal reducan su ritmo de trabajo, adems de que alteraban los informes para el exceso de produccin de un da se acreditara para otro en que hubiese dficit por lo que exigan un pago por exceso de produccin. En este grupo hubo una uniformidad de sentimientos y consideraban delator al miembro que perjudicara a algn compaero y presionaban a los mas rpidos a travs de penalizaciones simblicas. En esta fase se estudi las relaciones entre la organizacin informal de los empleados y la organizacin formal de la fbrica.
Teora de las Relaciones Humanas Conclusiones del experimento de Hawthorne
Este experimento, a pesar de ser suspendido por razones externas, permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas. Conclusiones:
El nivel de produccin depende de la integracin social: Se constata que el nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica
(como afirma la teora clsica).

El comportamiento social de los trabajadores: El poder del grupo provoca cambios en el comportamiento individual y no les permite actuar aisladamente como individuos. Las recompensas y sanciones sociales: Aquellos obreros que producan por arriba o debajo de la norma, perdan el afecto de sus compaeros, as mismo, el comportamiento de estos est condicionado por normas o estndares sociales. Esta es una de las conclusiones que se oponen drsticamente al concepto de homo economicus.
Teora de las Relaciones Humanas Conclusiones del experimento de Hawthorne
Los grupos informales: Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa, que muchas veces est en contraposicin a la organizacin ya que estos definen sus reglas, recompensas o sanciones. Las relaciones humanas: Es la organizacin de grupos sociales que mantienen una constante interaccin social y se entiende a sta como las
acciones y actitudes resultantes del contacto entre personas y grupos.

La importancia del contenido del cargo: Mayo y sus colaboradores observaron que los obreros cambiaban constantemente de puesto para evitar la monotona, contrariando la poltica de la empresa, los cuales eran negativos para esta pero elevaban la moral de todo el grupo.
El nfasis en los aspectos emocionales: Los elementos emocionales inconscientes incluso irracionales- del comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teora de las relaciones humanas. De ah que algunos autores los denominen socilogos de la organizacin.
TEORA DE LA BUROCRACIA
Teora de la Burocracia
La fragilidad y parcialidad de las teoras precedentes originaron criticas hacia la Teora de las RRHH por su romanticismo ingenuo. Max Weber (1864-1920) desarrolla la Teora de la Burocracia, en funcin de los siguientes aspectos:

la necesidad de un enfoque ms amplio y completo, tanto de la estructura como de los participantes de la organizacin. un modelo de organizacin racional, capaz de caracterizar todas las variables involucradas, y el comportamiento de los miembros, aplicable a la fbrica y a todas las formas de organizacin humana. el creciente tamao y la complejidad de las empresas pas a exigir modelos organizacionales mejor definidos. La "industria en gran escala depende de la organizacin, de la administracin y de las personas con diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de produccin y en diferentes niveles jerrquicos: deben ejecutar tareas especficas, y ser dirigidos y controlados", ya que la teora clsica y la teora de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes. el resurgimiento de la sociologa de la burocracia. Segn esta teora, se puede pagar a un hombre para que acte y se comporte de cierta manera predeterminada, la cual debe explicrsele exacta y minuciosamente, impidindosele, que sus emociones interfieran con su desempeo.
A diferencia de la corriente hegeliana, como la comprende Marx, Weber entiende que la historia de la humanidad no es precisamente racional y previsible por lo que no ha de investigrsela como un todo. Y en funcin a su razonamiento kantiano, Weber entiende que el cientfico ha de realizar su investigacin libre de juicios de valor. Sostiene que el objeto de estudio de la sociologa es la accin social, y a sta la define como una conducta humana con sentido y dirigida a la accin de otro.- Esta definicin destaca las particularidades de la accin humana, tiene sentido racional o afectivo, y a su vez est condicionada a actuar sobre otra/s persona/as, lo cual le imprime el sentido social.
Las personas pueden an estando en conjunto realizar acciones individuales.
Si bien Weber establece cuatro tipos de acciones sociales bsicas, no necesariamente est estableciendo una segmentacin rgida de las mismas, sino que en cada una de ellas prepondera una de estas condiciones.
La accin racional de acuerdo a fines. La accin racional de acuerdo a valores. La accin afectiva.
La accin tradicional.
Para acceder a una mejor comprensin del planteo weberiano debemos tener en cuenta determinadas premisas planteadas por l. En el pensamiento y la accin de los hombres pesan valores adquiridos.
Los hombres persiguen fines.

Llegan a los fines a travs de diversos medios. Las consecuencias de una accin social est en relacin directa con los medios utilizados y los fines perseguidos.
La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, en la adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia en la bsqueda de esos objetivos. Los orgenes de la burocracia se remontan a la Antigedad. La burocracia, como base del sistema moderno de produccin tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos despus del Renacimiento.
Weber seala que el sistema moderno de produccin, racional y capitalista, se origin a partir de un nuevo conjunto de normas morales, a las cuales denomin "tica protestante":
el trabajo duro como ddiva de Dios,
el ahorro
el ascetismo que proporcionan la reinversin de las rentas excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos en smbolos materiales.
Verific que el capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron a partir de esos Copyright Miguel ngel Medina Casabella y MANAGEMENT SOLUTIONS GROUP LatAm cambios religiosos.
Weber distingue 3 tipos de sociedad:
La sociedad tradicional: predominan caractersticas patriarcales y hereditarias (familia)
La sociedad carismtica: predominan caractersticas msticas, arbitrarias y personalistas (partidos polticos)

La sociedad legal, racional o burocrtica: predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines (grandes empresas) Weber distingue tres tipos de autoridad legitima:
Autoridad tradicional: cuando los subordinados consideran que las ordenes de los superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia.
Autoridad carismtica: cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. El poder carismtico es sin base racional, es inestable y adquiere caractersticas revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibido en herencia. Autoridad legal, racional o burocrtica: cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos y de los cuales se deriva el poder de mando.
Teora de la Burocracia El concepto burocrtico es para Weber la organizacin eficiente por excelencia
Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita:
Carcter legal de las normas y reglamentos. Carcter formal de las comunicaciones. Carcter racional y divisin del trabajo. Impersonalidad en las relaciones. Jerarqua de autoridad. Rutinas y procedimientos estandarizados.
Competencia tcnica y meritocrtica.

Especializacin de la administracin. Profesionalizacin de los participantes. Completa previsin del funcionamiento.
Weber vio innumerables razones para explicar el avance de la burocracia, con las siguientes ventajas:
Racionalidad en relacin con el logro de objetivos de la organizacin. Precisin en la definicin del cargo y en la operacin. Rapidez en las decisiones. Interpretacin unvoca.
Uniformidad de rutinas y procedimientos.

Continuidad de la organizacin. Reduccin de la friccin entre las personas. Coherencia. Subordinacin de los ms nuevos con respecto a los ms antiguos. Confiabilidad. Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organizacin.
TEORA NEOCLSICA
Teora Neoclsica
El enfoque neoclsico consiste en identificar las funciones de los administradores y deducir de ellas los principios fundamentales de la complicada prctica de la administracin.
Teora Neoclsica
La expresin terica neoclsica es un poco exagerada. Aunque los autores aqu considerados (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril ODonnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph C. Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen) no presentan puntos de vista desiguales, tampoco se preocupan por alinearse en una orientacin general. Los autores neoclsicos no forman propiamente una escuela definida, sino un movimiento relativamente heterogneo, a pesar de que algunos autores la denominan escuela operacional, escuela del proceso administrativo o, incluso, enfoque universalista de la administracin. El enfoque neoclsico se basa en los siguientes aspectos:
La administracin es un proceso operacional compuesto de funciones:
planeacin, organizacin, direccin y control.

Dado que la administracin abarca una variedad de situaciones empresariales, requiere fundamentarse en principios de valor explicativo y predictivo.
Teora Neoclsica
Estos principios pueden convertirse en puntos focales para la investigacin til, tanto para verificar su validez como para mejorar su aplicabilidad. Estos principios pueden proporcionar elementos, en cuanto no sean invalidados y en la medida en que sean exactos, para formular una teora til a la administracin. La administracin es un arte que, como la medicina o la ingeniera, debe apoyarse en principios universales. Los principios de administracin, al igual que los correspondientes a las ciencias lgicas y fsicas, son verdaderos, aunque un practicante los ignore en una situacin dada, ocasionando prdidas por tal ignorancia. A pesar de que la cultura global y el universo fsico y biolgico afecten de
diversas formas el medio ambiente del administrador, del mismo modo que todo campo de la ciencia o del arte, la teora de la administracin no necesita abarcar todo el conocimiento para servir como fundamentacin cientfica de los principios de administracin.
Teora Neoclsica
Las principales caractersticas de la teora neoclsica son las siguientes:
1.
2. 3. 4. 5.
nfasis en la prctica de la administracin.

Reafirmacin relativa de los postulados clsicos. nfasis en los principios generales de administracin. nfasis en los objetivos y en los resultados. Eclecticismo. Los neoclsicos ven a la administracin como "una tcnica social,
1. porque le otorga herramientas al administrador para realizar su
trabajo,
2. porque consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un
grupo de individuos para lograr un objetivo comn.

Teora Neoclsica
Aspectos administrativos comunes a las organizaciones
Peter Drucker sostiene que las organizaciones son diferentes y que van a existir en funcin de tres aspectos principales:
1. Objetivos. 2. Administracin.
3. Desempeo individual.
Tambin comenta que en la organizacin se tienen que ver las siguientes caractersticas:
1. Eficacia: Alcanzar objetivos resultados. 2. Eficiencia: Alcanzar objetivos resultados con el mejor uso de
los recursos.
Teora Neoclsica (Peter Drucker)
EFICIENCIA nfasis en los medios. Hacer correctamente las cosas. Resolver problemas. Salvaguardar los recursos. Cumplir tareas y obligaciones. Entrenar a los subordinados. EFICACIA nfasis en los resultados. Hacer las cosas correctas. Alcanzar objetivos. Optimizar el empleo de recursos. Obtener resultados. Proporcionar eficacia a los subordinados.
Mantener las mquinas.

Asistir a la Iglesia. Rezar. Jugar ftbol con arte.
Mquinas disponibles.
Prctica de los valores religiosos. Ganar el cielo. Ganar el partido.
TEORA DE LA MOTIVACIN
Teora de la Jerarqua de las Necesidades (Abraham Maslow)
Maslow sostiene que todo estudio de la motivacin debe partir de las necesidades del ser humano, basado en las siguientes conclusiones: la conducta del hombre equivale en cada momento a un intento de satisfacer una necesidad concreta las necesidades humanas se superponen en cierto grado de prioridad La satisfaccin de un conjunto determinado de necesidades conlleva a la aparicin de otras El individuo, en un momento concreto, puede sentirse inclinado a satisfacer la necesidad de orden ms elevado. Copyright Miguel ngel Medina Casabella y MANAGEMENT SOLUTIONS GROUP LatAm
Teora de la Jerarqua de las Necesidades
Necesidades Fisiolgicas: son satisfechas mediante
comida, bebidas, sueo, refugio, aire fresco, una temperatura apropiada, etc... Si todas las necesidades humanas dejan de ser satisfechas entonces las necesidades fisiolgicas se convierten en la prioridad ms alta. Si se le ofrecen a un humano soluciones para dos necesidades como la necesidad de amor y el hambre, es ms probable que el humano escoja primero la segunda necesidad, (la de hambre). Como resultado todos los otros deseos y capacidades pasan a un plano secundario.
Necesidades de Seguridad: la seguridad se convierte en
el objetivo de principal prioridad sobre otros. Una sociedad tiende a proporcionar esta seguridad a sus miembros. A veces, la necesidad de seguridad sobrepasa a la necesidad de satisfaccin fcil de las necesidades fisiolgicas, como pas por ejemplo en los residentes de Kosovo, que eligieron dejar un rea insegura para buscar un rea segura, contando con el riesgo de tener mayores dificultades para obtener comida. En caso de peligro agudo la seguridad pasa delante de las necesidades fisiolgicas.
Necesidades de amor, necesidades sociales: tambin conocidas
como Necesidades de Afecto, no equivalente al sexo, sino al amor. Aunque el amor puede expresarse a menudo sexualmente, la sexualidad puede en momentos ser considerada slo en su base fisiolgica.
Necesidades de estima, necesidad de ego: se refiere a la valoracin
de uno mismo otorgada por otras personas.

Necesidades del ser, necesidades de autoestima: es la necesidad
instintiva de un ser humano de hacer lo mximo que pueden dar de s sus habilidades nicas. Maslow lo describe de esta forma: "Un msico deba hacer msica, un pintor, pintar, un poeta, escribir, si quiere estar en paz consigo mismo. Un hombre, (o mujer) debe ser lo que puede llegar a ser).Es decir, mientras las anteriores necesidades pueden ser completamente satisfechas, sta necesidad es una fuerza impelente continua.
Los tres niveles inferiores de la Pirmide de Maslow son motivadores slo por defecto (valores de dficit), o sea, una vez satisfechos, dejan de actuar. Obedecen a la idea de tener del ser humano. Los dos niveles superiores, en cambio, son motivadores por adicin (valores intrnsecos), es decir, cuanto ms se satisfacen, ms se desean. Obedecen a la idea de ser, de la esencia humana. Maslow considera, adems, otras dos necesidades: Esttica: necesidad de orden, belleza, simetra y sistema en la vida Cognoscitiva: necesidad de conocer y comprender.
Teora de Motivacin-Higiene o Two Factor Theory (Frederick Herzberg)
Herzberg formul la teora de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en el trabajo:
1. Factores higinicos o factores extrnsecos: es el ambiente que rodea a las personas y como desempear su trabajo. Estos estn fuera del control de las personas.
2. Factores motivacionales o factores intrnsecos: estos factores estn bajo el control del individuo (persona) ya que se relaciona con lo que l hace y desempea. Los factores materiales involucran sentimientos relacionados con el crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealizacin que desempea en su trabajo. Las tareas y cargos son diseados para atender a los principios de eficiencia y de economa, suspendiendo oportunidades de creatividad de las personas. Esto hace perder el significado psicolgico del individuo, el desinters provoca ladesmotivacin ya que la empresa slo ofrece un lugar decente para trabajar.
Teora de Motivacin-Higiene o Two Factor Theory
Principales Factores Higinicos: salario, los beneficios sociales, tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, las polticas fsicas de la empresa, reglamentos internos, etc., Herzberg, destaca que slo los factores higinicos fueron tomados en cuenta en la motivacin de las personas, el trabajo es una situacin desagradable y para lograr que las personas trabajen mas, se puede premiar e incentivar salarialmente, esto implica, se incentiva a la persona a cambio de trabajo. Segn la investigacin de Herzberg cuando los factores higinicos son ptimos evitan la insatisfaccin de los empleados, y cuando los factores higinicos son psimos provocan insatisfaccin. Su efecto es como un medicamento para el dolor de cabeza, combaten el dolor pero no mejora la salud. Por estar relacionados con la insatisfaccin, Herzberg los llama factores de insatisfaccin.
Principales Factores Motivacionales: crecimiento personal, promocin, responsabilidad, naturaleza del puesto, reconocimiento, xito.
Segn Herzberg, los factores motivacionales actan sobre el comportamiento de las personas, hacindolo mucho ms profundo y estable cuando son ptimos.
Por el hecho de estar ligados a la satisfaccin del individuo, Herzberg los llama factores de satisfaccin. Tambin destaca que los factores responsables de la satisfaccin profesional de las personas estn desligados y son distintos de los factores de la insatisfaccin. Para Herzberg el opuesto de la satisfaccin profesional no sera la insatisfaccin, sino ninguna satisfaccin.
En otros trminos, la Teora de los Dos Factores de Herzberg afirma que:
1. La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempea: son FACTORES MOTIVACIONALES O DE SATISFACCIN. 2. La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto, es decir, del ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la
supervisin, de los compaeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los FACTORES HIGINICOS O DE INSATISFACCIN.
Por otra parte, para proporcionar motivacin en el trabajo, Herzberg propone el enriquecimiento de tareas, tambin llamado enriquecimiento del cargo, el cual consiste en la sustitucin de las tareas ms simples y elementales del cargo por tareas ms complejas, que ofrezcan condiciones de desafo y satisfaccin personal, para as con el empleado contine con su crecimiento personal.
Teora X y TeoraY (Douglas McGregor)
Segn McGregor, las suposiciones "tradicionales" acerca de la naturaleza humana se incluyen en la teora X en la forma siguiente:
La teora X, como l la describe:

1. enfatiza el control administrativo y la direccin de las actividades de
la organizacin.
2. pone en la administracin la responsabilidad principal para organizar
y dirigir los recursos humanos, materiales y financieros de la organizacin en direccin a sus objetivos.
3. supone que la gente es pasiva y se resiste a las necesidades de la
organizacin y debe, por tanto, ser persuadida, recompensada o castigada, segn el caso.
4. la gente, de acuerdo con este punto de vista, carece de iniciativa, es
egocntrica y se opone al cambio.

Los seres humanos promedio sienten un desagrado inherente (natural) hacia el trabajo y, si pueden, lo evitarn. Debido a su aversin natural por el trabajo, a la mayor parte de las personas hay que obligarlas, controlarlas, dirigirlas y amenazarlas con el castigo para lograr que pongan suficiente esfuerza en la obtencin de los objetivos organizacionales. Los seres humanos normales (promedio) prefieren ser dirigidos, desean evitar responsabilidades, tienen relativamente pocas ambiciones y desean la seguridad ante todo.
La teora Y de McGregor, tiene un enfoque ms suave de la administracin. Esta an es la responsable de la direccin de las actividades de la organizacin pero:
1. Considera que la gente no es necesariamente pasiva y opuesta al
cambio, excepto cuando est condicionada en esa forma por experiencias previas en otras organizaciones.
2. Las personas poseen una capacidad para crecer que se puede
cultivar y utilizar para su propio bien as tambin como para el beneficio de la organizacin.
3. Es responsabilidad de la organizacin establecer las condiciones con
las cuales los trabajadores pueden alcanzar sus propias metas y dirigir sus propios esfuerzos para realizar sus objetivos mientras buscan la realizacin de los de los de la organizacin.
El desgaste del esfuerzo mental y fsico en el trabajo es algo tan natural como el juego o el reposo. El ser humano normal no siente una aversin natural por el trabajo. Segn las condiciones controlables, el trabajo puede ser fuente de satisfaccin (y se efectuar de manera voluntaria) o de castigo (y se evitar en lo posible).
El control externo y la amenaza del castigo no son los nicos medios de lograr que se trabaje por la obtencin de los objetivos organizacionales. Las personas practicarn la autodireccin y el control de s mismas en vista de los objetivos que acepten.
La adhesin a los objetivos depende de los premios que se concedan por su logro. El ms importante de tales premios la satisfaccin del ego y de las necesidades de autorrealizacin, por ejemplo, pueden ser producto directo del esfuerzo tendiente a la consecucin de los objetivos de la organizacin.
El ser humano promedio aprende, en las condiciones apropiadas, no slo a aceptar la responsabilidad sino a buscarla. La evitacin de la responsabilidad, la falta de ambicin y la importancia concedida a la seguridad son casi siempre consecuencia de la experiencia, no caractersticas inherentes del hombre. La capacidad de cultivar la imaginacin en alto grado, lo mismo que el ingenio y la creatividad en la solucin de los problemas organizacionales se hallan distribuida ampliamente en la poblacin, no en una forma limitada. En las condiciones de vida industrial moderna, las capacidades intelectuales del ser humano normal no se aprovechan ms que de modo parcial.
TEORA DE LA CONTINGENCIA
Teora de la Contingencia
La Teora Contingencial o Situacional nace a finales de 1950. Surge de investigaciones empricas aisladas, orientadas a comparar los modelos de estructuras organizacionales mas eficaces, creando una nueva concepcin empresaria, basada en la adecuacin a los cambios del contexto a partir de la identificacin de las variables que producen mayor impacto.
Rompe con los esquemas tradicionales de la Administracin a partir del concepto de que la estructura y el funcionamiento empresarios dependen de la adaptacin e interrelacin con el entorno. Esto es, la relacin funcional entre el texto y el contexto empresario impacta en el alcance de los objetivos propuestos.
Teora de la Contingencia
La Teora de la Contingencia o Situacional, a diferencia del resto de las teoras organizacionales, centra su foco de atencin en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organizacin antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional.
TEORA DE LA TOMA DE DECISIONES

Teora de la Toma de Decisiones
Herbert Simon naci en 1916 en la ciudad de Milwaukee, USA, y fue un intelectual en campos tan diversos como la economa, la poltica, la administracin pblica, la administracin de empresas, la psicologa, la matemtica aplicada, la estadstica y hasta la inteligencia artificial. Gan el Nobel de Economa en 1978 por sus estudios pioneros (1960) acerca de los Procesos de Decisin en las organizaciones econmicas, desconfiando de la capacidad de la economa a la hora de predecir. Simon propone concentrarnos principalmente en los procesos de aprendizaje, de resolucin de problemas y de formulacin de reglas (racionalidad procedural, la psicolgica o real) por sobre la obsesin por conseguir resultados (racionalidad substantiva) que, dado su carcter incierto, suele conducir a frustraciones.
En su tesis doctoral defendida en la Universidad de Chicago (1947) bajo el ttulo de "El comportamiento administrativo. Estudio de los procesos decisorios en la organizacin administrativa" (Aguilar, Madrid, 1962), Simn aplic estos conceptos a la toma de decisiones empresariales. Por otro lado, realiz grandes aportes a la teora de la organizacin empresarial. Su obra "Teora de la organizacin" (1961), escrita junto a James Marsh, se ha convertido en un clsico de la administracin. En ella, Simon postulaba a la empresa como un sistema adaptativo compuesto por elementos personales, sociales y fsicos unidos por una voluntad de cooperacin para alcanzar fines comunes. Sostuvo que, en la obtencin de resultados corporativos, resulta ms relevante la influencia de las acciones acotadas de cada uno de sus componentes que los posibles afanes maximizadores de los accionistas.
Etapas del Proceso Decisorio
1. percepcin de la situacin que rodea algn problema. 2. anlisis y definicin del problema. 3. definicin de los objetivos. 4. bsqueda de alternativas de solucin. 5. seleccin de la alternativa ms adecuada para el alcance
de los objetivos. 6. evaluacin y comparacin de esas alternativas. 7. implementacin de la alternativa elegida.

TEORA GENERAL DE LOS SISTEMAS

Teora General de los Sistemas
La teora general de sistemas surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968.
Los supuestos bsicos de la teora general de sistemas son:

1. 2. 3.
Existe una ntida tendencia hacia la integracin en las diversas ciencias naturales y sociales. Esta integracin parece orientarse hacia una teora de los sistemas. Dicha teora de los sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos no fsicos del conocimiento cientfico, en especial las ciencias sociales. Esa teora de sistema, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproxima al objetivo de la unidad de la ciencia. Esto puede llevarnos a una integracin en la administracin
4.
5.
von Bertalanffy criticaba la visin del mundo fraccionada en reas (fsica, qumica, biologa, psicologa, sociologa, etc).
Sostena que son divisiones arbitrarias que presentan fronteras slidamente definidas, as como espacios vacos (reas blancas) entre ellas. La naturaleza no esta dividida en ninguna de esas partes. La teora general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en trmino de sus elementos separados. La comprensin de los sistemas slo ocurre si se estudian globalmente, involucrando las interdependencias de sus partes (Ej.: el agua es diferente del hidrgeno y del oxigeno que la constituyen; el bosque es diferente de cada uno de sus rboles).
La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:
1.
Los sistemas existen dentro de sistemas. Las molculas existen dentro de clulas, las clulas dentro de tejidos, los tejidos dentro de rganos, los rganos dentro de un organismo y as sucesivamente. Los sistemas son abiertos. Esta premisa es consecuencia de la anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o el mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por ser un proceso de intercambio infinito con su ambiente, constituido por los dems sistemas.
2.
3.
Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Para los sistemas biolgicos y mecnicos, esta afirmacin es intuitiva. Los tejidos musculares, por ejemplo, se contraen porque estn constituidos por una estructura celular que permite contracciones para funcionar. Copyright Miguel ngel Medina Casabella y MANAGEMENT SOLUTIONS GROUP LatAm

Teoria de Las Organizaciones

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Teora de las Organizaciones

Dr. Miguel ngel Medina Casabella, ME, MBA, HSMS

Facultad de Ciencia Empresariales Universidad Abierta Interamericana 1er Cuatrimestre 2012

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Gerentes Nivel Medio

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50 40 30 20 10 0 AD GNM SyJ SyJ GNM

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Segn el origen de su capital a.- nacional b.- extranjera c.- mixta

Segn su tamao a.- pequeas b.- medianas c.- grandes

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Ambos libros se publicaron a principios de los 80.

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electricidad a partir de la invencin del electrforo.

electromagnetismo. 1831: Faraday descubri la induccin electromagntica.

Inglaterra y los Estados Unidos.

permita producir electricidad, a la industria.

elctrica (Edison Company, General Electric Company).

1897: el italiano Guglielmo Marconi complet las

corporaciones cientficas cuyo fin fue la investigacin.

produccin se organiz una divisin del trabajo

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los monopolios y trusts.

Teora Estructuralista Teora Neo-Estructuralista

Teora de las relaciones humanas.

Mayo, Follet, Roethlisberger, Lewin, French.

Teora de la Burocracia. Teora Estructuralista

Drucker, Koontz, Terry.

Enfoque del Comportamiento.

Teora del comportamiento. Desarrollo organizacional.

McGregor, Barnard, Argyris, Likert, Lawrence. Laurence, Argyris.

Teora de los Sistemas La ciberntica Teora Matemtica

Katz, Kahn, Jonson Norbert Wiener Shanon y Weaver

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Thompson, Lawrence, Lorsch

TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

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2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas,

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(como afirma la teora clsica).

acciones y actitudes resultantes del contacto entre personas y grupos.

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Las personas pueden an estando en conjunto realizar acciones individuales.

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Los hombres persiguen fines.

La sociedad tradicional: predominan caractersticas patriarcales y hereditarias (familia)

La sociedad carismtica: predominan caractersticas msticas, arbitrarias y personalistas (partidos polticos)