EL MODELO DEL NEGOCIO: NAVEGANDO HACIA EL XITO

La Visin es el puerto al que queremos llegar, la Misin es lo que debemos hacer para navegar hasta all y los Valores son los instrumentos que nos permiten mantener la rectitud del rumbo

Desarrollar un Modelo de Negocio, como ya se dijo, no es ms que detallar el modelo conceptual de la empresa, necesario para capitalizar las oportunidades que brinda el entorno. Est basado en la Misin, Visin y Valores Nucleares de la organizacin, que son los aspectos claves de inicio para la creacin de dicho modelo, segn lo visto en el captulo anterior. Veamos ahora cuales son los aspectos tcnicos de este proceso. LA VISIN La Visin, como se vi, indica el deseo de ser de una organizacin hacia el futuro. Puede ser descrita como lo que lleva a la misin futura a realizar por la organizacin para satisfacer las necesidades y expectativas futuras de los clientes. La Visin es una visualizacin de cmo ser el futuro de una organizacin. Define cmo la organizacin, a travs del esfuerzo y del compromiso genuino de su gente encaminar todas sus acciones a hacer lo que tiene que hacer en la creacin del paquete de valor, logrando as su trascendencia. En pocas palabras la Visin sugiere una Misin futura a ser realizada en ese sitio donde se quiere estar. Una Visin debe: Proveer el camino a seguir para llegar al lugar deseado. Generar entusiasmo acerca de esa direccin que lleva al futuro. Generar confianza en el liderazgo. Ofrecer criterios claros para el xito. Criterios para crear una Visin: Una Visin, segn nuestro criterio, debe cumplir con la siguiente estructura: 1. Definir QUE se va a estar haciendo. Es decir cul ser la razn de ser del negocio futuro. Para definirlo es importante utilizar un slo verbo, que sea el de mayor valor agregado, es decir, aquel que describa de manera ms amplia lo que se quiere realizar en el futuro, englobando las conductas, actos y/o acciones a realizar. Usar un solo verbo es importante, debido a que permite ver toda la organizacin en forma global. Si se describiera un proceso como Firmar Documento, la nica accin a ejecutar es la de tomar un bolgrafo y estampar la firma, mientras que cuando se dice Conformar Documento, se estn englobando dos conductas: la primera es la de revisar (leer y analizar) el contenido del documento y la segunda la de firmarlo. Por ello se dice que el verbo conformar es de mayor valor agregado que el verbo firmar. Ejemplo: Proporcionar Servicios Financieros. Proporcionar es un verbo con un alto nivel de valor agregado, ya que significa poner en proporcin y para ello es necesario conocer lo que se requiere, para saber que dar. 2. Determinar PARA QUIEN vamos a estar trabajando, es decir, quienes van a ser nuestros futuros clientes. Ejemplo: En el mbito Nacional e Internacional. Esto indica que en el futuro vamos a estar atendiendo clientes tanto en el pas como en el extranjero.

3. Especificar PARA QUE se quiere hacer. Este elemento debe indicar el fin ltimo que se debe lograr con lo que se hace. Ejemplo: Que garanticen el crecimiento continuo de nuestra cartera de clientes. Este PARA QUE indica el resultado ms resaltante que se desea lograr con la Visin. 4. Establecer COMO se va a realizar, es decir, qu mecanismos y recursos (materiales, equipos, herramientas, tecnologas, metodologas, etc.), se van a utilizar para lograrlo. Ejemplo: Contando con un Equipo de Trabajo efectivo y con la ms avanzada Tecnologa. 5. Determinar DONDE se va a estar ubicado en el futuro, esto es el enfoque o la posicin organizacional/posicin en el mercado. Este elemento ofrece claridad acerca de la direccin futura que debe seguir la organizacin. Ejemplo: Lderes en colocaciones del mercado Nacional y altamente competitivos a nivel Internacional. 6. En lo que respecta al CUANDO, una Visin debe ser definida a largo plazo y proyectar a la organizacin por lo menos 10 aos en el futuro, pero con un sentido infinito, ya que de lo contrario se convertira en un objetivo. Cuando se dice, por ejemplo, que se desea ser altamente competitivos a nivel Internacional, esto implica un sentido infinito, ya que la competitividad es un concepto que no termina nunca, aunque deberamos ya estar incursionando en el mbito internacional en un lapso no mayor de 10 aos. 7. Determinar los ATRIBUTOS DE PROCESO a desarrollar y obtener, que permitan garantizar los atributos de calidad del paquete de valor al cliente, es decir, las caractersticas cuantitativas y cualitativas que este requiere. Ejemplo: Calidad, Innovacin y Efectividad. 8. Incluir los VALORES HUMANOS claves, a resaltar en la Visin, que son los que indicarn la rectitud del camino a seguir por la organizacin. Estos valores involucran la fuerza interna de dicha organizacin en trminos de la gente. Ejemplo: Honestidad, Respeto al ser humano, Colaboracin y Seguridad para nuestros clientes. 9. La Visin debe ser hilada en un solo prrafo. Debe incluir un verdadero reto y alentar as a la gente a realizarla e incluso a correr riesgos de ser necesario, para conseguir lo soado. Debe generar el compromiso de la gente, al sentirse identificada y parte de ella. Debe ser trascendente, permitiendo a los miembros de la organizacin sentirse parte de un gran proceso y acompaarlos al estar conectados en una tarea importante y finalmente debe comenzar con la frase: DESEAMOS SER. Ejemplo de una Visin, basado en los elementos desarrollados en los puntos anteriores: Deseamos ser una organizacin bancaria lder en colocaciones del mercado Nacional y altamente competitiva en el mbito Internacional, que proporcione servicios financieros innovadores y de alta calidad, contando con un equipo de trabajo efectivo, en un ambiente de honestidad, respeto al ser humano, colaboracin y la ms avanzada tecnologa que pueda garantizar seguridad para nuestros clientes y el crecimiento continuo de nuestra cartera. Si bien esta no es la nica manera de definir una Visin, es importante tener alguna gua metodolgica para desarrollarla, de manera de no omitir ningn detalle importante de la misma. Esta que hemos sugerido aqu ha sido utilizada exitosamente en numerosas organizaciones.

La visin de la tecnologa dentro del mbito empresarial debe ser mucho ms rebelde y menos convencional
Por: Ignacio Kaiser Ruiz del Olmo. Director Asociado de Planytec, para la revista Ser empresario

Es obvio que soy un defensor de la tecnologa. Si no fuera as, el encabezamiento de este artculo hubiera tenido connotaciones negativas. Pero, no obstante, pretendo en pocas lneas exponer alguna de las razones que me hacen creer en ella y que e empujan da a da, en mi actividad profesional a impulsar iniciativas de tecnificacin o de renovacin tecnolgica. Uno de los principios bsicos de mi punto de vista, el ms importante, es la relacin existente entre la tecnologa que la empresa utiliza en su desarrollo y el valor de sta para sus accionistas, empleados y proveedores, clientes y, tambin, posibles compradores. En la empresa, ya sea pequea o grande, crear valor significa exclusivamente maximizar los resultados de la misma, lo cual, segn todas las teoras econmicas, solo se puede conseguir aumentando los costes. Histricamente, la tecnologa, y aqu me refiero principalmente a la informtica, ha sido considerada un centro de coste, esto es, una unidad que consume parte de los recursos econmicos que otras unidades de la misma empresa generan. Volviendo al concepto de valor empresarial, esta idea de la tecnologa informtica, por otra parte equivocado, contravena el principio mencionado de reducir costes para generar valor, por lo que ha venido siendo injustamente castigada y marginada en las inversiones empresariales. Y este ha sido, segn mi opinin, el gran problema para el desarrollo de muchas compaas con buenas ideas y buenos productos y servicios. La visin de la tecnologa debe tener una dimensin diferente a esta tradicional, convencional y pesimista. La tecnologa debe ser percibida de forma ms positiva, como generadora de valor indiscutible porque es capaz de reducir costes y aumentar ingresos. Si, ambas cosas. Como por ejemplo: reducir los costes facilitando la actividad de una buena parte de los empleados en sus labores administrativas y, por tanto, mejorando su productividad; impulsando la comunicacin con clientes y proveedores a travs de Internet y, por tanto, mejorando los procesos comerciales (vendiendo ms) de abastecimiento y logsticos; realizando labores que antes nicamente podan llevarse a cabo manuablemente y, por tanto mejorando las operaciones productivas, etctera.

En todos estos ejemplos podramos realizar un anlisis coste-beneficio para llegar a cuantificar de forma objetiva el valor aportado por las diferentes iniciativas tecnolgicas que podran llegar a materializarse, lo que sera una medida del valor directo (y valor econmico) que la tecnologa aporta a la empresa. Por ltimo, quiero resaltar que en compaas con una cierta dimensin en trminos de facturacin o empleados se descubre fcilmente la opinin de sus directivos respecto al papel de la tecnologa observando sin ms el organigrama de la misma y la posicin relativa del departamento de Sistemas de la Informacin. En este siglo XXI recin comenzado, la visin que debemos tener de la tecnologa dentro del mbito empresarial debe ser mucho ms rebelde y menos convencional, los criterios de decisin reevaluados y actualizados a los tiempos que corren, las personas que lideran las respectivas unidades deben ser capaces de equilibrar conocimientos tcnicos con los de gestin, cada da ms importantes, y los directivos en general, grandes impulsores de una renovacin decidida respecto al valor de la tecnologa y, lgicamente, exigentes en cuanto a su cumplimiento. En definitiva, al igual que en otras reas funcionales y operativas, la tecnologa debe tener un espacio de relevancia en la empresa porque es responsable solidaria del xito empresarial.